某集團企業(yè)文化大全

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁海爾企業(yè)文化 3海爾企業(yè)文化 3海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋 4 5人人是人才賽馬不相馬 5授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 6人材、人才、人財 6人材、人才、人財 7今天是人才，明天未必還是人才 7TVM：海爾的“全員增值管理管控” 7 8發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 8三個方向的轉(zhuǎn)移 9東方亮了再亮西方 9先有市場再建工廠 10 10什么是人單合1？為什么要實現(xiàn)“人單合1”？“人單合1”的目的是什么？ 11人單合1與T模式： 11T模式的推進 12T模式的“4T” 12 13OEC管理管控法 13斜坡球體論 13什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 14日事日畢日清日高 146S 15管理管控的三個基本原則 16九個控制要素：5W3H1S 16 16市場鏈 17市場鏈流程再造的三個階段 17市場鏈流程再造的“五要五不要” 17市場鏈流程再造的“三主”原則 17SST機制 18拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 18零庫存、零距離、零營運資本 18做正確的事和正確地做事 19速度、創(chuàng)新、SBU 19 21優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 22砸冰箱的故事 22打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn) 23 23先賣信譽后賣產(chǎn)品 23浮船法 24只有淡季的思想，沒有淡季的市場 25市場不變的法則是永遠在變 25創(chuàng)造感動 25用戶永遠是對的 26市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 26緊盯市場創(chuàng)美譽 27絕不對市場說“不” 27用戶的抱怨是最好的禮物 27您的滿意就是我們的工作標準 28對內(nèi)“1票到底”，對外“1站到位” 28核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 29我是海爾我微笑 29 30先難后易 30無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 30三個三分之1 31三位1體 31三融1創(chuàng) 32三個國際化 33五個全球化 33競合 33走出去、走進去、走上去 33 34永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 34解決問題三步法 34管理管控就是借力 3480/20原則 3410/10原則 35海爾格言 35 38集團形象用語 38產(chǎn)品形象用語 38海爾中英文標準字樣 38海爾中英文標準字樣 39海爾吉祥物 39海爾市場鏈同步流程模型 39海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在1起，每1位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化的核心是創(chuàng)新案例：“有生于無”與“以柔克剛”有1次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本1家大公司。該公司董事長1向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有1句話與“真善美”語義1致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理管控有兩點始終是我銘記在心的：第1點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。1般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。1個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功?！庇?次，1位記者問張瑞敏：“1位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。1切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》1書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價了張瑞敏。案例：海爾文化走進哈佛講壇1998年3月25日，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理管控碩士二年級學(xué)生的課堂上是1番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接1位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏?！罢埓蠹蚁胂肟?，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出1個又1個問題。呈馬蹄形排列的座位上立即舉起1片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理管控為什么是有效的？1條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題11作了解答。1位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第1次了解到了中國企業(yè)成功的管理管控！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第1位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這1事件在中國企業(yè)管理管控史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理管控方面為世界做出貢獻。海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標，是海爾以1貫之的企業(yè)追求。創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入1個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新1輪升級創(chuàng)新。

第1個十年海爾精神：無私奉獻追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了"無私奉獻、追求卓越"的心聲。作為國內(nèi)最后1家引進冰箱相關(guān)項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，"迅速反應(yīng)、馬上行動"成為當時全體海爾人1致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第1名牌。

