QC小組活動開展基礎(chǔ)知識

QC小組活動開展根底知識主講：付春顏2011-04-01什么是QC小組活動QC小組活動是廣闊員工參與組織的質(zhì)量改進(jìn)的一種很有效的方式。*遵循科學(xué)的活動程序----PDCAQC小組活動的類型QC小組活動從課題來看，主要分為:現(xiàn)場型、攻關(guān)型、管理型、效勞型、創(chuàng)新型五種類型。前四種針對現(xiàn)狀存在某種問題〔或是與現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)相比有差距，或是與上級下達(dá)的指標(biāo)或要求相比有差距〕，弄清其原因，針對主要原因，撰寫改進(jìn)措施，以改善現(xiàn)狀，到達(dá)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或要求，統(tǒng)稱為“問題解決型”課題。創(chuàng)新型課題，不是針對現(xiàn)狀存在的問題做改善活動，而是想追求一種新的境界，或使工作更加卓越，為此探尋新的思路、創(chuàng)造新的產(chǎn)品、提供新的效勞、研究并采用新的方法等，這些通常是以前不曾有過的，稱為“創(chuàng)新型”課題。成果根底成果依據(jù)有效方法嚴(yán)格遵循PDCA循環(huán)的程序、步驟嚴(yán)格遵守現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原那么實實在在的開展活動一切用事實和數(shù)據(jù)說話熟練運用QC工具過程成果思想、思路、方法、行動PDCA循環(huán)PDCA這里的【差】就是所謂的【問題】為了解決問題才進(jìn)行【PDCA循環(huán)】目標(biāo)現(xiàn)狀改進(jìn)型〔現(xiàn)場型、攻關(guān)型、管理型、效勞型〕目標(biāo)設(shè)定檢查效果實施對策鞏固措施課題選擇目標(biāo)設(shè)定實施對策鞏固措施檢查效果總結(jié)與下步打算總結(jié)與下步打算PDCA課題選擇現(xiàn)狀調(diào)查分析原因制訂對策確定要因差異點制定對策/最佳方案差異點制訂實施對策達(dá)標(biāo)是不是ACDP各種課題的活動程序〔PDCA〕創(chuàng)新型PDCA循環(huán)兩個特點PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA階梯上升大環(huán)套小環(huán)問題解決型〔發(fā)表評價標(biāo)準(zhǔn)分〕你會發(fā)現(xiàn)：

分?jǐn)?shù)最高的三項〔現(xiàn)狀把握、原因分析、對策實施〕都是表達(dá)“三現(xiàn)主義”

的過程；

不要把太多的時間和精力投入到與課題無關(guān)的內(nèi)容和調(diào)查中。三現(xiàn)主義弱化表現(xiàn)----課題開展過程中最失敗的原因到現(xiàn)場一看就一目了然的事情，如果要做報告就浪費大量的時間和金錢，就不是在造產(chǎn)品，而是造紙。1.不看現(xiàn)場而只想通過數(shù)據(jù)來做判斷。

2.簡單的事情也要花大量的工數(shù)和時間來收集數(shù)據(jù)。改善現(xiàn)場能做的事就在現(xiàn)場做。自己親自到現(xiàn)場，通過實物來判斷。1.在三現(xiàn)主義的根底上正確的把握事實，根據(jù)需要使用數(shù)據(jù)進(jìn)

行驗證及在現(xiàn)場進(jìn)行判斷。

2.在現(xiàn)場可以進(jìn)行的報告就在現(xiàn)場，而不是在會議室召開。我們經(jīng)常犯的錯誤就是，為了兩個PDCA而總結(jié)材料。不允許“倒裝”“后套”改善其真實性創(chuàng)新型〔發(fā)表評價標(biāo)準(zhǔn)分〕你會發(fā)現(xiàn)：

分?jǐn)?shù)最高的三項〔提出方案并確定最正確方案、對策實施〕都是表達(dá)

