一級建造師《建筑工程施工管理》精講班培訓(xùn)講義

1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理

1Z201010建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和

保修期，項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

練習(xí)：

1.項目實施期管理的主要任務(wù)是（）。

A.確定項目的范圍

B.確定項目的定義

C.實現(xiàn)項目的目標(biāo)

D.溝通與協(xié)調(diào)

答案：C

建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，

以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

練習(xí)：

1.建設(shè)工程項目管理就是自項目開始到項目完成，通過（）使項目目標(biāo)得以實現(xiàn)。

A.項目策劃和項目組織

B.項目控制和項目協(xié)調(diào)

C.項目組織和項目控制

D.項目策劃和項目控制

答案：D

該定義的有關(guān)字段的含義如下：

?“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；

?“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；

?“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。

項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。

練習(xí):

2、建設(shè)工程項目管理的核心任務(wù)是項目的（）

A、目標(biāo)規(guī)劃

B、目標(biāo)比選

C、目標(biāo)論證

D、目標(biāo)控制

答案：D

業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類

型：

1業(yè)主方的項目管理

2設(shè)計方的項目管理；

3施工方的項目管理：

4建設(shè)物資供貨方的項目管理

5建設(shè)項目總承包

1Z201011建設(shè)工程管理的任務(wù)

一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營

階段，或稱運行階段）。從項目建設(shè)意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建議

書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的論證都

屬于項目決策階段的工作。項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工

作的主要任務(wù)是確定項目的定義。

練習(xí)：

L項目決策期管理的主要任務(wù)是（）。

A.確定項目的范圍

B.確定項目的定義

C.確定項目的初步設(shè)計

D.確定項目的WBS

答案：B

建設(shè)工程管理包括：

1.決策階段管理

2.實施階段管理

3.使用階段管理

二、建設(shè)工程管理的核心任務(wù)

建設(shè)匚程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值

練習(xí)：

L建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是（）?

A.目標(biāo)控制

B.提高建設(shè)項目生命周期價值

C.實現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)和為工程的建設(shè)增值

D.為工程的建設(shè)和使用增值

答案：D

1Z201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

一、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進度

目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的總投資目標(biāo)。進度口標(biāo)指的是項目動用的

時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通

車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)

量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量

目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。

業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、

設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進行如下工作：

?安全管理；

?投資控制；

?進度控制；

?質(zhì)量控制；

?合同管理；

?信息管理；

?組織和協(xié)調(diào)。

其中安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安

全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。

二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計

方本身的利益。由于項目的投資目標(biāo)能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計方

項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的

投資目標(biāo)。

設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階

段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：

?與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；

?設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；

?設(shè)計進度控制；

?設(shè)計質(zhì)量控制；

?設(shè)計合同管理；

?設(shè)計信息管理；

?與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

三、供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨

方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)和供貨的質(zhì)

量目標(biāo)。

供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、

動用前準(zhǔn)備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務(wù)包括：

?供貨的安全管理；

-供貨方的成本控制；

?供貨的進度控制；

?供貨的質(zhì)量控制；

?供貨合同管理；

?供貨信息管理；

?與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

練習(xí)：

L作為工程項目建設(shè)的參與方之一，供貨方的項目管理工作主要是在（）進行。

A.設(shè)計階段

B.施工階段

C.保修階段

D.動用前準(zhǔn)備階段

答案：B

四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢

1Z201013建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)

由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項目工程

總承包方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外，合同也規(guī)

定了建設(shè)項目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此，建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)

的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本

身的利益，其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括：

?工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；

?項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)；

?建設(shè)項目工程總承包方的進度目標(biāo)；

?建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。

建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備

階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

二、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù)

建設(shè)項目工程總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：

1安全管理；

2項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本控制；

3進度控制；

4質(zhì)量控制；

5合同管理；

6信息管理；

7與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。

《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定：

1.工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項

目管理活動。

2.范圍由合同約定

3.主要內(nèi)容有三個，具體看教材。

1Z201014施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

一、施工方項目管理的目標(biāo)

由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹立服務(wù)觀念，為項

目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)；另外，合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施

