自考人力資源管理薪酬管理串講筆記

··············第一章薪酬與薪酬管理概述··············薪酬及相關(guān)概念的界定：一般的，薪酬是指組織內(nèi)所有員工的貨幣型和非貨幣型勞動(dòng)收入的總和，包括薪金、工資、獎(jiǎng)金、傭金、紅利及福利待遇等各種報(bào)酬形式。1、工資(Wage)。(1)工資是員工勞動(dòng)或勞務(wù)報(bào)酬的支付形式。(2)工資支付的客觀依據(jù)是被雇傭方向雇傭方提供了勞動(dòng)或服務(wù)。(3)工資應(yīng)以法定貨幣的形式，定期和直接支付給員工。(4)工資支付的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)要符合國(guó)家法律規(guī)定，并以雇傭雙方的有法律效益的協(xié)議、合約等為依據(jù)。2、薪金(Salary)、薪水。又稱薪給、薪俸、薪水。工資與薪金的劃分，純屬習(xí)慣上的考慮。一般而言，勞心者的收入為薪金，收入稱為工資。在實(shí)際生活中，人們一般把以日、小時(shí)等記付的勞動(dòng)報(bào)酬稱為工資，將按年、月記付的勞動(dòng)報(bào)酬稱為薪金、薪水。3、薪酬(Compensation)。也稱為報(bào)酬。從最廣義上講，薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬4、薪資(Pay)。是比工資和薪金內(nèi)涵更廣的一個(gè)概念，它不僅指以貨幣形式支付的勞動(dòng)報(bào)酬，還包括以非貨幣形式支付的短期報(bào)酬形式，如補(bǔ)貼、工作津貼、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等?！ば匠陿?gòu)成的基本要素以及它們的內(nèi)涵和特點(diǎn)：1、內(nèi)在薪酬。是員工由于完成工作而形成的心理思維形式，包括工作保障、身份標(biāo)識(shí)、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對(duì)突出工作成績(jī)的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、彈性工作時(shí)間和優(yōu)越的辦公條件等。工作特征模型描述了這些主要的心理狀態(tài)，包括技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。2、外在薪酬。從薪酬的支付方式和變動(dòng)狀況的角度，把薪酬劃分為三個(gè)主要構(gòu)成部分，即基本薪酬、可變薪酬/激勵(lì)薪酬和福利薪酬。(1)基本薪酬(BasicPay)。也稱為標(biāo)準(zhǔn)薪酬或基礎(chǔ)薪酬，它是一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身，或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。特點(diǎn)：常規(guī)性、固定性、基準(zhǔn)性。(2)可變薪酬(VariablePay)。也稱為浮動(dòng)薪酬，是薪酬系統(tǒng)中與績(jī)效直接掛鉤的部分。可變薪酬的目的是在薪酬和績(jī)效之間建立起一種直接的聯(lián)系。特點(diǎn)：補(bǔ)充性、激勵(lì)性。(3)福利薪酬(Benefit)。是建立在一個(gè)全面的總薪酬概念的基礎(chǔ)上的，因此，員工福利是員工薪酬的一個(gè)不可或缺的組成部分。福利薪酬也被稱為是間接薪酬，主要是指組織為員工提供的各種物質(zhì)補(bǔ)償和服務(wù)形式，包括法定福利和組織提供的各種補(bǔ)充福利。特點(diǎn)。組織通過(guò)這種方式能達(dá)到適當(dāng)避稅的目的、為員工將來(lái)的退休生活和一些可能發(fā)生的不可以測(cè)事件提供了保障、具有多種靈活的支付形式、·薪酬管理的重要性：1、薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用。2、薪酬管理直接決定著人力資源的勞動(dòng)效率。3、薪酬管理直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定?！ば匠旯芾淼哪繕?biāo)和內(nèi)容：目標(biāo)：1、公平性目標(biāo)。是指員工對(duì)于薪酬管理系統(tǒng)以及管理過(guò)程的是否公平、公正的看法。公平原則包括三個(gè)方面的公平，即外部公平、內(nèi)部公平和員工個(gè)人公平。2、有效性目標(biāo)。有效性目標(biāo)體現(xiàn)了效率的觀念。而效率的保障可以通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：提高薪酬支出獲得的效益、控制勞動(dòng)成本，即經(jīng)濟(jì)原則。3、合法性目標(biāo)。是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過(guò)程應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家的相關(guān)法律規(guī)定。內(nèi)容：1、薪酬體系。薪酬體系的主要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。2、薪酬水平。是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。3、薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。指的是同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關(guān)系，它涉及薪酬的內(nèi)部公平問題。4、薪酬形式。是指員工所得到的總薪酬的組成成分。在通常情況下，薪酬形式劃分為直接薪酬和間接薪酬。5、戰(zhàn)略薪酬管理。強(qiáng)調(diào)把薪酬管理納入到戰(zhàn)略管理的范疇，利用戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)。6、特殊員工的薪酬。在一個(gè)較為復(fù)雜的組織里，往往會(huì)存在著若干不同的員工群體。在有些情況下，對(duì)不同類型的員工加以薪酬方面的適當(dāng)?shù)膮^(qū)別對(duì)待，會(huì)更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功效。7、薪酬系統(tǒng)的運(yùn)行管理。薪酬體系設(shè)計(jì)完成后，在其運(yùn)行過(guò)程中涉及對(duì)其運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)問題的管理?！ば匠旯芾砼c其他人力資源管理職能的關(guān)系：1、薪酬管理與工作分析。工作分析師進(jìn)行薪酬支付的基礎(chǔ)。2、薪酬管理與人員招聘?？茖W(xué)合理、靈活的薪酬制度總能從不同角度滿足優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)需要，這會(huì)使企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上更具有吸引力，便于吸引到最優(yōu)秀的人才，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、薪酬管理與培訓(xùn)發(fā)展。培訓(xùn)及發(fā)展機(jī)會(huì)，都屬于非貨幣化薪酬的范疇。是廣義的薪酬管理的一部分內(nèi)容。4、薪酬管理與績(jī)效考核。對(duì)員工進(jìn)行定期或不定期的績(jī)效考核有很多目的，主要有加薪、支付激勵(lì)性報(bào)酬、培訓(xùn)與晉升機(jī)會(huì)等幾個(gè)方面的內(nèi)容，都是跟薪酬的給付有關(guān)。5、薪酬管理和勞資關(guān)系。勞資雙方就工資等問題的談判協(xié)議描述了管理層和工會(huì)達(dá)成的聘用條件。薪酬是其關(guān)鍵議題。6、薪酬管理與留人。好的薪酬制度能起到留住關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人才和企業(yè)骨干的作用。·戰(zhàn)略薪酬管理產(chǎn)生的背景與原因：傳統(tǒng)薪酬體系存在的問題的出現(xiàn)可以歸結(jié)為兩個(gè)方面的主要原因，一方面是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和公司的變革導(dǎo)致的，另一方面則是薪酬實(shí)踐中將薪酬管理的目的和手段混淆，是的薪酬管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。傳統(tǒng)薪酬管理體系存在的問題可以分為一下幾個(gè)方面。1、傳統(tǒng)的薪酬體系缺乏彈性，不能起到很好的激勵(lì)效果。2、傳統(tǒng)的薪酬體系不能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作與參與的企業(yè)文化。3、傳統(tǒng)的薪酬體系不支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。4、傳統(tǒng)薪酬體系不能適應(yīng)組織扁平化。由于傳統(tǒng)的薪酬管理手段的局限性，它以跟不上當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐。戰(zhàn)略性薪酬管理，正是在這樣一種背景下應(yīng)運(yùn)而生的。以《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文的發(fā)表為標(biāo)志，使得人力資源管理的研究由完全的微觀導(dǎo)向轉(zhuǎn)為宏觀或戰(zhàn)略的導(dǎo)向?！?zhàn)略薪酬管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)：內(nèi)涵：所謂戰(zhàn)略薪酬管理是指在作薪酬決策時(shí)要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適應(yīng)的回應(yīng)，并要配合或支持組織的全盤的、長(zhǎng)期的發(fā)展方向以及目標(biāo)。特點(diǎn)：1、戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。2、激勵(lì)性。戰(zhàn)略薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好的傳播方式。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬。3、靈活性。戰(zhàn)略薪酬管理強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能遇見的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地做出反映。4、創(chuàng)新性。與舊有薪酬制度類似，戰(zhàn)略薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措，但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同于以往的方式，以使其應(yīng)用不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，進(jìn)而使他們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好滴支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。5、溝通性。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝通，成為組織成功的關(guān)鍵。此外，薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施戰(zhàn)略薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過(guò)程本身看成是一種溝通的過(guò)程。企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程，使員工能夠理解組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)?！ば匠甑墓δ埽?、組織的角度：增值功能、激勵(lì)與競(jìng)爭(zhēng)功能、協(xié)調(diào)功能、配置功能；2、員工的角度：補(bǔ)償功能、信號(hào)功能、價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能戰(zhàn)略薪酬理論包括兩種觀點(diǎn)，即“最佳”的觀點(diǎn)和匹配的觀點(diǎn)··············第二章基于職位的薪酬體系··············職位薪酬體系的內(nèi)涵與特點(diǎn)：根據(jù)員工在生產(chǎn)過(guò)程中的不同職位的工作易難、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動(dòng)繁重程度等條件，對(duì)職位價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)賦予承擔(dān)這一職位工作的員工與改制為的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍Ｋ畲蟮奶攸c(diǎn)是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素?！ぢ毼恍匠牦w系的操作流程：1、搜集關(guān)于特定工作性質(zhì)的信息，即進(jìn)行工作分析。2、按照工作的實(shí)際執(zhí)行情況對(duì)其進(jìn)行確認(rèn)、界定以及描述，即編寫職位說(shuō)明書。3、對(duì)職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，即進(jìn)行職位評(píng)價(jià)或工作評(píng)價(jià)。4、根據(jù)工作的內(nèi)容和相對(duì)價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排序，即建立職位結(jié)構(gòu)?！ぢ毼辉u(píng)價(jià)四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)極其操作步驟：定性評(píng)價(jià)法：排序法、分類法；定量評(píng)價(jià)法：要素計(jì)點(diǎn)法、要素比較法(一)、排序法。它是從整體價(jià)值上，將各個(gè)工作職位進(jìn)行相互比較，最后將職位分為若干等級(jí)的方法。排序法包括三種基本的類型，即直接排序法、交替排序法和配對(duì)排序法。步驟：(1)由熟悉被評(píng)價(jià)職位的人員組成評(píng)定小組，并做好準(zhǔn)備工作。