潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失的原因及對策

目錄1引言.........................................................................................................11.1研究背景.........................................................................................................11.2研究意義.........................................................................................................22潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失狀況.........................................................22.1潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行概況.................................................................................22.2潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀.................................................................22.3潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失現(xiàn)狀分析.........................................................42.3.1流失員工的性別結(jié)構(gòu)..........................................................................42.3.2流失員工的年齡結(jié)構(gòu)..........................................................................52.3.3流失員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)..........................................................................62.3.4流失員工的去向分析..........................................................................63潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失原因分析.................................................73.1薪酬福利體系不完善.....................................................................................73.2績效考核不合理.............................................................................................83.3缺乏公平暢通的晉升渠道.............................................................................93.4缺乏“以人為本”的企業(yè)文化.....................................................................94潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失問題對策措施.......................................104.1優(yōu)化薪酬福利體系.......................................................................................104.2優(yōu)化績效考評體系.......................................................................................114.3建立公平暢通的晉升渠道...........................................................................124.4建立創(chuàng)新和人性化的企業(yè)文化...................................................................135.結(jié)論......................................................................................................13

潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失的原因及對策摘要：通過文獻(xiàn)研究法對潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行的員工流失問題及原因進(jìn)行分析，該銀行員工流失的主要原因是內(nèi)部績效考核嚴(yán)苛及激勵失當(dāng)?shù)?，可以通過優(yōu)化薪酬分配體系和績效考核體系等方法來解決該銀行的員工流失問題，從而為潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行的正常有序發(fā)展提供人才保障。旨在為潮陽農(nóng)商行和其他同類型銀行提供一定的參考和借鑒。關(guān)鍵詞：潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行；人員流失；人力資源管理

1引言1.1研究背景20世紀(jì)90年代以來，我國銀行業(yè)長期處于壟斷狀態(tài)，銀行業(yè)形勢利好，不僅工資高待遇優(yōu)越，而且還是一份不亞于公務(wù)員的體面工作，是人人心目中的“金飯碗”。銀行之間的競爭壓力不大，人員偏向穩(wěn)定。而自從我國金融市場的進(jìn)一步打開，面臨著利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融和一批批外資銀行的入駐等一系列外部形勢，使我國傳統(tǒng)的銀行業(yè)遭受到嚴(yán)重的沖擊，銀行之間的競爭壓力空前變大，業(yè)績增速大不如從前，效益低下，從而導(dǎo)致人員流失率攀升。商業(yè)銀行經(jīng)受著人才流失所帶來的陣痛，逐年上升的的人才流失率以及隨之而來的成本增加、資源重置、客戶流失等問題，嚴(yán)重影響我國銀行業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。[1]作為中國農(nóng)村金融的主戰(zhàn)隊，我國農(nóng)信系統(tǒng)（信用社、農(nóng)商行、農(nóng)合行）長期以來深深扎根在農(nóng)村，服務(wù)“三農(nóng)”。但是隨著銀行業(yè)之間競爭的日趨激烈，以及鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的全面實施和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的開速發(fā)展，農(nóng)村市場逐漸成為了各銀行競爭的主戰(zhàn)場。各大銀行和金融機(jī)構(gòu)紛紛在農(nóng)村設(shè)立網(wǎng)點。這讓地方農(nóng)村商[2]業(yè)銀行競爭壓力更大，業(yè)績考核隨著經(jīng)濟(jì)效益的低下而越來越嚴(yán)苛。另一方面，潮陽農(nóng)信社這兩年面臨轉(zhuǎn)型，并且已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為農(nóng)村商業(yè)銀行。但改制后仍存在著農(nóng)信社原有體系的弊病，還面臨著轉(zhuǎn)型后人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、考核方式更加嚴(yán)苛等問題，使員工對該銀行的管理制度產(chǎn)生嚴(yán)重不滿，從而導(dǎo)致離職率逐漸攀升。如何做好銀行優(yōu)秀員工的挽留，完善人力資源管理機(jī)制，是銀行管理者必須重視的關(guān)鍵問題。只有穩(wěn)定優(yōu)秀人才隊伍，才能促使銀行業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。國內(nèi)外針對員工流失的研究有很多。其中國外學(xué)者從不同層面和角度研究了員工流失的影響因素，主要有環(huán)境、薪酬回報和個人需求的滿足等幾個方面。而國內(nèi)學(xué)者主要針對員工流失的概念、員工流失的原因以及針對不同地區(qū)企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀分析。主要的研究員工流失的原因有以下幾點：①薪酬激勵機(jī)制不健全；②績效評估體系不合理；③培訓(xùn)機(jī)制不健全；④企業(yè)文化氛圍感差；⑤企業(yè)發(fā)展前景不明朗，個人發(fā)展空間受限。國內(nèi)外學(xué)者們的研究觀點對指導(dǎo)企業(yè)員工流失的對策有非常重要的指導(dǎo)意義。1

