【企業(yè)績效管理體系問題及優(yōu)化設(shè)計：以A數(shù)控機床公司為例10000字（論文）】

企業(yè)績效管理體系問題及優(yōu)化設(shè)計—以A數(shù)控機床公司為例TOC\o"1-3"\h\u2540摘要 頁第一章相關(guān)理論概述1.1績效考核的相關(guān)理論1.1.1績效考核的概念績效(Performance)，在管理領(lǐng)域中，最基本的意思是績效和效果?？冃ǔ１欢x為“個人、團隊或組織在執(zhí)行一項活動時所取得的績效和效果?！痹谑袌鼋?jīng)濟時代，要實現(xiàn)利益最大化，讓公司發(fā)展得更好。績效管理。事實上，在進行績效管理時，公司必須提前做好準備，按照計劃行動。各級員工需要定期進行引導和溝通，以實現(xiàn)這樣一個循環(huán)過程，從而注重結(jié)果和行為。在績效管理的基礎(chǔ)上，科學家們提出了績效評估的概念。然而，不同的學者有不同的定義。本文將績效考核定義為:業(yè)務(wù)管理者根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標，建立了一些系統(tǒng)的、標準化的程序和指標，然后利用這些指標來評價員工在工作完成過程中的態(tài)度、技能和績效，根據(jù)考核結(jié)果，利潤分配是為了激勵員工，實現(xiàn)公司與員工共同成長。1.1.2績效考核相關(guān)理論績效考核最早開始于十九世紀的英國，用來進行文官考核。在這一個多世紀的改進中，出現(xiàn)了很多經(jīng)典的績效考核理論。（1）馬斯洛的需求層次理論（HierarchyofNeedsTheory）需求層次理論是行為科學的基本理論之一。美國學者亞伯拉罕·馬斯洛在《人的動機論》中將人的需要分為五個層次，即生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我發(fā)展需要。這五種需求是有等級的，從低到高。當?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足時，人們就會追求更高層次的需求。事實上，這五種需求可以分為兩個層次:生理需求、安全需求和社會需求屬于低層次需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求屬于高層次需求。激勵員工充分利用他們的潛力和更高的水平,他們只能滿足他們的社會需要從性能的角度來看,如果他們滿足他們的生理和安全的需求,所以員工對公司有歸屬感,我希望得到尊重和自主研發(fā)的企業(yè)。在這種情況下，可以最大限度地挖掘員工的潛力，使利益最大化。（2）X-Y理論（TheoryX-TheoryY）X理論和Y理論是道格拉斯·麥格雷戈在《企業(yè)的人的方面》一書中提出的，是關(guān)于管理中人的工作性質(zhì)的理論。在X理論中，他認為人們工作的動機是利潤。人性是邪惡的。人們生來就討厭工作，并且會盡可能地避免工作。因此，從績效的角度來看，金錢是激勵員工的唯一途徑，然后制定正式的工作指令，輔以一些強制性的控制方法和懲罰措施，以確保員工高效完成工作，實現(xiàn)公司目標。麥格雷戈認為X理論是極其片面和錯誤的。這種比較傳統(tǒng)的管理理論并沒有完整的展現(xiàn)人性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，McGregor提出了Y的對立面理論。在Y理論中，他認為人性是好的，人們并不討厭工作，相反，人們認為工作會帶來一定的快樂。即使沒有外部控制和懲罰的威脅，人們?nèi)匀粫ぷ鳌Ｒ虼?，從績效的角度來看，金錢并不是激勵員工的唯一方式。人們對工作的認同感和滿足感，以及自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力，將確保人們自覺遵守規(guī)則，充分發(fā)揮自己的智慧和創(chuàng)造力，把工作做得更好。（3）赫茨伯格的雙因素理論（TwoFactorsTheory）雙因素理論是由美國學者弗雷德里克.赫茨伯格提出的，是行為科學的基礎(chǔ)理論之一。這個理論假設(shè)有兩個主要因素影響人們的工作動機:一個是醫(yī)療保健，另一個是動機。這類似于需求層次理論中的低級需求和高級需求。只有保證了人們的健康因素，才能通過激勵因素進一步鼓勵人們積極工作。