工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也

必須服務(wù)于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統(tǒng)一關(guān)系，

兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面。

施工方項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括：

1施工的安全管理目標(biāo)；

2施工的成本目標(biāo)；

3施工的進度目標(biāo)；

4施」:的質(zhì)量目標(biāo)。

按國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與

施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工

總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合

同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負責(zé)。

練習(xí)：

1.按照國際工程的慣例，當(dāng)建設(shè)工程采用指定分包時，（）應(yīng)對分包工程的工期目標(biāo)

和質(zhì)量目標(biāo)負責(zé)。

A.業(yè)主方

B.監(jiān)理方

C.施工總承包方

D.勞務(wù)分包方

答案：C

二、施工方項目管理的任務(wù)

施工方項目管理的任務(wù)包括：

?施工安全管理；

?施工成本控制；

?施工進度控制；

?施工質(zhì)量控制；

?施工合同管理；

?施工信息管理；

?與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。

施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上

往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準(zhǔn)備階段和

保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同

和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

1Z201020建設(shè)工程項目的組織

一、系統(tǒng)的概念

建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比有其明顯的特征，如:

（1）一次性；

（2）時間長;

（3）合作關(guān)系多數(shù)不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

二、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系

影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種：

（1）人的因素

（2）方法與工具

結(jié)合建設(shè)工程項目的特點，其中人的因素包括：

（1）所有參與單位管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；

（2）所有參與單位生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量。

其中方法與工具包括：

（1）建設(shè)單位和所有參與單位管理的方法與工具；

（2）所有參與單位生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計和施工的方法與工具等）。

系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論

的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目

管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項

目管理的組織的重要性。

控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組

織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織

方面存在的問題。

三、組織論和組織工具

組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。

組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理

人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一

個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。

組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分

工。

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。

匚作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)

系。

練習(xí)：

1.下列組織工具中，能夠反映一個組織系統(tǒng)中各工作部門或管理人員之間指令關(guān)系的

是（）。

A.組織分工

B.組織結(jié)構(gòu)模式

C.工作流程組織

D.項目結(jié)構(gòu)模式

答案：B

2.下列屬于動態(tài)關(guān)系的是（）。

A.組織結(jié)構(gòu)模式

B.組織分工

C.工作流程組織

D.WBS

答案：C

1Z201021項目結(jié)構(gòu)分析的應(yīng)用

一、項目結(jié)構(gòu)圖

項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，

以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、

第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。

練習(xí)

1.對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解所采用的組織工具是（）。

A.項目結(jié)構(gòu)圖

B.組織結(jié)構(gòu)圖

C.合同結(jié)構(gòu)圖

D.工作流程圖

答案：A

二、項目結(jié)構(gòu)的編碼

編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工

作。

一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息

的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：

?項目的結(jié)構(gòu)編碼；

?項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；

?項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；

?項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；

?項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）；

?項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；

?項目進展報告和各類報表編碼；

?合同編碼；

?函件編碼；

?工程檔案編碼等。

以上這些編碼是因不同的用途而編制的。

項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼。

1Z201022組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用

一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式

常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。

（一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

在人類歷史發(fā)展過程中，當(dāng)手工業(yè)作坊發(fā)展到一定的規(guī)模時，一個企業(yè)內(nèi)需要設(shè)置

對人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，這樣就產(chǎn)生了初級的職能組織結(jié)構(gòu)。因此,

職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)

它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門

可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令

源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。

在一般的工業(yè)企業(yè)中，設(shè)有人、財、物和產(chǎn)、供、銷管理的職能部門，另有生產(chǎn)車

間和后勤保障機構(gòu)等。雖然生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)并不一定是職能部門的直接下屬部

門，但是，職能管理部門可以在其管理的職能范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間和后勤保障機構(gòu)下達工

