2024企業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目設(shè)計指南

云學(xué)堂企業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目設(shè)計指南目錄學(xué)習(xí)項目需求調(diào)研與分析1學(xué)習(xí)需求分析理論企業(yè)的培訓(xùn)需求分析需要結(jié)合企業(yè)的具體情況進行，培訓(xùn)需求分析的理論則可以給無從下手的培訓(xùn)制定者帶來突破口型。1、培訓(xùn)需求分析經(jīng)典理論模型(1)Goldstein三層次模型二十世紀八十年代，1·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人經(jīng)過長期的研究將培訓(xùn)需求評價方法系統(tǒng)化，構(gòu)建了Goldstein三層次模型。Goldstein三層次模型是培訓(xùn)需求分析的重要理論基礎(chǔ)，它最大的特點就是將培訓(xùn)需求分析看成了一個系統(tǒng)，進行了層次上的分類，通過將組織、任務(wù)、人員的需求進行整合，使得培訓(xùn)需求更加全面化，分析結(jié)果更加科學(xué)化。該模型將培訓(xùn)需求分析分成了三個部分：組織分析、任務(wù)分析和人員分析。Goldstein三層次模型圖如圖所示：培訓(xùn)的環(huán)境如何培訓(xùn)的環(huán)境如何組織分析工作分析人員分析需求評估結(jié)果1)組織分析組織層次的分析將組織的長期目標和短期目標作為一個整體來考察，同時考察那些可能對組織目標發(fā)生影響的因素。組織的需求分析由效率指標分析針對目前組織的效率狀況。常用的效率指標2)工作分析接著對工作崗位上的人員工作現(xiàn)狀進行評價。評價手段包3)人員分析要哪些培訓(xùn)”上。個人分析的內(nèi)容包括：員工實際工作效標準的差距及其原因(當(dāng)前培訓(xùn)需求);員工對每項技術(shù)的熟練程度與該項技術(shù)所需熟練程度的差距及其原因(將來的培訓(xùn)需求)。分析手段可采用觀察、記錄分析、資料調(diào)查、a、模型雖然考慮了企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源對培訓(xùn)需求的影響，但是忽略了行業(yè)b、模型對人員進行分析主要集中在員工績效現(xiàn)狀與理想水平的差距上，關(guān)注(2)培訓(xùn)需求差距分析模型3)實施需求分析。這個環(huán)節(jié)主要是尋找績效差距，分析的重點是員工目前的培訓(xùn)需求差距分析模型圖提高了培訓(xùn)需求分析的可行性，較好地彌補了Goldstein模型在同于績效提高”,事實上，績效問題產(chǎn)生的原因不只是缺乏知識與技能，而且(3)前瞻性培訓(xùn)需求分析模型變化等原因提出培訓(xùn)的要求。前瞻性培訓(xùn)需求前瞻性培訓(xùn)需求分析模型√勝任力這一概念是由McClelland于1973提出的，勝任力是指能將工作中表(1)基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型，主要通過組織環(huán)境變核心勝任力，并在這個基礎(chǔ)上確定企業(yè)關(guān)鍵崗位的勝任素質(zhì)工的能力水平現(xiàn)狀，找出培訓(xùn)需求所在?；趧偃瘟Φ幕趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)需求分析模型圖組織戰(zhàn)略與績效目標組織戰(zhàn)略與績效目標崗位績效目標個人工作績效確定培訓(xùn)現(xiàn)有的素質(zhì)特征，同時發(fā)現(xiàn)員工需要學(xué)習(xí)和發(fā)展哪些技能然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業(yè)求，給企業(yè)員工培訓(xùn)需求帶來變化。另外，由于勝任(2)員工能力與崗位勝任力評估那么,用什么對員工進行能力評估呢?通常，通過搭建能力素質(zhì)模型對員工進1)從三個維度進行搭建以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型項自235客戶觀念同事自我自我管理知理解能力力協(xié)調(diào)能力領(lǐng)導(dǎo)能力承受能力發(fā)展能力潛力管理潛力責(zé)任心表現(xiàn)時間觀念親和力2)明確不同等級的核心行為述，對能力等級進行有效劃分。同時，明確的行為描述可為3)解析能力素質(zhì)要素從概念解析、主觀過程分析等五個方面，對每一個能力·要素的概念及本質(zhì)剖析：對具體能力素質(zhì)要素的內(nèi)涵和外延進行深入解析，從而框定該要素的培訓(xùn)要求。·主觀過程分析：按照人的主觀能動過程規(guī)律，依據(jù)冰山模型和綜合干預(yù)模型，從意識觀念、素養(yǎng)特質(zhì)、認知與能力、知識與技能一直到行動和結(jié)果，分析該要素的培訓(xùn)關(guān)鍵點?！嵺`過程分析：按照要素在實踐過程中的一般過程、流程，逐步探悉該要素在實踐中的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。更貼近實際。值得注意的是，并不需要梳理出該崗位所需的所有能力，只需要找到與其工作內(nèi)容和績效達成高度相關(guān)的幾項關(guān)鍵能力即可。4)精準匹配人、崗、課在進行員工勝任力的評估之后，就能科學(xué)進行人、崗、課的匹配，為項目學(xué)習(xí)設(shè)計提供精準的參考。能力診斷測評結(jié)果團隊領(lǐng)導(dǎo)力圍繞企業(yè)關(guān)鍵人群，關(guān)鍵職能的分級學(xué)習(xí)地圖，推動企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)體系快能力模型化能力模型化日銷售精英培訓(xùn)課程○第4關(guān)后備店經(jīng)理基于云學(xué)堂CKP崗位能力模型，智能推薦適配個性化學(xué)習(xí)內(nèi)容，訓(xùn)前訓(xùn)后雙測，評估學(xué)習(xí)成效。路ii組織戰(zhàn)略層面再一次去分析和診斷，最終鎖定關(guān)鍵的培養(yǎng)群體以及對這個群列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析運用這種方法，可以對企業(yè)所處的情景進行全面、S(strengths)是優(yōu)勢、W(weaknesses)是劣勢、O(eEPEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指一切影響行業(yè)貨膨脹率。