不過，健康因素只能帶走人們的不滿，不能給人們帶來滿意;如果人們想要對自己的工作感到滿意，他們只能受到激勵因素的驅(qū)使。1.2績效考核的方法1.2.1KPI考核KPI評估也被叫做關(guān)鍵績效指標.一般情況下，公司將對公司內(nèi)部的工作樣本展開詳細的研究，以下是一些具體工作的詳細指標，這些工作可能會影響公司的發(fā)展和員工的工作質(zhì)量員工因此，KPI能夠反映企業(yè)未來發(fā)展決策的信息在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展進程中發(fā)展著至關(guān)重要的作用。KPI還可以用來有效地執(zhí)行評估任務(wù)，負責評估的部門負責人和公司高級領(lǐng)導可以通過KPI清楚地比較每個員工的績效，從而提高評估效率。因此，建立科學可行的KPI評價體系是企業(yè)成功、準確地進行績效評價的保證：1.2.2360度考核360度評價，又被叫做綜合評價法，是指對員工、主管、直屬下屬、同事乃至顧客的評價。360考核在企業(yè)績效考核中比較常見，而且在企業(yè)績效考核中，該方法更多的應(yīng)用在對企業(yè)中層員工的考核上。

第二章A公司績效管理體系的設(shè)計與實施現(xiàn)狀2.1A公司簡介A企業(yè)是在2018年1月13日成立，總部在商丘市。A企業(yè)是一家集制造、開發(fā)、服務(wù)、營銷于一身的專業(yè)數(shù)控機床和電鍍?yōu)橹黧w的生產(chǎn)型企業(yè)。它是一家中小型的中外合資企業(yè)。企業(yè)地處中國河南省商丘市睢縣的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)內(nèi)，交通便利。A企業(yè)注冊資本五百萬元人民幣，總投資兩千萬元人民幣。公司現(xiàn)擁有世界領(lǐng)先的進口精密機床一千余臺，先進表面處理電鍍生產(chǎn)線6條、泳漆生產(chǎn)線2條，以及經(jīng)驗豐富飛科技技術(shù)人員和健全的服務(wù)體系，為企業(yè)生產(chǎn)的品質(zhì)穩(wěn)定性和新產(chǎn)品的研發(fā)提供了強有力的技術(shù)保證。本企業(yè)還可以對手機、筆記本電腦、精密電子配件、汽車摩托配件、潔具、機械配件等進行精加工和表面精裝飾。近幾年，A企業(yè)發(fā)展速度迅猛，每年的營業(yè)額不斷增加。由于A企業(yè)是新發(fā)展起來的集一體的制造業(yè)，所以企業(yè)發(fā)展模式還不太成熟，隨著最近幾年的高速發(fā)展也導致人員規(guī)模漸漸追不上發(fā)展的速度。2.2A公司績效管理現(xiàn)狀2.2.1績效計劃情況A公司年度經(jīng)營計劃在年初發(fā)布，各部門需要根據(jù)下達的經(jīng)營任務(wù)來制定本部門的任務(wù)目標以及績效管理目標。在目標制定的過程中，部門負責人基于部門實際情況來對績效管理目標進行分解，以確保目標再度細化下放給員工，并且確定目標劃分合理，能夠在員工完成范圍之內(nèi)。但是A公司的績效目標分解過程中存在溝通缺乏的問題。通過調(diào)查問卷筆者了解到，員工對于企業(yè)落實部門的績效計劃了解并不清晰。表2-1員工對公司的績效管理計劃的了解程度非常了解基本了解，但不全面了解，但不理解了解很少完全不了解人數(shù)204043264占比13.99%27.97%30.07%18.18%2.80%2.2.2績效監(jiān)控情況A公司在績效管理過程中缺乏對績效的監(jiān)督和控制。其原因在于A公司員工的個人績效目標是由部門負責人來決定的，但是目標并沒有詳細化在績效考察的過程中缺乏一定的標準。而對于一些靈活度比較高的崗位，部門負責人其實也很難清楚，在某個考核周期中，該員工的工作績效目標完成現(xiàn)狀?？偨?jīng)理會根據(jù)某個部門的整體績效完成情況，以及自身對員工工作狀態(tài)及工作強度的認知來判斷員工的工作績效這種績效評價方式由于缺乏衡量指標，而十分的具有主觀性和隨意性。因此當領(lǐng)導視察的時候會有“假裝干活”的情況出現(xiàn)。領(lǐng)導不能真正認識到員工的工作情況，所以績效考核結(jié)果難免會有失公正，這就使得一些優(yōu)秀踏實的員工對公司的績效管理失去信心，甚至會對公司懷有抱怨情緒。