工程現(xiàn)場精細化管理課程講義省公共課一等獎全國賽課獲獎課件

以萬科為例

解讀一線房企工程現(xiàn)場精細化管理

趙曉文第1頁說在開篇之前“狼”來了：

房地產(chǎn)調(diào)控促使大量一線房企轉戰(zhàn)二、三線城市，煙臺房地產(chǎn)市場從此迎來了群雄逐鹿時代。從東向西數(shù)，已經(jīng)來到煙臺一線品牌開發(fā)商，最少有：中冶、龍湖、天房、融科、金地、中海、華潤、保利、中鐵、首開、世茂、萬達、陽光100、中糧、紅星美凱龍、越秀、萬科、陽光新業(yè)、中建。其中：萬科海云臺、假日風景、假日潤園、御龍山、青年特區(qū)跨三區(qū)五盤聯(lián)動；金地繼金地瀾悅、再續(xù)格林世界300萬平方米舊村改造；龍湖葡醍海灣8000畝海岸規(guī)劃；萬達廣場118萬平方米城市綜合體，等等。第2頁一線品牌開發(fā)商帶來了什么？

龍湖為煙臺帶來了最精巧小面積別墅，最生機盎然景觀展示和示范區(qū)，讓煙臺人見識了最實惠價格也能買到最優(yōu)質豪宅，讓煙臺人見識了真正大面積開發(fā)能夠到達怎樣能力和速度。（建個示范區(qū)，便能開盤狂銷20億別墅）

萬科讓煙臺人見到了不一樣于本土制造精裝交房所應該含有樣子，讓剛需階級了解了“平價樓盤”并不等于“品質普通”。

萬達城市廣場推出，煙臺出現(xiàn)了有史以來第一次群體性商鋪搶購現(xiàn)象，煙臺人對商鋪投資熱情，第一次被大規(guī)模集體引爆。第3頁年，一線房企在煙臺市場已占據(jù)大半邊江山，煙臺土地資源正在快速向大品牌開發(fā)商手中集中。

排名項目區(qū)域成交金額（億元）成交量（萬㎡）1龍湖葡醍海灣牟平區(qū)9.816.432假日風景福山區(qū)4.728.163保利香榭里公館萊山區(qū)3.435.084星匯鳳凰芝罘區(qū)3.385.455陽光首院福山區(qū)3.255.676富甲逸品芝罘區(qū)3.234.307萬象城萊山區(qū)3.144.338中海紫御公館高新區(qū)3.003.629澎湖山莊開發(fā)區(qū)2.684.8610中鐵逸都萊山區(qū)2.573.64年煙臺商品住宅項目成交金額排行榜第4頁一線地產(chǎn)商帶來了新開發(fā)理念、設計理念和比較成熟營銷伎倆。他們進駐，讓本土開發(fā)商意識到要做精品，找比較優(yōu)異開發(fā)設計企業(yè)，提升產(chǎn)品品質，增強團體合作意識。煙臺市民在龍湖已經(jīng)見識了精巧別墅，在陽光新業(yè)感受了古拙合院，在萬科觸摸了人性化裝修，在萬達體驗了新興商鋪構想，在世茂瞻仰了入云高樓?，F(xiàn)在，作為煙臺本土企業(yè)煙建集團和山東金象泰置業(yè)，面對實力雄厚“狼群”，我們怎么辦？

與狼共舞，適者生存，他山之石，能夠攻玉我們只有學習他們理念，吸收他們精細化管理精華，才有可能在市場大潮中活下來。第5頁在萬科內(nèi)部，本門課程針正確培訓對象主要是項目經(jīng)理和作為有項目經(jīng)理潛質工程管理人員，經(jīng)過本課程培訓能夠幫助相關人員：第一、對現(xiàn)場管理有一個整體概念和認識，理清系統(tǒng)思緒；第三、能將自己與現(xiàn)場相結合，找到一套適合于自己現(xiàn)場管理方法論（方法和伎倆）。我們學習目標：他山之石，能夠攻玉；知己知彼，百戰(zhàn)不殆第二、能夠基本做到有能力預測問題和發(fā)覺問題；序言第6頁本課程重點集中在對現(xiàn)場管理系統(tǒng)認識和方法論上，在整門課程之中圍繞：（一）現(xiàn)場管理是一個大系統(tǒng)，對內(nèi)包括到各個專業(yè)部門，對外包括到各個參建單位以及客戶、政府資源等全部相關干系人；（二）在這個大系統(tǒng)中，有著各種各樣矛盾，這就要求我們必須具備識別這些矛盾能力，尤其主要是我們必須具備處理這些矛盾方法和伎倆；（三）按照事物發(fā)展階段，識別出在不一樣階段矛盾特殊性，也就是要抓住主要矛盾，方便于我們在詳細工作過程之中有放矢去處理應該重點關注問題；課程重點第7頁（四）在把握住主要矛盾同時，還要關注全局。也就是在每一階段既要抓住主要問題和處理主要問題，還要關注次要問題，不然次要問題也會伴隨條件改變演變發(fā)展成為主要問題；（五）預則立，不預則廢，搞清項當前期策劃主要性以及方式方法；（六）項目過程管理經(jīng)驗、技巧。第8頁第一部分什么是現(xiàn)場管理第二部分項目準備階段