1.2研究意義近兩年來潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失現(xiàn)象不斷加重，很多高素質(zhì)、高學(xué)歷的員工流失，其中有的攜帶核心資源跳槽，給銀行帶來了巨大的損失，甚至影響銀行的健康發(fā)展。通過對本課題的研究，探究潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失的原因，并針對性地提出解決措施，以提高該銀行的人才管理水平，穩(wěn)固銀行的人才結(jié)構(gòu)，提高內(nèi)部人才的職業(yè)素養(yǎng)，這對潮陽農(nóng)商行未來的發(fā)展具有重要意義。同時，課題的研究也有助于類似潮陽農(nóng)商行的領(lǐng)導(dǎo)層級重視員工流失問題，正確評估人力資源管理現(xiàn)階段存在的問題，從而采取措施留住現(xiàn)有的員工，引進(jìn)優(yōu)秀人才，希望對解決銀行員工流失問題有所貢獻(xiàn)。2潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失狀況2.1潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行概況2020年12月31日，潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行在廣州揭牌開業(yè)，這是由潮陽農(nóng)信社改制而來，是汕頭市最后一家完成改制的農(nóng)合機(jī)構(gòu)。其下設(shè)105個分支機(jī)構(gòu)，為約320萬人口的潮陽、潮南區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)提供金融服務(wù)。潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行專注支農(nóng)支小、服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)，是潮陽區(qū)成立時間最長、規(guī)模最大的金融機(jī)構(gòu)。截至2020年12月底，資產(chǎn)總額突破320億元，各項存款余額288億元，貸款余額42.14億元，不良占比2.69%，資本充足率25.05%，撥備覆蓋率444.37%，資金綜合實力排當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)首位，業(yè)務(wù)規(guī)模居粵東五市農(nóng)商銀行前列。2.2潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行股東大會下轄董事會、監(jiān)事會，負(fù)責(zé)全行日常工作管理的部門機(jī)構(gòu)有董事會辦公室（3人）、監(jiān)事會辦公室（6人），以及系統(tǒng)黨委（16人）、紀(jì)檢監(jiān)察部（5人）、人力資源部（21人）、金融市場部（8人）、授信審批部（8人）、計劃財務(wù)部（17人）、運營管理部（65人）、公司業(yè)務(wù)部（11人）、零售業(yè)務(wù)部（14人）、審計部（13人）、全國風(fēng)險管理與合規(guī)部（25人）、安全保衛(wèi)部（33人）、信息科技部（7人）、總行營業(yè)部（30人）和辦公室（20人）等15個部門。分支機(jī)構(gòu)有一家營業(yè)部，31家支行，支行下設(shè)有33家分理處，合計網(wǎng)點65處。潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)圖如圖2-1所示：2

圖2-1潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行組織架構(gòu)圖根據(jù)潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行人力資源系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，截止2020年末，潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行共有在崗員工1100人，其中男性職員有384人，占比34.91%。女性職員有716人，占比65.09%。從這個比例可以看出潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行女性員工居多，這主要是因為前臺柜員一般以女性為主。潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工年齡在25歲（含）以下的有62人，占比5.65%；年齡在26-35（含）之間的有468人，占比42.56%；年齡在36-45歲（含）之間的有241人，占比21.89%；年齡在46-55（含）之間的有303人，占比27.54%；年齡在55歲以上的有26人，占比2.36%。從數(shù)據(jù)可以看出潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工占比最高的年齡階段在26-35歲，這是潮陽農(nóng)商行發(fā)展的主力軍。但與此同時，其45歲以上的占比高達(dá)29.9%，員工老齡化程度較嚴(yán)重。潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行1100名工作人員中，研究生（含非全日制）及以上學(xué)歷的有16人，占比1.4%；本科學(xué)歷有549人，占比49.89%；專科學(xué)歷有292人，占比26.58%；高中中專學(xué)歷有231人，占比21%，初中及以下學(xué)歷有12人，占比1.13%。從數(shù)據(jù)可以看出，潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行全日制?？萍耙陨蠈W(xué)歷的人數(shù)達(dá)到857人，占全部人數(shù)的77.90%。這說明潮陽農(nóng)商行擁有一支年輕化、高素質(zhì)的員工隊伍，高素質(zhì)的員工隊伍主要是由于在近幾年的招聘中，提高了學(xué)歷要求，從而提升了該銀行總體的員工學(xué)歷水平。但是高學(xué)歷的團(tuán)隊同時也會帶來不穩(wěn)定3