表2-2對績效考核成績及績效監(jiān)控情況看法績效考核成績及績效監(jiān)控情況人數(shù)占比非常認同1611.19%基本認同4128.67%無所謂5639.16%不認同2215.38%完全不認同85.59%2.2.3績效評價情況A公司的績效評價主要是通過關(guān)鍵績效指標法進行考核。公司根據(jù)崗位的特性設(shè)計了績效考核量表，量表主要分為兩種，一種是針對中層管理者以及上層管理者使用的績效考核量表，另一種則是針對普通員工使用的績效考核量表。所有的崗位不分工作內(nèi)容和性質(zhì)統(tǒng)一采用以上兩套工作績效考核量表。因為要兼顧每個崗位，所以績效考核指標在設(shè)計的過程中就比較籠統(tǒng)，不明晰的績效考核指標很難使得企業(yè)員工對自身的目標和企業(yè)發(fā)展目標做出正確的判斷來指導自己的工作行為。基層員工的考核以月為周期，重點是由各部門負責人對員工展開的考評，然后交由人力資源部在年末計算年度平均值來得到員工的年度考核情況。但是存在的問題就是部門領(lǐng)導缺乏盡量的明細指標，可以在進行評價的時候會出現(xiàn)較強的主觀性和片面性。A公司中層及以上管理者的考核周期則是以季度為周期，由人力資源部門每年年末對其季度考評結(jié)果做平均分處理。公司的績效考核與職位晉升和薪酬具有密切聯(lián)系。表2-3管理者在對員工進行績效評價時客觀情況管理者在對員工進行績效評價時客觀情況人數(shù)占比非?？陀^公正3323.08%比較客觀公正4632.17%不清楚4934.27%比較主觀106.99%非常主觀53.50%2.2.4績效反饋情況A公司對于績效考核的結(jié)果并不進行公示。同時由于在績效考核的過程中缺少非常詳細的評分標準，很多內(nèi)容都是由部門領(lǐng)導根據(jù)自己的主觀意向進行判斷的，所以考核的結(jié)果不公平程度較高，員工對于績效考核的結(jié)果也并不十分關(guān)心，更不會向上級領(lǐng)導來反饋績效評價結(jié)果的問題。如此一來員工很難知道自己在工作中出現(xiàn)了哪些問題，并不利于個人工作的修正。表2-4績效管理反饋情況績效管理反饋人數(shù)占比有科學的依據(jù)3927.27%有一定的依據(jù)4128.67%不確定3826.57%沒有什么依據(jù)1913.29%完全失控64.20%

第三章A公司績效管理體系的設(shè)計與實施存在的問題3.1績效計劃不充分A公司的績效計劃相對來說比較明確，能夠根據(jù)公司的運行情況來設(shè)計相應(yīng)的年度和月度績效管理計劃，但是其管理計劃不完善之處在于（1）績效考核計劃沒有進行細分，導致部門或是個體的績效目標非常模糊，員工在工作的過程中很難根據(jù)目標來調(diào)整自身的工作行為。（2）績效考核的指標相對單一，生產(chǎn)部門只重視生產(chǎn)的指標，而銷售部門只重視銷售業(yè)績對于其他角度的評價指標并不十分重視。（3）績效考核計劃制定的過程中缺乏與員工的溝通。整個績效管理計劃由總經(jīng)理直接制定總目標，之后各部門負責人按照部門職能獲得相應(yīng)的部門目標，然后將部門目標細分為個人目標直接下發(fā)給員工，管理者對于員工的真實工作并不十分了解，在目標細分的過程中容易產(chǎn)生考核目的不明確的問題。3.2績效監(jiān)控不到位A公司在績效管理過程中缺乏過程管理，并沒有在考核期間和員工進行深入的交流，相應(yīng)的績效監(jiān)控和支持工作缺乏，考核者沒有對員工進行績效考核相關(guān)的面談，員工也不了解考核的具體實施情況，無法及時的了解考核的情況以改進和修正自己的工作行為，這并不利于員工績效的提升?？己诉^程的不透明，也很容易出現(xiàn)員工和管理者之間的矛盾，不利于企業(yè)凝聚力的構(gòu)建。圖3-1績效管理執(zhí)行情況3.3評價指標不明確KPI法強調(diào)要將組織的整體戰(zhàn)略目標根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況來進行細分，并且形成可視化的，具有操作性的詳細考核指標體系。使企業(yè)的目標能夠通過這些指標轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部工作流程和具體工作任務(wù)，進而加強員工的工作效率提升，提高企業(yè)競爭力。在KPI體系中，組織kpi來源于組織目標的剖析，部門kpi來源于組織目標的剖析，個人kpi來源于部門kpi的剖析。