第三部分項目實施階段

第四部分項目交付階段

第五部分總結及案例分享

目錄第9頁第一部分什么是現(xiàn)場管理第二部分項目準備階段

第三部分項目實施階段

第四部分項目交付階段

第五部分總結及案例分享

第10頁我們看到工程現(xiàn)場第11頁質量確保工期確保客戶需求風險防范安全文明成本控制銷售配合現(xiàn)場管理——就是要處理項目管理各要素之間矛盾！我們在現(xiàn)場經(jīng)常面對問題是什么？公共資源合作搭檔第12頁現(xiàn)場管理定義：

基于企業(yè)戰(zhàn)略和遠景目標，努力處理在項目實施過程中發(fā)生各種問題，最終為客戶提供滿意建筑產(chǎn)品。第13頁現(xiàn)場管理本質上是對項目進行經(jīng)營管理過程什么是經(jīng)營？

——提供令客戶滿意產(chǎn)品——確保企業(yè)盈利目標實現(xiàn)什么是管理？——有效預測問題、發(fā)覺問題、處理問題——借助及組織各種資源完成預訂目標第14頁房地產(chǎn)企業(yè)與施工企業(yè)現(xiàn)場管理差異是什么？房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場管理最高境界無為而治！目標過程客戶第15頁每個項目都是相同，每個項目又都是不一樣發(fā)覺主要矛盾并去處理它，是一個項目現(xiàn)場管理成功關鍵現(xiàn)場管理“秘訣”

堅持把正確事做正確第16頁第一部分什么是現(xiàn)場管理第二部分項目準備階段

第三部分項目實施階段

第四部分項目交付階段

第五部分總結及案例分享

第17頁先有正確人才有正確事第18頁選擇正確人（對內(nèi)：團體）項目經(jīng)理采購主管成本主管質量技術工程師土建工程師水、電工程師項目秘書萬科怎樣打造項目管理團體？第19頁選擇正確人（對外：合作資源）總包監(jiān)理景觀裝修。。。。萬科是怎樣選擇合作隊伍呢？第20頁什么是正確事？滿足客戶要求符合企業(yè)利益目標具備項目條件第21頁客戶要求高質量/高品質產(chǎn)品隨時了解房子情況按時交房增值（物業(yè)等）服務客戶要求企業(yè)目標項目條件第22頁企業(yè)目標客戶要求企業(yè)目標項目條件質量是萬科生命線/房地產(chǎn)企業(yè)生存與發(fā)展基礎均好中加速/快速開發(fā)、周轉社會責任/建立企業(yè)或項目口碑第23頁項目條件客戶要求企業(yè)目標項目條件施工許可（施工圖、策劃書、政府許可、資金）場地限制（出入道路、可利用場地、居民影響）管理效率（團體素養(yǎng)、執(zhí)行力、合作資源整合）第24頁什么是正確事？客戶要求企業(yè)目標項目條件最大化第25頁怎么“決定正確事”？合理性評價：完成可能性、付出代價資源分析：內(nèi)部原因（職能部門支持度）；外部原因（施工單位能力及要求）內(nèi)部溝通：企業(yè)要到達目標，面臨困難，實現(xiàn)此目標資源確保外部溝通：施工單位要求、資源調(diào)配辦法計劃調(diào)整：確定新工作目標、為全部項目關系人設定工作任務節(jié)點，建立監(jiān)控體系風險預控：質量確保辦法、施工單位索賠、安全文明確保第26頁正確事-----謀定而后動，項目策劃策劃內(nèi)容及重點：組織架構采購協(xié)議分解甲供材分解總平面策劃進度策劃樣板計劃，示范區(qū)專題計劃工程質量管理策劃質量管理控制關鍵點質量提醒做法質量管理重點、難點分析第27頁第一部分什么是現(xiàn)場管理第二部分項目準備階段