(2)了解情況，收集有關(guān)職位方面的資料、數(shù)據(jù)。(3)按評(píng)定人員事先確定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)同類職位中的各職位的重要性做出評(píng)判。(4)將每個(gè)職位經(jīng)過(guò)所有評(píng)定人員的評(píng)定結(jié)果匯總，得到序號(hào)后，再將序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)得到每一職位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，有小到大評(píng)定出各職位相同價(jià)值的次序。優(yōu)缺點(diǎn)：這種方法的最大優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，而且能很快地為建立合理的工資結(jié)構(gòu)提供一個(gè)能接受的基礎(chǔ)，容易跟員工進(jìn)行溝通。另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是每一個(gè)職位是作為一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行比較的，因而不需要將職位分成組成要素，這樣就減少了錯(cuò)誤和爭(zhēng)論。派訓(xùn)法的缺點(diǎn)是準(zhǔn)確度較差。(二)、分類法?；蚍Q為等級(jí)描述法，是排序法的改進(jìn)，它是根據(jù)事先確定的類別等級(jí)，參考職位的內(nèi)容進(jìn)行分等。分類法的主要特點(diǎn)為：各種級(jí)別及其結(jié)構(gòu)在職位被排列之前就建立起來(lái)。對(duì)所有的職位評(píng)估只需參照級(jí)別的定義把被評(píng)估的職位套進(jìn)合適的級(jí)別里面。步驟：1、確定適合的職位等級(jí)數(shù)目。職位等級(jí)一般分成兩種類型：分層式等級(jí)類型和寬泛式等級(jí)類型。2、等級(jí)定義。是給建立起來(lái)的職位等級(jí)做出職位分類說(shuō)明，它通常是對(duì)職位內(nèi)涵的一種較為寬泛的描述。等級(jí)定義是在選定要素的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。3、評(píng)價(jià)與分類。這個(gè)階段是評(píng)價(jià)職位，并與所設(shè)定的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在適合的職位等級(jí)中恰當(dāng)?shù)募?jí)別上。優(yōu)缺點(diǎn)：分類法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，費(fèi)用少，容易理解，同時(shí)不會(huì)花費(fèi)很多的時(shí)間，也不需要技術(shù)上的幫助。缺點(diǎn)是不能清除地定義等級(jí)，因而造成主觀地判斷職位的等級(jí)。(三)、要素計(jì)點(diǎn)法。該法首先是選定職位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有職位的各個(gè)因素逐一評(píng)比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過(guò)加權(quán)求和，得到各個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，最后根據(jù)每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)大小對(duì)所有職位進(jìn)行排序，即可完成職位評(píng)價(jià)過(guò)程。步驟：1、進(jìn)行工作分類。根據(jù)組織中各職位的工作性質(zhì)的差異，對(duì)各職位進(jìn)行歸類。2、確定職位評(píng)價(jià)的薪酬要素。(1)以工作本身為基礎(chǔ)。(2)以組織的戰(zhàn)略和價(jià)值觀為基礎(chǔ)。(3)利益相關(guān)者能夠接受。(4)薪酬要素必須是能夠清晰界定和衡量的，并且那些運(yùn)用薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)的人應(yīng)該能夠一直性地得到類似的結(jié)果。(5)薪酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊。(6)應(yīng)該有多少項(xiàng)薪酬要素？3、確定薪酬要素的等級(jí)數(shù)量并界定各等級(jí)水平。4、確定各薪酬要素的相對(duì)價(jià)值。5、確定各要素及各要素不同等級(jí)的點(diǎn)值。6、評(píng)價(jià)待評(píng)職位。7、建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)。優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)包括(1)與非量化的職位評(píng)價(jià)方法相比，計(jì)點(diǎn)法的評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受。(2)運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)可以對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較。(3)由于明確指出了職位比較的基礎(chǔ)——薪酬要素，并且在評(píng)價(jià)過(guò)程中薪酬要素的權(quán)重有所差異，因此能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，強(qiáng)調(diào)組織認(rèn)為有價(jià)值的那些要素。其缺點(diǎn)是，方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，其次，在薪酬要素的界定、等級(jí)定義以及點(diǎn)數(shù)權(quán)重分配等方面都存在一定的主觀性。(四)、要素比較法。要素比較法是對(duì)排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法的綜合，是一種量化的職位評(píng)價(jià)技術(shù)。步驟：1、確定薪酬要素。2、選取典型職位。3、將每個(gè)典型職位的每個(gè)薪酬要素加以比較，按程度的高低對(duì)典型職位進(jìn)行排序。4、評(píng)價(jià)小組對(duì)每個(gè)典型職位的工資總額按照上述薪酬要素進(jìn)行分解，找出對(duì)應(yīng)的工資份額。5、建立典型職位薪酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表。6、使用典型職位薪酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來(lái)確定其他職位的工資。優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)包括比較精確、簡(jiǎn)單易行、較強(qiáng)的說(shuō)服力。其缺點(diǎn)在于，盡管解釋要素比較法的標(biāo)準(zhǔn)和基本原理比較容易，但是對(duì)評(píng)價(jià)小組而言，整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程會(huì)很復(fù)雜。而且，各薪酬要素的相對(duì)價(jià)值在總價(jià)值中所占的百分比，完全依靠評(píng)價(jià)人員的直接判斷，會(huì)影響評(píng)定的準(zhǔn)確性。這種方法比較適用于崗位種類多的大型企業(yè)?！ぢ毼恍匠牦w系：是以職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)來(lái)確定組織種不同職位的基礎(chǔ)薪酬?！ぢ毼辉u(píng)價(jià)委員會(huì)的組建和運(yùn)作：組建：委員會(huì)通常由所處部門、所處職位和社會(huì)生活背景各不相同的人員組成，而且這些組成人員必須自始至終參與整個(gè)職位評(píng)價(jià)過(guò)程。他們的主要認(rèn)為就是分清各職位的職責(zé)權(quán)限，確定各“薪酬要素”以及各職位的重要性。運(yùn)作：目前美國(guó)許多公司采用這樣一種做法：職位評(píng)價(jià)委員會(huì)的多數(shù)工作首先由各成員獨(dú)立完成，然后通過(guò)各種通訊工具將其評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)送到一個(gè)固定地點(diǎn)。在這里，將集中分析所有成員的評(píng)定結(jié)果，然后返還給委員會(huì)成員。這時(shí)候，各成員將得到一份有關(guān)其他成員的評(píng)定結(jié)果和平均結(jié)果的報(bào)告。個(gè)成員在閱讀該報(bào)告之后，可以對(duì)其評(píng)定作出修改，也可以維持原有結(jié)果，還可以對(duì)其評(píng)定進(jìn)行說(shuō)明或提供證明。在街道這些附加信息并對(duì)其分析之后，中央控制系統(tǒng)會(huì)再次得出相應(yīng)結(jié)論。它可以采用多種方法綜合委員會(huì)成員的評(píng)定結(jié)果?！ぢ毼恍匠牦w系的優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)施條件：優(yōu)點(diǎn)：1、職位評(píng)價(jià)的突出優(yōu)點(diǎn)，是以各個(gè)職位在整體工作中的相對(duì)重要性來(lái)確定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠保證同工同酬原則的實(shí)現(xiàn)。2、職位評(píng)價(jià)中使用明確、系統(tǒng)而又簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)因素作為確定工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，有助于減少在相對(duì)工資等級(jí)上的怨言。3、職位評(píng)價(jià)為工會(huì)參與工資確定的過(guò)程提供了機(jī)會(huì)。4、一旦職位評(píng)估完成后，組織可以按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，這使得薪酬管理的操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低。5、員工只有到高一級(jí)的職位工作，才能提高薪酬等級(jí)。缺陷：1、由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，他的基本薪酬會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持原來(lái)的水平。這樣的員工積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、其適用范圍會(huì)受到某些因素不同程度的制約。3、職位評(píng)價(jià)生成的薪酬結(jié)構(gòu)顯得過(guò)于呆板，難以充分適應(yīng)生產(chǎn)和技術(shù)的變化。實(shí)施條件：1、職位的內(nèi)容已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、職位的內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有很大的變動(dòng)。3、組織具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。4、企業(yè)中存在相對(duì)較多的級(jí)別。5、企業(yè)的薪酬水平足夠高。·職位薪酬體系在什么樣的條件實(shí)現(xiàn)才具有更好的功效：·職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)：1、職位評(píng)價(jià)的中心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移。2、戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略性的職位評(píng)價(jià)意味著對(duì)于組織戰(zhàn)略有著積極影響的那些職位或技能有可能獲得比外部市場(chǎng)價(jià)值還要高的薪酬?！ぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁさ谌禄谌温氄叩男匠牦w系··············技能的含義及其基本維度：任務(wù)(Task)是指一份用來(lái)說(shuō)明一位員工需要做什么、為什么要做、如何做以及在哪里做的書面任務(wù)描述。知識(shí)(Knowledge)是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎(chǔ)。能力(Ability)，是指一位員工完成工作的實(shí)際能力。技能(Skill)是能力概念的一種延展，它包括了一種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在里面。根據(jù)技能的范圍取向，技能包括這樣三個(gè)基本的維度：深度技能(DepthofSkills)、廣度技能(HorizontalSkills)、垂直技能(VerticalSkills)勝任力(Competency)·技能薪酬體系的內(nèi)涵：是指組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對(duì)技能的深度和廣度以及員工實(shí)際所具備的水平來(lái)支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪酬決定體系的一個(gè)共同的特征是，員工所獲得的薪酬是與知識(shí)、一種或多種技能而不是與職位聯(lián)系在一起的?！ぜ寄苄匠牦w系的設(shè)計(jì)流程：(一)、成立薪酬指導(dǎo)委員會(huì)和薪酬設(shè)計(jì)小組。這兩個(gè)團(tuán)體的組成和分工是不同的，它們相互配合，共同完成組織技能薪酬體系的建立和實(shí)施工作。指導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)包括：1、確保技能薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)與組織總體的薪酬管理哲學(xué)以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略保持一致。2、制定技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組的章程并且批準(zhǔn)計(jì)劃。3、對(duì)設(shè)計(jì)小組的工作進(jìn)行監(jiān)督。