“從無到有”的過程；

不要把太多的時間和精力投入到與課題無關(guān)的內(nèi)容和調(diào)查中?！皠?chuàng)新型”與“問題解決型”課題的區(qū)別項目問題解決型創(chuàng)新型立題在原來的基礎(chǔ)上改進(jìn)、提高從未有過的事情現(xiàn)狀要把現(xiàn)狀調(diào)查分析清楚無現(xiàn)狀調(diào)查，而是研究創(chuàng)新的切入點設(shè)定目標(biāo)在原來的基礎(chǔ)上，上升一個新臺階完全是新的要求原因分析針對存在的問題癥結(jié)分析原因，找出主要原因不用分析原因o達(dá)到目標(biāo)，廣泛提出各種方案，尋找到最佳方案決策的依據(jù)用數(shù)據(jù)說話評價、比較、選擇（有數(shù)據(jù)時，也要用數(shù)據(jù)）應(yīng)用工具以數(shù)據(jù)分析用工具為主，非數(shù)據(jù)分析用工具為輔以非數(shù)據(jù)分析工作為主請注意~實施對策都是一一對應(yīng)現(xiàn)場把握時所暴露的問題點進(jìn)行的。我們要如何做？第一章課題選擇如何選擇課題課題名稱選題理由指令性課題通常是經(jīng)營活動中迫切需要解決的關(guān)鍵問題。上級做為限期必須完成的任務(wù)下達(dá)給QC小組的。〔目標(biāo)-課題同時〕指導(dǎo)性課題通常是質(zhì)量管理部門根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，把一些難點具體化為一批課題，并公布，供QC小組選擇?！采舷陆Y(jié)合〕自選課題最常用到的方式，在生產(chǎn)現(xiàn)場或工作現(xiàn)場存在并需要改進(jìn)的問題，需要集思廣益。如何選擇課題課題來源?。菏侵改壳按嬖诘挠绊懏a(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率或是造成消耗高的具體問題作為課題?！渤晒憩F(xiàn)，士氣，受益，積極性〕例：降低XXX不合格品率；縮短XXX操作輔助工時；降低產(chǎn)品外包裝的本錢等。大：是指課題所包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜，這種綜合性的課題需要達(dá)的目標(biāo)很多，涉及面很廣，需要許多部門能力協(xié)作才能完成的課題。〔頭緒多，大問題分析，措施針對性〕例：通過ISO/TS16949標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證；取得國家級XX稱號；成為行業(yè)軍者等?！?7年北京“國際QC小組代表會議”42個成果〕小組如何自選課題-----選題宜小不宜大課題的要點弄清需要解決課題的現(xiàn)狀問題嚴(yán)重到什么程度、差距有多大，能以特性值明確表達(dá)，這樣才能制訂明確的目標(biāo)，有的放矢地進(jìn)行改進(jìn)。改進(jìn)后有沒有到達(dá)預(yù)定的要，可以進(jìn)行比照，以明確改進(jìn)的有效性。有利于順利開展活動。多數(shù)認(rèn)為對于管理型的課題，由于其本身的管理特征，就難于選擇用特性值表達(dá)的課題。均可選擇用數(shù)據(jù)表達(dá)具體課題。如：生管部門可以選擇《提高均衡生產(chǎn)率》、《縮短交貨期》；銷售部門可選擇《提高銷售額》以及有關(guān)售后效勞方面的具體課題；設(shè)備管理部可選擇《減少故障停機次數(shù)》、《縮短設(shè)備大修理時間》等課題；財務(wù)管理部門那么可以選擇降損、降耗，降低本錢，改善某些財務(wù)指標(biāo)等具體的課題。要盡可能選擇能以特性值表達(dá)的課題小組如何自選課題-----課題的要點選擇能用特性值表達(dá)的課題，其特性值要有可比性小組如何自選課題-----課題的要點如何尋找具體問題從班組完成上級下達(dá)的任務(wù)、考核指標(biāo)的難點來尋找課題?！步档筒缓细衿仿?、降低消耗、平安生產(chǎn)、提高效率、提高過程能力等等〕從加強班組管理方面來尋找問題〔提高綜合工時利用率、對認(rèn)證過程中的不符合項的改進(jìn)，等等〕長期困擾班組的問題〔生產(chǎn)現(xiàn)場由于物流不暢，每天花很多人力用于物流疏導(dǎo)〕從現(xiàn)場文明性方面尋找課題〔工作環(huán)境等〕從用戶反響、抱怨的意見中找課題〔企業(yè)上下工序之間也是供方與顧客的關(guān)系?！愁^腦風(fēng)暴法課題的選定課題的選定應(yīng)得到小組成員大多數(shù)人認(rèn)可。〔高度民主性〕表決法評議、評價的方法來〔矩陣圖表示結(jié)果〕評價項目迫切性重要性預(yù)期效果可實施性經(jīng)濟(jì)性評價選擇可選課題1.減少長短軸6676732√2.改善鏈條緊節(jié)死節(jié)4454320