第三部分項目實施階段

第四部分項目交付階段

第五部分總結及案例分享

第28頁正確方法連續(xù)執(zhí)行第29頁設計前期介入案例：新疆萬科在進行規(guī)劃方案設計過程中，工程各專業(yè)（土建、設備）均會親密關注并參加到設計工作當中去，及時與設計師及設計單位經(jīng)過會議、郵件等溝通相關技術問題，以從根本上確保最終設計結果含有技術可行、施工便利、經(jīng)濟適用。第30頁圖紙預審與會審圖紙預審由質量技術工程師組織各專業(yè)工程師（如總包、監(jiān)理前期介入也參加）對設計單位階段性設計結果進行預審查，目標是及時檢討并發(fā)覺一些大標準性問題和“錯差碰漏”，為正式出施工圖打下基礎。圖紙會審施工圖出圖后，由質量技術工程師組織設計師、各專業(yè)工程師、總包、專業(yè)分包、監(jiān)理及設計單位共同對施工圖紙進行最終專業(yè)和標注性審查，從根本上確保施工圖質量，為后期施工奠定基礎。案例：設備管道井尺寸、地下室頂板覆土厚度之南北差異圖紙會審最忌諱就是走過場！必須重視和認真！第31頁開工審批萬科項目自年開始必須全部推行開工審批手續(xù)，無審批手續(xù)不得開工，違規(guī)開工者從企業(yè)第一責任人到項目經(jīng)理均在全集團進行通報批評并納入績效考評，最終影響個人年底績效和獎金。萬科項目開工審批必須具備以下條件：由政府授權第三方審圖機構出具施工圖審查合格證項目管理策劃書（重點是總平、計劃、質量和風險）項目裝修標準（A\B\C及單位面積裝修費用）尤其條款：不得使用加樓板偷面積第32頁合理工期萬科從06年開始在全集團推進標準（合理）工期，年以前要求任何項目假如要趕工，工期壓縮時間都不得超出總工期10%。從年底開始取消10%說法，即是說不得壓縮合理工期。當前萬科正在全集團試點新提效課題《穿插作業(yè)法》，預計20能夠全方面實施。第33頁技術交底案例2：日本工地早會制度圖紙交底、協(xié)議交底、規(guī)范交底向專業(yè)工程師交底向監(jiān)理、總包交底向班組、工人交底案例1：萬科實測實量交底第34頁設計變更管理與現(xiàn)場簽證不可防止、盡可能防止、規(guī)范及時案例：設計變更和現(xiàn)場簽證帶來困擾決定成本高低原因產(chǎn)品定位40%產(chǎn)品設計30%招標采購15%組織策劃10%現(xiàn)場管理5%

管理投入精力產(chǎn)品定位5%產(chǎn)品設計20%招標采購15%組織策劃0%

現(xiàn)場管理60%第35頁過程控制----材料選取集團戰(zhàn)略合作集中采購制度材料設備供給商認證評定制度品牌產(chǎn)品大廠產(chǎn)品經(jīng)過考查產(chǎn)品地域差異地方要求原材料產(chǎn)地第36頁過程控制----材料封存材料樣板間材料封樣材料對樣現(xiàn)場專設一間材料樣板間，由材料工程師負責管理，分類別貼標簽有序陳列，并建立材料樣板入庫臺帳。任何人進入材料樣板間，都必須有材料工程師陪同，任何對已確定樣板變動都必須經(jīng)過材料工程師。

招標完成后，項目經(jīng)理部應要求工程\合約部或材料供給商提供封樣材料，同時存檔協(xié)議或定樣時所要求技術規(guī)格、要求。對非甲供其它主要材料，也應進行材料封樣。甲供和三方供貨材料進場時，甲方工程師和監(jiān)理人員均可調(diào)出樣板到現(xiàn)場進行對樣，用完后及時償還。已經(jīng)有封樣材料第一次進場時，必須進行現(xiàn)場對樣，并對現(xiàn)場對樣情況做出書面記載。第37頁過程控制----材料進場驗收甲供材料乙供材料工程師組織監(jiān)理企業(yè)、承建商對材料當場進行對樣；檢驗供給商是否按要求提供了合格產(chǎn)品合格證實、質量檢驗匯報；安排監(jiān)理企業(yè)依據(jù)國家規(guī)范、萬科技術標準、協(xié)議要求對材料進行抽樣送檢。

