2021年度電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)任務(wù)答案

形考任務(wù)一：

一、單項(xiàng)選取題（每小題1分，共10分）

資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論

重大影響

絕對(duì)控股

財(cái)務(wù)功能？

資本優(yōu)勢

U型構(gòu)造

股權(quán)關(guān)系

集團(tuán)股東大會(huì)

使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

二、多項(xiàng)選取題（每小題2分，共20分）

”投資；并購；重組”

“資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論；交易成本理論”

"控股公司；集團(tuán)總部；母公司"

"風(fēng)險(xiǎn)分散；資本控制資源能力放大；收益相對(duì)較高"

"優(yōu)勢轉(zhuǎn)換；減少成本；共享品牌"

"公司環(huán)境；公司戰(zhàn)略"

“財(cái)務(wù)控制和管理功能；戰(zhàn)略決策和管理功能；人力資源管理功能；資本運(yùn)營和

產(chǎn)權(quán)管理功能

"較大靈活性；對(duì)市場迅速反映能力；密集橫向交往和溝通；良好創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)

特創(chuàng)新過程；組織原則分散化"

”財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督；公司會(huì)計(jì)基本管理；財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)；重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管"

"監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制；決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制；混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制”

三、判斷題（每小題I分，共10分）

對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)

對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）

1.答：從母公司角度，金融控股型公司集團(tuán)優(yōu)勢重要體當(dāng)前：（1）資本控制資源

能力放大；（2）收益相對(duì)較高;（3）風(fēng)險(xiǎn)分散。

金融控股型公司集團(tuán)劣勢也非常明顯，重要體當(dāng)前：？（1）稅負(fù)較重；（2）高

杠桿性；（3）"金字塔"風(fēng)險(xiǎn)。

2.答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制？

長處：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策；（2）最大限度發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢;（3）

有助于發(fā)揮總公司管理。

缺陷：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)；（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理積極性；（3）減

少應(yīng)變能力。

二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理？

長處：（1）有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位管理積極性；（2）具備較強(qiáng)市場應(yīng)對(duì)能力

和管理彈性；（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策。

缺陷：（1）不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合；（2）職能失調(diào)。

五、從如下兩個(gè)方面寫兩篇不低于1000字分析短文。（每小題25分，50分）

1.第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資我市場中信息優(yōu)勢、資源配備優(yōu)勢。內(nèi)部資我

市場相對(duì)于外部資我市場具備信息優(yōu)勢，因而可以帶來資本配備效率提高。從以

上闡述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工關(guān)于，十

分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)龍頭公司，通過幾十年發(fā)展，在

化工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗(yàn)，也具備十分明顯信息優(yōu)勢，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決

策時(shí)，擁有更為豐富信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化

工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司控股子公司，對(duì)

所屬云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)

任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷

復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資我市場

中，通過資源重新配備與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資我市場信息優(yōu)勢，?一方面也

充分體現(xiàn)了內(nèi)部資我市場在資源配備中優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后云天

化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸年生

產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中華人民共和

國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名、具備規(guī)模生產(chǎn)各類

高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥大型磷化工公司。？

第二、內(nèi)部資我市場上公允關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之

間關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易無

論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，

并且予以充分披露。這和國內(nèi)曾經(jīng)民企代表德隆集團(tuán)內(nèi)部資我市場形成強(qiáng)烈對(duì)

比，在德隆內(nèi)部資我市場上存在著大量非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家

上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資我市場功能被扭曲，成為利益輸送渠道,

因而導(dǎo)致內(nèi)部資我市場無法發(fā)揮其應(yīng)有作用，導(dǎo)致內(nèi)部資我市場低效率，最后導(dǎo)

致德隆倒閉，而云天化卻獲得了成功。

2.集團(tuán)作為一種經(jīng)濟(jì)求利經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其"賣點(diǎn)"。對(duì)此有這樣幾種基本觀