3.降低沖壓廢品率5565425

注：每項總分值為7分。例：下面是某小組收集的三個課題，通過全體成員評價，確定了減少長短軸做為小組活動課題。課題名稱以“實”為主設(shè)定原那么：×××○○○△△例如：減少銷軸長短軸要解決什么問題—指質(zhì)量、效率、本錢、消耗等方面的特性。要解決的對象—指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱。怎樣—指提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除。要解決的特性要解決的對象怎樣選題理由關(guān)于選題理由的陣述為什么要選擇此課題是要交待清楚的，這就是成果報告中所列的選題理由。〔簡明、扼要，用數(shù)據(jù)表達(dá)〕例：某規(guī)格鏈條批量投產(chǎn)，公司下達(dá)的一次交驗合格率指標(biāo)≥98%，但投產(chǎn)后，根據(jù)車間檢驗日報統(tǒng)計，見下表：生產(chǎn)日期生產(chǎn)條數(shù)返修總數(shù)一次效驗合格率10.3.1-304000002200094.5%10.4.1-303674002050094.4%合計7674004250094.5%從此例能看出，上級要求是多少，本部門實際未到達(dá)多少，差距有多大，已明確的表達(dá)了目的性及必要性，因此，選題理由充分簡明扼要。選題理由選題時可選用的工具及應(yīng)用實例經(jīng)常用的到的工具有拆線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等。拆線圖在選題中應(yīng)用實例車間質(zhì)量指標(biāo)本部門問題點小組選題降低××產(chǎn)品機加工不合格品率%平均1.3%指標(biāo)1%××產(chǎn)品機加工不合格品率為1.3%超過質(zhì)量指標(biāo)1%的要求降低××產(chǎn)品機加工不合格品率餅分圖在選題中應(yīng)用實例排列圖在選題中應(yīng)用實例排列圖在選題中應(yīng)用實例控制圖在選題中應(yīng)用實例二、現(xiàn)狀調(diào)查把握問題的現(xiàn)狀如果在選定課題時已經(jīng)掌握了問題總的情況，也要按每月〔或每批〕將生產(chǎn)時所發(fā)生的具體情況弄清楚，以便從問題的具體情況中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，從而找到解決問題的線索。例：銷售部指標(biāo)生產(chǎn)處問題選定課題訂單及時交付率98%以上2010年全年交付率為89%提高訂單及時交付率從選題中道了交付的總體情況，于是該小組在現(xiàn)狀調(diào)查中進(jìn)一步對2010年1-12月的交付率進(jìn)行了調(diào)查，以下圖：從圖中可能看出，1、2月份遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)值，而這兩個月是春節(jié)前后，小組就可比表中得到了進(jìn)一步分析問題的線索。如何進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進(jìn)行調(diào)查到生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行實地調(diào)查找出問題癥結(jié)所在的方法分層法：為解決某一個問題所悼念要的數(shù)據(jù)資料，往往是綜合性的，這些綜合性數(shù)據(jù)資料可按其來源、特征、屬性分作兩個以上的組，這每一個組稱作為層。是按一定的標(biāo)志，把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。分層的目的，在于把錯綜復(fù)雜和雜亂無章的數(shù)據(jù)，加以歸類、整理和匯總〔按其性質(zhì)、特征等分成假設(shè)干個組〕，使其確切地反映客觀事實。找出問題的癥結(jié)所在最常用最有效的方法如何分層一般來說可以按以下幾種標(biāo)志進(jìn)行分層：操作人員可按班〔組〕、個人、熟練程序、性別、年齡等。機器設(shè)備可按型號、機〔臺〕號、結(jié)構(gòu)、新舊程序、工夾模具等。作業(yè)方法可按工藝、操作參數(shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等。原材料、零部件可按規(guī)格、成分、產(chǎn)地、供給商、批次等。時間按班次、日期等。環(huán)境可按溫度、濕度、清潔度、照明度、地區(qū)、使用條件等。缺陷可按缺陷內(nèi)容、缺陷部位等分層法還可與其它統(tǒng)計方法相結(jié)合三、設(shè)定目標(biāo)為什么要設(shè)定目標(biāo)怎樣設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定不宜多目標(biāo)設(shè)定的水平及依據(jù)為什么要設(shè)定目標(biāo)明確通過小組活動，將問題解決到什么程度為效果檢查提供依據(jù)怎樣設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)與課題名稱一致目標(biāo)要定量化*定性目標(biāo)：沒有具體量化的目標(biāo)〔無法衡量〕*定量目標(biāo)：確定目標(biāo)性質(zhì)，量化目標(biāo)值?！部珊饬俊衬繕?biāo)設(shè)定不宜多如：1〕故障停機次數(shù)20次/月降低到8次/月以下。