4、對(duì)設(shè)計(jì)小組的工作提供指導(dǎo)。5、審查和批準(zhǔn)最終的技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)方案。6、批準(zhǔn)和支持技能薪酬計(jì)劃的溝通計(jì)劃。一個(gè)典型的技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組是由該計(jì)劃所覆蓋的那些員工和來(lái)自人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門、信息管理部門的代表所組成。此外，還有必要挑選出一部分員工作為“主題專家”(Subject-matterEx-perts)。他們的作用是在設(shè)計(jì)小組遇到各種技術(shù)問題時(shí)提供協(xié)助。(二)、通過(guò)工作分析創(chuàng)建崗位的工作任務(wù)清單。1、工作任務(wù)的分析。為了表述各種工作任務(wù)，我們需要將工作任務(wù)分解成為更小的分析單位，即工作要素。當(dāng)薪酬設(shè)計(jì)小組通過(guò)工作分析獲得了相關(guān)職位或工作的工作任務(wù)描述以后，還要根據(jù)需要重新對(duì)工作任務(wù)信息進(jìn)行編排。2、工作任務(wù)的難度和重要性的評(píng)價(jià)。任務(wù)的重要性評(píng)價(jià)可以通過(guò)考察工作任務(wù)是否在工作現(xiàn)場(chǎng)完成以及該項(xiàng)任務(wù)對(duì)于完成工作或達(dá)成某一工作單位的目標(biāo)是否重要這兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。工作任務(wù)的難度評(píng)價(jià)是用來(lái)確定完成或者學(xué)會(huì)完成某種工作任務(wù)的困難程度。在制定技能薪酬方案時(shí)，它通常備用在確定技能水平上。在對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)需要用到主題專家。3.工作任務(wù)的組合。根據(jù)工作任務(wù)的重要性或(和)難度，把各項(xiàng)工作任務(wù)分成不同的等級(jí)，以便將組合好的工作任務(wù)模塊分配到不同的技能等級(jí)中去，然后再設(shè)法對(duì)它們進(jìn)行定價(jià)。因此，工作任務(wù)的組合為技能模塊的界定和定價(jià)打下了基礎(chǔ)。對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行組合的方法有兩種：統(tǒng)計(jì)方法和觀察方法。(三)、技能類型的劃分與薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成。1、幾種概念的關(guān)系。(1)技能與工作任務(wù)的關(guān)系。技能這個(gè)概念實(shí)際上是逐漸將重心從工作人物本身向個(gè)人所具備的完成工作的技能所進(jìn)行的一種轉(zhuǎn)移。(2)技能、技能模塊和技能類型的關(guān)系。在技能分析中，技能是最小單位，即對(duì)所作工作的具體說(shuō)明。技能模塊是技能、活動(dòng)或行為的集合，它于一項(xiàng)職位或職位的某一部分相類似。而技能類型是指一個(gè)工作群內(nèi)水平相似的有關(guān)技能模塊的集合。2、技能類型的劃分。(1)按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)和技能的等級(jí)水平兩個(gè)維度進(jìn)行劃分。(2)組織按照從事不同類型工作人員的技能要求和技能水平，將技能類型劃分為基礎(chǔ)技能、核心技能、可選擇技能三個(gè)模塊。3、技能等級(jí)的定價(jià)與薪酬結(jié)構(gòu)的形成。對(duì)技能模塊的定價(jià)實(shí)際上就是確定每一個(gè)技能單位的貨幣價(jià)值。原則是：組織必須確保某職位的任職者在全部具備完成該職位所需要的各項(xiàng)技能以后才能獲得本職位的市場(chǎng)薪酬水平。在通常情況下我們可以按照下列幾個(gè)方面的維度來(lái)確定技能模塊之間的相對(duì)價(jià)值：失誤的后果、工作的重要性、基本的知識(shí)水平、工作或操作的水平、監(jiān)督責(zé)任。(四)員工技能培訓(xùn)與認(rèn)證。在技能分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須建立完善的技能培訓(xùn)體系和資格認(rèn)證體系，這是技能薪酬的運(yùn)行平臺(tái)。對(duì)員工進(jìn)行技能分析的目的在于確定員工當(dāng)前處于何種技能水平上。通過(guò)員工技能分析，確定員工現(xiàn)有技能和崗位需要其所具備的技能之間的差距，確定需要培訓(xùn)的技能。培訓(xùn)需要確定好以后，需要進(jìn)行技能培訓(xùn)需求分析。1、技能培訓(xùn)計(jì)劃的制訂(7W)：為什么要培訓(xùn)(Why)、誰(shuí)接受培訓(xùn)(Whom)、培訓(xùn)些什么(What)、誰(shuí)實(shí)施培訓(xùn)(Who)、如何培訓(xùn)(Which)、什么時(shí)間(When)、什么地點(diǎn)(Where)。2、技能的認(rèn)證。制定相應(yīng)的技能審核程序和認(rèn)證制度，對(duì)員工的技能進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估以驗(yàn)證員工是否具有某種技能，確認(rèn)員工的技能水平，以作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。實(shí)施技能薪酬計(jì)劃的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠確定員工技能水平的認(rèn)證計(jì)劃。該計(jì)劃應(yīng)該包括三個(gè)要素：認(rèn)證者、認(rèn)證所包含的技能水平以及員工通過(guò)何種方法表現(xiàn)出自己具備某種技能水平。·技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)及其相應(yīng)的實(shí)施條件：優(yōu)點(diǎn)：1、有助于提高員工技能，促進(jìn)人員內(nèi)部流動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)靈活性。2、有利于員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一。3、加強(qiáng)員工間的互助與合作，促進(jìn)參與性管理風(fēng)格的形成。4、滿足員工的多種需要。缺點(diǎn)：1、增加了組織的薪酬成本。2、技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理較復(fù)雜。3、技能薪酬制度可能會(huì)降低組織效率。4、技能薪酬制度可能會(huì)限制員工和組織的發(fā)展。實(shí)施條件：首先，從工作性質(zhì)的角度來(lái)看，技能薪酬體系適用于以下三種技能維度，即深度技能、廣度技能和垂直技能上得分比較高的職位類型。其次，技能薪酬體系能否在一個(gè)組織中得到應(yīng)用還取決于管理層的認(rèn)識(shí)。另外，以技能為基礎(chǔ)的薪酬方式在建立之時(shí)，需要很大的投資。·技能薪酬體系實(shí)施中應(yīng)注意的問題：技能的界定、技能與薪酬的關(guān)系、注意保證員工的參與和持續(xù)溝通、技能薪酬管理方面的問題?！つ芰Φ母拍睿耗芰π匠牦w系中所謂的能力嚴(yán)格來(lái)說(shuō)實(shí)際上是一種勝任力，而不是一般意義上的能力。能力的冰山模型認(rèn)為一個(gè)人的勝任力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知(Self-Concept)、人格特征(Trait)和動(dòng)機(jī)(Motives)五大要素構(gòu)成的。從勝任力的冰山模型看，知識(shí)和技能是位于海面上的可見冰山部分，成為基準(zhǔn)性勝任力(ThresholdCompetence)特征，這只是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來(lái)；水下冰山部分包括自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)等勝任力特征，可以通稱為鑒別性勝任力(DifferentiatingCompetence)特征，是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。自我認(rèn)知：是一個(gè)人所形成的關(guān)于自己的身份、人格以及個(gè)人價(jià)值的概念，它是一種內(nèi)在的自我。人格特征：是指在一個(gè)人行為中的某些相對(duì)穩(wěn)定的特點(diǎn)以及某種既定方式行事的總體性格傾向。動(dòng)機(jī)：是指推動(dòng)、指導(dǎo)個(gè)人行為選擇的那些關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)力的思想?！つ芰π匠?Competence-basedPay)：也有稱為知識(shí)薪酬(PayforKnowledge,Knowledge-basedPay)，是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。從能力操作體系的實(shí)際操作來(lái)看，通常可以將員工所具備的能力劃分為三個(gè)層面：即核心能力、能力模塊以及能力指標(biāo)?！つ芰π匠牦w系的建立步驟：(一)能力的界定與提取。能力薪酬體系準(zhǔn)備支付報(bào)酬的對(duì)象應(yīng)當(dāng)是那些對(duì)有效完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的能力。將能力薪酬體系與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)的就是組織的核心能力。能力薪酬體系能否對(duì)組織的戰(zhàn)略起到支持作用取決于能力的確定是否體現(xiàn)了組織的核心能力。(二)能力的評(píng)估。1、能力的評(píng)估。將組織所需要的能力細(xì)化到職位簇中，為每個(gè)職位簇開發(fā)出與其對(duì)應(yīng)的任職資格體系，然后再根據(jù)任職資格的要求來(lái)衡量員工所具備的能力。使用該種思路來(lái)衡量員工能力的關(guān)鍵點(diǎn)在于開發(fā)一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的任職資格體系。任職資格體系開發(fā)的基本思路：(1)分類分級(jí)。任職資格從中衡量個(gè)維度明確了職位對(duì)任職者的資格要求。橫的唯獨(dú)通過(guò)分類來(lái)實(shí)現(xiàn)?？v的維度通過(guò)分級(jí)實(shí)現(xiàn)。(2)角色定義。角色定義規(guī)定了公司對(duì)各類各級(jí)任職者“能做什么？需要做到什么程度”的期望。(3)從角色定義導(dǎo)出任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)要解決的問題是：要達(dá)到在角色定義中的要求，任職者應(yīng)當(dāng)具備哪些能力。2、能力評(píng)估的保障體系。組織應(yīng)當(dāng)保證能力評(píng)估過(guò)程的客觀性和公平性。(三)能力與薪酬的結(jié)合。一般來(lái)說(shuō)，能力與薪酬掛鉤有三種基本形式：1、在職位評(píng)估中體現(xiàn)能力，將薪酬同職位價(jià)值掛鉤。2、將薪酬同任職資格掛鉤，或者說(shuō)將薪酬與個(gè)人能力掛鉤。3、將薪酬直接地、完全地于個(gè)人能力掛鉤?！つ芰π匠牦w系的利弊與實(shí)施環(huán)境：優(yōu)點(diǎn)：1、員工獲得了更多的發(fā)展機(jī)遇，而組織則獲得了一支靈活性的勞動(dòng)力隊(duì)伍。2、支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。3、鼓勵(lì)員工對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)，是員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，為在組織內(nèi)推行員工自我管理奠定基礎(chǔ)。4、對(duì)組織學(xué)習(xí)具有支持作用。存在的問題：在美國(guó)，對(duì)于能力有關(guān)的報(bào)酬體制的批判主要集中在以下三個(gè)方面：1、該體制扭曲了員工發(fā)展和改進(jìn)自身潛能的真正目的。2、員工的個(gè)人能力并不能得到準(zhǔn)確的定義和衡量，因此以此作為報(bào)酬決策的依據(jù)是比較輕率的。3、這種體制的實(shí)施過(guò)程太過(guò)復(fù)雜，要求將員工的能力進(jìn)行層層劃分，并且做出相應(yīng)評(píng)估。實(shí)施環(huán)境：1、首先要明確能力薪酬體系并不一定適合每一個(gè)公司，也不一定適合公司中的每個(gè)部門。2、管理者必須將能力薪酬方案與整體人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相匹配。3、建立能力薪酬體系的前提是具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評(píng)估制度。4、通常完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取?！ぢ毼?技能/能力薪酬體系的比較：1、實(shí)施環(huán)境要求的差異。相對(duì)于職位薪酬體系而言，任職者薪酬體系對(duì)實(shí)施環(huán)境提出更高的要求。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，任職者薪酬體系能否成功實(shí)施在于該計(jì)劃能否與整個(gè)公司管理體制和公司環(huán)境相融合。主要包括以下幾個(gè)方面：公司結(jié)構(gòu)、公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、公司文化、與激勵(lì)薪酬的配合使用1、建立流程的異同點(diǎn)。基于任職者的薪酬與傳統(tǒng)上以職位為基礎(chǔ)的薪酬方式不同，前者強(qiáng)調(diào)以員工的個(gè)人技能(能力)為基礎(chǔ)提供薪酬，只有確定員工達(dá)到技能(能力)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才能對(duì)其提供薪酬。后者以職位為基礎(chǔ)提供薪酬，只要職位的能力或作用發(fā)生就可以得到薪酬。但無(wú)論兩種方法在理論基礎(chǔ)和實(shí)施方法上有多大區(qū)別，它們的基本思路是一致的，比如都要收集關(guān)于某項(xiàng)工作的數(shù)據(jù)，都要對(duì)該數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，必須確定哪些因素對(duì)公司的運(yùn)行起著十分重要的作用，最后皆以分析結(jié)果為依據(jù)確定薪酬水平。