這些因素對企業(yè)的經(jīng)營和決簫動，如研發(fā)活動、自術(shù)歌化率。社會因素包括文化因口增長率、年齡分布、職業(yè)態(tài)度和安全重點。政治(包括法律)收入分布國際貿(mào)易章程與限制企業(yè)家精神教育能源利用成本競爭規(guī)則安全規(guī)定消費者信心生活條件移動技術(shù)變革PEST分析的運用領(lǐng)域包含了公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展、研究(3)波特五力模型波特五力分析模型是邁克爾·波特(Michae該將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及最后一點競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或波特五力模型分析潛在競爭者替代品的(4)企業(yè)價值鏈“價值鏈”這一概念由邁克爾·波特(MichaelPorter)于1985年提出，他將一個企業(yè)的經(jīng)營活動分解為若干戰(zhàn)略性相關(guān)的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)的相對成本地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)的價值活動可以分為兩類活動，即基本活動和輔助活動，共計九項一般的活動類型。基本活動是那些涉及到產(chǎn)品實物形態(tài)的生產(chǎn)、營銷和向買方的支付，以及產(chǎn)品支持和售后服務(wù)等。輔助活動指的是對企業(yè)基本活動有輔助作用的投入和基礎(chǔ)設(shè)施。價值鏈分析的關(guān)鍵是，要認識企業(yè)不是機器、貨幣和人員的隨機組合，如果不將這些資源有效地組織起來，生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，那么這些資源將毫無價值。因此，資源分析必須是一個從資源評估到對怎樣使用這些資源的評估過程。支持活動基礎(chǔ)活動支持活動基礎(chǔ)活動利潤采購價值降低生產(chǎn)價值降低生產(chǎn)降低庫存，提高流速(5)SCP分析模型SCP分析模型，即SCP(structure-conduct-performance,結(jié)構(gòu)-行為-績效)模型是由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威貝恩、謝勒等人建立于20世紀30年代。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一企業(yè)行為(Conduct)一經(jīng)營績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習(xí)慣等行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動。經(jīng)營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢。明確了企業(yè)整體戰(zhàn)略之后，下一步就是去看到底有哪些業(yè)務(wù)問題。例如銷售目標沒有完成怎么辦?怎么才能在不增加人手的情況下增加銷售額?客服和售后部門怎樣才能提升客戶滿意度?生產(chǎn)部門如何提高產(chǎn)品合格率?減少事故和風(fēng)險?等等。確認了具體的業(yè)務(wù)問題，才能對癥下藥，培訓(xùn)只是一個手段(1)邏輯樹分析法解決問題的重要方法。其最大的優(yōu)勢在于，將繁雜的數(shù)據(jù)工密切的部分，不斷地分解問題，幫助人們在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)簡單說，就是將一個復(fù)雜的大問題，拆解成像一個大樹一樣，它有很多個分支，那每個分支就是一個子子問題子問題子問題子問題子問題問題子問題子問題子問題子問題子問題舉個簡單的例子：比如我們發(fā)現(xiàn)有一個線下的銷售產(chǎn)品，9月份銷售額比去年同比下降了20%,按照結(jié)構(gòu)化的思維我們就可以將問題拆分為：購買頻率購買頻率下降原因?銷售量下降的原因(2)公式化思維公式化分析思維意味著：上下互為計算(一切結(jié)構(gòu)皆可量化)、左右呈關(guān)聯(lián)(最公式化可以簡單地看成是利用加減乘除來量化分析的務(wù)疊加可以用加法，減法常用來計算業(yè)務(wù)間的邏流失挽回客流失客戶數(shù)·挽回率新客=渠道A+渠道B+渠道C消費人數(shù)=新客+老客(3)杜邦分析法杜邦分析法又稱杜邦財務(wù)分析體系，是利用各主要財務(wù)指標該體系以凈資產(chǎn)收益率為龍頭，以總資產(chǎn)收益率企業(yè)盈利能力及權(quán)益成數(shù)對凈資產(chǎn)收益率的影響凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率x資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)+其他利潤-所得稅+長期負債+非流動資產(chǎn)流動負債特點：將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率結(jié)合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權(quán)益收用金字塔結(jié)構(gòu)，使財務(wù)比率分析的層次更清晰、子業(yè)務(wù)1子業(yè)務(wù)4子業(yè)務(wù)3子業(yè)務(wù)2(4)業(yè)務(wù)診斷框架對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)價值鏈和組織結(jié)構(gòu)的分析，梳理企業(yè)各層(業(yè)務(wù)診斷框架)業(yè)務(wù)開始業(yè)務(wù)開始步驟1步驟2步驟3步驟4以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析模型呈現(xiàn)出了三個特點：(1)將企業(yè)需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求進行結(jié)合，尊重了員工的個體發(fā)展。