性，增強(qiáng)了人員流失的可能性，從而導(dǎo)致離職率攀升。潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行中層正職負(fù)責(zé)人及以上管理層共有87個人，占比7.89%；其中年齡在35歲以下共計14人，年齡在35-45歲以上共39人，45歲以上的共計34人。中層副職共計137人，占比12.45%；前臺柜員（包括普通柜員和現(xiàn)金柜員）共有390人，占比35.43%；客戶經(jīng)理共有367人，占比33.38%；中后臺管理人員共有119人，占比10.85%。從數(shù)據(jù)可以看出，潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行基層員工占比比例較大，主要集中在銀行柜員和客戶經(jīng)理這一塊崗位，這說明潮陽農(nóng)商行很注重以服務(wù)為核心。2.3潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失現(xiàn)狀分析如今金融市場的競爭呈現(xiàn)出一種愈演愈烈的趨勢，加上近兩年來潮陽農(nóng)信社面臨轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷了體制機(jī)制的蛻變，成功轉(zhuǎn)型為潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行。改制后雖然基本建立起一套現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式，但仍存在著原有農(nóng)信社固有體制的弊病，轉(zhuǎn)型后在人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和考核方式方面的處理方式不恰當(dāng)，因此員工對潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行的激勵機(jī)制和薪酬條件不滿意，導(dǎo)致離職率上升。離職人員中有大量優(yōu)秀員工被一線城市薪資更高、發(fā)展空間更大、福利更好的工作機(jī)會所吸引，其中也不乏有攜帶優(yōu)質(zhì)客戶資源的員工被同行金融機(jī)構(gòu)“挖掘”。然而在員工招聘方面，潮陽農(nóng)信社每年只通過校招和社招進(jìn)行公開招聘，并且對員工招錄要求也較高，導(dǎo)致近兩年來新招錄的人數(shù)較往年無明顯增加。流出人數(shù)的增加，加上流入人數(shù)無明顯變化，這綜合上導(dǎo)致潮陽農(nóng)商行的員工人數(shù)急劇減少。根據(jù)潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行的人力資源數(shù)據(jù)，僅2020-2021這兩年時間，流失員工人數(shù)就達(dá)到138人，其中2020年離職40人，2021年離職98人，離職率在逐年增加。2.3.1流失員工的性別結(jié)構(gòu)表2-2潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行離職員工性別分布及比例表性別男流失人數(shù)占比795957.24%42.76%女由表可知，離職率男性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于女性，女性員工的在職隊伍要更加穩(wěn)定一點。4

這其中主要是因為在職業(yè)上男性會比女性更勇于拼搏，男性身上肩負(fù)的家庭責(zé)任和經(jīng)濟(jì)壓力往往比女性大，因此在面臨升職、加薪和外部機(jī)會的出現(xiàn)時，男性會比女性更容易做出離職的選擇。而女性在職業(yè)上往往傾向于穩(wěn)定，這主要是因為當(dāng)女性成為家庭主婦后要留更多的心力在家庭和孩子身上，會希望有一份穩(wěn)定的工作而工作之余好好料理家事。2.3.2流失員工的年齡結(jié)構(gòu)表2-3潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行離職員工年齡分布及比例表年齡段28歲以下29-35歲36-45歲45歲以上流失人數(shù)占比56.19%37.74%5.07%1%785271根據(jù)上表可得知，近兩年來潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失的年齡主要集中在35歲以下，同時其中28歲以下的年齡段流失比例更大，這兩個年齡段的流失比例就占到全部流失人數(shù)的94%。并且從中可看出，年齡越大，離職的員工更少。從這可反映出年輕人工作穩(wěn)定性較差，更容易換工作。28歲以下的員工離職主要是因為大學(xué)生剛出社會，在逐步進(jìn)行校園和社會生活的過渡中，而銀行工作是一份體面而又能歷練的工作，當(dāng)新人經(jīng)歷了兩三年的銀行生活后，會對銀行有一個更全面的認(rèn)識，而且也會判斷自己適不適合這份工作，對于職業(yè)的發(fā)展定位會比當(dāng)初剛畢業(yè)時要清晰，有的人會覺得銀行系統(tǒng)不合適自己而離開，也有的人會選擇跳槽到體制更好的銀行。而29-46歲之間的員工，在銀行工作有很長年限的工作經(jīng)驗，從最開始的菜鳥轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ髂芰ψ吭降膹?qiáng)手，對于銀行類業(yè)務(wù)他們能夠很好上手，這時也有其他銀行愿意高薪聘請，這部分員工跳槽也對于銀行將會是很大的損失。而46歲以上的員工，即將步入中年，有了家庭和一定的事業(yè)基礎(chǔ)，職業(yè)定位比較偏向于穩(wěn)定，而銀行有可能是他們工作了大半輩子的地方，對該銀行有了一定忠誠度，因此離職人數(shù)很少。這個年齡段的員工大部分處于管理崗位或者是核心技術(shù)人員，具備一定管理經(jīng)驗和豐富的客戶資源。一旦這些人員5