部門和個人構(gòu)成了公司總體績效考核指標體系。總經(jīng)理的績效考核指標等于經(jīng)營績效考核指標?？偨?jīng)理的績效考核目標是具體的，而生產(chǎn)部門的績效考核則較為片面，強調(diào)生產(chǎn)指標。忽視了財務(wù)、成本、利潤等經(jīng)濟與管理指標。在個人績效考核指標方面，公司并沒有具體制定，導致很大一部分員工隨大流，沒有清晰的個人計劃，阻礙了部分優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展。3.4績效反饋不合理考評者通過相應(yīng)的考評辦法對員工的工作態(tài)度，工作數(shù)量，工作質(zhì)量及工作表現(xiàn)進行相應(yīng)的記錄，并通過考核指標形成對員工的績效考核評分?？冃Э己苏咝枰獙⒖己私Y(jié)果告知被考核者。但是A公司的績效考核體系中對于績效反饋“一筆帶過”，并沒有重視這個環(huán)節(jié)。事實上，有效的績效反饋能夠幫助企業(yè)管理者和員工個人檢查績效考核過程中存在的不足，使考核者按時的對績效考核體系進行有關(guān)的完善和優(yōu)化，并且在考核反饋過程中，雙方都能夠了解到自己需要的信息，讓績效考核過程更加的透明和公正。

第四章A公司績效管理體系的設(shè)計與實施優(yōu)化措施4.1制定完善的績效計劃績效管理是一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)?？冃в媱澥侨靠冃Ч芾淼钠瘘c，要想完全發(fā)揮績效管理的用處，就需要以一個合理的績效計劃來對之后的績效管理工作進行指導?？冃Ч芾碛媱澲饕蕚潆A段，溝通階段和審核確認階段，三個階段缺一不可。尤其是對A公司來說，其在績效計劃制定的過程中，缺乏與員工的溝通，導致其績效方案與員工崗位實際相脫離，針對此問題，A公司要重視溝通階段。使績效管理計劃的設(shè)定者與員工進行深入的溝通，明確各崗位的特性以及員工的需求和意愿，對績效計劃進行不斷的修正，使績效標準明確且符合企業(yè)發(fā)展需要。4.2進行有效的績效監(jiān)控針對A公司績效監(jiān)控缺乏的問題，筆者認為其可以加強對績效管理過程的監(jiān)控。在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都能夠關(guān)注員工的意見和想法，并積極的和員工溝通，向員工傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并推動企業(yè)個人發(fā)展和組織整體發(fā)展目標的結(jié)合，加強員工對績效管理的認可度。4.3績效指標具體化為了盡可能的使績效考核結(jié)果公平化和客觀化，在績效指標制定的過程中，需要根據(jù)崗位實際情況以及企業(yè)發(fā)展需求來明確關(guān)鍵指標。KPI可以幫助管理者抓住關(guān)鍵績效指標，理清工作中各關(guān)鍵績效的完成情況。360度考核可以從員工的上級、平級和下級全方位了解員工作中的表現(xiàn)和工作效果，評價結(jié)果比較客觀。比如說A公司作為制造類企業(yè)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)就有很多指標，可以進行量化，用于績效考核。A公司可以根據(jù)不同崗位說明書以及工作特性制定關(guān)鍵的績效考核內(nèi)容，并且明確每項績效考核指標我占的考核比重。4.4實施有效的績效反饋績效反饋可以幫助人力資源部門更清楚的了解績效管理過程中存在的不足和缺漏之處，能夠使其及時的對問題進行修正和優(yōu)化。如果被考核者和考核者之間沒有信息的交流，那么就會打破績效管理的閉環(huán)體系，考核者不知道考核方案設(shè)計及實施存在哪些問題，而被考核者也不明晰考核的目標和具體指標。所以A公司需要建立起暢通的績效管理信息溝通渠道，確?？己苏吆捅豢己苏咧g能夠及時的對考核結(jié)果進行反饋與交流。主管領(lǐng)導可以根據(jù)考核結(jié)果對員工進行相應(yīng)的工作面談，雙方能夠圍繞考核結(jié)果來對近一段時間內(nèi)的工作情況進行梳理，有效的績效反饋能夠使被考核者更加多角度的了解自己的工作情況和工作結(jié)果。如果發(fā)現(xiàn)個人作業(yè)行為存在問題就可以及時的進行調(diào)整。另一方面，如果員工發(fā)現(xiàn)考核標準和流程某種程度上與自身的崗位實際情況相脫節(jié)，也可以給予好評者相應(yīng)的建議，幫助優(yōu)化企業(yè)使用的績效管理體系。在這個過程中，員工也會增強對企業(yè)的歸屬感和信任感。