作指令，這是典型的職能組織結(jié)構(gòu)。在高等院校中，設(shè)有人事、財務(wù)、教學(xué)、科研和基

本建設(shè)等管理的職能部門（處室），另有學(xué)院、系和研究中心等教學(xué)和科研的機構(gòu)，其組

織結(jié)構(gòu)模式也是職能組織結(jié)構(gòu)，人事處和教務(wù)處等都可對學(xué)院和系下達其分管范圍內(nèi)的

工作指令。在圖1Z201022-3所示的職能組織結(jié)構(gòu)中，A、Bl、B2、B3、C5和C6都是工

作部門，A可以對Bl、B2、B3下達指令；Bl、B2、B3都可以在其管理的職能范圍內(nèi)對

C5和C6下達指令；因此C5和C6有多個指令源，其中有些指令可能是矛盾的。

圖1Z201022-3職能組織結(jié)構(gòu)

（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

在軍事組織系統(tǒng)中，組織紀(jì)律非常嚴謹，軍、師、旅、團、營、連、排和班的組織

關(guān)系是指令按逐級下達，一級指揮一級和一級對一級負責(zé)。線性組織結(jié)構(gòu)就是來自于這

種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬

部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部

門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。

在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個

建設(shè)項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將數(shù)以千計，在

項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)

模式可確保工作指令的惟一性。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的

指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。圖12201022-4所示

的線性組織結(jié)構(gòu)中：

?A可以對其直接的下屬部門Bl、B2、B3下達指令；

?B2可以對其直接的下屬部門C21、C22、C23下達指令；

?雖然B1和B3比C21、C22、C23高一個組織層次，但是，B1和B3并不是C21、

C22、C23的直接上級部門，它們不允許對C21、C22、C23下達指令。

在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。

圖12201022-4線性組織結(jié)構(gòu)

（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下

設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職

能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，

則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，

而橫向工作部門可以是項目部（圖12201022-5）。

必總乜理

圖12201022-5施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例

一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進

度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財務(wù)管理和物資管理等部門，而

橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)，在

上海地鐵和廣州地鐵一號線建設(shè)時都采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。

在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩個工作

部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)

的最高指揮者（部門）進行協(xié)調(diào)或決策。

練習(xí)：

1.線性組織結(jié)構(gòu)模式的特點之一是（兀

A.組織內(nèi)每個工作部門可能有多個矛盾的指令源

B。組織內(nèi)每個工作部門有橫向和縱向兩個指令源

C.能促進組織內(nèi)管理專業(yè)化分工

D.組織內(nèi)每個工作部門只接受一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)

答案：D

二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖

對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS

圖??DiagramofOrganizationalBreakdownStructure）,或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。

項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工

作部門）之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織

關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)

應(yīng)該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。圖1Z201022-8

是項目組織結(jié)構(gòu)圖的示例，它屬于職能組織結(jié)構(gòu)。

一個建設(shè)工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單

位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)

注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。

練習(xí)：

1.對一個項目的管理組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的形式表示就形成（）。

A.項目結(jié)構(gòu)圖

B.項目管理結(jié)構(gòu)圖

C.工作流程圖

D.項目組織結(jié)構(gòu)圖

答案：D

1Z201023工作任務(wù)分工

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有

各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。

為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用（投資或成本）

控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分

解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、

質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。

一、工作任務(wù)分工

每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一

部分。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投

資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)

進行詳細分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和上述管理任務(wù)主管工作

部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表

二、工作任務(wù)分工表

在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責(zé)，由哪些

工作部門（或個人）配合或參與。無疑，在項目的進展過程中，應(yīng)視必要性對工作任務(wù)

分工表進行調(diào)整。

練習(xí)：

1.編制施工管理任務(wù)分工表，涉及到的事項有：①確定工作部門或個人的工作任務(wù)；

②項目管理任務(wù)分解：③編制任務(wù)分工表。正確的編制程序是（）。

A.①②③

B.②①③

C.③①②

D.②③①

答案：B

1Z101024管理職能分工

管理職能的內(nèi)涵

管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：

（1）提出問題；

（2）籌劃一一提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析；

（3）決策；

（4）執(zhí)行；

(5)檢查。

這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述，

但其內(nèi)涵是類似的。

業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等

都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職

能分工表。

管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工

作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。

1Z101025工作流程組織

工作流程組織包括：

(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等

流程；

(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；

(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，

外立面施工工作流程等。

一、工作流程組織的任務(wù)