流失，將會造成銀行巨大的損失。2.3.3流失員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)表2-4潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行離職員工學(xué)歷分布及比例表學(xué)歷流失人數(shù)占比5.07%31.45%56.76%6.72%大專以下7大專本科437810研究生（包括非全日制）從表可看出，潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行近兩年來不同學(xué)歷的離職人數(shù)占比由高到低分別是本科、大專、研究生及大專以下。其中大專、本科、研究生學(xué)歷的比例就達(dá)到了94.93%，這說明潮陽農(nóng)商行人員流失多為高學(xué)歷者。在當(dāng)今社會中，高學(xué)歷者擁有的選擇總是比低學(xué)歷者多，高學(xué)歷者多數(shù)為年輕員工，特別是近幾年校園招聘，注入了一部分新鮮的血液。高學(xué)歷的年輕員工對于薪資、福利待遇、工作的發(fā)展空間等都具有較高的期待，對于職業(yè)規(guī)劃也更加清晰。因此當(dāng)員工在潮陽農(nóng)商行中無法實現(xiàn)自我價值，或者當(dāng)這份工作不符合他們的價值觀時，他們會主動選擇跳槽或離職。與此同時，外部金融市場也出現(xiàn)了更多的就業(yè)機(jī)會，高學(xué)歷者的自主擇業(yè)優(yōu)勢更大。2.3.4流失員工的去向分析表2-5潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行離職員工去向離職去向其他銀行人數(shù)97占比70.42%9.42%非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)非金融機(jī)構(gòu)132820.16%根據(jù)表可知，潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行離職的員工大多還是留在銀行業(yè)，選擇了其他銀行從業(yè)，隨著股份制銀行和外資銀行在中國日漸扎根，中國的銀行業(yè)競爭愈6

加激烈，股份制銀行和外資銀行所提供的優(yōu)渥條件也足以吸引更多優(yōu)秀人才。而潮陽農(nóng)商行能給員工提供的薪資福利待遇以及發(fā)展的平臺相較之下已不足以能夠留住人才，加上體制機(jī)制存在弊病，管理制度不夠完善等問題使得人員流失率增加。因此當(dāng)員工接觸到制度更加成熟、薪資更加優(yōu)越、發(fā)展空間更大的其他銀行時，會被吸引跳槽高就。當(dāng)然也存在一部分認(rèn)為銀行系統(tǒng)不適合自己，轉(zhuǎn)而選擇更有發(fā)展前景的行業(yè)。3潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失原因分析3.1薪酬福利體系不完善當(dāng)前商業(yè)銀行面臨互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，盈利水平有一定下降，下調(diào)的薪資水平使得銀行喪失了對人才的吸引力是人員流失的重要原因。[4]潮陽農(nóng)商行自2017年以后，行內(nèi)員工收入在逐年遞減，2017年行內(nèi)員工平均年收入在10萬元左右，而到了2020年，則為7萬元，平均每月工資4000元。工資降低幅度大也是導(dǎo)致員工流失的重要原因之一。而大量員工流失，使得在崗員工的工作量加大，但與此同時，工資也沒有得到明顯增長。如此惡性循環(huán)，只會導(dǎo)致員工流失越來越多。另外隨著鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的興起，不少股份制銀行，例如民生銀行、興業(yè)銀行陸續(xù)入駐潮陽區(qū)，對高素質(zhì)的人才求賢若渴，為了降低培養(yǎng)成本，最快的方式就是利用更加優(yōu)越的薪酬福利待遇和廣闊的發(fā)展空間吸引人才。從表3-1可以看出，潮陽農(nóng)商行提供的薪資待遇，無論是與當(dāng)?shù)氐膰秀y行，還是與新入駐的股份制銀行相比，年收入都低于這幾家銀行給出的條件。這樣的工資差異可以看出潮陽農(nóng)商行給員工提供的薪資水平已不具備行業(yè)競爭力。另外從訪談中可得出該銀行員工對福利的發(fā)放是不太滿意的，員工更傾向于擁有更多個人的閑暇時間，想要靈活彈性的上班時間，而潮陽農(nóng)商行除了按照規(guī)定給員工發(fā)放該有的福利外，并沒有聽取員工的其他訴求，導(dǎo)致銀行給予的和員工想要的截然相反，另一方面，也有員工反映，銀行發(fā)放的獎品缺乏新意，且不能自由選擇獎品，由此可見這樣的福利對員工缺乏吸引力。而同地區(qū)的興業(yè)銀行，給員工提供的是人性化的福利。福利包含過節(jié)費、通訊補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、帶薪休假、帶薪旅游等等，且福利方式可以根據(jù)員工個人訴求靈活轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)的是人性化的福利給付方式。7