第五章A公司績效管理措施實施保障績效考核管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，考核內(nèi)容廣泛，考核環(huán)節(jié)復雜，考核人員眾多。為了保證A公司績效考核體系的順利實施，可以達到預(yù)期的效果，并不斷優(yōu)化和發(fā)展，還需要一系列的保障措施。5.1建立績效考核相關(guān)制度5.1.1建立績效考核培訓制度為確保績效考核體系的有效開展，A公司需要在全體員工內(nèi)進行適度的有針對性的培訓，讓全體員工可以深入理解和認識這套考核體系方案，進一步可以幫助其在工作中能夠有效落實。具體培訓分以下兩方面：首先，開展考核操作層面的大力培訓。通過培訓，將銀行的績效考核目標、考核內(nèi)容及考評方案的效果等告訴員工，之后員工才可以完全認識績效考核，然后真正地接受并用心投入到銀行的考核中。其次，對考核主體展開深入培訓。利用培訓，讓考核主體可以掌握考核的有關(guān)知識，方便他們了解考核實施過程中的側(cè)重點，然后幫助他們對A公司的經(jīng)營目標、發(fā)展規(guī)劃可以有一個全面清楚的了解，從而加深了對員工工作中的內(nèi)容、標準和方法的透徹理解。5.2.2建立績效考核反饋制度績效反饋的目的從員工的角度來看是了解他們的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)了在一段時間內(nèi),了解他們在工作上的表現(xiàn)是否符合要求,并檢查是否有差距,考官的評價結(jié)果。通過績效反饋，員工可以了解自己的不足，發(fā)現(xiàn)自己不滿意的地方，為未來的績效工作提供數(shù)據(jù)支持。另外，可以根據(jù)評估的信息反饋，制定下一次評估的目的和時間，使評估人和員工達成一致?？冃Х答亼?yīng)以面對面訪談的形式進行。面試的范圍包括所有參與評估的員工。面試由員工的直接管理人員進行，并在業(yè)績評估結(jié)果公布后進行。員工在面試前必須做好準備。員工根據(jù)績效面試的結(jié)果自己填寫自我評估表，反思自己的不足之處;員工應(yīng)在面試中規(guī)劃自己的未來發(fā)展，并說明自己的計劃;在面試過程中，向領(lǐng)導提出你自己的問題。在面試前，站在領(lǐng)導者的角度思考，準備必要的員工信息，分析相應(yīng)員工的評價結(jié)果，規(guī)劃談話內(nèi)容。訪談應(yīng)能達到領(lǐng)導和員工對考核結(jié)果大致一致的效果，雙方對考核結(jié)果的分歧不能太大。5.2完善員工成長體系首先，建立一個教育管理平臺，讓員工學習和成長。當員工進入公司并為公司服務(wù)時，公司必須對員工的學習和成長負責。當員工進入公司時，他們必須與他們協(xié)商并計劃他們的職業(yè)計劃。制定員工的長期學習和成長計劃，為員工創(chuàng)建學習檔案，定期評估員工的學習和成長，并鼓勵員工在工作中學習和成為人才。同時，為員工提供學習和成長的機會，鼓勵員工學習熱情。其次，為員工建立一個公開競爭以提高技能的平臺。企業(yè)不能僅僅因為簡單的管理和低技能要求就放松對員工素質(zhì)的要求。我們必須堅持優(yōu)越性的原則。在工人之間開始競爭之前，必須相應(yīng)地改善工人的條件，以鼓勵工人繼續(xù)學習和成長，并努力解決工人年復一年工作的問題。多年來，他們的技能從未提高。奇怪的圓圈。第三，為員工職位的正常調(diào)整和工作經(jīng)驗的積累建立一個平臺。設(shè)置一個機制為正常的業(yè)務(wù)功能,保持你的旋轉(zhuǎn)系統(tǒng)正常更換業(yè)務(wù)功能時,試著工人的工作,收集盡可能多的在多種功能不同雇員的工作經(jīng)驗和目標創(chuàng)造條件鼓勵繼續(xù)學習和成長,員工努力成為一個全能型專業(yè)從事多個技能。第四，為員工建立一個自我測試和評估的平臺。只有通過參加專業(yè)知識測試和技能競賽，才能客觀地評估員工的專業(yè)知識和技能水平。