二、工作流程圖

I：作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描

述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表示工作，

箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。也可用兩個矩形框分別表示工作

和工作的執(zhí)行者。

1Z201030建設(shè)工程項目策劃

建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建

設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方

面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值主要反映在以下幾個方

面，如：

?有利于人類生活和工作的環(huán)境保護;

?有利于建筑環(huán)境的改善；

?有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高；

?有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系；

?有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益；

?有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期；

?有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。

工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)

是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。

工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識。

1Z201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容

建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。

建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容有7條（略）

練習(xí)：

1.建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是（）。

A.定義如何組織項目建設(shè)

B.定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義

C.定義如何組織項目開發(fā)

D.定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容

答案：B

1Z201032項目實施階段策劃的工作內(nèi)容

建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成

的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上

和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定.

建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工

程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下。

1.項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析

2.項目目標(biāo)的分析和再論證

3.項目實施的組織策劃

4.項目實施的管理策劃

5.項目實施的合同策劃

6.項目實施的經(jīng)濟策劃

7.項目實施的技術(shù)策劃

8.項目實施的風(fēng)險策劃等

練習(xí)：

I.建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是（）。

A.確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)

B.定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義

C.定義如何組織項目

D.定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容

答案：A

1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式

1Z201041項目管理委托的模式

在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施

工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管

理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。

在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：

?業(yè)主方自行項目管理；

?業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；

?業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目

管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。

練習(xí)：

1.在國際上，業(yè)主方項目管理的方式有多種可能，在以下描述中，正確的是（）。

A、業(yè)主方自行完成其項目管理任務(wù)

B、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司進行項目管理

C、業(yè)主方與項目管理咨詢公司共同進行項目管理任務(wù)

D、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完成其項目管理任務(wù)

E、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完成其項目管理任務(wù)

答案：ABC

1Z201042設(shè)計任務(wù)委托的模式

我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。

設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：

?業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)

計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。

?業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。

練習(xí)：

1.我國建設(shè)工程的業(yè)主方選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位的主要方式是（）。

A.設(shè)計競賽

B.設(shè)計招標(biāo)

C.直接委托

D.設(shè)計競賽與設(shè)計招標(biāo)結(jié)合

答案：B

1Z201043項目總承包的模式

一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵

“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個

工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一

個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包

給幾個承包單位”（引自《中華人民共和國建筑法》第24條）。

“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施

工、試運行等實行全過程或若干階段的承包”（引自《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB

/T50358—2005）?

“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程

總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按

照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目

管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市［2003J30號）。

建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。

1.設(shè)計一一施工總承包，“設(shè)計一一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承

擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，”（引自建設(shè)部

《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市［2003］30號）。

2.設(shè)計采購施工總承包，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承

擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、

造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，

建市［2003J30號）。設(shè)計采購施工總承包己在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的

應(yīng)用。

“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程

總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水

平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理

企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市

場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求：是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的

發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)

輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工

程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市［2003］30號）。

建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組

織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)

而影響建設(shè)進度等弊病。

建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與

施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該

指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動

總價合同。

練習(xí)：

1.建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的

（）,以克服由于設(shè)計和施工不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等的弊病。

A.組織集成化

B.組織扁平化

C.組織柔性化

D.組織標(biāo)準(zhǔn)化

答案：A

二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織

國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式：

?一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目工程

總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）；

?由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項目

工程總承包的任務(wù)（在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的

工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項目結(jié)束后項目

聯(lián)合體或合作體就解散）；

?由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)

其中的設(shè)計任務(wù)；

?由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的

施工任務(wù)。

三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序

工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的工程總承包各有其特點，但其從招標(biāo)開

始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。

1.業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目

工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：

?項目定義；

?設(shè)計原則和設(shè)計要求；

?項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；

?材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。

2.建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。

3.設(shè)計評審。

4.合同洽談，包括確定合同價。

在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用

項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)

主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。

練習(xí)：

1.在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用（）描述的方式。

A.項目構(gòu)造

B.項目功能

C.項目結(jié)構(gòu)