(2)不僅考慮了現(xiàn)期需要，還考慮了遠期需要，這是對前瞻性培訓(xùn)需求分析企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭價值觀。企業(yè)文化作為一種意識滲透到了企業(yè)的各個角落到企業(yè)文化中去，將企業(yè)目標和員工的個人中期目標培訓(xùn)目標培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)設(shè)計與實施培訓(xùn)效果評估1、調(diào)研企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀在不同的培訓(xùn)成長階段，企業(yè)對培訓(xùn)的理解和期望要求不同。作為培訓(xùn)經(jīng)理，要分析企業(yè)的培訓(xùn)需求，首先要了解企業(yè)當(dāng)前所處的培訓(xùn)成長階段。帶·全員學(xué)習(xí)與組織發(fā)展相輔相成·管理能力·培養(yǎng)項目幫圍初創(chuàng)期快速增長期穩(wěn)健增長期成熟期轉(zhuǎn)型期衰退期第二，組織中發(fā)生了一些變化。這些變化大至企業(yè)變革(1)目的描述：(2)職責(zé)劃分：各部門：負責(zé)配合人力資源部進行培訓(xùn)需求調(diào)查工(3)調(diào)研層次與對象根據(jù)實際情況確定調(diào)研層次，如組織層次(組織目標、組織資源、組織文化)、職務(wù)層次(基于任職要求和業(yè)績指標進行評價)、個人層次(職業(yè)發(fā)展需求、組織定位、個人成長計劃等)。培訓(xùn)需求調(diào)研對象可劃分：高層管理團隊、中層管理與技計類人員、銷售類人員、職能管理類人員、技術(shù)工人、外部信息來源(培訓(xùn)顧問、供應(yīng)商、客戶)等。(4)調(diào)研工具和員工的實際情況及針對不同層面、職級的調(diào)研對象，(5)調(diào)研程序1)做好培訓(xùn)需求調(diào)研前期準備工作，同各部門人員之間保持密切聯(lián)系；2)做好與各部門之間的溝通工作，制定培訓(xùn)需求調(diào)研計劃書；3)調(diào)研小組從調(diào)研對象的現(xiàn)狀、問題、期望及真實想法等角度進行分析，確4)調(diào)研小組進行訪談提綱和調(diào)查問卷等調(diào)研工具的準備，實施調(diào)研工作；5)完成調(diào)研工作，撰寫調(diào)研報告，對調(diào)研結(jié)果進行總結(jié)。此外，可根據(jù)培訓(xùn)需求的具體情況，進行調(diào)研(1)問卷調(diào)查法：是通過由一系列問題構(gòu)成的調(diào)查表去收集需求的一種方法。流程：列出所需了解的事項清單、將其轉(zhuǎn)化為問題缺點：它的針對性太強，更多是客觀題，不能主觀回答，沒有發(fā)(2)訪談法：根據(jù)與被詢問者的交流來獲取信息的一種方法。流程：確定需求信息、確定訪談對象和人數(shù)、準備訪談優(yōu)點：有利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的具體問題，為調(diào)查對象提供(3)觀察法：是指研究者用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，(4)集體討論法：在組織者的指導(dǎo)下，以小組為單位圍繞某些問題進行討論，優(yōu)點：允許當(dāng)場發(fā)表不同意見，利于最終形成決策。由于缺點：要組織集體討論費時、費錢；在公開場合有人不愿意表達(5)關(guān)鍵事件法：當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部出現(xiàn)較大的事件時，往往采用這種需求方法優(yōu)點：時效性強，針對性強，易于分析和總結(jié)，可以分清楚是培1高層管理(暫定)23中管、技術(shù)管理團隊設(shè)計研發(fā)人員4銷售類人員5職能管理類人員從實踐經(jīng)驗來說，企業(yè)高管、業(yè)務(wù)部門主管等關(guān)鍵人群各種培訓(xùn)調(diào)研方法都會對調(diào)查對象造成某種程度的控制(1)開展需求分析力提升的要求。當(dāng)這個層面的培訓(xùn)需求得到層面的培訓(xùn)需求得到滿足時，能夠?qū)徫豢冃Мa(chǎn)生一(2)培訓(xùn)需求的對象分析新員工培訓(xùn)需求分析：對企業(yè)文化、制度、工作崗位的培(3)培訓(xùn)需求的階段分析(4)形成分析報告·開展需求分析的目的和性質(zhì)。撰寫者需說明此活動實施以前是否有過類似·概述需求分析的方法和過程。說明分析方法和實施過程可使培訓(xùn)組織者對整個評估活動有一個大概的了解，從而為培訓(xùn)組織者對分析結(jié)論的判斷提·附錄。包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。增加附錄的目的是讓別人可以鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學(xué)，結(jié)論是·報告提要。提要是對報告要點的概括，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點學(xué)習(xí)項目設(shè)計實施與運營過程管理等工作。這些工作的步驟雖然繁多，但總體可以設(shè)置目標不過，目標激勵的效果受目標本身的性質(zhì)和周圍變過努力達到的目標，以及能提升個體與總體績效水平的目定性目標的作用是明確方向。例如大幅提升關(guān)鍵崗位職能、打定性目標與定量結(jié)果是相互作用的。