點(diǎn)：(1)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必要是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營基本單位，甚至是唯一單位,

資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人基本權(quán)力。因此咱們十分欣賞神馬集團(tuán)把母

公司定位于集團(tuán)資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)

籌負(fù)責(zé)集團(tuán)資本運(yùn)營活動(dòng)詳細(xì)操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子

公司只能定位于商品經(jīng)營利潤中心。②集團(tuán)總部與否涉及商品經(jīng)營，在理論上有

兩種模式：沒有商品經(jīng)營單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)混合型集團(tuán)。無疑

兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選取了第二種模式，擁有較大研究與開發(fā)權(quán)力，和

母公司設(shè)立代銷公司(分公司)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集

團(tuán)其他產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)

先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間

內(nèi)部交易。？

這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻

煩。但是應(yīng)當(dāng)必定是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司控制力度，提高了集團(tuán)整體市

場營銷效率，減少廣告和營銷費(fèi)用是有效果。因此咱們以為這種營銷體制是集團(tuán)

規(guī)模效益體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。固然，總部能力也是有限,

必要注意商品經(jīng)營"度”和著眼點(diǎn)，始終緊記總部性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。?

集團(tuán)之因此稱為集團(tuán)是由于有子公司存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法

人，均有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司股權(quán)比率來看，

分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集

團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與構(gòu)造子公司擁有不同限度控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)

實(shí)現(xiàn)方式。詳細(xì)來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營、

財(cái)務(wù)運(yùn)作直接"指手劃腳”是不符合《公司法》。對(duì)于非全資控股子公司管理照

例也應(yīng)當(dāng)通過子公司董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過

其委派董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非

全資控股子公司鈔票流量采用收支兩條線管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東不滿。

形考任務(wù)二：

一、單項(xiàng)選取題（每小題1分，共10分）

動(dòng)態(tài)性

整合管理

公司尋常財(cái)務(wù)工作

擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略

保守型

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

增量鈔票流量

股權(quán)價(jià)值

加權(quán)資本成本

賣方融資方式

二、多項(xiàng)選取題（每小題2分，共20分）

“明確將來發(fā)展方向；規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；明確戰(zhàn)略目的及實(shí)現(xiàn)途徑；資源整合；強(qiáng)化溝通”

"動(dòng)態(tài)性；高層導(dǎo)向；全局性"

”集團(tuán)財(cái)務(wù)能力；集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期”

"數(shù)據(jù)化管理文化；協(xié)同效應(yīng)最大化價(jià)值理念；可持續(xù)發(fā)展增長理念"

"戰(zhàn)略控制型；戰(zhàn)略規(guī)劃型；財(cái)務(wù)控制型”

"公司集團(tuán)投資規(guī)模；項(xiàng)目新建或外部并購；集團(tuán)資本支出預(yù)算”

”有助于在集中專業(yè)做精做細(xì)；有助于提高管理水平；有助于在自己擅長領(lǐng)域創(chuàng)新“

“有助于構(gòu)建內(nèi)部資我市場，提高資本配備效率；有助于公司集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率；有

助于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有助于減少交易費(fèi)用”

“債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)；凈資產(chǎn)權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)；資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)；資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)”

”規(guī)模相近；具備活躍交易；財(cái)務(wù)杠桿相稱；行業(yè)相似；經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似”

三、判斷題（每小題1分，共10分）

錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)

對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）

1.答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)

文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理"數(shù)據(jù)"化和財(cái)務(wù)管理"非數(shù)據(jù)"化等也

體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而布置各種詳細(xì)財(cái)務(wù)安H林口運(yùn)

作方略，涉及投資與并購、融資安排與資本構(gòu)造、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配備與整合、股利政策等。

2.答：投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配備，投資并形成經(jīng)營能力詳細(xì)方式，

公司集團(tuán)投資方式大體分為"新設(shè)"和"并購"兩種模式。"新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公