3、管理要素的比較。三種薪酬體系除了以上區(qū)別外，在薪酬管理活動(dòng)涉及的管理要素上也表現(xiàn)出了差異?！ぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁさ谒恼滦匠晁降耐獠扛?jìng)爭(zhēng)性··············薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義與作用：（薪酬水平是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬）含義：是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比本組織的薪酬水平，并由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性應(yīng)當(dāng)落實(shí)到職位或職位族上，而不能簡(jiǎn)單地停留在企業(yè)層面上。作用：1、吸納、保留和激勵(lì)員工。2、控制勞動(dòng)力成本?！ば匠晁酵獠扛?jìng)爭(zhēng)型策略的類型：市場(chǎng)領(lǐng)先策略(MarketLeadPolicy)，即在同行業(yè)或同地區(qū)市場(chǎng)上保持優(yōu)勢(shì)的薪酬水平。市場(chǎng)追隨型策略(MarketMatchPolicy)，是競(jìng)爭(zhēng)者最通常的方式，也可以被稱為市場(chǎng)匹配策略，實(shí)際上就是根據(jù)市場(chǎng)平均水平來(lái)確定本企業(yè)薪酬定位的一種常用做法市場(chǎng)拖后策略(MarketLagPolicy)，即在同行業(yè)或同地區(qū)市場(chǎng)上保持較低的薪酬水平?；旌喜呗?，是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位?！ば匠暾{(diào)查的概念及目的：概念：薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段，獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)薪酬水平的信息，并對(duì)該信息進(jìn)行系統(tǒng)和分析，為本企業(yè)的薪酬管理決策提供參考。目的：調(diào)整薪酬水平、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本·薪酬調(diào)查的構(gòu)成要素：(一)、薪酬調(diào)查的主體。有三類：1、國(guó)家行業(yè)主管部門。行業(yè)主管部門進(jìn)行薪酬調(diào)查的目的是為社會(huì)提供薪酬成本指數(shù)和有關(guān)薪酬的其他數(shù)據(jù)，發(fā)揮行業(yè)宏觀指導(dǎo)功能。這種來(lái)的薪酬信息屬于無(wú)償信息。2、社會(huì)專業(yè)咨詢調(diào)查機(jī)構(gòu)。這些專業(yè)機(jī)構(gòu)開展薪酬調(diào)查的目的主要是為企業(yè)提供薪酬調(diào)查報(bào)告，以獲取利益。3、企業(yè)自身開展或者聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢調(diào)查機(jī)構(gòu)幫助其開展薪酬調(diào)查，以了解行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，為本企業(yè)制定薪酬方案提供參考。(二)、薪酬調(diào)查的客體。薪酬調(diào)查的客體是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一種稀缺性的企業(yè)資源，如果獲取了直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬信息，就可以掌握該企業(yè)的人力資源實(shí)力、配置狀況，甚至是戰(zhàn)略意圖。因此，它對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是機(jī)密。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)是隱私，這就加大了薪酬調(diào)查的復(fù)雜性和難度。(三)、薪酬調(diào)查的相關(guān)市場(chǎng)的選擇。1、基準(zhǔn)企業(yè)的選擇?；鶞?zhǔn)企業(yè)包括：與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從事相同職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)；與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同類鏟平或服務(wù)的企業(yè)。此外，也有把與本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)相同的企業(yè)劃入到基準(zhǔn)企業(yè)范疇內(nèi)的。2、基準(zhǔn)職位的選擇。所為基準(zhǔn)職位是指那些在所有企業(yè)中性質(zhì)和內(nèi)容相似的職位，這些職位在不同企業(yè)之間具有可比性。在選擇基準(zhǔn)職位時(shí)，需要注意的問題是：(1)對(duì)每一個(gè)職位都要定義清楚，并且是相對(duì)穩(wěn)定的(2)選定的職位盡可能涵蓋所有的職位等級(jí)(3)每個(gè)基準(zhǔn)職位都要包含足夠多的員工數(shù)量，基準(zhǔn)職位數(shù)量的確定一般占企業(yè)全部工作崗位的1/3左右。明確了索要調(diào)查的基準(zhǔn)職位之后，就需要對(duì)基準(zhǔn)職位進(jìn)行功能和層次上的劃分，并由此進(jìn)一步確定調(diào)查對(duì)象。職位按其功能可分為職能職位和業(yè)務(wù)職位，職能職位一般為通用職位，業(yè)務(wù)職位一般為專項(xiàng)職位。·薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟：(一)、明確薪酬調(diào)查的目的、內(nèi)容和調(diào)查對(duì)象。薪酬調(diào)查的目的通常包括制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整薪酬水平、制定薪酬預(yù)算、控制工人成本。在這個(gè)步驟中還需要確定被調(diào)查企業(yè)中被調(diào)查職位的薪酬項(xiàng)目。對(duì)企業(yè)來(lái)講，有價(jià)值的薪酬信息包括：(1)薪酬水平及其變動(dòng)的信息資料。(2)薪酬等級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)。(3)薪酬要素構(gòu)成。(4)薪酬管理與支付方式。(二)、確定薪酬調(diào)查方法。1、主要職位評(píng)價(jià)法。要求被調(diào)查者根據(jù)調(diào)查表對(duì)某職位的描述在其所屬公司中找出與之匹配的職位，列出其工資水平和薪酬額度，并寫明任該種職位的員工數(shù)目。這種調(diào)查方法一般涉及的都是個(gè)公司普遍設(shè)立的職位。（如果兩個(gè)公司在職位評(píng)定中使用的”薪酬要素”相同，則該法是一種非常有效的市場(chǎng)調(diào)查方法）。2、職位評(píng)定法。將相同職位(基點(diǎn)或排列相同)的薪酬水平進(jìn)行比較，然后得出關(guān)于同一職位的薪酬曲線，包括最高、最低和平均薪酬水平。另一種做法就是要求被調(diào)查公司對(duì)調(diào)查表中列出的職位進(jìn)行職位描述并列明薪酬水平，而由調(diào)查者將這些信息與本公司的情況進(jìn)行比較。3、職位分類法。這一方法是為克服主要職位比較法的缺點(diǎn)而發(fā)展起來(lái)的。它在所有職位中首先確定一系列基礎(chǔ)職業(yè)類別。被調(diào)查的公司在每個(gè)職業(yè)類型中將其下屬的職位進(jìn)行排列，給出其薪酬水平和員工人數(shù)。(三)、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷并實(shí)施調(diào)查。問卷調(diào)查可根據(jù)綜合性調(diào)查和典型性調(diào)查分別設(shè)計(jì)。(四)、整理問卷調(diào)查。需要注意以下幾個(gè)原則：(1)統(tǒng)計(jì)口徑要一致。(2)統(tǒng)計(jì)一定要準(zhǔn)確真實(shí)。(3)最后采用計(jì)算機(jī)技術(shù)，利用一些專門的數(shù)據(jù)庫(kù)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，可以提高效率，減少誤差。(五)、統(tǒng)計(jì)分析薪酬調(diào)查結(jié)果。大多數(shù)調(diào)查結(jié)果的表達(dá)采以下三種方式：列表(數(shù)據(jù))、制圖(圖像)及回歸分析。列表具體方法包括數(shù)據(jù)排列、數(shù)據(jù)計(jì)算(加權(quán)平均，將工資總額按職員總數(shù)進(jìn)行平均；簡(jiǎn)單平均，將各公司的平均工資總額按公司數(shù)進(jìn)行平均)和頻率分析。圖像的具體形式包括直線圖、柱狀圖和餅圖等。回歸分析可以反映兩種或多種要素之間的關(guān)系，并通過(guò)共識(shí)或圖表顯示其發(fā)展趨勢(shì)。(六)、完成調(diào)查報(bào)告。包括報(bào)告總表和薪酬報(bào)告兩部分。報(bào)告總標(biāo)的主要內(nèi)容有：調(diào)查的時(shí)間、行業(yè)、地點(diǎn)、基準(zhǔn)企業(yè)及數(shù)據(jù)量、物價(jià)指數(shù)、薪酬變化動(dòng)態(tài)等。薪酬報(bào)告主要內(nèi)容有：基準(zhǔn)職位的薪酬報(bào)告；其他薪酬信息如薪酬結(jié)構(gòu)信息等；薪酬政策、人才政策及其實(shí)施狀況。(七)、應(yīng)用調(diào)查結(jié)果。要保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性，首先要進(jìn)行深入的調(diào)查。其次，要注意同類職位報(bào)酬之間的相互聯(lián)系。最后，調(diào)查結(jié)果應(yīng)該反映公司所在行業(yè)和人才市場(chǎng)的情況?！ば匠暾{(diào)查相關(guān)的市場(chǎng)如何確定：在界定勞動(dòng)力市場(chǎng)時(shí)，任職資格和地理范圍之間的相互影響。當(dāng)任職資格的重要性和責(zé)任增加時(shí)，地理范圍的局限也會(huì)隨之增加。管理職位和專業(yè)技術(shù)職位的競(jìng)爭(zhēng)范圍往往是在全國(guó)范圍內(nèi)的。而一般職員和生產(chǎn)工人的競(jìng)爭(zhēng)范圍是在本地或本地區(qū)范圍內(nèi)?！ぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁさ谖逭鹿べY等級(jí)結(jié)構(gòu)與等級(jí)制度·············(企業(yè)工資可以分為兩種結(jié)構(gòu)形式，一是等級(jí)結(jié)構(gòu)或稱為縱向結(jié)構(gòu)，二是要素結(jié)構(gòu)或稱為橫向結(jié)構(gòu)。事實(shí)上工資等級(jí)結(jié)構(gòu)決策實(shí)質(zhì)是在內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)間進(jìn)行平衡的一種結(jié)構(gòu))·工資結(jié)構(gòu)線：工資結(jié)構(gòu)線是一個(gè)企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示出企業(yè)內(nèi)各個(gè)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值與其對(duì)應(yīng)的實(shí)付工資之間的關(guān)系。從理論上說(shuō)，工資結(jié)構(gòu)線可以呈現(xiàn)任何一種曲線形式。工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最常見也是最重要的用途，即開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一職位的工資都對(duì)應(yīng)于它的相對(duì)價(jià)值，因而具有一定的內(nèi)在公平性，并反映了企業(yè)的薪酬政策和管理價(jià)值觀。另一個(gè)常見用途是，用來(lái)檢驗(yàn)已有的工資體系的合理性，為工資體系的改善提供依據(jù)?！すべY結(jié)構(gòu)模型：根據(jù)綜合考慮了企業(yè)內(nèi)外條件后整理所得的工資結(jié)構(gòu)線，就可以為相對(duì)價(jià)值不同的所有職務(wù)確定一個(gè)對(duì)應(yīng)的工資值了。但是在實(shí)際上總是把眾多類型的工資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)工資等級(jí)系列。經(jīng)職務(wù)評(píng)價(jià)而獲得相對(duì)價(jià)值相近的一組職務(wù)，被編入同一等級(jí)。企業(yè)給每一等級(jí)都規(guī)定一個(gè)工資變化范圍(或稱為薪幅)。這樣，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工具就從工資結(jié)構(gòu)線轉(zhuǎn)換成為工資結(jié)構(gòu)模型?！すべY等級(jí)表：工資等級(jí)結(jié)構(gòu)還可以通過(guò)工資等級(jí)表來(lái)表現(xiàn)出來(lái)。工資結(jié)構(gòu)模型和工資登記表總體上是一致的，只是在表現(xiàn)形式上有所差別。表中，工種等級(jí)線是用來(lái)規(guī)定各工種(崗位)的起點(diǎn)等級(jí)和最高等級(jí)的界限。(另外還包括工資等級(jí)、工資級(jí)差、工資等級(jí)系數(shù)。后有詳細(xì)介紹)·工資等級(jí)結(jié)構(gòu)包括哪些要素：(一)、工資等級(jí)數(shù)目。是指企業(yè)的工資等級(jí)結(jié)構(gòu)由多少層級(jí)構(gòu)成。等級(jí)數(shù)目的確定與下列因素有關(guān)：1、企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)及組織架構(gòu)。2、工作的復(fù)雜程度。3、工資級(jí)差。在一定的工資基金總額下，工資等級(jí)數(shù)目與工資級(jí)差呈反向關(guān)系。一般情況是，級(jí)差大，等級(jí)數(shù)目小、級(jí)差小，等級(jí)數(shù)目多。(二)、目標(biāo)工資與工資幅度。