在定性目標明確發(fā)展的方業(yè)業(yè)務(wù)價值辯項目規(guī)劃歷經(jīng)前面幾個步驟，在充分調(diào)研、全面掌握企業(yè)情況，以針對企業(yè)體質(zhì)進行初步診斷，找到學(xué)習(xí)項目開展的痛點，對在議題探索階段可多參照成功學(xué)習(xí)項目案例，找到合適開展的學(xué)習(xí)項目進行級學(xué)習(xí)項目需求分析表序號(1-5分)(1-5分)(1-5分)1校招新員工學(xué)習(xí)項目新員工部門新員工學(xué)習(xí)項自234實習(xí)生學(xué)習(xí)項目管培生學(xué)習(xí)項自56思維升級學(xué)習(xí)項目7能力素質(zhì)類通用技能提升學(xué)習(xí)項目8個人素養(yǎng)作煉學(xué)習(xí)項目9行業(yè)知識宣貫項目通用類業(yè)務(wù)知識宣貫項目產(chǎn)品知識宜貫項目企業(yè)戰(zhàn)路宣貫項目企業(yè)文化宣貫項目戰(zhàn)路規(guī)劃專題學(xué)勻項自組織發(fā)展專題學(xué)習(xí)項目企業(yè)文化專題學(xué)力項白職能專業(yè)類人力資源專題學(xué)習(xí)項目財務(wù)管理考題學(xué)為項自信息化考題學(xué)習(xí)項自品牌建設(shè)專題學(xué)勻項自市場營銷專題學(xué)習(xí)項目銷售專題學(xué)勻項自采購供應(yīng)捷專題學(xué)勻項自業(yè)務(wù)專業(yè)類產(chǎn)品考題學(xué)習(xí)項自生產(chǎn)專題學(xué)習(xí)項目公關(guān)宣傳考題學(xué)習(xí)項自客服專題學(xué)勻項目目標改進的關(guān)鍵行為1目標改進的關(guān)鍵行為1關(guān)鍵行為改進案例描述關(guān)鍵行為改進案例描述4目標改進的關(guān)鍵行為3目標改進的關(guān)鍵行為3使用頻率熟練程度分3、開展方向定位定義出學(xué)習(xí)項目的目的與受眾，進一步分析學(xué)習(xí)者特性。明確學(xué)習(xí)項目的目的和學(xué)習(xí)對象，界定學(xué)習(xí)項目產(chǎn)生的業(yè)務(wù)結(jié)果，確定學(xué)習(xí)周期和學(xué)習(xí)形式。預(yù)目自標與價值疑、優(yōu)秀案例萃取等活動，通過階段性考核獎勵與淘汰機(學(xué)習(xí)體系構(gòu)建)學(xué)習(xí)主題學(xué)習(xí)形式口微課口直播面授學(xué)習(xí)形式□作業(yè)]練習(xí)□考試□總結(jié)復(fù)盤□行動學(xué)習(xí)□演講分享□在線答疑□優(yōu)秀案例萃取□其他□是□否重要程度(1-5分)緊急程度(1-5分)析可操作程度(1-5分)其他關(guān)鍵因素(1-5分)總分及排序口錄課口面授活動□作業(yè)□練習(xí)□考試□總結(jié)復(fù)盤□行動學(xué)習(xí)□翻轉(zhuǎn)課堂□演講分享□話題研究□在線答疑□優(yōu)秀案例萃取□其他口內(nèi)部口外部口錄課活動□作業(yè)練習(xí)□總結(jié)復(fù)盤□行動學(xué)三□翻轉(zhuǎn)課堂□演講分享□在線答疑□優(yōu)秀案例萃取□其他夕內(nèi)部夕外部□是□否口微課口查播口活動□作業(yè)練習(xí)□考試□總結(jié)復(fù)盤□行動學(xué)習(xí)□演講分享□在線答疑□優(yōu)秀案例萃取□其他外部口微課口錄課面授口活動練習(xí)行動學(xué)習(xí)口內(nèi)部口外部如果調(diào)研樣本較大，可以借助科學(xué)的調(diào)研工具，提高效率中酒期心人之中困解心人心平中酒期心人之中困解心人心平管理-工作管理-工作調(diào)研中心口調(diào)查管理口調(diào)查管理日@單選題問卷調(diào)查添法項加份細排 @÷調(diào)查管理很多企業(yè)在學(xué)習(xí)項目的設(shè)計階段，想象的十分美好，·沒有相應(yīng)的人手做具體的項目運營工作，最終只能找一個人兼職來做，導(dǎo)·學(xué)員參與的積極性不高，有些學(xué)員中途因各種原因退出，整個學(xué)習(xí)項目的這幾種情況只是冰山一角。要想在項目實施中不偏離(1)運營團隊運營團隊是學(xué)習(xí)項目成功的關(guān)鍵之一。運營團隊需要有一個總體負責(zé)人(通常就是項目經(jīng)理),加上若干運營人員。他們將要在項目實施的過程中完成但不②項目實施技術(shù)支持③社群運營與管理④項目推廣與宣傳⑤學(xué)習(xí)平臺管理⑥項目執(zhí)行與推動⑦數(shù)據(jù)收集與分析⑧緊急事件處理運營團隊承載的工作很多。不僅要設(shè)計整個項目需匹配精通學(xué)習(xí)系統(tǒng)平臺的技術(shù)人員(如果是線上學(xué)習(xí)的話)。如果這個項目需要把過程當(dāng)中的相關(guān)的信息進行分析，形成一個科學(xué)懂?dāng)?shù)據(jù)分析和診斷的專業(yè)人員。日常發(fā)通知、各層級人員況，可以分成固定成員和非固定成員。比如，如果要問題，可以請到IT部門的同事進行支援，這樣也不會耽誤太多的時間，這個不過，不論運營團隊人員多少，來自什么部門，項這些在項目開始之前就要設(shè)計好，到底哪些人適合參責(zé)邊界分別是什么。項目的設(shè)計者需要提前與(2)激勵機制在整個項目的運營過程當(dāng)中，激勵機制是一定要提前規(guī)劃和①意愿與信心很多人覺得激勵就是讓別人愿意來學(xué)習(xí)，這是對的，但不一個關(guān)鍵點是給予學(xué)員和學(xué)員的上級信心。就是通常為什么學(xué)員不愿意參與培訓(xùn)?就連學(xué)員的上級，身為管理者也不支持培訓(xùn)工作?原因就是他們不清楚為什么要花時間來參與這個學(xué)習(xí)，來了之后能夠得到什么樣的價值和收獲。業(yè)務(wù)部門很忙，如所以需要在前期的溝通以及宣傳推廣中，想辦法凸標和業(yè)務(wù)部門的指標進行捆綁，幫助他們更好的達成業(yè)務(wù)目標，激勵并不僅僅是指獎勵。很多公司在做學(xué)習(xí)項目時，認為給就可以激勵到所有學(xué)員。但實際每次只有少部分人很積極推力就是獎勵，包括物質(zhì)獎勵和非物質(zhì)獎勵。物質(zhì)獎勵可以業(yè)內(nèi)部打造一個精品學(xué)習(xí)項目，那么這個項目的本增加一些監(jiān)督的動作。比如在某一模塊的學(xué)習(xí)結(jié)束之后，要之后的一段時間，會對他們的行為改變進行(3)宣傳推廣這主要源于項目當(dāng)中具體的內(nèi)容是否實用，是否切實作中有所提升。另一方面是沒有參與項目的人，他們對學(xué)習(xí)是企業(yè)的老板和高管，他們平時需要處理各種來關(guān)注培訓(xùn)的整個過程。所以在企業(yè)里做培訓(xùn)，如那么該怎么做呢?首先需要確定各階段的宣傳重點，如果把一個學(xué)習(xí)項目分為在學(xué)習(xí)項目開始之前，需給整個項目做推廣造勢，讓各方都點是要講清楚項目的意義和收益。如果這步進行得此外，如果想學(xué)員自愿報名參與學(xué)習(xí)項目，工。讓員工清楚學(xué)習(xí)內(nèi)容核學(xué)習(xí)收益。例如舉辦一個期就需要讓學(xué)員知道，為什么辦這個微課大賽?什么樣的人可以報名，獲勝有公司領(lǐng)導(dǎo)能夠看到項目的進展，另一方面是讓更多的考試分數(shù)、課堂中的表現(xiàn)以及評估分數(shù)等等。