05-項(xiàng)目管理軟技術(shù)-第五章-項(xiàng)目沖突管理

第5章工程沖突管理ProjectConflictManagement沖突(Conflict)是指?jìng)€(gè)人或群體內(nèi)部、個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與群體、群體與群體之間

互不相同的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或情感

，并引起對(duì)立或不一致

的相互作用的任何一個(gè)狀態(tài)。沖突是普遍現(xiàn)象沖突有三種類型沖突是雙方意見的對(duì)立或不一致，以及有一定程度的相互作用目標(biāo)性沖突認(rèn)識(shí)性沖突感情性沖突雙方具有不同的目標(biāo)導(dǎo)向人們之間存在情緒與情感上的差異對(duì)待某些問題上認(rèn)識(shí)、看法、觀念之間的差異1.以下不屬于沖突類型的是〔〕A.目標(biāo)性沖突B.認(rèn)識(shí)性沖突C.感情性沖突D.過程性沖突D練習(xí)與思考沖突觀念的演變傳統(tǒng)觀點(diǎn)人際關(guān)系觀點(diǎn)相互作用觀點(diǎn)沖突時(shí)與生俱來的，無法防止的，應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能徹底消除，有時(shí)還會(huì)對(duì)群體的工作績效有益沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應(yīng)該防止沖突應(yīng)鼓勵(lì)沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力根本原那么系統(tǒng)思考原那么對(duì)事不對(duì)人原那么雙贏原那么偏袒只會(huì)是沖突激化，而且可能產(chǎn)生沖突移位，沖突的一房很可能會(huì)把沖突移向協(xié)調(diào)人，使矛盾擴(kuò)大，沖突趨于復(fù)雜富有建設(shè)性的解決之道。在沖突不可調(diào)和的情況下，管理者只有采用強(qiáng)制的輸贏策略，即利用強(qiáng)制力結(jié)束沖突。從全局出發(fā)，追求全局最優(yōu)。1.沖突管理需要怎樣的管理原那么〔〕A.系統(tǒng)思考B.對(duì)事不對(duì)人C.長遠(yuǎn)思考D.對(duì)錯(cuò)清楚AB練習(xí)與思考具體管理忽略沖突并且希望沖突盡快解決以緩慢的程序來平息沖突以沉默來防止面對(duì)面沖突以官僚政策作為解決沖突的方式適用的情景當(dāng)一個(gè)問題微缺乏道或有更重要的問題時(shí)當(dāng)知道毫無時(shí)機(jī)可滿足所關(guān)心的事情時(shí)當(dāng)潛在的分裂超過解決所帶來的利益時(shí)為了讓人們冷靜下來，重新認(rèn)識(shí)整個(gè)事態(tài)時(shí)當(dāng)收集資料比立刻決定下來的重要時(shí)具體管理談判尋求交易尋求滿意或可接受的解決方案適用的情景當(dāng)目標(biāo)明顯但不值得努力，或潛在瓦解時(shí)當(dāng)勢(shì)均力敵的對(duì)手致力于互相排斥目標(biāo)時(shí)當(dāng)時(shí)間本錢的壓力較大時(shí)當(dāng)合作與競(jìng)爭(zhēng)都不成功時(shí)具體管理敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)利用權(quán)威以達(dá)成目的適用的情景快速、決定性的行為是必要的，如緊急事件重要但執(zhí)行不受歡送的行為，如減少本錢對(duì)抗那些利用非競(jìng)爭(zhēng)行為的人具體管理強(qiáng)迫服從讓步順服且屈從適用的情景當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)誤時(shí)，允許自己去聽、去學(xué)習(xí)、顯示自己的理性當(dāng)議題對(duì)別人比自己重要時(shí)，保持合作態(tài)度滿足別人將損失降到最低當(dāng)和諧與安定更重要時(shí)允許下屬從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，開展自我具體管理面對(duì)差異且分享意念與知識(shí)尋找完整的解決方案尋找人人皆贏的局面視問題與沖突為一種挑戰(zhàn)適用的情景當(dāng)雙方所關(guān)心的事很重要，一直不能妥協(xié)時(shí)，尋求一個(gè)完整的解決方案目標(biāo)很確定，合并那些與自己有不同看法的意見2.以下屬于非贏即輸?shù)臎_突管理模式是〔〕A.合作B.競(jìng)爭(zhēng)C.回避D.迎合B練習(xí)與思考根本過程開始結(jié)束認(rèn)知診斷處理效果反響好差起始環(huán)節(jié)前提實(shí)施沖突管理，實(shí)際干預(yù)、調(diào)控沖突的行為活動(dòng)環(huán)節(jié)過程法結(jié)構(gòu)法通過改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來提高組織的有效性通過改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來改善組織效率沖突行為產(chǎn)生客觀結(jié)果和影響時(shí)的沖突管理環(huán)節(jié)把沖突的結(jié)果與結(jié)果分析情況傳遞給沖突管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，借以調(diào)整修正各環(huán)節(jié)的方式方法，糾正偏差3.