承包商必須向監(jiān)理企業(yè)進行報驗，驗收要求必須符合國家規(guī)范、現(xiàn)行技術標準、政策、法規(guī)要求要求；主要乙供材料：如鋼筋、水泥、砌塊，項目經(jīng)理部會同監(jiān)理企業(yè)將另行進行抽樣檢驗，由項目部人員見證取樣送檢。第38頁過程控制----樣板引路工藝樣板：目標：確定工序質量標準，控制大面積施工范圍：每一道關鍵工序時間：關鍵工序施工前要求：樣板施工工藝和質量合格后，才能大面積施工。注意事項：工藝樣板實施時間必須盡可能提前，給設計修改和工藝改進預留足夠時間。第39頁施工樣板間：范圍：每一家總包單位、每一個戶型作用：1、檢驗各家總包單位及分包商質量水平，及早發(fā)覺質量缺點2、讓各承包商明白萬科質量要求。3、經(jīng)過驗收施工樣板間作為施工質量標準。過程控制----樣板引路第40頁過程控制----樣板引路交樓標準間：處理設計缺點和功效問題完成時間：在大面積裝修施工開始前完成標準：按交樓標準完成整套房間全部施工作用：檢驗設計合理性、材料部品效果，確保工程產(chǎn)品滿足營銷、設計要求和客戶正常使用要求。第41頁施工前建一道樣板墻，各道工序樣板均展示在該墻上模板和支撐體系樣板混凝土樣板二次結構砌筑樣板墻面噴毛樣板門洞口樣板屋面施工樣板樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法第42頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---墻柱模板施工樣板第43頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---樁芯施工樣板第44頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---混凝土施工樣板第45頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---結構柱施工樣板第46頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---窗臺配筋帶施工樣板第47頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---頂磚、線管施工樣板第48頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---衛(wèi)生間防水施工樣板第49頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---噴毛施工樣板第50頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---屋面分層做法施工樣板第51頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---砌體排版圖第52頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---實測實量數(shù)據(jù)公布欄第53頁樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法---拆模后觀感質量拆模后感觀質量第54頁預留管線線路，防止剔鑿樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法第55頁設備樣板樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法第56頁樣板層樣板現(xiàn)行優(yōu)異做法第57頁第58頁過程控制----實測實量萬科全集團全部項目100%推進實測實量結合第三方“飛行檢驗”結果實施“拉閘”制度操作指導即為萬科在質量方面企業(yè)標準，其要求顯著高于國家標準實測實量結果與一線企業(yè)老總及項目人員績效考評掛鉤項目組織架構設置中專門設置“質量技術工程師”實測實量穩(wěn)定在90分以上，且保持了連續(xù)提升觀感質量超出70分，仍需改進第59頁借鑒了萬科、金地等大型房企對施工過程控制實測實量做法，我們企業(yè)也從年第三季度開始引進了第三方檢測制度，對在建溫馨家園項目進行了第三方實測實量檢測。溫馨家園項目年第三季度第三方檢測結果是綜合得分72.57分，風險評定C級；年第四季度第三方檢測結果是綜合得分82.62分，風險評定B級。

萬科金域華府在主體結構以及二次結構砌筑階段得分90多分，竟然排名萬科華南區(qū)域倒數(shù)第二名。

相比之下可見我們差距有多大。第60頁過程控制----成品保護討論：成品保護必要性和作用成品保護方案審核合理安排工序實施并維護成品保護樣板驗收成品保護交驗各負其責標準第61頁過程控制----工序檢驗目標：工序檢驗表建立主要是填補過程控制空白，使之在分步驟驗收中要求更詳細。內(nèi)容：確定項目工程師和監(jiān)理企業(yè)檢驗百分比；簡明闡述該施工步驟需控制主要技術關鍵點。執(zhí)行：編制完善工序檢驗表應作為協(xié)議簽署附件，要求監(jiān)理企業(yè)和承包單位按工序檢驗表格要求進行驗收工作。第62頁施工單位100%檢驗嚴格落實“三檢”制度監(jiān)理單位50%抽查甲方10%抽查一旦甲方抽查結果與監(jiān)理上報結果不一致，需要對監(jiān)理進行處罰，經(jīng)過這種抽查方式來監(jiān)督監(jiān)理檢驗數(shù)據(jù)可靠性。