結(jié)合項目心制作一套宣傳材料。目的是給項目的利益各方最宣傳形式可以多元化，微信公眾號、企業(yè)微信群根據(jù)學(xué)習(xí)項目設(shè)計的不同階段和具體活動內(nèi)容，有目標、有實施工作。包含項目啟動會、學(xué)習(xí)需求調(diào)研、課程設(shè)計與開發(fā)、線上/線下部實施事項實施事項線上/線下部署主題1學(xué)習(xí)主題3學(xué)習(xí)主題_畢業(yè)匯報/結(jié)業(yè)儀式關(guān)鍵任務(wù)準備事項負責(zé)人實施時間備注參與人7、完善部署細案將項目基礎(chǔ)信息及關(guān)系網(wǎng)完整疏理，明確項目價值鏈的傳遞軌跡，并通過對學(xué)習(xí)項目規(guī)劃團隊及落地團隊的階段性任務(wù)部署，完善分工的同時精細化協(xié)作流程，并將盤點后的學(xué)習(xí)資源進行羅列，實踐人才資源與學(xué)習(xí)資源的全面整合與培訓(xùn)計劃項目設(shè)計培訓(xùn)計劃項目設(shè)計(線上部署方案)線上部署方案線上部署方案步驟模塊說明詳情說明 口自動結(jié)束頂自口結(jié)束時間后不允許學(xué)員學(xué)習(xí)模式：口起止時間模式項目時間：_年_月_日至_年_月_日口自動結(jié)來項目口結(jié)束時間后不允許學(xué)員學(xué)勻 示意■領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)勻項自路徑創(chuàng)建分類培訓(xùn)中心-培訓(xùn)計劃-口無階段項目口按階段項目口課件口課程□練習(xí)口作業(yè)口考試口直播口外部鏈接口面授口活動任務(wù)-創(chuàng)建-口考勤□問卷任務(wù)部署項自學(xué)員口中由學(xué)勻?；蚩诎磳W(xué)習(xí)時間解鎮(zhèn)口還個階段解鎖口每隔天解鎖下一個闖關(guān)模式口完成之前指定關(guān)宋任務(wù)選擇解鎖模或人多選子)創(chuàng)建項目析表)1.添加學(xué)員培訓(xùn)中心-項目中心-X項加學(xué)員報名學(xué)員參考人學(xué)習(xí)內(nèi)容設(shè)計)2.選擇身師3,選擇學(xué)員自中心項培訓(xùn)中心-項目中心-X項自一真動一設(shè)前置條件：口所在崗位口所在職級口擁有證書口通過考口首個學(xué)員完成項目公告口水組排名公告任任務(wù)部署模塊說明學(xué)分培訓(xùn)中心-項目分-獲取規(guī)則-設(shè)置-保存中心X頂自二積設(shè)置一保存積分積分培訓(xùn)中心-項目證書2.設(shè)置證書獲得條件書-添加證書-選擇證書-設(shè)置獲得條件-確定發(fā)法通知消息培訓(xùn)中心一項目息一消息模版設(shè)置一消息通知項目實施項目整體管理就是在各個相互沖突的目標與方案之間權(quán)衡成立項目委員會、班級委員會，講師團、教練團/導(dǎo)師團等任務(wù)型組織。制定并落實班級運營管理機制、學(xué)員管理機制、講師管理機制、教練/導(dǎo)師管理機制、學(xué)習(xí)氛圍建設(shè)機制、平臺運營管理機制、學(xué)習(xí)項(1)全方位數(shù)據(jù)統(tǒng)計。絢星云學(xué)習(xí)覆蓋了項目統(tǒng)計、考試統(tǒng)計、直播統(tǒng)計、置解心人容中置解心人容中(2)多維度管理。絢星云學(xué)習(xí)在學(xué)員管理方面分為部門維度、個人維度和崗個人維度②個人維度②2022-10-10至2022-11-2022-10-10至2022-11-10在講師管理方面，絢星云學(xué)習(xí)十字管理模塊，具有講師管理管理員出于的~出于的~將擬定方案中的部署任務(wù)工具化，形成任務(wù)待辦清單及進(項目組織與運營設(shè)計)項目組織與運營設(shè)計項日組委員會架構(gòu)及人民計分規(guī)則結(jié)果應(yīng)用項1結(jié)果應(yīng)用項2結(jié)果應(yīng)用項3項日組委職責(zé)研委職教練)身響敏。應(yīng)用指標應(yīng)用指標結(jié)果應(yīng)用項3建設(shè)日標1(說明宣傳方式和內(nèi)容，如項日啟動時開展團隊建設(shè)日標1建設(shè)日標3如何獲取數(shù)據(jù)9培訓(xùn)和發(fā)展過程管理在階段性計劃落地的同時，為確保學(xué)習(xí)項目成功，過程監(jiān)控必須緊隨其后。通過收集到的信息反饋，進行設(shè)置目標的完成情況比對，找出待改進之處，階段性地提出修改方案，時時進行反思與修正，形成動態(tài)的精益化過程管理，將成果差距縮限在可控范圍內(nèi)。在過程管理步驟中又可細分為以下幾個小的關(guān)鍵執(zhí)行：云學(xué)堂絢星云學(xué)習(xí)可以實時分析學(xué)員學(xué)習(xí)狀況，并形成學(xué)習(xí)報告，方便講師及時西存維要罩軍合運費8的空非報去中研中要信品4分鐘0少(獲得學(xué)份所需的學(xué)習(xí)時長)33學(xué)分(選稱)01學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)概覽(數(shù)據(jù)統(tǒng)計白課件發(fā)布之日起軍今)000見見對項目運營當(dāng)中涉及學(xué)員的運營管理行為進行梳理優(yōu)化，并記錄完成情況。內(nèi)容交付質(zhì)量管理體系客戶體驗管理客戶滿意客戶期望管理客戶需求內(nèi)容好學(xué)習(xí)項目-考助管理學(xué)習(xí)項目-運作管理學(xué)習(xí)項目-成果管理學(xué)習(xí)項目-榮譽管理學(xué)習(xí)項目-反饋管理(學(xué)員學(xué)習(xí)檔案)學(xué)習(xí)項目考核情況學(xué)習(xí)項目完成情況學(xué)習(xí)項目完成情況學(xué)習(xí)任務(wù)(必修)完成數(shù)量：學(xué)員榮譽：優(yōu)秀學(xué)員：口是口否學(xué)習(xí)項目反饋我對本次學(xué)習(xí)項目的打分是分_(滿分100分)學(xué)習(xí)項目效果評估與復(fù)盤企業(yè)培訓(xùn)作為一項目的性十分明確的實用主義學(xué)習(xí)行為，企根據(jù)；培訓(xùn)中對實施過程進行評估，以控制培訓(xùn)實施的有效企業(yè)對于培訓(xùn)的預(yù)期有長短期之分，有時候注意力還會根據(jù)移，這就需要有更加明確的目標，對培訓(xùn)效果的衡量則項目一直處在正確的發(fā)展軌道上。