通過改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來提高組織的有效性的處理方法是〔〕A.分配法B.過程法C.結(jié)構(gòu)法D.風(fēng)風(fēng)格換法B練習(xí)與思考當(dāng)沖突微缺乏道、不值得花費(fèi)大量時(shí)間和精力去解決時(shí)，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當(dāng)沖突各方情緒過于沖動(dòng)，需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，立即采取行動(dòng)所帶來的負(fù)面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時(shí)，采取冷處理是一種明智的策略。工程管理者應(yīng)該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真的認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就必須介入每個(gè)沖突中。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員同力協(xié)作下才能取得成功。制度的存在雖然讓很多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以標(biāo)準(zhǔn)成員的作為。所謂妥協(xié)，就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集根底上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，讓到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康摹Ｒ誀奚承├鎭肀ＷC決策效率也是解決沖突的途徑之一。在工程沖突無法界定、沖突雙方可能爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機(jī)構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非，解決沖突。裁決者應(yīng)承擔(dān)起必要的責(zé)任。3.以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一的解決方案是〔〕A.回避和冷處理B.強(qiáng)制執(zhí)行C.發(fā)泄D.面對(duì)B練習(xí)與思考建設(shè)性沖突工程沖突各方目標(biāo)一致，由于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。沖突的分類破壞性沖突又稱非建設(shè)性沖突，是指由于認(rèn)識(shí)上的不一致，導(dǎo)致工程資源和利益分配方面的矛盾，工程團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致工程工作效率下降，并最終影響到工程目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的沖突。主要特點(diǎn)：雙方極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝雙方不愿聽取意見，而千方百計(jì)陳述自己的理由，搶占上風(fēng)以問題為中心的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生互相交換意見的情況不斷減少，以至完全停止沖突的分類根據(jù)沖突對(duì)工程目標(biāo)的影響，工程沖突可以分為人力資源沖突、本錢/費(fèi)用沖突、技術(shù)沖突、管理程序沖突、工程優(yōu)先權(quán)沖突、工程進(jìn)度沖突、工程成員個(gè)性沖突等。沖突的原因溝通與知覺差異角色混淆工程中資源分配及利益格局變化目標(biāo)差異工程中每個(gè)成員都被賦予特定的角色，并給予一定的期望。但工程中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆、定位錯(cuò)誤的情況。工程沖突管理強(qiáng)度分析1工程進(jìn)度沖突2工程優(yōu)先權(quán)沖突3工程人力資源沖突4工程技術(shù)沖突5工程管理程序沖突6工程團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性沖突7工程費(fèi)用沖突沖突強(qiáng)度最大，一般是工程經(jīng)理權(quán)限限制而導(dǎo)致的它被認(rèn)為是最難有效解決的一種沖突大23456小工程沖突由大到小解決方案1工程啟動(dòng)階段2工程規(guī)劃階段3工程執(zhí)行和控制階段4工程收尾階段主要沖突為：工程優(yōu)先權(quán)、管理和進(jìn)度方案沖突主要沖突為：工程優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度方案和管理程序沖突主要沖突為：進(jìn)度、技術(shù)和人力沖突主要沖突為：進(jìn)度方案和個(gè)性問題方面的沖突沖突是工程的固有特征。