反觀我們，我們自己拿著測量工具去現(xiàn)場實測實量、抽查監(jiān)理上報數(shù)據(jù)次數(shù)是少之又少，甚至我們對實測實量游戲規(guī)則了解都不如監(jiān)理透徹。我們確實是要求監(jiān)理去100%檢驗了，但同時我們也100%相信監(jiān)理數(shù)據(jù)了。第63頁過程控制--質量通病要處理質量通病，一是重視，二是要有科學方法第64頁過程控制----計劃管理計劃可分為：一級計劃：企業(yè)年度計劃二級計劃：各項目里程碑節(jié)點計劃三級計劃：各項目（詳細實施）計劃第65頁過程控制----計劃管理項目唯一不變規(guī)律就是“改變”理性而冷靜對待“改變”分析和確認“影響”申請并調(diào)整計劃第66頁過程控制----安全管理安全管理關鍵在于：方案合理、辦法到位分專業(yè)、分區(qū)域、責任管理嚴格過程監(jiān)控、檢驗到位眼明腿勤，高度責任感可視化建筑業(yè)每年因為傷害事故喪生從業(yè)人員超出千人！損失逾百億！案例：WD模式頻釀安全事故（萬達沈陽鐵西、鄭州中原、上海寶山）第67頁過程控制----文明施工文明施工關鍵在于：合理投入制訂預案和獎罰辦法監(jiān)督預案落實與執(zhí)行讓全部參加人養(yǎng)成工完場清習慣定時和不定時檢驗、獎罰分明管理人員高度責任感第68頁安全文明施工優(yōu)異做法工地地面潔凈第69頁安全文明施工優(yōu)異做法設置清洗槽，全部車輛出工地大門前均需沖洗潔凈。第70頁安全文明施工優(yōu)異做法材料堆放規(guī)范，標識清楚第71頁安全文明施工優(yōu)異做法施工通道搭設規(guī)范，標識清楚，顯得很大氣。第72頁安全文明施工優(yōu)異做法醒目位置設置口號第73頁安全文明施工優(yōu)異做法廁所設置自動沖洗設備，很潔凈第74頁安全文明施工優(yōu)異做法塔吊防護到位第75頁安全文明施工優(yōu)異做法臨邊防護到位第76頁安全文明施工優(yōu)異做法臨邊防護下口都有擋腳板第77頁安全文明施工優(yōu)異做法外爬架第78頁安全文明施工優(yōu)異做法外爬架第79頁安全文明施工優(yōu)異做法采取整體式卸料平臺第80頁安全文明施工優(yōu)異做法采取不一樣顏色安全網(wǎng)加以間隔，顯得漂亮第81頁安全文明施工優(yōu)異做法安全挑網(wǎng)第82頁安全文明施工優(yōu)異做法安全挑網(wǎng)做法第83頁安全文明施工優(yōu)異做法電梯井臨邊防護第84頁安全文明施工優(yōu)異做法樓梯間設置樓層標識第85頁安全文明施工優(yōu)異做法樓梯間設置照明第86頁安全文明施工優(yōu)異做法施工洞口防護第87頁安全文明施工優(yōu)異做法臨邊防護第88頁安全文明施工優(yōu)異做法工地大門第89頁安全文明施工優(yōu)異做法第90頁安全文明施工優(yōu)異做法第91頁安全文明施工優(yōu)異做法第92頁安全文明施工優(yōu)異做法第93頁安全文明施工優(yōu)異做法第94頁安全文明施工優(yōu)異做法第95頁安全文明施工優(yōu)異做法第96頁安全文明施工優(yōu)異做法第97頁安全文明施工優(yōu)異做法樓層編號樓棟號人貨電梯口第98頁安全文明施工優(yōu)異做法第99頁安全文明施工優(yōu)異做法與各位共勉第100頁圖紙深度標準化——圖紙內(nèi)容齊全、深度可指導施工、裝飾及功效設計合理、細節(jié)交圈圖紙專業(yè)齊全、裝飾及功效設計合理、大樣、詳圖滿足集中加工要求，細節(jié)交圈過程控制----四化管理第101頁材料加工工廠化——按設計圖紙進行材料集中加工、控制土建偏差、統(tǒng)一規(guī)格尺寸、彈設基礎零控線控制交接面施工偏差、統(tǒng)一規(guī)格尺寸、依據(jù)圖紙進行裝飾、裝修材料集中加工過程控制----四化管理第102頁現(xiàn)場管理可視化——每戶統(tǒng)一位置懸掛《可視控制表》《每戶質量檔案》，隨工程進展按表格內(nèi)容驗收并及時填涂施工現(xiàn)場標識系統(tǒng)清楚完整并統(tǒng)一懸掛，《可視控制表》《每戶質量檔案》隨工程進展即時更新過程控制----四化管理第103頁施工現(xiàn)場整齊化——單工種、單工序流水施工、安全文明、成品保護工種、工序流水清楚，交叉作業(yè)合理，安全、文明、成品保護辦法得當過程控制----四化管理第104頁過程控制----開放日確定開放區(qū)域和范圍制訂專題方案和計劃全員參加（包含施工單位和監(jiān)理單位）各專業(yè)協(xié)同一致，責任到人提前通知并提供開放信息，讓客戶和準業(yè)主有所了解并充滿期待必要時進行彩排微笑待客，服務到位最少兩次客戶開放日第105頁過程控制----示范區(qū)討論：以銷售為龍頭？項目對銷售最主要支持在示范區(qū)第106頁過程控制----對供方管理輸出從產(chǎn)品開發(fā)流程：拿地—設計——報建——建造——銷售——投訴處理——物業(yè)管理中不難發(fā)覺，幾乎每個步驟都離不開與我們合作供方，假如供方提供產(chǎn)品和服務能滿足我們要求，則我們工作質量和效率就會大大提升。過程評定客戶理念管理流程工藝標準后評定萬科供方項目團體