對于有效的培訓(xùn)計劃產(chǎn)生正向的投資回報。在項目類型正確的基礎(chǔ)上，配合以良由于總結(jié)性評價是在教育活動發(fā)生后，做出關(guān)在實際應(yīng)用中，包括柯克特里克四級訓(xùn)練評估和安德森學(xué)習(xí)3)如何區(qū)分·功能形成性評價目的在于改進學(xué)員的學(xué)習(xí)過程，要為講師提供實時的反饋總結(jié)性評價目的在于對階段性學(xué)習(xí)效果做出評估與判定，從而區(qū)別出優(yōu)劣·時間：形成性評價是在教育過程中為了改進和完善教育活動而進行的對學(xué)習(xí)過程的評價，直接指向正在進行教育活動?？偨Y(jié)性評價則是針對一個教·解釋：形成性評價是分析性的，其結(jié)果解釋一般采用目標參照，面向?qū)ο笠彩莾?nèi)向性的。即，面向正在教育活動中的參與者?？偨Y(jié)性評價則是綜合性的，在做出評價時需要對所有的信息有較高程度的概括，其結(jié)果解釋一般采用常模參照。常模參照評價，是指評價時以學(xué)習(xí)者所在團體的平均成績?yōu)閰⒄諛藴?常模),根據(jù)其在團體中的相對位置(或名次)來報告評但這些區(qū)別都是由目的或期望用途的不同而派生的，并且隨面而非特定的學(xué)習(xí)干預(yù)。安德森學(xué)習(xí)評估模安德森學(xué)習(xí)評估模型于2006年首次被提出，其靈感來自于布蘭登霍爾對學(xué)習(xí)和發(fā)展基準的研究。該項研究發(fā)現(xiàn)，73%的組織制定了與其業(yè)務(wù)目標一致的·第二階段使用一系列方法來評估學(xué)習(xí)的效果，衡量培訓(xùn)對戰(zhàn)將第二階段衡量的貢獻與投入的資源進行比較，或者計算成本下降的百分估模型提出了四類度量維度：強調(diào)短期利益、重視長期利益1)安德森學(xué)習(xí)評估模型關(guān)注整個學(xué)習(xí)策略以及與組織戰(zhàn)略優(yōu)先保持一致的程2)安德森學(xué)習(xí)評估模型著眼于培訓(xùn)和學(xué)習(xí)計劃在多大程度上能幫助組織實現(xiàn)3)安德森學(xué)習(xí)評估模型不專注于個人培訓(xùn)計劃，這就意味著需要的數(shù)據(jù)收集安德森學(xué)習(xí)評估模型主要作用于為組織提供培訓(xùn)計劃有效性的評估，這也意味著它難以有其他模型的洞察力。對于想要確定培訓(xùn)計劃有效性的組織來講，安德森學(xué)習(xí)評估模型的局限性是顯而易見。這個模型不能明確的圍繞一個學(xué)習(xí)方案的具體內(nèi)容進行評估，無法進行具體內(nèi)容的指導(dǎo)。因此。在實踐中，安德森學(xué)習(xí)評估模型需要與其他評估模型相結(jié)合使用，以提供培訓(xùn)計劃及學(xué)習(xí)旅程為組織帶來培訓(xùn)價值的整體圖景。3、柯氏四級評估柯克帕特里克(Kirkpatrick)四級培訓(xùn)評估模型也稱柯氏四級評估，該模型由唐納德·帕克帕特里克教授在上個世紀50年代提出的，至今已經(jīng)發(fā)展成為培訓(xùn)評估中最受歡迎的方法之一。大多數(shù)培訓(xùn)機構(gòu)都使用柯氏四級評估來衡量培訓(xùn)課程或培訓(xùn)計劃的有效性，并以此為基礎(chǔ)為構(gòu)建培訓(xùn)KPI框架。33●柯氏四級評估的底層邏輯是對培訓(xùn)評估實施由易到難、費用從低到高，分成四個層次：層次一：反應(yīng)(Reaction)——評估學(xué)習(xí)者對培訓(xùn)的反應(yīng)；層次二：學(xué)習(xí)(Learning)——評估學(xué)習(xí)者在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的知識和技能；層次三：行為(Behavior)—-評估培訓(xùn)給學(xué)習(xí)者帶來行為改變的程度如何；層次四：結(jié)果(Impact)——評估培訓(xùn)對業(yè)務(wù)目標和結(jié)果的影響。經(jīng)過不斷實踐和演變，帕克帕特里克教授及其子女經(jīng)過幾十年的持續(xù)研究，使得評估模型不斷迭代和完善，在不同的層級上，柯氏四級評估都有了不同程度的豐富與補充，如：第一級全新的柯氏四級評估模型云學(xué)堂第一級，除了學(xué)員滿意度之外，新增了學(xué)習(xí)參與度、相關(guān)性這兩個指標；第二級，在原來的K(知識)、S(技能)、A(態(tài)度)這三個衡量指標的基礎(chǔ)上，新增了信心(Confidence)、承諾(Commitment)兩個指標，即從KSA到第三級，細化促進行為改變的措施，例如，支持(包括強化、鼓勵、激勵)、責(zé)任(監(jiān)督)這些必需驅(qū)動力，并指出可通過在崗輔導(dǎo)進行監(jiān)督與調(diào)整。第四級，對原有“業(yè)務(wù)結(jié)果”做了拆解和細化，形成領(lǐng)先指標和期待兩個維度的綜上來說，柯氏四級評估的可操作性有了極大的提升，讓培更容易落地。基于柯氏四級評估，企業(yè)可以依據(jù)層級一：反應(yīng)階段(Reaction)的目標是評估學(xué)習(xí)者對培訓(xùn)的滿意程度，通常等，這些量表實施成本低廉。如果量表設(shè)計得當(dāng)，問卷調(diào)查不過，問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)主觀，很大程度是員個體差異有可能會干擾評分結(jié)果的客觀性，程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)講師或培訓(xùn)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)影響，這些均可能在評估時干擾學(xué)員原本對該培訓(xùn)的印層級二：學(xué)習(xí)階段(Learning)是針對受訓(xùn)學(xué)員就知識的掌握程度和考試或操作實施的考核，通常會采用測驗、現(xiàn)場實操、課基于學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，結(jié)合對學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)對學(xué)員進行層級三：行為階段(Behavior)是評估員工行為是否在經(jīng)過培訓(xùn)后有所改善的程度。常用的評測手段有360度反饋法。