表3-1潮陽農(nóng)商行與地方其他銀行收入對照表地方級別潮陽農(nóng)商行農(nóng)業(yè)銀行建設(shè)銀行興業(yè)銀行人均月收入（元）人均年收入（元）71000差額（元）4300519065007500802809280250004900096000120000民生銀行7800130000590003.2績效考核不合理潮陽農(nóng)商行在考核上沒有形成一套完整的績效管理體系。在當(dāng)前商業(yè)銀行面臨互聯(lián)網(wǎng)金融和第三方支付的競爭壓力下，潮陽農(nóng)商行給員工下達(dá)的攬儲指標(biāo)過多，指標(biāo)量大且缺乏重點，這種考核機(jī)制給員工帶來很大的工作壓力和心理壓力?？己说闹贫]有與員工進(jìn)行商量，而是嚴(yán)格按照指標(biāo)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的方式自行設(shè)定，導(dǎo)致員工對政策的制定缺乏參與感和認(rèn)同感。該行針對營銷崗和柜員崗等中后臺管理人員的考核方式也不一致。營銷崗重結(jié)果輕過程，對員工的考核重點只重視短期階段效果，這間接導(dǎo)致員工更加重視個人的績效和目標(biāo)，功利心過重，而忽視了銀行的長遠(yuǎn)利益。例如，行長給員工下達(dá)了貸款指標(biāo)，只要員工超額完成了指標(biāo)，該月獎金津貼就可以得到翻倍。然而在實際工作中，有的員工在銀行業(yè)務(wù)量增大的時候，選擇先做好本職工作，幫助顧客完成基本的業(yè)務(wù)辦理；而有的員工則為了個人績效，優(yōu)先選擇有意向貸款的顧客，乘勝追擊達(dá)成銷售轉(zhuǎn)化率。而剩下的工作量無形就會增加其他同事的負(fù)擔(dān)。這樣的考核機(jī)制不利于同事之間的關(guān)系，也會對該行的形象造成不良影響。而柜員崗等中后臺崗位的考核方式更為粗放，存在著吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。例如，有三位柜員一天中總共完成120筆訂單，而其中A柜員辦理業(yè)務(wù)速度較快，單人就完成70筆業(yè)務(wù)，而B柜員和C柜員兩人總共完成了50筆業(yè)務(wù)。表面上看A柜員的完成量遠(yuǎn)遠(yuǎn)比B柜員和C柜員多，但最終這三位柜員的薪酬拿到手是一樣的。這體現(xiàn)了中后臺管理人員的薪資水平拉不開差距，績效考核制定不當(dāng)，長此以往也讓員工對該行的公平產(chǎn)生懷疑。8