司通過在原有組織基本上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)公司集

團(tuán)經(jīng)濟(jì)增長。"并購"是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并公司股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并

和收購。

五、從如下兩個(gè)方面寫兩篇不低于1000字分析短文。(每小題25分，50分)

L答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)某些即：

消費(fèi)者生產(chǎn)，分銷以及有關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)地產(chǎn)等。

在公司整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6S管理模式

(2)利潤中心，是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)

責(zé)責(zé)任中心，她有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需

要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s局限性。

(3)6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通

過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層可以及時(shí)精確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一

種一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平理解。

2.列表計(jì)算如下：

指標(biāo)保守型激進(jìn)型

息稅前利潤(萬元)200200

利息(萬元)3070

稅前利潤(萬元)170130

所得稅(萬元)5139

稅后凈利(萬元)11991

稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)71.454.6

母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率(％)17%30.3%

由上表計(jì)算成果可以看出：

由于不同資本構(gòu)造與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司貢獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型資本構(gòu)造對(duì)母公司

貢獻(xiàn)更高。因此，對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)固子公司，可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高債務(wù)率

意味著對(duì)母公司較高權(quán)益回報(bào)。

3.解：

-L公司貢獻(xiàn)股權(quán)鈔票流量分別為：-6000(-4000-)萬元、-500(-2500)萬元、(6000-4000)

萬元、3000(8000-5000)萬元、3800(9000-5200)萬元；

及其后來貢獻(xiàn)股權(quán)鈔票流量恒值為1400(6000-4600)萬元。L公司-預(yù)測股權(quán)鈔票價(jià)值

=-600x(l+8%)-500x(l+8%)2

+x(l+8%)3

+3000x(l+8%)4

+3800x(l+8%)5

=395(萬元)

及其后來L公司預(yù)測股權(quán)鈔票價(jià)值=1400/8%x(l+8%)5

=15880（萬元）L公司預(yù)測股權(quán)價(jià)值=395+15880-3000=23275（萬元）

形考任務(wù)三：

一、單項(xiàng)選取題（每小題1分，共10分）

內(nèi)部留存、借款和增資

外部資我市場互補(bǔ)交易

30%

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

母公司股東大會(huì)

預(yù)算組織

全程性

產(chǎn)品產(chǎn)量

分級(jí)考核原則

營業(yè)收入

二、多項(xiàng)選取題（每小題2分，共20分）

"授權(quán)管理；統(tǒng)一規(guī)劃；重點(diǎn)決策”

"決策權(quán)；監(jiān)督權(quán)；執(zhí)行權(quán)”

”內(nèi)部銀行模式；總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式；總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式；總部結(jié)算中心模式；

財(cái)務(wù)公司模式”

"融資成本較低；籌資金額較大"

"戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；市場風(fēng)險(xiǎn)；操作風(fēng)險(xiǎn)；信用風(fēng)險(xiǎn)”

"全員性；全程性；機(jī)制性；戰(zhàn)略性”

"預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算編制；預(yù)算考核；預(yù)算調(diào)節(jié)”

"業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算；財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算；鈔票流預(yù)算；資本支出預(yù)算”

"年度預(yù)算指標(biāo)；預(yù)算編制基本假設(shè)；預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系；年度預(yù)算編制內(nèi)容與格式;

核心預(yù)算指標(biāo)目的值”

"合同價(jià)格法；市場價(jià)格法”

三、判斷題（每小題1分，共10分）

對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)

對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì)

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）

1.答：集團(tuán)融資決策權(quán)配備原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員公司

融資政策進(jìn)行統(tǒng)一布置，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)

那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理。授

權(quán)管理是指總部對(duì)成員公司融資決策與詳細(xì)融資過程等，依照"決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)"三

分離風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體權(quán)責(zé)。

2.答：預(yù)算調(diào)節(jié)是面對(duì)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)對(duì)原有預(yù)算目的進(jìn)行適度修正一種預(yù)算行