因此，公司應(yīng)定期為員工建立專業(yè)知識考試和技能競爭體系，組織和動員員工積極參與各種測試和競賽，使員工始終清楚地了解自己在公司員工中的技能水平。5.3完善薪酬體系設(shè)計第一，做好崗位價值分析與評估工作。薪酬設(shè)計是薪酬管理中最為重要的環(huán)節(jié)，而崗位價值分析與評估工作是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，薪酬設(shè)計的目的是保證薪酬設(shè)計的公平。第二，確定薪酬分配的基準與理念。企業(yè)的薪酬分配基準應(yīng)按照崗位、業(yè)績、能力以及市場理念的要求，對員工實行多方面的綜合考評。薪酬分配是直接影響員工收入的重要因素，薪酬分配的影響因素還包括工作業(yè)績、崗位價值、員工能力以及當前的市場薪酬行情等。第三，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)就是指構(gòu)成薪酬的各個元素，這些元素直接與員工利益分配直接關(guān)聯(lián)，對薪酬管理的公平性具有很大的影響力。第四，定期調(diào)整薪酬。為使薪酬體系更好適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，定期、合理的對薪酬進行調(diào)整就是對員工的一種激勵。5.4塑造良好的企業(yè)文化組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等構(gòu)成的其獨特的文化形象，是一個組織的共同價值觀?！叭恕币恢笔强冃Ч芾砼c激勵的核心，組織文化對“人”具有很大的影響作用，因此，在實施績效管理時，應(yīng)對組織文化進行優(yōu)化改造，為企業(yè)競爭提供一個良好適宜的績效管理環(huán)境。良好的企業(yè)文化具有以下作用：（1）導向功能。所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導者和職工起引導作用。（2）約束功能。企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。（3）凝聚功能。企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。（4）激勵功能。共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將起到強大的激勵作用。（5）調(diào)適功能。調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會之間都會存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進行調(diào)整和適應(yīng)。（6）輻射功能。文化力不止在企業(yè)起作用，它也能通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。文化力輻射的渠道很多，主要包括傳播媒體，公共關(guān)系活動等。

結(jié)論本文對A公司的研究，分析當前A公司績效考核存在的問題，例如績效考核缺乏科學性、績效考核執(zhí)行形式化、無法滿足員工的精神需求等問題，并分析A公司績效考核存在問題的原因，可以了解到當前A公司普遍忽視績效考核制定工作、對績效考核缺乏正確認識、不重視績效考核的反饋、忽視績效考核的導向作用，之后根據(jù)A公司績效考核存在的問題，針對性的給出樹立以人為本企業(yè)文化、推進考核制度科學化、加強員工之間的溝通、引入全新的激勵機制等對策，希望通過該研究能夠為我國企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化提供一定的借鑒意義。

總結(jié)與體會越來越多的現(xiàn)代企業(yè)建立了有效的人力資源績效管理體系，績效考核結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)的薪酬體系。因此員工為了實現(xiàn)提高自身知識能力水平的要求，并且提高薪資，就必須重視績效考核結(jié)果，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的情況制定合理的績效考核制度?？冃Э己说淖罱K目標實際上不是為了調(diào)整員