銀行通過績效考核、能力評估等方式，對員工的工作能力、價值進(jìn)行評估。同樣，企業(yè)員工也會依據(jù)自身需求，對企業(yè)的價值、工作性質(zhì)進(jìn)行定位。當(dāng)員[6]工對企業(yè)的考核制度產(chǎn)生懷疑和不滿，評估自身的付出與回報得不到正比后，工作積極性會大大下降。3.3缺乏公平暢通的晉升渠道潮陽農(nóng)商行的晉升渠道狹窄，主要依靠工作職級的晉升，缺乏多元化的晉升渠道。雖然已從農(nóng)信社成功轉(zhuǎn)型為農(nóng)商行，但還存在著原來固有的體制，其所采用的晉升渠道仍然是按級別逐步晉升，可以看出這種傳統(tǒng)的晉升機(jī)制已不適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展，尤其是在現(xiàn)階段金融業(yè)人才競爭激烈的情況下，為了激發(fā)人才潛力和活力，需提供更多較為靈活的晉升機(jī)制，留住優(yōu)秀人才。例如，潮陽農(nóng)商行近些年來主要通過校招進(jìn)行招聘，招收的絕大部分都是應(yīng)屆畢業(yè)生，是一批擁有高學(xué)歷高素質(zhì)的年輕群體，接受過良好教育的他們渴望在事業(yè)上能有一番成就。但接收進(jìn)銀行的應(yīng)屆生往往都是從柜員開始做起，而柜員崗一般都是做3年起步，再逐級遞升。等待晉升是一段很長的路，員工在實際工作中得不到相應(yīng)的激勵，同時自身工作水平和知識儲存量也得不到提升，進(jìn)而出現(xiàn)離職的想法。[5]另外由于該行存在歷史遺留問題，一部分員工是通過“走關(guān)系”進(jìn)入銀行系統(tǒng)，在出現(xiàn)晉升機(jī)會的同時，同一層級的員工競爭，也有可能出現(xiàn)被“有關(guān)系”的人搶先一步升遷的情況，并且行內(nèi)論資論輩的現(xiàn)象嚴(yán)重，在實際選拔干部時，更多看工作年限，關(guān)系戶的背景力量以及領(lǐng)導(dǎo)個人喜好，并且選拔過程不公開，這充分表現(xiàn)出該銀行的晉升缺乏透明性和公平性。有能力有資質(zhì)的員工長期被擠壓在底端，沒有得到相應(yīng)的提拔，自然工作積極性不高，對銀行的公平產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而選擇跳槽。另一方面，提拔上去的管理者如若不是造成銀行重大利益的損失，一般不會進(jìn)行降職處理。在2019-2021年間，僅2位中層管理者由于業(yè)績太差而被做了降職處理?？梢娞岚紊先サ膯T工缺乏競爭機(jī)制，到了一定層級之后就不再努力。而底層更優(yōu)秀的員工得不到銀行的重視，逐漸產(chǎn)生了離職傾向。3.4缺乏“以人為本”的企業(yè)文化潮陽農(nóng)商行改制后相應(yīng)進(jìn)行了人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，打亂了原來固定網(wǎng)點固定崗位的現(xiàn)象，直接進(jìn)行了人員的分配和調(diào)動，卻沒有考慮員工的實際情況，不少員工出現(xiàn)了調(diào)崗后上班通勤花費時間更久，要重新適應(yīng)新環(huán)境重新處理人際關(guān)系等9

情況，這充分反映出潮陽農(nóng)商行管理方式僵化，沒有靈活人性化的制度文化，只注重銀行的利益和規(guī)章制度，忽略了對人的尊重，沒有聽取員工的內(nèi)心需求，不少員工對此產(chǎn)生抱怨，憤懣的情緒不斷滋生。久而久之，就會產(chǎn)生離職傾向?？梢?，如何創(chuàng)建尊重人本理念的企業(yè)文化，建立員工對企業(yè)的忠誠度，是該銀行亟待解決的問題。4潮陽農(nóng)村商業(yè)銀行員工流失問題對策措施4.1優(yōu)化薪酬福利體系無論是銀行還是其他企業(yè)單位，留住員工最直接的方式就是員工薪酬，員工的薪酬既是銀行的運行成本，也是防止人員流失的必要手段。薪酬福利待遇是[7]絕大多數(shù)員工在擇業(yè)時考慮的第一要素，是銀行吸引人才和留住人才的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此潮陽農(nóng)商行應(yīng)該優(yōu)化薪酬福利體系，給予員工科學(xué)合理的薪資及靈活的福利機(jī)制，提升員工工作積極性，降低其離職意愿。具體可從以下幾個方面去著手考慮：首先成立一個薪資調(diào)查小組，專門針對潮陽區(qū)當(dāng)?shù)劂y行的基本工資水平及各種福利待遇構(gòu)成，通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對比，可以得到潮陽農(nóng)商行與其他銀行薪酬的給付差距，同時可以借鑒當(dāng)?shù)匾恍﹥?yōu)質(zhì)銀行的薪資構(gòu)成。例如，借鑒同地區(qū)的興業(yè)銀行，興業(yè)銀行對營銷崗的員工會結(jié)合他們的業(yè)務(wù)能力和盈利情況等來提供同地區(qū)銀行內(nèi)較高的薪資水平。而針對其他中后臺崗位的員工，也實行了同行內(nèi)較高層次的薪資機(jī)制。除此之外，與員工進(jìn)行溝通，在現(xiàn)有工資水平的基礎(chǔ)上，了解員工對于工資的期望水平。系統(tǒng)歸納后，針對該行現(xiàn)有的財務(wù)水平、人員比例在合理的范圍內(nèi)做出平均薪資的調(diào)整，并留有一定浮動空間，在可以承受的范圍內(nèi)盡可能給員工具有競爭力的薪資水平。對于應(yīng)屆畢業(yè)生或其他基層服務(wù)年限較短的員工，給予一定傾斜力度，保障其外部的競爭力，以培養(yǎng)和留住更多優(yōu)秀人才。其次適度調(diào)整薪酬發(fā)放形式。潮陽農(nóng)商行的薪資水平自2017年后有所下降，已降到員工年平均薪資7萬元，除去年終獎和季度獎，每月發(fā)放工資到手只有4300元，在當(dāng)?shù)赝兄?，這樣的月薪資顯然不具有競爭力。所以潮陽農(nóng)商行在提高工資總體水平的基礎(chǔ)上，還可以構(gòu)建相應(yīng)的獎金預(yù)發(fā)機(jī)制。例如，把年終獎和季度獎部分獎金平均預(yù)發(fā)到每月工資，確保該行員工整體月工資水平可以達(dá)到10