工資幅度(PayRateRanges)也被稱為工資區(qū)間，是指在某一工資等級(jí)內(nèi)部允許工資變動(dòng)的最大幅度。它說(shuō)明的是同一個(gè)工資級(jí)別內(nèi)最低工資和最高工資之間的差距。工資幅度的中點(diǎn)(中值)，即目標(biāo)工資或中位工資(MidpointPayValue)。在工資幅度設(shè)計(jì)中，涉及以下幾個(gè)問題：1、工資變動(dòng)率。工資變動(dòng)比率=(最高值-最低值)/中間值；以中間值為基礎(chǔ)的工資變動(dòng)率：上半部分工資變動(dòng)比率=(最高值-中間值)/中間值。下半部分工資變動(dòng)比率=(中間值-最低值)/中間值。2、工資幅度的規(guī)則。不同工資等級(jí)的工資變動(dòng)比率通?？梢栽?0%-150%之間浮動(dòng)。在通常情況下，工資變動(dòng)比例的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素。3、工資幅度的確定。下面是具體的確定公式。假定了浮動(dòng)幅度的對(duì)稱性。下限=中點(diǎn)÷(100%+1/2×工資變動(dòng)比率)；上限=下限+工資變動(dòng)率×下限(三)、工資級(jí)差(PayGrade)。是指工資等級(jí)中相鄰的兩個(gè)等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)之間的差額它表示不同等級(jí)的工作由于其復(fù)雜和熟練程度不同，支付不同的報(bào)酬。工資級(jí)差可以用絕對(duì)額、級(jí)差百分比或工資等級(jí)系數(shù)表述。1、工資差額的倍數(shù)。與工資級(jí)差相對(duì)應(yīng)的，還有一個(gè)工資差額“倍數(shù)”的概念。它也可以稱為“幅度”，即整個(gè)工資結(jié)構(gòu)中最高工資等級(jí)與最低工資等級(jí)的目標(biāo)工資的比值關(guān)系(最高工資除以最低工資，這個(gè)就是幅度)。2、工資級(jí)差的遞增特性。工資級(jí)差應(yīng)當(dāng)是逐步遞增的。出于兩點(diǎn)考慮：一是鼓勵(lì)工人向高一等級(jí)努力；而是貫徹按勞分配的原則。3、確定方法。(1)工資等級(jí)之間的級(jí)差確定。工資等級(jí)之間的級(jí)差百分比可按四種方式遞增。①等比級(jí)差。即各等級(jí)工資之間以相同的級(jí)差百分比逐級(jí)遞增，確定公式為R=。公式中：R，級(jí)差公比；N，工資等級(jí)數(shù)目；A，工資等級(jí)表的倍數(shù)。例：設(shè)N=8，A=3，則等比級(jí)差R==1.17。②累進(jìn)級(jí)差。是指各等級(jí)工資之間以累進(jìn)的百分比逐漸遞增。③累退級(jí)差。即各工資等級(jí)之間以累退的比例逐級(jí)遞增。④不規(guī)則級(jí)差。即各等級(jí)薪酬之間按照“分段式”來(lái)確定級(jí)差百分比和極差絕對(duì)額的變化。各段分別采取等比、累進(jìn)或累退等形式。(2)等級(jí)系數(shù)的計(jì)算。工資等級(jí)系數(shù)是工資等級(jí)表中，用來(lái)表示工資等級(jí)，并進(jìn)一步確定個(gè)等級(jí)工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級(jí)表中任意等級(jí)的工資，與最低等級(jí)各種工資的比值。在等比級(jí)差形式下的計(jì)算公式：=(R=)。公式中：，某一等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)；R，級(jí)差公比；n，某一等級(jí)工資所在的等級(jí)數(shù)目；N，最高工資等級(jí)數(shù)目；A，工資等級(jí)表的倍數(shù)(最高工資除以最低工資)；(某等級(jí)工資除以最低工資)(等比級(jí)差，相鄰的倍數(shù)是一樣的。我們要求n等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)，就用公比數(shù)R乘自己n-1次；前后兩式中。A=最高工資系數(shù)的；N=最高等級(jí)數(shù)目的n。因?yàn)?b，所以a=。所以=可以寫成R=例：==6*6*6*6*6*6*6.例：已知級(jí)差公比是18.1，求5等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)。解：=，=a5=(18.1%+100%)x(18.1%+100%)x(18.1%+100%)x(18.1%+100%)=1.945)。在累進(jìn)、累退和不規(guī)則三種級(jí)差形式下的計(jì)算公式：=·+1。公式中：，某一等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)；n，工資等級(jí)數(shù)目；C，工資級(jí)差百分比。(四)工資等級(jí)重疊度(PayGradeOverlap)。是指在兩個(gè)相鄰的工資等級(jí)之間，工資等級(jí)之間的交叉或重疊程度。1、工資等級(jí)重疊的幾種情形。交叉重疊、銜接式、非銜接式。2、工資等級(jí)重疊度的計(jì)算。工資等級(jí)重疊度=100%×。3、工資等級(jí)重疊的原因與規(guī)則。它一方面可以避免因晉升機(jī)會(huì)不足而導(dǎo)致業(yè)績(jī)和能力同樣優(yōu)秀的未晉升者的工資增長(zhǎng)局限；另一方面由于為被晉升者(績(jī)效優(yōu)秀者)提供了更大的工資增長(zhǎng)空間而對(duì)被晉升者提供了激勵(lì)。一般而言，重疊度越大，激勵(lì)作用越大。新的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理念主張低層級(jí)工資采用小重疊度，高層級(jí)工資采用大重疊度。(五)、公司采用的工資結(jié)構(gòu)數(shù)。公司采用的工資結(jié)構(gòu)數(shù)最終取決于內(nèi)部公平性在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的重要程度，以及公司管理者管理和協(xié)調(diào)各種工資結(jié)構(gòu)的能力?！すべY等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟：1、依據(jù)薪酬調(diào)查確定市場(chǎng)工資水平。2、在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上確定職位等級(jí)。3、根據(jù)職位等級(jí)確定職位工資等級(jí)。工資等級(jí)的設(shè)置通常包括以下內(nèi)容：(1)設(shè)置工資級(jí)別的數(shù)目。(2)確定最高等級(jí)工資與最低等級(jí)工資的絕對(duì)額和倍數(shù)差。(3)確定兩個(gè)相鄰工資等級(jí)之間的差額和等級(jí)系數(shù)。(4)確定合理的工資等級(jí)工資率。(5)根據(jù)需要確定兩個(gè)相鄰的工資等級(jí)之間的重疊程度。4、參考市場(chǎng)因素制訂工資曲線。繪制工資水平線，可以先設(shè)定直線的工資函數(shù)為y=a+bx，其中：y，薪酬調(diào)查市場(chǎng)工資水平；x，職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)；a，截距，即x=0時(shí)，y的價(jià)值；b，直線的斜率。如果斜率b=0，直線與x軸重合，無(wú)論職位評(píng)價(jià)的點(diǎn)數(shù)是多少，所有職位支付的工資相同。市場(chǎng)的工資線可寫為：職位A的工資=a+(b×職位A職位評(píng)價(jià)的點(diǎn)數(shù))5、設(shè)計(jì)企業(yè)工資序列并對(duì)工資率進(jìn)行微調(diào)。設(shè)計(jì)企業(yè)工資序列即在每一工資等級(jí)基礎(chǔ)上再設(shè)計(jì)崗位或崗位的工資率，工資等級(jí)與特定崗位的工資率共同決定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，從而建立企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)。修正工資偏差是指利用一定技術(shù)修正當(dāng)前的工資水平與目標(biāo)工資水平之間的偏差?！拵匠甑膬?nèi)涵：所謂寬帶薪酬或薪酬寬帶(Broad-banding)。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，就是指對(duì)多個(gè)工資等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)少數(shù)的工資等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍?！拵匠戤a(chǎn)生的背景：寬帶薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)始于20世紀(jì)80年代末到90年代處，當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重。傳統(tǒng)企業(yè)面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。企業(yè)發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變，其突出的特點(diǎn)表現(xiàn)為組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等趨勢(shì)。在這種趨勢(shì)下，傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)（尤其是職位薪酬體系）已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。在這種背景下，寬帶薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生?！ねㄟ^(guò)寬帶薪酬可以實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)：1、降低升職的重要性，減輕人們的等級(jí)意識(shí)。2、增強(qiáng)公司對(duì)各種市場(chǎng)需求作出反應(yīng)的靈活性。3、打破過(guò)于細(xì)致的職位等級(jí)分隔，有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)與合作精神。4、鼓勵(lì)員工個(gè)人提高技術(shù)和知識(shí)水平，承認(rèn)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)。5、是管理者更加注重人力資源管理方面的決策。6、鼓勵(lì)橫向的職位調(diào)整。7、減少?gòu)?fù)雜的職位評(píng)定成本?！拵匠暝O(shè)計(jì)的步驟包括哪些：(一)確定薪酬帶的數(shù)目。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，許多公司使用4-8個(gè)薪酬寬帶來(lái)確定薪酬。這些薪酬帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)，或者說(shuō)，在職位、技能/能力等方面的需求有不同的要求。(二)確定薪酬帶的價(jià)位。確定每一個(gè)薪酬帶中每個(gè)職能部門的市場(chǎng)薪酬率參照標(biāo)準(zhǔn)。參照的薪酬率是根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)來(lái)確定的，反映了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的薪酬情況。(三)薪酬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一薪酬帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一薪酬帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問題的能力?！づc傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬的不足：1、如果公司面臨的市場(chǎng)變化只是暫時(shí)的，則采用該結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處可能不能彌補(bǔ)其時(shí)間與金錢上的花費(fèi)。2、要求管理者更加注重員工個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)，加強(qiáng)與其溝通。3、有時(shí)該結(jié)構(gòu)表現(xiàn)得過(guò)于寬泛，沒有明確職位界定，因此很難把握確切的工資水平。4、寬帶薪酬設(shè)計(jì)的推廣，會(huì)使得晉升成為比較困難的事，而晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)是非常強(qiáng)的精神激勵(lì)。5、寬帶薪酬下的績(jī)效管理難度大，花的時(shí)間多。·寬帶薪酬的實(shí)施條件：一般而言，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)適用于一員工個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬方式，如以能力、技能為基礎(chǔ)的薪酬等。此外，寬帶薪酬對(duì)實(shí)施環(huán)境還提出了其他要求，具體如下：1、寬帶薪酬在那種新型的“無(wú)邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化、多職能工作、跨部門流程、更多技能以及個(gè)人或團(tuán)隊(duì)權(quán)威的團(tuán)隊(duì)性組織中非常有用。2、相適應(yīng)的公司文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略。3、非人力資源經(jīng)理人員具有較強(qiáng)的人力資源管理能力。4、企業(yè)具有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃?！こＲ姷膸追N工資等級(jí)制度具有什么樣的特點(diǎn)：職位薪酬形式的工資等級(jí)制度。(一)、崗位工資制。是按照員工在生產(chǎn)工作中的不同崗位的工作易難、技術(shù)業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動(dòng)繁重等條件確定工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資等級(jí)制度。特點(diǎn)：1、崗位工資制按照各工作崗位的技術(shù)難易、勞動(dòng)繁簡(jiǎn)和責(zé)任大小等因素來(lái)確定工資標(biāo)準(zhǔn)。