供方施工班組供方高層第107頁案例：綠城在質量管理上經(jīng)驗借鑒：1、“綠城房產(chǎn)缺點匯編”——將項目過程中出現(xiàn)過質量缺點匯編成冊，作為后續(xù)項目操作警示冊，并作為監(jiān)理企業(yè)進行質量過程管理依據(jù)；2、組建“業(yè)主質量監(jiān)督小組”——當項目預售到達30%時，邀請8~10位業(yè)主組成質量監(jiān)督小組，每兩個月進行一次檢驗。業(yè)主質量監(jiān)督小組和項目企業(yè)工程管理部、監(jiān)理企業(yè)、集團高層不定時巡查共同組成全方位質量控制體系。

防止問題重復發(fā)生第108頁誰該為結果負責？圖紙拖了，是設計部門責任！成本給錢太少了，沒法搞好現(xiàn)場！營銷總是沒完沒了要展示區(qū)，現(xiàn)場亂套了！采購部選單位太差了！“不關心是最大罪惡”——特里莎修女（1979年諾貝爾和平獎得主）現(xiàn)場是項目業(yè)務鏈引擎現(xiàn)場責任感造就健康對立關系，經(jīng)過適當沖撞來提升業(yè)務質量第109頁案例2：某項目實施室內(nèi)空氣質量檢測，委托當?shù)匾痪邆錂z測資格證書單位來做，結果是檢測指標全部合格。后期，集團進行空氣質量抽檢，另外選擇了一家一樣具備資格檢測單位，檢測結果卻是甲醛、TVOC兩項指標超標。經(jīng)分析發(fā)覺，原檢測單位在實施檢測時未嚴格按國家標準要求方法實施，檢測前封閉時間不夠就取樣造成結果偏差。技術能力是現(xiàn)場管理前提我們?nèi)藛T不專業(yè)，不了解空氣質量檢測程序，無法實施管理；檢測單位認為我們需要僅是檢測匯報，幫我們把問題“毀滅”了。案例1：清水砼外墻模板及支撐方案審查鬧出“血案“第110頁專業(yè)能力是工程人員基本價值表達現(xiàn)場管理不是單純溝通協(xié)調(diào)，不然客戶關系人員比我們更含有競爭力對技術問題有講話權才能與合作方平等對話技術能力是現(xiàn)場管理前提第111頁讓問題可視化案例：豐田”拉閘制“把事情一次就做對公開問題：讓全部些人知道問題將發(fā)覺問題責任落實到人依靠團體處理問題可視化不是找責任人第112頁有效利用資源案例：擺設監(jiān)理案例：施工還是承包商更專業(yè)現(xiàn)場管理不是僅依靠甲方身份就行必要換位思索有利于合作要求必須足夠明確第113頁現(xiàn)場協(xié)調(diào)合作單位管理協(xié)調(diào)--------總包、監(jiān)理、分包、材料供給商企業(yè)內(nèi)部及職能部門間協(xié)調(diào)-----