5000-5500元。第三是建立彈性福利機(jī)制。潮陽農(nóng)商行應(yīng)摒棄過去傳統(tǒng)的分發(fā)模式，化被動為主動，與員工及時進(jìn)行溝通，將福利切實滿足到員工的需求上。例如，根據(jù)員工請假情況，靈活輪休，如果一次休息的人數(shù)過多，可另外補(bǔ)上。亦或者是利用與銀行合作的對公客戶資源，將比市場價更低的價格發(fā)放給員工，比如與潮陽農(nóng)商行合作的某造型店，剪發(fā)一次50元，但以該銀行員工的身份，享則有剪發(fā)25元一次。通過對公客戶資源的利用，能夠有效降低福利成本，且提升福利水平，確保員工得到有效的激勵。在一定程度上為員工爭取最大利益，讓員工感受銀[8]行人性化的一面，增強(qiáng)歸屬感。4.2優(yōu)化績效考評體系員工是否發(fā)揮展示自身潛能與銀行的蓬勃發(fā)展息息相關(guān)。在銀行業(yè)日益競爭激烈的情況下，潮陽農(nóng)商行必須健全績效考核機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，使員工努力的方向與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，實現(xiàn)共贏。首先，對考核指標(biāo)進(jìn)行合理的優(yōu)化。過去的考核指標(biāo)是結(jié)果導(dǎo)向型，不重視過程，指標(biāo)沒有進(jìn)行科學(xué)的細(xì)化和拆分，導(dǎo)致員工分不清主次，且指標(biāo)一次性下達(dá)量太大，讓員工壓力過大。這樣的設(shè)計導(dǎo)致績效考核效果差且降低員工工作積極性?？茖W(xué)合理的指標(biāo)設(shè)計能讓員工明確工作的重點，分清主次，同時制定的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)是具體的、可操作的、可量化的。同時，制定考核政策時，[9]不應(yīng)該“一刀切”，因為考核的對象是人，所以要讓員工了解銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定過程中與員工進(jìn)行溝通，詢問員工意見，在員工可達(dá)成的基礎(chǔ)上下達(dá)的指標(biāo)，才是科學(xué)合理的。同時，在制定指標(biāo)過程中也會增強(qiáng)員工的參與感和對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感，將個人的發(fā)展與銀行的目標(biāo)統(tǒng)一起來，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。其次，以直接、透明為指導(dǎo)，堅持分類考核到每個員工。傳統(tǒng)的績效考核存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，會出現(xiàn)部分業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的員工和其他員工績效考核一致，這導(dǎo)致能力差的員工在其中濫竽充數(shù)，人力資源得不到優(yōu)化配置。潮陽農(nóng)商行可以根據(jù)崗位性質(zhì)，對每個崗位進(jìn)行具體的指標(biāo)設(shè)計。例如，綜合柜員崗，設(shè)置90%的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)量，另外10%考核存貸款業(yè)績。這主要根據(jù)柜員的崗位性質(zhì)主要是處理柜面服務(wù)工作，服務(wù)顧客辦理基本業(yè)務(wù)，所以重點應(yīng)該在業(yè)務(wù)量上。同時，服務(wù)態(tài)度，服務(wù)質(zhì)量也被列入考核體系。這有助于柜員規(guī)范自身服務(wù)形象，11