D.項目價值

答案：B

四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序

建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/

T50358——2005）。

1.項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。

2.項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序,

發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計

劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。

3.設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或

詳細工程設(shè)計文件。

4.采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。

5.施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管

理權(quán)移交，進行竣工決算。

6.試運行階段：對試運行進行指導(dǎo)和服務(wù)。

7.合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知

期限滿后取得履約證書。

8.項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，

解散項目部。

練習(xí)：

1.采用建設(shè)項目工程總承包時，從招標(biāo)至確定合同價的基本工作程序中，第一步工作

是（）。

A.編制項目建議書

B.編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要

C.進行設(shè)計評審

D.進行合同洽談

答案：B

1Z201044施工任務(wù)委托的模式

施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：

?業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施

工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；

?業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施

工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；

?業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單

位進行施工。

一、施工總承包

業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工

總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合

資質(zhì)的分包人。

施工總承包模式有如下特點：

1.投資控制方面

?一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；

?在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；

?若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。

2.進度控制方面

由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期

不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊

迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。

3.質(zhì)量控制方面

建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

4.合同管理方面

?業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會

減小；

?在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率

招標(biāo)

5.組織與協(xié)調(diào)方面

練習(xí)：

L關(guān)于項目施工總承包模式特點的說法，正確的有（）o

A.項目質(zhì)量好壞在很大程度上取決于總承包單位的管理水平和技術(shù)水平

B.不利于投資總控制

C.開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長

D.與平行發(fā)包模式相比，組織協(xié)調(diào)工作量大

E.業(yè)主選擇承包方范圍小

答案AC

二、施工總承包管理

施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工

聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行

施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位

也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。

（一）施工總承包管理模式的特點

1.投資控制方面

?一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程

的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；

?在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程

總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；

?多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。

2.進度控制方面

不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以

提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。

3.質(zhì)量控制方面

?對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行：

?分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；

?各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作

量。

4.合同管理方面

?一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主

方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；

?對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于

施工總包管理單位對分包人的管理。

5.組織與協(xié)調(diào)方面

由施工總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方

的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

練習(xí)：

1.某建設(shè)工程項目采用施工總承包管理模式，若施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的

施工任務(wù)，則應(yīng)()。

A.通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù)

B.通過項目業(yè)主委托取得施工任務(wù)

C.自行決定便可取得施工任務(wù)

D?通過施工總承包單位委托取得施工任務(wù)

答案：A

(-)施工總承包管理與施工總承包模式的比較

1.工作開展程序不同

施工總承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施

工總承包招投標(biāo)，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位

的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進行招標(biāo)。

2.合同關(guān)系

正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合

同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。

3.分包單位的選擇和認可

一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，

但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因

為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理

單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，

施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負責(zé)工程的管理責(zé)

任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。

4.對分包單位的付款

5.對分包單位的管理和服務(wù)

施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，

也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單

位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙

方協(xié)商所支付的費用。

6.施工總承包管理的合同價格

施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價

的一定百分比計取），而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)

可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承

包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：

?合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標(biāo)，

確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)；

-所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；

?在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。

1Z201045物資采購的模式

工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采

購有多種模式，如：

?業(yè)主方自行采購；

?與承包商約定某些物資為指定供貨商；

?承包商采購等。

練習(xí)：

1.根據(jù)我國《建筑法》，合同約定由工程承包單位采購的工程建設(shè)物資，建設(shè)單位可以

()。

A.指定生產(chǎn)廠

B.指定供應(yīng)商

C.提出質(zhì)量要求

D.指定具體品牌

答案：C

1Z201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果

采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程

項目管理規(guī)劃。

《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》中，把項目管理規(guī)范分成兩個類型：

“項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件”

1Z201051項目管理規(guī)劃的內(nèi)容

一、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：

1.項目概述：

2.項目的目標(biāo)分析和論證；

3.項目管理的組織；

4.項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；

5.投資控制的方法和手段；

6.進度控制的方法和手段；

7.質(zhì)量控制的方法和手段；

8.安全健康與環(huán)境管理的策略；

9.信息管理的方法和手段：

10.技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；

11.設(shè)計過程的管理；

12.施工過程的管理；

13.價值工程的應(yīng)用；

14.風(fēng)險管理的策略等。

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。

二、《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326—2006）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理