為。預(yù)算調(diào)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)節(jié)規(guī)則及有關(guān)規(guī)范。

從集團(tuán)預(yù)算實(shí)踐看，只有符合下述"重大"條件之一者方可申請(qǐng)預(yù)算調(diào)節(jié)：（1）公司集團(tuán)

戰(zhàn)略、重大經(jīng)營政策及組織體制發(fā)生重大變革；（2）國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)節(jié)；（3）市

場環(huán)境發(fā)生重大變化；（4）自然災(zāi)害等不可抗拒因素；（5）集團(tuán)總部承認(rèn)其她必要調(diào)節(jié)因

素。

預(yù)算調(diào)節(jié)必要程序化、規(guī)范化。其基本程序是:（1）調(diào)節(jié)申請(qǐng)。（2）調(diào)節(jié)審議。（3）調(diào)節(jié)

批復(fù)及下達(dá)。

五、計(jì)算及案例分析題(共50分)

L答：(1)整體上市，也即上市公司實(shí)際控制人通過一定金融手段將其所有或絕大某些資產(chǎn)

置于上市公司旗下，是當(dāng)前中華人民共和國資我市場重大變革之一?？倎碚f，整體上市重要

動(dòng)機(jī)有三：一是符合上市公司監(jiān)管規(guī)定，避免母公司和上市公司之間關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭,

實(shí)現(xiàn)上市公司在財(cái)務(wù)和經(jīng)營上完全自主，解決國內(nèi)公司集團(tuán)總部與控股上市子公司之間各種

治理、管理問題。二是通過上市公司市場化估值溢價(jià)，將母公司將來增長能力充分"套現(xiàn)"，

從而提高母公司整體價(jià)值；三是為母公司旗下其她業(yè)務(wù)提供市場融資渠道，解決公司融資局

限性問題。

(2)TCL公司整體上市重要特點(diǎn)是：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來經(jīng)

營風(fēng)險(xiǎn)；二是加大融資規(guī)模，擴(kuò)大流通市值，增強(qiáng)流動(dòng)性，支持TCL集團(tuán)國際化發(fā)展；三

是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增長公司運(yùn)作透明度；四是原有員工都在上市公司,

不存在與否進(jìn)入上市公司問題，避免了內(nèi)部人員矛盾沖突，?五是有助于塑造公司品牌和統(tǒng)一

對(duì)外形象。這一模式操作難點(diǎn)重要體當(dāng)前換股比例和換股價(jià)格擬定。

(3)TCL集團(tuán)和寶鋼股份采用均是整體上市方式，但詳細(xì)模式不同。TCL集團(tuán)采用"換股

合并"模式實(shí)行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購"模式實(shí)行整體上市。詳細(xì)區(qū)別

如下表所示：

對(duì)比項(xiàng)目TCL集團(tuán)寶鋼股份

整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購

發(fā)行人集團(tuán)本身上市公司

存續(xù)公司TCL集團(tuán)（原TCL通訊注銷）寶鋼股份

盈利能力自身整體能力較高主管業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司

股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司大于上市公司但差距相對(duì)較小

2.解答分析：

（1）甲公司資金需要總量=[（5+25+30）/12-（40+10）/12]x（13.5-12）=L25億元

（2）甲公司銷售增長狀況下提供內(nèi)部融資量為13.5xl2%x（1-50%）=0.81億元（3）

甲公司新增外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元

3.解：（1）母公司稅后目的利潤=x（1-30%）xl2%=168（萬元）

（2）子公司貢獻(xiàn)份額：

甲公司貢獻(xiàn)份額=168x80%X400/1000=53.76（萬元）乙公司貢獻(xiàn)份額=168x80%

x350/1000=47.04（萬元）丙公司貢獻(xiàn)份額=168x80%x250/1000=33.6（萬元）

（3）三個(gè)子公司稅后目的利潤：

甲公司稅后目的利潤=53.764-100%=53.76（萬元）乙公司稅后目的利潤=47.04—80%

=58.8（萬元）丙公司稅后目的利潤=33.6+65%=51.69（萬元）

形考任務(wù)四：

一、單項(xiàng)選取題（每小題1分，共10分）

資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果

存貨周轉(zhuǎn)率

資產(chǎn)負(fù)債構(gòu)造

股東

實(shí)際業(yè)績

經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績

管理勉勵(lì)