員工只有達(dá)到要求時(shí)，才能上崗工作。2、實(shí)行崗位工資制的員工的工資隨工作崗位的變動(dòng)而變動(dòng)。3、崗位工資制能有效地發(fā)揮工資調(diào)節(jié)勞動(dòng)力合理流動(dòng)的作用。4、崗位工資制能使職工在最佳年齡、貢獻(xiàn)最大的時(shí)期通過(guò)崗位競(jìng)爭(zhēng)獲得更多的勞動(dòng)報(bào)酬，有利于貫徹按勞分配原則。形式：一崗一薪制(單一型工資標(biāo)準(zhǔn))、一崗數(shù)薪制(又稱崗位等級(jí)工資制)。(二)、崗位薪點(diǎn)工資制。實(shí)在崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)“四要素”(崗位責(zé)任、崗位技能、工作強(qiáng)度、工作條件)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資制度。其主要特點(diǎn)是：工資標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示，而是以薪點(diǎn)數(shù)表示；點(diǎn)值取決于經(jīng)濟(jì)效益。點(diǎn)數(shù)的確定要經(jīng)過(guò)“點(diǎn)因素”考核或評(píng)價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，確定點(diǎn)書的內(nèi)容有崗位點(diǎn)數(shù)、表現(xiàn)點(diǎn)數(shù)和加分點(diǎn)數(shù)。員工個(gè)人總點(diǎn)數(shù)等于個(gè)人崗位點(diǎn)數(shù)、表現(xiàn)點(diǎn)數(shù)、加分點(diǎn)數(shù)的總和，個(gè)人的工資標(biāo)準(zhǔn)等于員工個(gè)人總點(diǎn)數(shù)乘以企業(yè)當(dāng)年確定的點(diǎn)值。具體操作方法：工作分析；職位評(píng)價(jià)；員工考評(píng)；對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；對(duì)員工所在職位的崗位點(diǎn)數(shù)、表現(xiàn)點(diǎn)數(shù)及加分點(diǎn)數(shù)進(jìn)行匯總，得到員工的個(gè)人總點(diǎn)數(shù)；確定點(diǎn)值；計(jì)算薪點(diǎn)工資(三)、職務(wù)工資制。根據(jù)職務(wù)(工種、崗位)的勞動(dòng)特點(diǎn)與工作價(jià)值而決定工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資等級(jí)制度。特點(diǎn)及利弊：1、能較好地貫徹按勞分配原則，做到同工同酬，但是它與能力工資制相比不利于鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)提高技能。2、它在一定程度上排出了工資標(biāo)準(zhǔn)的主觀性，而是以量化指標(biāo)為基礎(chǔ)客觀的確定工資標(biāo)準(zhǔn)，比較公正，易于被員工接受。3、員工可以在所任職務(wù)內(nèi)通過(guò)提級(jí)來(lái)增加工資，但達(dá)到最高工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就不再變動(dòng)。4、不利于用人單位根據(jù)任務(wù)需要及時(shí)調(diào)換員工的工作崗位，而且對(duì)員工工作能力變化的適應(yīng)性也較差。形式：?jiǎn)我恍吐殑?wù)工資制、一職數(shù)級(jí)的可變型職務(wù)工資制、職務(wù)間上下覆蓋型職務(wù)工資制。任職者薪酬形式的工資等級(jí)制度(一)、技術(shù)等級(jí)工資制。是按照工人所達(dá)到的技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級(jí)，并按照確定的等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)付勞動(dòng)報(bào)酬的一種制度。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠引導(dǎo)企業(yè)員工鉆研技術(shù)，提高個(gè)人的技術(shù)水平，缺陷是不能把員工的工資預(yù)期勞動(dòng)績(jī)效直接聯(lián)系在一起。技術(shù)等級(jí)工資的一個(gè)主要作用是區(qū)分技術(shù)工種之間和工種內(nèi)部的勞動(dòng)差別和工資差別。技術(shù)等級(jí)工資制由工資標(biāo)準(zhǔn)、工資等級(jí)表和技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)基本因素組成。(二)、職能工資制。是根據(jù)員工所具備的與完成某一特定職位等級(jí)工作所要求的工作能力等級(jí)(即職能等級(jí))確定工資等級(jí)的一種工資制度。特點(diǎn)：1、決定個(gè)人工資等級(jí)的最主要因素是個(gè)人相關(guān)的技能和工作能力。2、職能等級(jí)及與其相應(yīng)的工資等級(jí)數(shù)目較少。3.有嚴(yán)格的考核制度配套。4、人員調(diào)整靈活，有很強(qiáng)的適應(yīng)性，這是由第一個(gè)特點(diǎn)決定的。形式：按照每一職能等級(jí)是否再細(xì)化檔次，職能等級(jí)工資可以分為一級(jí)一薪制、一級(jí)數(shù)薪制。按照員工工資是否主要由職能工資決定，職能工資等級(jí)制可以分為單一型職能工資制、多元化職能工資制(三)、年功工資制。按年齡和本單位的工齡來(lái)決定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資等級(jí)制度。年功工資是一種純粹以勞動(dòng)者為中心的工資制度。它的基本標(biāo)志是逐年定期增資，員工的基本工資和增資與本人的工作能力和所擔(dān)任的工作沒有直接聯(lián)系。組合形式的結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制的設(shè)計(jì)吸收了技能工資和職位工資的優(yōu)點(diǎn)，以充分發(fā)揮工資的職能。它是將構(gòu)成工資標(biāo)準(zhǔn)的諸要素，分別規(guī)定工資額，然后再組合成標(biāo)準(zhǔn)工資。內(nèi)容與構(gòu)成：1、基本生活工資。2、按照職務(wù)(崗位)的勞動(dòng)復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度、責(zé)任大小等因素決定的工資，稱為職務(wù)(崗位)工資，它是結(jié)構(gòu)工資制的主要組成部分。3、按照員工的綜合能力而決定的工資，稱為技能工資。4、按照員工工齡決定的工資，稱為年功工資或工齡津貼。5、根據(jù)員工在全年工作中有貢獻(xiàn)大小、成績(jī)優(yōu)異狀況而決定的工資，稱為獎(jiǎng)勵(lì)工資或績(jī)效工資。(一般的講，應(yīng)現(xiàn)在統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基礎(chǔ)上確定基礎(chǔ)工資水平，然后再?zèng)Q定職務(wù)工資、崗位工資，技能工資；年功工資則次之，獎(jiǎng)勵(lì)工資視年中效益而定。在員工的工資收入中應(yīng)以職務(wù)工資為主)。特點(diǎn)：1、具有較大的靈活性。2、結(jié)構(gòu)工資制的各個(gè)組成部分各有各的智能，分別計(jì)酬。3、青年員工與老年員工之間的工資關(guān)系可以得到合理安排。4、結(jié)構(gòu)工資制是以職務(wù)(工種、崗位)為核心，從而能把勞動(dòng)的復(fù)雜程度、工作責(zé)任和勞動(dòng)成果很好地結(jié)合起來(lái)，能夠鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)文化，鉆研技術(shù)(業(yè)務(wù))，提高勞動(dòng)效率。5、適用性強(qiáng)。6、結(jié)構(gòu)工資將員工的收入與三種形態(tài)(潛在、流動(dòng)、凝結(jié)形態(tài))的勞動(dòng)都掛上了鉤，較準(zhǔn)確地體現(xiàn)了勞動(dòng)者付出勞動(dòng)的差別，較好地貫徹了按勞分配原則。形式：1、職級(jí)工資制。(1)機(jī)關(guān)工作人員(除工勤人員外)實(shí)行職級(jí)工資制。(2)職務(wù)工資。在職級(jí)工資中，職務(wù)工資是其主要組成部分，它是提現(xiàn)按勞分配原則的主要內(nèi)容。(3)級(jí)別工資。級(jí)別工資主要是按公務(wù)員的資歷和能力確定的，它是職級(jí)工作制的又一重要組成部分。(4)基礎(chǔ)工資?；A(chǔ)工資的職能主要是保障國(guó)家機(jī)關(guān)工作人員本人及一定的贍養(yǎng)人員基本生活的需要。各職務(wù)人員均執(zhí)行相同的基礎(chǔ)工資。(5)工齡工資。工齡工資主要體現(xiàn)工作人員的勞動(dòng)累計(jì)貢獻(xiàn)。2、崗位技能工資制。崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位和技能工資為主要內(nèi)容的企業(yè)基本工資制度。崗位技能工資制是建立在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，并充分突出了崗位和技能工資這兩個(gè)結(jié)構(gòu)單元。崗位技能工資制主要由崗位工資和技能工資量大單元組成，輔以年功工資、效益工資等。(1)、崗位(職務(wù))工資是根據(jù)員工所在崗位，或所任職務(wù)的勞動(dòng)復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度、責(zé)任大小、勞動(dòng)環(huán)境好壞等因素確定的。(2)、技能工資是根據(jù)員工的綜合勞動(dòng)技能水平確定的工資，反映了員工的潛在勞動(dòng)形式·以崗定薪：不考慮員工個(gè)人之間在工作績(jī)效和資歷方面的差異，按照工作的相對(duì)價(jià)值，同一個(gè)工資等級(jí)內(nèi)的各種工作都應(yīng)該得到相同的工資?！ぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁぁさ诹录?lì)薪酬計(jì)劃··············激勵(lì)薪酬計(jì)劃的內(nèi)容、優(yōu)缺點(diǎn)與實(shí)施要點(diǎn)：內(nèi)涵：它是指一系列按照員工個(gè)人、群體或企業(yè)業(yè)績(jī)的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)支付給特定員工個(gè)人或群體的、具有獎(jiǎng)勵(lì)性質(zhì)的各種薪酬(現(xiàn)金或股權(quán))的總和。內(nèi)容：對(duì)于激勵(lì)薪酬，可以從兩個(gè)維度來(lái)對(duì)其進(jìn)行分類：從時(shí)間維度上，分為長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬和短期激勵(lì)薪酬；從激勵(lì)對(duì)象上，分為個(gè)體激勵(lì)薪酬和群體激勵(lì)薪酬。優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、明確的目標(biāo)導(dǎo)向。2、顯著的激勵(lì)性。3、節(jié)約成本，提高生產(chǎn)率。缺點(diǎn)：1、在激勵(lì)薪酬計(jì)劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)可能無(wú)法保證足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，激勵(lì)薪酬計(jì)劃很可能會(huì)流于形式。2、激勵(lì)薪酬計(jì)劃有可能導(dǎo)致員工之間或者員工群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)可能不利于組織的總體利益。3、在激勵(lì)薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中還有可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谠S多激勵(lì)薪酬計(jì)劃當(dāng)中都存在討價(jià)還價(jià)的問題。4、激勵(lì)薪酬計(jì)劃實(shí)際上是一種工作加速器，有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。5、激勵(lì)薪酬共識(shí)有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。實(shí)施要點(diǎn)：1、激勵(lì)薪酬計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。2、建立有效的績(jī)效管理體系。3、建立有效的溝通渠道。4、保持一定的動(dòng)態(tài)性?！€(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃具有什么優(yōu)缺點(diǎn)、實(shí)施條件包括哪些：內(nèi)涵：個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃就是針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效對(duì)員工個(gè)體提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃固然有其制度的優(yōu)點(diǎn)，但是，個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃也存在一些突出的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下方面：1、個(gè)人的激勵(lì)薪酬計(jì)劃對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來(lái)說(shuō)是比較適用的，但對(duì)于企業(yè)中管理性工作和專業(yè)性工作則很難采用個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃。2、個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃可能會(huì)對(duì)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、員工的互相學(xué)習(xí)帶來(lái)阻礙。3、個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃往往會(huì)導(dǎo)致員工“顧此失彼”。