工程經(jīng)理處于各種沖突的中心，其管理及解決沖突的能力對(duì)工程能夠順利實(shí)施有直接的影響。工程經(jīng)理影響沖突的方式為了減少?zèng)_突，對(duì)于員工來說處分權(quán)、職位和專門技術(shù)被認(rèn)為最差的方式，工作挑戰(zhàn)和晉升〔如果工程經(jīng)理有這種權(quán)利〕是最好的方式。協(xié)作折中談判首選方式，這種方式適應(yīng)于解決工程經(jīng)理與任何工程參與方的沖突，這種方法既注重問題的結(jié)果，也重視雙方關(guān)系的維持。常用方式，解決工程經(jīng)理與職能部門和支持部門之間的沖突。無論是采用協(xié)作方式還是折中方式來解決沖突，在解決沖突的過程中工程經(jīng)理都要與對(duì)方進(jìn)行談判，因此，工程經(jīng)理的談判技巧的上下對(duì)沖突能否順利解決有非常大的影響。啟動(dòng)階段與參與工程的各職能部門協(xié)調(diào)，聯(lián)合決策，制定明確的工程方案書，將工程列入公司目標(biāo)，在公司總體目標(biāo)的框架內(nèi)明確本工程的地位盡早明確工程的組織結(jié)構(gòu)形式并建立正式的工程組織，建立詳細(xì)的管理操作程序，形成明確的工程任務(wù)責(zé)任矩陣盡早預(yù)測(cè)工程對(duì)人力資源的需求，詳細(xì)了解相關(guān)部門的人員情況和已經(jīng)承擔(dān)的任務(wù)，與職能經(jīng)理協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取對(duì)工程所需人力做出承諾方案〔規(guī)劃〕階段定期召開部門協(xié)調(diào)會(huì)議，及時(shí)提供信息反響溝通，當(dāng)需要對(duì)工程優(yōu)先權(quán)做出調(diào)整時(shí)，就容易取得他們的諒解與職能部門和其他有關(guān)部門協(xié)調(diào)合作，一起對(duì)工程任務(wù)進(jìn)行工作包分解，一起制定進(jìn)度方案制定處理突發(fā)問題的應(yīng)急方案及相應(yīng)的匯報(bào)批準(zhǔn)程序，明確工程經(jīng)理權(quán)限執(zhí)行與控制階段緊密地與工程的各個(gè)參與部門和支持部門進(jìn)行溝通，及時(shí)準(zhǔn)確地了解各項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際進(jìn)展情況，以便預(yù)見可能出現(xiàn)的會(huì)影響進(jìn)度的異常情況，并且做好應(yīng)對(duì)方案。在各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)入具體執(zhí)行之前，工程團(tuán)隊(duì)會(huì)同各參與部門和支持部門一起回憶工程所涉及的所有技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，盡可能明確所有細(xì)節(jié)，就進(jìn)度、預(yù)算問題及時(shí)溝通，以免產(chǎn)生影響及時(shí)與各職能部門或協(xié)調(diào)部門溝通對(duì)人員的需求預(yù)測(cè)工程結(jié)束〔收尾〕階段密切監(jiān)督工程的各子任務(wù)的，對(duì)出現(xiàn)進(jìn)度落后的關(guān)鍵子任務(wù)給予人力與物力的支援，預(yù)測(cè)并及時(shí)解決可能影響的技術(shù)問題工余時(shí)間安排娛樂活動(dòng)，舒緩工作壓力，注意工程成員的情緒變化及時(shí)疏導(dǎo)，與各方保持良好的工作關(guān)系工程臨近結(jié)束時(shí)，提前考慮人員的重新安排方案，讓工程組成員能夠安心工作到工程完全結(jié)束特征1目標(biāo)多樣性2接口多樣性3信息復(fù)雜性4管理統(tǒng)一性對(duì)單一工程來說，目標(biāo)是單一的，比較簡單；而對(duì)多工程來說，由于每個(gè)獨(dú)特的工程都有其不同的目標(biāo)和不同的特點(diǎn)，也就決定了多工程目標(biāo)的多樣性。范圍1工程內(nèi)部沖突發(fā)生于工程內(nèi)部成員或群體之間的沖突屬于工程內(nèi)部沖突。2工程外部沖突發(fā)生在工程外部的沖突，如工程與工程之間的沖突、工程與環(huán)境之間的沖突等，屬于工程外部沖突，其主體是工程本身，沖突的范圍可能涉及兩個(gè)或更多的工程。3跨區(qū)域沖突當(dāng)沖突對(duì)方為不同地區(qū)或國家的個(gè)人、群體或工程時(shí)，沖突必然擴(kuò)展為地區(qū)性或國際性的沖突?！百Y源短缺及不合理配置”是“工程的優(yōu)先級(jí)沖突”導(dǎo)致的。因此，多工程沖突管理的關(guān)鍵問題是：1工程優(yōu)先級(jí)沖突問題在進(jìn)行多工程管理時(shí)，由于工程對(duì)組織的重要程度不同，而組織資源是有限的，在工程間平均分配是