是學(xué)員和上級主管達成共識，即為了實現(xiàn)預(yù)期但在實際操作過程中，如果要確定培訓(xùn)對行為的改變，還需離(或適當(dāng)忽略)眾多其他因素的影響，如績效激勵措施，工作監(jiān)督督促等強層級四：結(jié)果階段(Impact)是衡量培訓(xùn)對業(yè)務(wù)目標和結(jié)果的影響，可以觀察拜訪量等指標，即通過建立嚴謹?shù)呐嘤?xùn)價值證據(jù)鏈，證明“培訓(xùn)-行為改變-所以，在結(jié)果評估開始之間，就要確定各種可衡量圖考夫曼五層次評估模型2trainingobjectives5表考夫曼五層次評估模型的5個層次評估層次評估層次評估內(nèi)容235層次1的反應(yīng)評估：評估學(xué)習(xí)者對培訓(xùn)過程的反應(yīng)，類似柯氏四級評估的第層次2的掌握評估：評估個人或團隊學(xué)習(xí)的目標達成情況，重點在于觀察個層次3的應(yīng)用評估：衡量層次2的實際影響，例如運功是否在工作中應(yīng)用了培訓(xùn)如何提高貴公司為其客戶或整個社會增加價值的能力。織的范疇，既能從投資培訓(xùn)的資源來評估培訓(xùn)帶來的收益，也能從更廣的社會視角來考量企業(yè)培訓(xùn)帶來的影響，具有更具戰(zhàn)略性視角的思考。但是，在考夫曼五層次評估中關(guān)于社會效益產(chǎn)出的評估在現(xiàn)較于關(guān)注培訓(xùn)帶來的社會影響，企業(yè)更愿意挖掘培訓(xùn)對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略直接帶來的價值。5、菲利普斯投資回報率模型菲利普斯投資回報率模型(PhilipsROlMethodology)是由菲利普斯(JackPhillips)基于柯氏四級評估進行改善的，其最顯著的特點是在柯氏四級評估的基礎(chǔ)上增加了評估投資回報(ROl)的評估，是基于培訓(xùn)成本來衡量培訓(xùn)結(jié)果。通過計算培訓(xùn)投資回報結(jié)果的正負值來判斷培訓(xùn)項目的優(yōu)劣。具體而言，菲利普斯投資回報率模型包括五個層級：層級一：反應(yīng)——同柯氏四級評估，首先是評估參與者對他們接受的培訓(xùn)的反常見的方法是使用簡短的問卷或調(diào)查來收集有關(guān)人們對培訓(xùn)的看法與數(shù)據(jù)，主要用來評估學(xué)習(xí)條件是否到位。層級二：學(xué)習(xí)——同柯氏四級評估評估，層級二是評估學(xué)習(xí)是否發(fā)生。通常需要在培訓(xùn)之前和培訓(xùn)之后為參與者提供多項選擇測試或測驗，來考證學(xué)習(xí)行為是否客觀、有效發(fā)生過。層級三：應(yīng)用一—著眼于工作場所的行為，并評估參與者是否正在使用他們在培訓(xùn)中學(xué)到的知識。菲利普斯認為，柯氏四級評估的主要問題之一，便是沒有收集足夠的數(shù)據(jù)來幫助改進訓(xùn)練，只證明培訓(xùn)是否已經(jīng)付諸實踐。對于“行為”這個級別，菲利普斯將之?dāng)U展為“應(yīng)用”,涵蓋了應(yīng)用程序和行為實現(xiàn)。尤其在今天，社會已經(jīng)進入數(shù)字化時代，所有工培訓(xùn)工作者在展示培訓(xùn)的價值時必須更加務(wù)實，要學(xué)會從要利益相關(guān)者的角度看問題，在培訓(xùn)價值的問題上與他們達究竟產(chǎn)生了怎樣的預(yù)期結(jié)果。這種結(jié)果要用利益相關(guān)者能投資回報率(ROl)是指通過投資而應(yīng)返還的價值，即企業(yè)從一項投資活動中得到的經(jīng)濟回報。其中的投資多指實業(yè)投資和金融投資計利潤-預(yù)計成本)/預(yù)計成本]×100%。ROl作為一種純粹的經(jīng)濟衡量標準，引入培訓(xùn)評估中將以貨幣的形式顯示培訓(xùn)計劃的產(chǎn)生的收益。它試圖用最赤裸的語言，描繪對在培訓(xùn)中花了多少錢?企業(yè)在培訓(xùn)中心得到了什么?轉(zhuǎn)換成貨幣營收會是什么舉例來講：某服裝公司的終端銷售培訓(xùn)項目產(chǎn)生了200000元的收益，培訓(xùn)成本花費了40000元，套用上述公式計算這個培訓(xùn)項目的ROI即(200000-40000)這就意味著該培訓(xùn)項目中每增加投資(合理區(qū)間內(nèi)),在扣除成本后，能夠獲得額外的收益。這里的收益通常是年度收益，即在培但在實際運作過程中，會有很多的影響因素對最終結(jié)果產(chǎn)生1,數(shù)據(jù)采集與分析是最重要的環(huán)節(jié)，需要科學(xué)合理的方法，最好有方法論或2,隔離培訓(xùn)效果對確保評估可信度至關(guān)重要；3,對無形收益進行的貨幣轉(zhuǎn)換，要能清晰地解釋其背后的換算邏輯；4,最好有關(guān)于無形資產(chǎn)和投資回報率的報告，不要為了高回報率而采取過高5,實時保持良好的溝通，如與業(yè)務(wù)部門溝通被培訓(xùn)人的業(yè)績統(tǒng)計方式、與管如上圖所示，這四個階段的工作開展，與一般培訓(xùn)效果評估的很多工作環(huán)節(jié)有1,設(shè)定學(xué)習(xí)目標；2,制定評估計劃；3,收集培訓(xùn)數(shù)據(jù)4,隔離培訓(xùn)效果5,將業(yè)務(wù)結(jié)果進行貨幣轉(zhuǎn)換6,計算培訓(xùn)成本7,計算培訓(xùn)ROl8,識別無形資產(chǎn)9,培訓(xùn)評估報告步驟1:設(shè)定學(xué)習(xí)目標投資回報率150%課程評分為9分或更高(滿分10分)第4級能響第3級：應(yīng)用第1級：反應(yīng)一般情況下，企業(yè)的培訓(xùn)是在企業(yè)某一需求的推1,某企業(yè)推出了新產(chǎn)品吸引客戶，預(yù)期會迎來銷售旺季，需要解決產(chǎn)品生產(chǎn)2,企業(yè)決定臨時聚焦于該產(chǎn)品的生產(chǎn)，面向生產(chǎn)操作等問題，集中對原生產(chǎn)線的工人(抽調(diào)與新招的工人)進行培訓(xùn)，提高生產(chǎn)效率。3,原生產(chǎn)線工作人員單位時間內(nèi)生產(chǎn)N件產(chǎn)品，現(xiàn)培訓(xùn)后單位時間內(nèi)生產(chǎn)M出收益率(損失率)。何完成工作嗎?