所謂“顧此失彼”是指去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對(duì)于其他的事情則不管不問。4、個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃不利于員工掌握多種不同的技能。實(shí)施條件：1、員工的工作結(jié)果應(yīng)是自己能夠完全控制的。2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須清楚明確，便于衡量，且在特定的考核周期內(nèi)具有穩(wěn)定性。3、企業(yè)要有規(guī)范的人力資源管理制度。·針對(duì)生產(chǎn)工人的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃內(nèi)容：1、直接計(jì)件工資制。是最古老的激勵(lì)形式，也是使用最廣泛的形式。它是通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將工人的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。2、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制。按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況來(lái)制訂工資的激勵(lì)計(jì)劃。如果員工能夠在少于預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作，他們的工資仍然按標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間乘以其小時(shí)工資率計(jì)算。3、差額計(jì)件工資和多重計(jì)件工資。都是以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為依據(jù)，根據(jù)實(shí)際產(chǎn)量水平的不同確定不同的工資率。差額計(jì)件工資包含了兩個(gè)工資率。多重計(jì)件工資在原理、操作方面和差額計(jì)件工資基本相同，只是它設(shè)定了多個(gè)計(jì)件工資率。這兩個(gè)計(jì)劃都旨在激勵(lì)工作效率高的員工，懲罰工作效率低下的員工。4、其他共識(shí)激勵(lì)計(jì)劃。(1)Halsey五五分成計(jì)件工資計(jì)劃。它是通過(guò)實(shí)踐研究確定完成一項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間限額。如果員工能低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，節(jié)約的時(shí)間引起的成本的節(jié)約在員工和雇主之間進(jìn)行五五分配。(2)Rowan計(jì)件工資計(jì)劃。同Halsey計(jì)劃類似，主張?jiān)诠と撕凸椭髦g分?jǐn)倎?lái)自于工作時(shí)間低于定額時(shí)間的成本節(jié)約。而Rowan計(jì)劃的主要不同在于，隨著節(jié)約的時(shí)間增加，工人能夠分享的收益所占的比例是上升的。(3)甘特計(jì)劃。它將完成工作的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)有意設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平。不能再共識(shí)定額內(nèi)完成任務(wù)的工人只能得到預(yù)先確定的保障工資。·績(jī)效工資的要素和主要種類：含義：又稱為績(jī)效加薪，是將員工基本薪酬的增加與其所在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系起來(lái)的一種激勵(lì)薪酬計(jì)劃。因此，績(jī)效工資取決于員工的績(jī)效水平，是對(duì)員工過(guò)去工作行為和所取得成績(jī)的認(rèn)可。它與其他激勵(lì)薪酬的最大區(qū)別在于績(jī)效工資實(shí)在基本工資基礎(chǔ)上永久性的增加。要素：1、加薪幅度?？?jī)效工資的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力、企業(yè)對(duì)績(jī)效工資激勵(lì)效果的預(yù)期、企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平的對(duì)比關(guān)系，還可能跟員工的崗位和企業(yè)內(nèi)部相對(duì)收入水平等因素有關(guān)。2、加薪時(shí)間。加薪時(shí)間往往是跟企業(yè)的績(jī)效考核周期聯(lián)系在一起的。3、加薪方式。企業(yè)可以采取基本薪酬累計(jì)增長(zhǎng)的方式，也可以采取一次性加薪的方式。種類：1、僅以績(jī)效為基礎(chǔ)的績(jī)效工資計(jì)劃。在這種形式下，加薪的唯一依據(jù)是員工績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的高低。2、以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績(jī)效工資計(jì)劃。通常會(huì)采用以績(jī)效和內(nèi)部或外部相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)，以四分位或百分位方法為依據(jù)或者以市場(chǎng)比較比率為依據(jù)。首先判斷員工的薪酬水平與內(nèi)部或外部市場(chǎng)平均薪酬水平之間的關(guān)系，再?zèng)Q定加薪幅度。3、引入時(shí)間變量的績(jī)效工資計(jì)劃。以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)再引入時(shí)間變量。·一次性獎(jiǎng)金的特點(diǎn)：1、較強(qiáng)的針對(duì)性和靈活性。2、彌補(bǔ)基本工資制度的不足。3、較強(qiáng)的激勵(lì)功能。4、將雇員貢獻(xiàn)、收入及企業(yè)效益三者有機(jī)結(jié)合?！F(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬計(jì)劃：內(nèi)涵：團(tuán)隊(duì)是一些具有互補(bǔ)性技能、致力于共同目的或某些業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且互相負(fù)有責(zé)任聯(lián)系的人。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃(GroupIncentivePrograms)是獎(jiǎng)勵(lì)員工的集體績(jī)效，而不是每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效。三步法：1、將設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)。2、確定激勵(lì)性報(bào)酬的多少。3、確定報(bào)酬的支付形式。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃包括小組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和利潤(rùn)分享計(jì)劃?！ば〗M獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃(Team-basedIncentives)：是指人數(shù)較少的一個(gè)班組的成員在達(dá)到具體目標(biāo)之后分享一筆獎(jiǎng)金。分配方式。1、組員平均分配獎(jiǎng)金。2、組員根據(jù)其對(duì)小組極小的貢獻(xiàn)大小得到不同金額的獎(jiǎng)金。3、根據(jù)每個(gè)組員的基本工資占小組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎(jiǎng)金比例?！な找娣窒碛?jì)劃(GainSharingPlan)：含義：指的是將一個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或人工成本的節(jié)約與上期的相同指標(biāo)進(jìn)行比較，然后按照某一事先確定的比例把節(jié)約額度在這一部門或整個(gè)企業(yè)中的全體員工之間進(jìn)行分配。這種激勵(lì)薪酬計(jì)劃的主要優(yōu)點(diǎn)是：1、那些從事間接服務(wù)的、個(gè)人業(yè)績(jī)不容易觀察的員工可以得到獎(jiǎng)勵(lì)。2、是員工看到組織整體的貢獻(xiàn)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)本身的成就感。缺點(diǎn)是可能引起小組之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。另外，生產(chǎn)效率地的員工在工作團(tuán)隊(duì)中有搭便車的現(xiàn)象。收益分享計(jì)劃適用于工作領(lǐng)域的技術(shù)改進(jìn)的同時(shí)并不強(qiáng)迫生產(chǎn)效率的提高。種類：1、斯坎倫計(jì)劃。斯坎倫比率=勞動(dòng)力成本/SVOP(銷售收入和庫(kù)存產(chǎn)品價(jià)值的綜合)比率越低越好。2、魯克計(jì)劃。魯克比率=比率越高越好。3、效率增進(jìn)計(jì)劃(ImprovedProductivitythroughSharing)。從實(shí)物方面衡量生產(chǎn)效率的提高。這種計(jì)劃的目的是使用更少的勞動(dòng)時(shí)間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。·利潤(rùn)分享計(jì)劃：內(nèi)涵：指的是用盈利狀況的變動(dòng)作為整個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的部分在整個(gè)企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配，使每個(gè)員工得到的利潤(rùn)份額相同或與基本工資成比例利潤(rùn)分享計(jì)劃旨在為員工提供通過(guò)為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)而增加收益的機(jī)會(huì)。利潤(rùn)分享計(jì)劃可在一定程度上增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)，促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。同時(shí)這項(xiàng)計(jì)劃使得企業(yè)的人工成本具有可變性。如果企業(yè)沒有利潤(rùn)，則就不會(huì)發(fā)生員工激勵(lì)費(fèi)用。種類：1、現(xiàn)金利潤(rùn)分享計(jì)劃(CurrentProfitsSharing)是利潤(rùn)分享最簡(jiǎn)單的模式，指當(dāng)年利潤(rùn)的一部分直接作為紅利以現(xiàn)金的形式在企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配。步驟：(1)從公司總利潤(rùn)中提出利潤(rùn)分享基金。(2)將利潤(rùn)分享基金在員工之間進(jìn)行分配?？砂磧煞N方法，一是按照員工年收入的比例分配，或者按照薪酬等級(jí)的比例分配。二是按照員工在實(shí)際分配內(nèi)的貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。2、延期利潤(rùn)分享(DeferredProfitSharing)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)形式。近年來(lái)，很多美國(guó)公司的利潤(rùn)分享計(jì)劃都為員工把現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)存在賬戶中，延期至員工退休后進(jìn)行支付，作為他們退休后的收入。·長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬計(jì)劃的內(nèi)涵、形式與實(shí)施條件：內(nèi)涵：又成為長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，主要指根據(jù)超過(guò)一年(通常是3-5年)的績(jī)效周期來(lái)評(píng)定員工業(yè)績(jī)并據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的計(jì)劃。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的主要形式是股票所有權(quán)計(jì)劃，主要包括股票持有計(jì)劃、股票期權(quán)計(jì)劃和旗鼓計(jì)劃。重要性：1、有利于吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才。2、將促使公司業(yè)績(jī)的上升。3、激發(fā)經(jīng)理人員的創(chuàng)新意識(shí)(主要在于以下兩方面：有利于經(jīng)理人員決策的科學(xué)化、有利于管理效率的提升)。4、有利于經(jīng)理人員和員工關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，減少短期行為。·經(jīng)理持股計(jì)劃：是指經(jīng)理人員按照與資產(chǎn)所有者約定的價(jià)值出資購(gòu)買一定數(shù)額的本企業(yè)股票，并享有股票的一切權(quán)利，股票收益可在當(dāng)年足額兌現(xiàn)的一種激勵(lì)方式。經(jīng)理人員通過(guò)持有一定份額的企業(yè)股票，獲得企業(yè)的部分剩余索取權(quán)，從而憑借對(duì)股份的擁有可以獲取資本收益。操作手段：1、購(gòu)股規(guī)定。2、售股規(guī)定。3、股權(quán)管理。4、股票來(lái)源。5、操作方式?！T工持股計(jì)劃(EmployeeStockOwnershipPlan,ESOP)：內(nèi)涵：是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司的部分股權(quán)，并委托員工持股會(huì)管理運(yùn)作，員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入董事會(huì)參與表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。類型：1、杠桿型的員工持股計(jì)劃。主要是利用信貸杠桿來(lái)實(shí)現(xiàn)的，可以向銀行和其他金融機(jī)構(gòu)借款來(lái)購(gòu)買股票。這種做法涉及員工持股計(jì)劃基金會(huì)、公司、公司股東和貸款銀行四個(gè)方面。2、非杠桿型的員工持股計(jì)劃。