實施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定

（-）項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容

（-）項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容

為充分發(fā)揮價值工程對工程建設(shè)增值的作用，在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施

規(guī)劃時應(yīng)重視價值工程的應(yīng)用。

“價值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷

創(chuàng)新，旨在提高所研究時象價值的思想方法和管理技術(shù)”，其中價值是研究對象的功能與費

用（成本）的比值，即：

V=F/C

式中V—價值；

F—功能；

C—費用。

建設(shè)項目價值不高有很多原因，如：

?工程進度要求過分緊迫；

?設(shè)計人員習(xí)慣性思維的影響；

?設(shè)計方與業(yè)主方及項目的各參與方溝通欠缺；

?材料、設(shè)備、設(shè)計和施工的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范過時；

?設(shè)計人員、業(yè)主方及項目的各參與方知識更新不夠，對新技術(shù)不了解；

?思想保守等。

1Z201052項目管理規(guī)劃的編制方法

《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326—2006）規(guī)定：

?“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；

?“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制工

《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326—2008）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施

規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。

一、項目管理規(guī)劃大綱的編制

（-）項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)

“項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制：

1.可行性研究報告；

2.設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；

3.招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；

4.相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。

（二）項目管理實施規(guī)劃的編制工作程序

二、項目管理實施規(guī)劃的編制

（一）編制依據(jù)

（二）編制程序

練習(xí)：

1.根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326—2006）,項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由（）

組織編制。

A.項目經(jīng)理

B.項目技術(shù)負責(zé)人

C.企業(yè)技術(shù)負責(zé)人

D.企業(yè)生產(chǎn)負責(zé)人

答案：A

1Z201060施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法

1Z201061施工組織設(shè)計的內(nèi)容

一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容

1.工程概況

(1)本項目的性質(zhì)、規(guī)模、建設(shè)地點、結(jié)構(gòu)特點、建設(shè)期限、分批交付使用的條件、

合同條件；

(2)本地區(qū)地形、地質(zhì)、水文和氣象情況；

(3)施工力量，勞動力、機具、材料、構(gòu)件等資源供應(yīng)情況；

(4)施工環(huán)境及施工條件等。

2.施工部署及施工方案

(1)根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、機械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署

施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；

(2)對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟評價,

選擇最佳方案。

3.施工進度計劃

(1)施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式，使工期、

成本、資源等方面，通過計算和調(diào)整達到優(yōu)化配置，符合項目目標(biāo)的要求；

(2)使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達到既定目標(biāo)，在此基

礎(chǔ)上編制相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準(zhǔn)備計劃。

4.施工平面圖

施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投人的各種資源、材

料、構(gòu)件、機械、道路、水電供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)、生活活動場地及各種臨時工程設(shè)施合理地布

置在施工現(xiàn)場，使整個現(xiàn)場能有組織地進行文明施工。

5.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)

技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)用以衡量組織施工的水平,它是對施工組織設(shè)計文件的技術(shù)經(jīng)濟效益進行

全面評價。

二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容

根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：

(1)施工組織總設(shè)計；

(2)單位工程施工組織設(shè)計；

(3)分部(分項)工程施工組織設(shè)計(或稱分部(分項)工程作業(yè)設(shè)計)。

(-)施工組織，總設(shè)計的內(nèi)容

施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象(如一個工廠、一個機場、一個道路工程

(包括橋梁)、一個居住小區(qū)等)而編制的.它是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是

指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。施工組織總設(shè)計的主要內(nèi)容如下：

1.建設(shè)項目的工程概況；

2.施工部署及其核心工程的施工方案；

3.全場性施工準(zhǔn)備工作計劃；

4.施工總進度計劃；

5.各項資源需求量計劃；

6.全場性施工總平面圖設(shè)計；

7.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)

練習(xí)：

1.對整個建設(shè)工程項目的施工進行戰(zhàn)略部署，并且是指導(dǎo)全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱

要的文件是（）。

A.施工總平面圖

B.施工組織總設(shè)計

C.施工部署及施工方案

D.施工圖設(shè)計文件

答案：B

（-）單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容

單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等）

為對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編

制，用以直接指導(dǎo)單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設(shè)計和

季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其

編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。對于簡單的工程，一般只編制施工方案，并附以施工進

度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：

1.工程概況及施工特點分析；

2.施工方案的選擇；

3.單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃；

4.單位工程施工進度計劃；

5.各項資源需求量計劃；

6.單位工程施工總平面圖設(shè)計；

7.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；

8.主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（工期、資源消耗的均衡性、機械設(shè)備的利用程度等）。

練習(xí)：

1.單位工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容有（）。

A.工程概況及施工特點分析

B.施工方案的選擇；

C.施工總進度計劃

D.各項資源需求量計劃

E.單位工程施工總平面圖設(shè)計

答案：ABDE

（三）分部（分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容

分部（分項）工程施工組織設(shè)計（也稱為分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計，或稱分部（分項）

工程施工設(shè)計）是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分

項）工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破

工程等為對象編制的，其內(nèi)容具體、詳細，可操作性強，是直接指導(dǎo)分部（分項）工程施工

的依據(jù)。分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容如下：

1.工程概況及施工特點分析；

2.施工方法和施工機械的選擇；

3.分部（分項）工程的施工準(zhǔn)備工作計劃；

4.分部（分項）工程的施工進度計劃；

5.各項資源需求量計劃；

6.技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施；

7.作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計。

練習(xí)：

1.分部（分項）工程施工組織設(shè)計的主要內(nèi)容有（）。

A.建設(shè)項目的工程概況

B.施工方法的選擇

C.施工機械的選擇

D.勞動力需求量計劃

E.安全施工措施

答案：BCDE

1Z101062施工組織設(shè)計的編制方法

一、施工組織設(shè)計的編制原則

在編制施工組織設(shè)計時，宜考慮以下原則：

1.重視工程的組織對施工的作用；

2.提高施工的工業(yè)化程度；

3.重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；

4.重視工程施工的目標(biāo)控制；

5.積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù)；

6.充分利用時間和空間，合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性;

7.合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。

二、施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)

（-）施工組織總設(shè)計的編制依據(jù)

主要包括：

1.計劃文件；

2.設(shè)計文件；

3.合同文件；

4.建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料；

5.有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律；

6.類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。

（二）單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù)

主要包括：

1.建設(shè)單位的意圖和要求，如工期、質(zhì)量、預(yù)算要求等；

2.工程的施工圖紙及標(biāo)準(zhǔn)圖；

3.施工總組織設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控制要求；

4.資源配置情況；

5.建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料，如工程地質(zhì)勘測報告、地形圖和測量控制

等；

6.有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律；

7.有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。

三、施工組織總設(shè)計的編制程序

施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序：

1.收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件

的調(diào)查研究；

2.計算主要工種工程的工程量；

3.確定施工的總體部署；

4.擬訂施工方案；

5.編制施工總進度計劃；

6.編制資源需求量計劃；

7.編制施工準(zhǔn)備正作計劃；

8.施工總平面圖設(shè)計；

9.計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。

應(yīng)該指出，以上順序中有些順序必須這樣，不可逆轉(zhuǎn)，如：

（1）擬訂施工方案后才可編制施工，洼進度計劃（因為進度的安排取決于施工的方案）;

（2）編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃（因為資源需求量計劃要反映各

種資源在時間上的需求）。

但是在以上順序中也有些順序應(yīng)該根據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部署和擬訂施

工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。

單位工程施工組織設(shè)計的編制程序與施工組織總設(shè)計的編制程序非常類似，此不贅述。

練習(xí)

1.下列有關(guān)施工組織設(shè)計的表述，正確的有（）。

A施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排

B單位工程施工組織設(shè)計是指導(dǎo)分部分項工程施工的依據(jù)

C只有在編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃

D對于簡單工程，可以只編制施工方案及施工進度計劃和施工平面圖

E只有在編制施工總進度計劃后才可制訂施工方案

答案：ABCD

1Z201070建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制

1Z201071項目目標(biāo)的動態(tài)控制方法

項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

一、動態(tài)控制工作