2〕停機時間從44小時/月降低到15小時/月以下。3〕故障停機率由原來的25%降低到10%以下。目標(biāo)值設(shè)定的水平及依據(jù)目標(biāo)值設(shè)定的水平1、目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性2、目標(biāo)應(yīng)是通過小組的努力可以到達(dá)的3、當(dāng)所要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級的考核指標(biāo)或與產(chǎn)品的工藝規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核指標(biāo)或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標(biāo)值。目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)1、考核指標(biāo)2、顧客要求3、通過水平比照4、歷史曾到達(dá)的最好水平5、通過現(xiàn)狀調(diào)查分析后測算出能到達(dá)的水平。四、原因分析針對什么分析原因1、當(dāng)課題解決的問題是很具體的問題時，需針對課題所要解決的問題來分析原因。2、帶有綜合性的課題。原因分析應(yīng)用的工具常用的有三種：因果圖、樹圖〔系統(tǒng)圖〕和關(guān)聯(lián)圖原因分析中應(yīng)注意的問題因果圖因果圖是表示質(zhì)量特性波動與其潛在〔隱含〕原因的關(guān)系，即表達(dá)和分析因果關(guān)系的一種圖表，它是由日本著名質(zhì)量管理專家石川馨博士創(chuàng)造的。因此也叫石川圖。其形狀像骨刺，也稱魚骨刺圖。結(jié)果原因類別原因類別原因類別原因類別第一層原因第二層原因第三層原因原因類別：5M1E人、設(shè)備、材料、方法、測量、環(huán)境樹圖樹圖又稱為系統(tǒng)圖。樹圖是表示某個主題與其組成要素之間關(guān)系的一種樹枝狀的圖?！惨话悴捎脗?cè)向型〕主題主要類別組成要素子要素只能針對一個問題進(jìn)行分析關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖是表達(dá)關(guān)系復(fù)雜，原因之間相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個問題的圖形。是根據(jù)邏輯關(guān)系復(fù)雜的語言文字資料的一種方法。354679810111221問題表示問題表示原因表示原因到結(jié)果頭腦風(fēng)暴箭頭只進(jìn)不出：說明只有別人影響它，它不影響別人，這就是需要分析原因的問題。箭頭有進(jìn)有出：就是它即影響別人，同時又受別人影響，說明它不是具體的末端原因，只是個中間原因。進(jìn)出箭頭很多，也只能說明是一個很重要的中間原因而已。箭頭只出不進(jìn)，就說明它只影響別人，而無別人影響它，說明就是具體的末端原因。關(guān)聯(lián)圖說明原因分析中應(yīng)注意的問題根據(jù)具體情況正確、恰當(dāng)?shù)剡x用工具工具名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層樹圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖對單一問題進(jìn)行原因分析原因之間互相纏繞（有交叉影響）沒有限制對兩個以前問題一起進(jìn)行原因分析部分原因把兩個以上的問題糾纏在一起原因分析中應(yīng)注意的問題要展示原因的全貌原因要展開分析到可直接采取對策的程度為止末端原因必須是：非常具體的；不是抽象的；可以確認(rèn)的；直接采取對策的。五、確定主要原因如何確定主要原因1、從末端原因中逐條進(jìn)行識別、確認(rèn)。2、認(rèn)別主要原因的唯一依據(jù)就是客觀事實。3、方法：現(xiàn)場測量、測試現(xiàn)場試驗現(xiàn)場調(diào)查確定主要原因的錯誤方法1、以“少數(shù)服從多數(shù)”的方法確定要因2、采用“0、1打分法”確定要因3、用分析論證的方法確定要因4、以“是否容易解決”為原那么確定要因六、制訂對策對策的提出與確定----頭腦風(fēng)暴法制定對策方案制訂對策表常見的問題對策的提出與確定評價和選擇對策序號◎○△1有效性預(yù)計很有效會有一定效果把握不大，要試著看2可實施性本小組能自行實施需其它部門協(xié)助難度大，需外單位合作3經(jīng)濟(jì)性費用低需要一定費用，但尚能承擔(dān)、籌措費用很高，很難承擔(dān)4可靠性徹底改造較徹底改造臨時措施，以后還會再發(fā)生5時間性時間很短，1個月以內(nèi)時間在0.5~3個月時間在3個月以上評價值表示評價內(nèi)容評價得分最高者，即可作為最正確對策對策的提出與確定對策評價選擇表序號要因?qū)Σ咴u價綜合得力選定方案有效性可實施性經(jīng)濟(jì)性可靠性1要因11.…◎△△◎122.…○◎◎○16★3.…○○○△102要因21.…○◎○○14★2.…○△○△83要因31.…2.…注：◎5分○3分△1分制定對策方案序號要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施負(fù)責(zé)人地點完成日期制訂對策表常見的問題“對策”和“措施”混在一起“目標(biāo)”欄中沒有定量的目標(biāo)值在對策表中使用抽象的詞語不是針對每一條要因逐條制訂對策七、按