是指由公司每年向該計(jì)劃貢獻(xiàn)一定數(shù)額的公司股票或用于購(gòu)買股票的現(xiàn)金。這個(gè)數(shù)額一般為參與者工資總額的15%。當(dāng)這種類型的計(jì)劃與現(xiàn)金購(gòu)買退休金計(jì)劃相結(jié)合時(shí)，貢獻(xiàn)的數(shù)額比例可達(dá)到工資總額的25%。我國(guó)員工持股情況：(美國(guó)是推行職工持股計(jì)劃比較早的國(guó)家)從實(shí)際過(guò)程來(lái)看，我國(guó)職工持股制主要是伴隨企業(yè)股份制或股份合作制改造而產(chǎn)生的。1、基本做法。股份制企業(yè)依照有關(guān)政策法規(guī)，委托工會(huì)作為社團(tuán)法人或單獨(dú)注冊(cè)為社團(tuán)法人成立職工持股會(huì)，對(duì)職工自愿認(rèn)購(gòu)的本企業(yè)股份進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)，并代表職工股東進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，參與企業(yè)重大決策和分享股息紅利。員工持股堅(jiān)持不上市、不交易、不繼承的“三不原則”，配股堅(jiān)持公開、公正、公平的“三公原則”2、股權(quán)設(shè)置。股權(quán)設(shè)置涉及職工持股的股份和資金來(lái)源、持股規(guī)模比例和均等程度等幾個(gè)方面的問題。股份來(lái)源：增資擴(kuò)股、資產(chǎn)存量置換或產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、發(fā)起設(shè)立。資金來(lái)源：多元化趨勢(shì)。(1)職工個(gè)人出資(籌集)。(2)銀行貸(借)款。(3)將公司公益金劃為專項(xiàng)資金借給員工購(gòu)股，借貸利率參照銀行當(dāng)期利率決定。(4)凈資產(chǎn)增值的部分的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)，作為職工持股個(gè)人出資購(gòu)股的補(bǔ)充。(5)專利、專有技術(shù)等作價(jià)入股。(6)歷年積存的公益金、福利基金、獎(jiǎng)勵(lì)基金等屬于職工公共累積的資金，經(jīng)企業(yè)職工代表大會(huì)同意，可以按職工年齡、貢獻(xiàn)、職務(wù)等量化配給職工。職工持股規(guī)模比例：1、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)總股本越小，允許職工持股的比例越大。2、規(guī)定職工持股的最高比例，如黑龍江規(guī)定不應(yīng)超過(guò)30%。3、規(guī)定職工持股的最低比例。如甘肅規(guī)定最少不低于10%。職工持股均等程度：主要體現(xiàn)在經(jīng)理人員和一般職工之間的股權(quán)設(shè)置比例上。實(shí)踐中普遍的做法和趨勢(shì)是突出經(jīng)理人員、管理者、技術(shù)骨干對(duì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性作用，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)層持大股甚至控股。3、運(yùn)作管理。職工持股制運(yùn)作管理機(jī)制包括持股方式、組織結(jié)構(gòu)、股權(quán)管理以及相關(guān)的優(yōu)惠政策設(shè)計(jì)等。持股方式：主要涉及直接持有還是間接持有，中介機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)內(nèi)部還是委托外部。在實(shí)踐中大多規(guī)定職工持股需通過(guò)建立職工持股會(huì)及類似的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行，也有部分省市規(guī)定直接持有、間接持有可以并行。組織結(jié)構(gòu)：一般規(guī)定，職工持股會(huì)是代表持股職工統(tǒng)一行使股東權(quán)利的法人組織，并要求持股會(huì)在工會(huì)指導(dǎo)下開展工作。按照國(guó)際立法慣例，職工持股會(huì)一般被界定為一種信托組織。職工股權(quán)管理問題：在股權(quán)管理上一般都規(guī)定，除退休或離職而外，員工持股不能退股、交易、轉(zhuǎn)讓和繼承。在股權(quán)流動(dòng)時(shí)，為防止職工股過(guò)于集中，應(yīng)賦予職工持股會(huì)以優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。為確保職工持股會(huì)有足夠回購(gòu)資金，應(yīng)籌措一定比例的備用金，作為回購(gòu)專項(xiàng)資金。·股票期權(quán)：股票期權(quán)最初更多的是針對(duì)高層經(jīng)理人員設(shè)計(jì)的，是授予經(jīng)理人員在規(guī)定時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的本公司普通股的權(quán)利。購(gòu)股價(jià)一般參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格確定。如果到時(shí)公司股票價(jià)格上漲，經(jīng)理人可以行使期權(quán)；如果公司股票下跌，經(jīng)理人員可以放棄這項(xiàng)權(quán)利。經(jīng)理人員有權(quán)在一定時(shí)期后將所購(gòu)入的股票在市場(chǎng)上出售，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。另外，股票期權(quán)只給予經(jīng)理人員享受公司股票增值所帶來(lái)的利益增長(zhǎng)權(quán)，一般不像經(jīng)理人員支付股息。目前，股票期權(quán)制除了對(duì)公司高級(jí)管理層實(shí)施以外，也廣泛地運(yùn)用于對(duì)公司重要雇員的激勵(lì)。特點(diǎn)：1、與普通的期權(quán)一樣，股票期權(quán)是一種“權(quán)力”，而非“義務(wù)”。2、股票期權(quán)的權(quán)利是公司無(wú)償“贈(zèng)送”給經(jīng)理人員的。3、與股票期權(quán)聯(lián)系在一起的股票本身并不免費(fèi)。4、股票期權(quán)有助于留住優(yōu)秀人才。(期權(quán)價(jià)是股票期權(quán)本身的價(jià)格，或者說(shuō)是股票期權(quán)這一特權(quán)的價(jià)格)內(nèi)容：1、股票期權(quán)的受益人。是股票期權(quán)計(jì)劃所要激勵(lì)的對(duì)象。2、股票期權(quán)的有效期。股票期權(quán)的受益人只能在所規(guī)定的期限內(nèi)行使股票期權(quán)所賦予的權(quán)力，超過(guò)這一期限就不再享有此權(quán)利(施權(quán)期。限制條件：等待期、分期)。3、股票期權(quán)的施權(quán)價(jià)。是指在股票期權(quán)計(jì)劃中規(guī)定的股票期權(quán)受益人購(gòu)買股票的價(jià)格。(高于當(dāng)時(shí)市價(jià)100%的稱為溢價(jià)股票期權(quán)、低于100%的稱為折價(jià)股票期權(quán))。4、股票期權(quán)的數(shù)量。實(shí)在股票期權(quán)計(jì)劃中規(guī)定的股票期權(quán)受益人所能夠購(gòu)買的全部股票數(shù)量。需考慮兩個(gè)問題。一是考慮它在公司總股本中所占的比例。(中型企業(yè)。占股票總數(shù)1%適宜)二是考慮全部股票期權(quán)在不同層次管理人員之間的分配。(一般來(lái)說(shuō)，層次較高的管理人員應(yīng)該得到較多的股票期權(quán))期股計(jì)劃：含義：是指公司所有者預(yù)留一定數(shù)量的股票鎖定在經(jīng)理人員的個(gè)人賬戶中，公司經(jīng)理人員在達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)或預(yù)約時(shí)間后予以兌現(xiàn)。只要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，不用花錢或花很少的錢即可獲得約定的股份。但在兌現(xiàn)前，期股只有分紅、轉(zhuǎn)讓、繼承等部分權(quán)力，股票收益將在中長(zhǎng)期兌現(xiàn)。要素：實(shí)施激勵(lì)主體、期股受益人、期股的有效期、期股協(xié)議購(gòu)買價(jià)格、期股的購(gòu)買數(shù)量··············第七章員工福利管理··············員工福利的含義：是組織為滿足勞動(dòng)者的生活需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)形式。也就是說(shuō)，福利的形式可以是金錢或?qū)嵨?，也可以是服?wù)機(jī)會(huì)與特殊權(quán)力?！じ＠奶攸c(diǎn)及其對(duì)企業(yè)的作用：特點(diǎn)：1、均等性。是指履行了勞動(dòng)義務(wù)的本企業(yè)員工，均有享受企業(yè)各種福利的平等權(quán)利，都能共同享受本單位分配的福利補(bǔ)貼和舉辦的各種福利事業(yè)。2、集體性。即員工福利的主要形式是興辦集體福利事業(yè)，員工主要是通過(guò)集體消費(fèi)或共同使用公共物品等方式分享集體福利。3、補(bǔ)充性。員工福利是對(duì)勞動(dòng)者為企業(yè)提供勞動(dòng)的一種物質(zhì)補(bǔ)償，也是員工工資收入的一種補(bǔ)充形式。4、全面性。即不但對(duì)員工本人，而且對(duì)員工工作范圍以外的私生活，對(duì)員工家屬、子女，都給予福利待遇。作用：1、對(duì)企業(yè)的作用。(1)增強(qiáng)薪酬管理的合法性，提高企業(yè)形象。(2)增強(qiáng)企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引優(yōu)秀人才。(3)培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，留住人才。(4)享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。2、對(duì)員工的作用。(1)稅收的優(yōu)惠。(2)集體購(gòu)買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。(3)滿足員工的多樣化需求。·福利的主要內(nèi)容：(德國(guó)最先實(shí)行工傷保險(xiǎn)法)(一)、法定福利。1、社會(huì)保障。養(yǎng)老保險(xiǎn)：是指國(guó)家通過(guò)立法，是勞動(dòng)者在因年老而喪失勞動(dòng)能力時(shí)，可以獲得物質(zhì)幫助以保障晚年基本生活需要的保險(xiǎn)制度。在我國(guó)的大部分地區(qū)實(shí)施社會(huì)統(tǒng)籌和個(gè)人帳戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。20%8%失業(yè)保險(xiǎn)：是指國(guó)家和企業(yè)對(duì)因非主觀意愿、暫時(shí)喪失有報(bào)酬或有收益的工作的職工，付給一定經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，以保障企事業(yè)期間的基本生活，維持企業(yè)勞動(dòng)力來(lái)源的社會(huì)保障的總稱。2%1%醫(yī)療保險(xiǎn)：也稱疾病保險(xiǎn)，是國(guó)家、企業(yè)對(duì)職工在因病或非因公負(fù)傷而暫時(shí)喪失勞動(dòng)能力時(shí)，給予假期、收入補(bǔ)償和提供醫(yī)療服務(wù)的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。6%2%生育保險(xiǎn)：是婦女勞動(dòng)者因生育子女而暫時(shí)喪失勞動(dòng)能力時(shí)，由社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)給予必要的物質(zhì)保證，以保證母親和孩子的基本生活及孕產(chǎn)期的醫(yī)療保健需要的一種社會(huì)保險(xiǎn)。1%工傷保險(xiǎn)：又稱為職業(yè)傷害保險(xiǎn)，是由國(guó)家或社會(huì)給予因工傷、接觸職業(yè)性有毒物質(zhì)等造成傷殘、死亡等暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力的勞動(dòng)者及其家屬提供物質(zhì)幫助的一種社會(huì)保險(xiǎn)制度。職工工傷實(shí)行“無(wú)責(zé)任補(bǔ)償”的原則。工傷保險(xiǎn)費(fèi)完全由企業(yè)擔(dān)負(fù)。2、法定休假。(1)公休假日是勞動(dòng)者工作滿一個(gè)工作周之后的休息時(shí)間。我國(guó)實(shí)行的是周40小時(shí)工作制，勞動(dòng)者的公休假日為每周兩天。勞動(dòng)法規(guī)定用人單位應(yīng)當(dāng)保證勞動(dòng)者每周至少休息一天。(2)法定休假日。包括元旦、春節(jié)、國(guó)際勞動(dòng)節(jié)、國(guó)慶節(jié)和法律法規(guī)規(guī)定的其他休假節(jié)日。勞動(dòng)法規(guī)定法定休假日安排勞動(dòng)者工作的，支付不低于300%的勞動(dòng)報(bào)酬。(3)帶薪年休假。企業(yè)在員工非工作時(shí)間里按工作時(shí)間發(fā)放工資稱為帶薪休假。勞動(dòng)法規(guī)定，勞動(dòng)者連續(xù)工作一年以上的，享受帶薪年休假。10年/7天、20年/10天、20以上/15天.3、住房公積金。指國(guó)家機(jī)關(guān)、國(guó)有企業(yè)、城鎮(zhèn)集體企業(yè)、外商投資企業(yè)、城鎮(zhèn)私營(yíng)企業(yè)及其他城鎮(zhèn)企業(yè)、事業(yè)單位、民辦非企業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體及其在職職工繳存的長(zhǎng)期住房?jī)?chǔ)金。組成：一是職工個(gè)人每月按規(guī)定從工資中扣繳的部分，二是單位每月按規(guī)定為職工個(gè)人繳存的部分，這部分是住房實(shí)物福利分配向工資貨幣分配轉(zhuǎn)換的部分。(二)、企業(yè)補(bǔ)充福利計(jì)劃。1、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：(2000年正式更名“企業(yè)年金”)兩種形式：繳費(fèi)型、給付型。2、企業(yè)健康醫(yī)療保險(xiǎn)：目的是減少當(dāng)員工生病或遭受事故時(shí)本人及其家庭所遭受的損失。兩種方式：集體投?；蛘呒尤虢】稻S護(hù)組織。3、集體人壽保險(xiǎn)計(jì)劃：