他們了解產(chǎn)品嗎?”1,新技能和知識2,文化影響3,效率影響4,財務(wù)影響是成本降低(或培訓(xùn)效果反之),通過收入和利潤的變化來衡量培訓(xùn)的實際影步驟2:制定評估計劃圍繞著最終的數(shù)據(jù)計算，需要針對數(shù)據(jù)的收集、數(shù)據(jù)的分析和ROl的對于那些關(guān)鍵的要素，如學(xué)習(xí)目標、工具手段、規(guī)劃審核等此外，制作計劃的優(yōu)勢還在于，它能幫助你主觀、下屬等人的看法；比如不同周期頻率下(月度/季度/年度)業(yè)務(wù)的整表格1:項目評估計劃評估研究的相關(guān)規(guī)劃么評估研究的相關(guān)規(guī)劃么1確定用于評估的軟件與課件1確定用于評估的軟件與課件5確定155確定15.4和(3測量的數(shù)據(jù)類型(硬測量和軟測量),確定1確定1N和L2評估的責(zé)往人內(nèi)部課程設(shè)n.n.與相關(guān)部門審重后續(xù)行動(3,人4向卷單案15,識別要白合在分所當(dāng)中的類的本15,識別要白合在分所當(dāng)中的類的本實地測試跟蹤3、1-4問卷或?qū)嵉販y試跟蹤3、1-4問卷或其他工具，并根據(jù)需要進行修計表格3:項目評估時間表24,管理崗前知識間卷(30-60人)。崗前知識間卷(30-60人)6.將成本制成表格8分所數(shù)據(jù)，隔端處理和貨幣轉(zhuǎn)場表格3:項目評估時間表2步驟3:收集培訓(xùn)數(shù)據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)指標的收集工作主要還是看企業(yè)所在的行業(yè)1,不要跟蹤過于詳盡的指標，選擇能直接體現(xiàn)預(yù)期結(jié)果實現(xiàn)的數(shù)據(jù)；2,有功能重合或有替代關(guān)系的不同數(shù)據(jù)之間，跟蹤更容易進行貨幣轉(zhuǎn)換的4,多采納過往案例的指標，盡量與員工現(xiàn)有的KPI相關(guān)數(shù)值進行對標，沒有5,對期望取得的培訓(xùn)效果設(shè)定各類指標數(shù)據(jù)區(qū)間，即方便管控培訓(xùn)的進程，依據(jù)分析需求，數(shù)據(jù)的收集要分成培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)(一)培訓(xùn)前(二)培訓(xùn)中(三)培訓(xùn)后(一)工作技能時間的減少(二)產(chǎn)出質(zhì)量的提高(三)銷售量的提高(四)事故率的降低(五)員工流動的減少(六)較少的曠工率、勞資糾紛等(七)產(chǎn)品或服務(wù)輸出的增加(八)資源利用的提高·更低的存貸水平(原材料、在產(chǎn)品和完工產(chǎn)品)表：各類工具優(yōu)缺點優(yōu)點缺點過渡使用比較客觀問題質(zhì)量可能影響評估效果花費少/定量數(shù)據(jù)，可用統(tǒng)計軟件操作/對手復(fù)雜問題很有用受訪者句能會愛第子方影響需要大量時間比較主觀需要投入大毫?xí)r間良好的投資回報率需要專業(yè)人員操作需要專業(yè)組織者對員工績效和培訓(xùn)效果的數(shù)據(jù)記錄，實際上很依賴上級主管步驟4:隔離培訓(xùn)效果菲利普斯認為，定義ROI最困難的工作是將培訓(xùn)對業(yè)務(wù)的效果隔離出來，衡在培訓(xùn)進行期間，尤其是與業(yè)務(wù)時間交叉進行的培訓(xùn)項目，有著十分鮮明的變化，但是這也不能完全意味著學(xué)習(xí)培究其原因，是業(yè)務(wù)成果會受到大量不同因素的影響。比如估方式，所以使用隔離的手段則能很好地提升整個評估方法(一)建立控制組建立對照實驗組，通過對比來隔離培訓(xùn)影響：即一組接(二)影響估計(三)客戶意見客戶就培訓(xùn)是否影響了他們做出使用產(chǎn)品或服務(wù)的決定，(四)趨勢分析法公司有業(yè)務(wù)預(yù)測模型或是有歷史數(shù)據(jù)等參照物，可以走向圖，該趨勢走向圖也可成為一種參照物，總體來講，對業(yè)務(wù)形成影響的外部因素，短期危機、競爭形式改變等因素為主。所以在選擇衡量指標時，步驟5:將業(yè)務(wù)結(jié)果轉(zhuǎn)換為貨幣價值為了達到計算ROl的最終目標，菲利普斯模在《衡量投資回報》一書中，菲利普斯將培訓(xùn)收益定義為兩和軟性價值。以制造業(yè)為例，不同的培訓(xùn)效果可能涉及其中以利潤增加為目標的培訓(xùn)，其效果是現(xiàn)實中可數(shù)據(jù)；但是很多類型的培訓(xùn)，其價值無法在某一個時準，就像企業(yè)文化宣貫此類的培訓(xùn)，其具體價值要根據(jù)以下提供一種貨幣轉(zhuǎn)換的判定標準，此標準是由ROlInstitute研究機構(gòu)研發(fā)發(fā)展而來。√√為了方便貨幣的換算與統(tǒng)計，可以根據(jù)ROlInstitute提供的方法形成數(shù)據(jù)表格，從而快速進行貨幣價值的轉(zhuǎn)換，詳情參見如下表格：表：數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換(貨幣轉(zhuǎn)換)工作表使用最小資源可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)換能否在2分鐘或更短的時間內(nèi)讓高管使用最小資源可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)換貨幣轉(zhuǎn)換無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)(否)在判定數(shù)據(jù)指標可以進行貨幣換算之后，下個問題就是換算1,業(yè)績增長此類的有標準數(shù)值的數(shù)據(jù)指標直接進行換算。2,性能、時間和質(zhì)量等硬性數(shù)據(jù)也可以輕松進行轉(zhuǎn)換：·員工時間節(jié)省→根據(jù)每小時平均費率計算的節(jié)省時間計算成本·減少設(shè)備停機時間→可以與過去期間的結(jié)果進行比較計算·減少員工流失→節(jié)省招聘和入職費用·質(zhì)量改進→由于減少了缺陷產(chǎn)品的數(shù)量而節(jié)省了資金3,軟性數(shù)據(jù)則要進行合理的估值。以下為幾種進行估值的基礎(chǔ)方法，可以成擇。過去解決客戶投訴通常要花多少錢?更換離開公司的員工需要多少錢?據(jù)庫可以為這些價值提供重要參照信息，難點在于一場面向10名員工的培訓(xùn)，總成本在10000人民幣。培訓(xùn)后，員工的工作效率從每小時30副眼鏡提高到35副眼鏡，提高了16.6%(近似值采用去尾法)。如果每位員工的平均時薪為12人民幣每天工作8小時，假設(shè)效果周