員工滿意度

集團(tuán)整體

稅后凈營業(yè)利潤

二、多項(xiàng)選取題（每小題2分，共20分）

"以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；以提高集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目的；以合并報(bào)表為基本"

"資我市場與產(chǎn)品市場有關(guān)信息；國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策；行業(yè)報(bào)告”

"應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；存貨周轉(zhuǎn)率；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率"

”時(shí)間上可持續(xù)性；自由鈔票流量；加權(quán)平均資本成本”

"資本構(gòu)造；權(quán)益成本；負(fù)債成本”

"復(fù)雜性；多層級(jí)性；戰(zhàn)略導(dǎo)向性”

"償債能力；營運(yùn)能力；賺錢能力”

"償債能力及風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)；賺錢性指標(biāo)；資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)”

"財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)；內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)；學(xué)習(xí)和成長；客戶維度及其指標(biāo)"

"老客戶保持率；市場份額；新客戶獲得率；客戶滿意度；從客戶處所獲得利潤率”

三、判斷題（每小題1分，共10分）

對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)

對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）

1.答：公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特性為：以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)

向（2）以合并報(bào)表為基本（3）以提高集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目的公司集團(tuán)分部是一種相對(duì)

獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，她可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為：（1分某些析角度取

決于分部戰(zhàn)略定位（2）分某些析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為根據(jù)（3分某些析側(cè)重"財(cái)

務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析。

2.答：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體根據(jù)評(píng)價(jià)目的，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體實(shí)際業(yè)績對(duì)比評(píng)價(jià)原

則所進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估和考核旨在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改進(jìn)管理，增強(qiáng)勉勵(lì)目。需要明確"業(yè)績”維

度；評(píng)價(jià)目的；評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)原則

五、查找任意公司集團(tuán)有關(guān)財(cái)務(wù)資料，完畢如下命題，字?jǐn)?shù)不少于1000字。（每小題25

分，共50分）

L答：進(jìn)行公司集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或賺錢能力分析：11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百

貨（集團(tuán)）股份有限公司長期信用評(píng)級(jí)確以為AA+,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅

比表達(dá)："本次評(píng)級(jí)及展望反映了咱們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售

行業(yè)中規(guī)模、賺錢能力處在中上游水平,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來

新利潤增長點(diǎn)等積極因素表達(dá)良好支持。但與此同步，咱們也將繼續(xù)關(guān)注公司促銷方略和力

度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。"公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股

公司，注冊(cè)資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)全國性連鎖零售公司。公司當(dāng)前

在全國15個(gè)都市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場，初步完畢了主業(yè)連鎖戰(zhàn)略布局，在競爭中

獲得了相對(duì)優(yōu)勢地位。截止末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從

行業(yè)構(gòu)成，公司銷售收入重要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%,銷售毛利

率為17.80%;從銷售收入地區(qū)分析，華北地區(qū)占44.82%,中南地區(qū)占24.33%,西南地

區(qū)占22.53%,西北地區(qū)占6.00%。咱們預(yù)測公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)

運(yùn)營，將不斷為公司帶來新賺錢增長點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)以為，依照中華人民共和國經(jīng)濟(jì)和

零售業(yè)發(fā)展趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)

態(tài)模式、哺育人才、創(chuàng)新公司機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新跨躍式發(fā)展。但與此同步，咱們

也將繼續(xù)關(guān)注公司促銷方略和力度，以及國家一系列