提升柜面服務(wù)效率和水平。最后要對績效考核的監(jiān)督輔導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)化。在給每一位員工具體下放考核指標(biāo)時，要通過輔導(dǎo)讓每一位員工明確自己的考核任務(wù)，還可以通過培訓(xùn)提升其相關(guān)技能，使得后期更好地完成任務(wù)。要在銀行內(nèi)建立一種全員主動學(xué)習(xí)、主動參與的氛圍，要讓每一個員工明白銀行建立的考核指標(biāo)是為了銀行的發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)立，以及考核流程、考核方式等，同時要加強(qiáng)與員工的溝通交流，聽取員工的意見，了解員工在工作中遇到的問題，及時進(jìn)行相應(yīng)的幫扶。為了提高績效考核的有效性，也要相應(yīng)建立監(jiān)督機(jī)制，定期對各部門的工作情況及進(jìn)度進(jìn)行了解。4.3建立公平暢通的晉升渠道首先是合理規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展。從員工新入職開始，有計劃地實施人才培養(yǎng)計劃，安排員工到各個部門各個崗位上進(jìn)行輪崗交叉學(xué)習(xí)。一方面使新員工盡快了解潮陽農(nóng)商行的各項業(yè)務(wù)及流程，另一方面是在輪崗中找到與自身特點匹配度最高的崗位。例如同地區(qū)的招生銀行，招聘進(jìn)去的新員工都是從柜員開始做起，然后逐漸進(jìn)行輪崗交叉學(xué)習(xí)，有些員工的潛能得到開發(fā)，比起柜員崗等中后臺管理人員，更適合做營銷崗，而原來做營銷崗績效不佳的員工，輪崗后發(fā)現(xiàn)更適合做后臺管理人員。因此，潮陽農(nóng)商行也有必要打破固有思維，在晉升上首先進(jìn)行行內(nèi)人員的優(yōu)化配置，根據(jù)員工特質(zhì)安排他們到各自合適的崗位上，鼓勵員工實踐與創(chuàng)新，推動員工職業(yè)發(fā)展。其次是采用差異化的晉升機(jī)制?，F(xiàn)階段，潮陽農(nóng)商行按照傳統(tǒng)的級別晉升，兩三年可以通過考核晉升一次，但在實際操作中，三四年才能晉升一級。由此可知，剛畢業(yè)進(jìn)去的應(yīng)屆畢業(yè)生，從柜員開始做起，要想升到副科級別的崗位，至少需要十幾年的時間，對于現(xiàn)在的青年群體而言，這個晉升時間顯然是很難以接受的。因此，潮陽農(nóng)商行有必要采用差異化的晉升政策，打通晉升機(jī)制，擴(kuò)大晉升范圍，讓更多業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工可以嶄露頭角。摒棄以往的“論資論輩”形式，而遵循“優(yōu)勝劣汰”的原則。第三是實行公正公開的競聘制度。潮陽農(nóng)商行應(yīng)盡量減少“空降傘”，舉行公正公開的職位競選，確保公平，給每位有能力有野心的員工提供做領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會，真正挑選出讓大家心服口服的能力者，這樣也有助于在銀行內(nèi)形成一種公平努力向上的工作氛圍。除此之外，要摒棄從前能上不能下的用人機(jī)制，實行人力12

資源動態(tài)管理制度。合理的行內(nèi)流動，可以優(yōu)化人力資源配置。任何的競選、考核都要全過程做到透明公正公開，切實落實好信訪舉報制度，有效預(yù)防在競聘中出現(xiàn)的資格審查不嚴(yán)、暗箱操作等實際問題。4.4建立創(chuàng)新和人性化的企業(yè)文化對銀行文化進(jìn)行打造，能夠使銀行在實際發(fā)展過程中得到更加長久穩(wěn)定的運行，在此過程中需要采用人性化管理的方式進(jìn)行，這種方式與傳統(tǒng)文化管理方式相比，更加重視員工的精神建設(shè)。另外，能夠提升員工在實際工作中的忠誠度，最終達(dá)到對銀行內(nèi)部文化進(jìn)行深入建設(shè)的目的[10]。第一方面，要充分聽取員工心聲，堅持構(gòu)建人本管理的企業(yè)文化。對于最辛苦的一線柜員崗位，要給予關(guān)懷和溝通，在薪資上給予一定的補(bǔ)貼。另一方面，建立民主參與原則，對于銀行內(nèi)重大事項的決定，要聽取員工的意見和建議，避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行的現(xiàn)象。在銀行要為自身設(shè)立未來的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略的時候，要始終把“人”放在第一位，真正做到把自