第二個十年海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。作為中國民族企業(yè)第1個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。在這1時期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價值取向，"迅速反應(yīng)、馬上行動"成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球海爾作風(fēng)：人單合1速決速勝全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要1種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--"創(chuàng)造資源美譽全球"應(yīng)運而生。"創(chuàng)造資源"本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。"美譽全球"就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。在這1更高的目標下，"人單合1速決速勝"，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。"人單合1"是手段，"速決速勝"是目的。每1個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第1個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第1名牌；第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著1個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！人人是人才賽馬不相馬授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合人材、人才、人財今天是人才，明天就未必還是人才TVM：海爾的“全員增值管理管控”人人是人才賽馬不相馬你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理管控者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。賽馬機制具體而言，包含三條原則：1是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理管控。在用工制度上，實行1套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每1位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理管控的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。案例：“我的創(chuàng)新上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！”海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這1段時間里，我在精益生產(chǎn)推進過程中取得了1些成績，鈑金線的節(jié)拍比前段時期20秒/臺又有提高，達到19秒/臺。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”對這1天，洗衣機事業(yè)部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“‘媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺記者現(xiàn)場采訪了我的創(chuàng)新成果?；丶椅野堰@事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時間就馬上換頻道，連亞洲杯也‘忍痛割愛'，直等了三個晚上，終于看到了報道！第二天1上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡直就成了廠里的焦點人物！說真的，要不是在海爾，我做夢也上不了中央電視臺。就拿這項創(chuàng)新說吧，我只是提出了1個想法：使洗衣機的‘耐壓'和‘接地'兩個檢測工序合二為1，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了1臺先進的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運，我是1名海爾人！”在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；1些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞1個技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高1步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理管控的核心。授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€含義：1是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法違紀?！吧w靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立1個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才?！皩脻M要輪流”是指主要干部在1個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在1個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。人材、人才、人財張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材這類人想干，也具備1些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不1定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每1位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是1個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？1定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想1定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。人材、人才、人財張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：人材這類人想干，也具備1些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫模呛糜玫娜瞬坏扔诰湍転槠髽I(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不1定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每1位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是1個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？1定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就回彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想1定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。TVM：海爾的“全員增值管理管控”以前管理管控界有全面質(zhì)量管理管控TQM、全面設(shè)備管理管控TPM、全面預(yù)算管理管控TCM等?，F(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理管控，即TVM（TotalValueManagement全員增值管理管控）。全員增值管理管控的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。TVM和SBU機制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有1張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理管控模式，增值的SBU才是有意義的！案例：“折疊工裝”增值啦他出生于濟寧兗州，父親和母親都是1名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了1個希望：將來，1定要想出好辦法讓父母減輕疲憊……今天的他，站在海爾洗衣機的工作現(xiàn)場，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了1個個難題，被評為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。其實，除了小時候的希望，還有1份動力在支持著崇寶雷樂此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過創(chuàng)新帶來的成就感！在集團推進標準工裝的同時，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過濾器，大到控制盤座……在這個過程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完1箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下1箱。在多次的測量和實踐后，崇寶雷拿出了1套“折疊箱”包裝合適的方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡化了操作：只要1個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經(jīng)過在幾種大型部件上試用，效果很好！“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實現(xiàn)了自己的增值！發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段吃“休克魚”三個方向的轉(zhuǎn)移東方亮了再亮西方先有市場，再建工廠發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段●名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱1個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理管控的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出1套可移植的管理管控模式。●多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從1個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。●國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了1定知名度、信譽度與美譽度?！袢蚧放茟?zhàn)略階段（2005年—）特征：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放啤H化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。三個方向的轉(zhuǎn)移1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這1目標，集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等1系列整合合適的方案，以確?！昂枃H化”目標的實現(xiàn)。在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。管理管控方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移-扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。-信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈?！な袌龇较虻霓D(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移·產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移東方亮了再亮西方這個理論包含兩個原則：第1，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營；第二，進入1個新的行業(yè)，做到1定規(guī)模之后，1定要躍居這個行業(yè)的前列。案例：東方亮了再亮西方1997年9月5日，是海爾集團發(fā)展史上的1個重要日子，這1天，以推出彩電為標志，海爾集團在1984年進入白色家電并在取得中國第1名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團向著國際化大公司發(fā)展的步伐又邁進了1大步。既進入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對海爾這1順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評價。在這場資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問時對這1問題做了精辟的闡述——“第1，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理管控優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，即內(nèi)部的管理管控模式是1流的并與世界接軌；外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是1場新災(zāi)難。第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強?！彪S著海爾集團的日益壯大，無形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。先有市場再建工廠“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個工業(yè)園尤其是美國工業(yè)園的建立，都是這1理念的印證。大市場呼喚海爾建廠“海爾冰箱已經(jīng)在美國占有很大的市場份額，所以我相信海爾在美國建廠1定能夠成功！”這是美國海爾家電經(jīng)銷商M先生在1999年4月美國海爾工廠在南卡州破土動工時說的話。M先生早在1994年開始經(jīng)銷海爾冰箱，1開始，M先生只經(jīng)銷海爾BC-110、BC-50兩種型號的產(chǎn)品。由于海爾個性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號的冰箱因設(shè)計符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試1發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國的市場占有率達到33%。隨著海爾設(shè)計中心、營銷中心的相繼建立，制造中心也在美國人民的期盼中應(yīng)運而生，三位1體的美國海爾將不斷滿足當?shù)叵M者對海爾冰箱的需求。同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001年6月份，海爾并購了意大利1冰箱工廠，三位1體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。什么是人單合1人單合1與T模式T模式的推進T模式的4T什么是人單合1？為什么要實現(xiàn)“人單合1”？“人單合1”的目的是什么？·海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合1?！叭恕保褪恰白灾鲃?chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第1競爭力的市場目標”。人單合1模式包括“人單合1”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場合1，成為創(chuàng)造市場的SBU。直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合1”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息?！槭裁匆獙崿F(xiàn)“人單合1”？這是時代的要求：惟有每個人都對市場負責，實現(xiàn)速度和準確率的統(tǒng)1，企業(yè)才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標。·人單合1”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源?！叭藛魏?”是全流程的模式?！叭藛魏?”貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程“人單合1”的目標是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進“人單合1”的海爾模式，才能實現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實現(xiàn)價、利、量全面優(yōu)化的市場目標。

人單合1與T模式：T模式是保證“人單合1”目標實現(xiàn)的管理管控方式。T模式是實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預(yù)算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升。案例:邱志浩享受“跑店”邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量相關(guān)計劃，用20天時間，就超100％完成了總的銷售額目標。邱志浩靠什么這么快就能完成目標呢？邱志浩說：這是從預(yù)算中得到的好處。說起“提前預(yù)算”，邱志浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標的85％，原因就是出在沒有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標完不成，對結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現(xiàn)在無論采取什么措施，都為時已晚。此時邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標。前段時間，邱志浩在跑店時發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預(yù)算目標，原因是有35個鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份合適的方案實施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的1天就提了300臺冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標。T模式的推進T模式的推進，是人單合1理念下的推進；是從T模式的出發(fā)點向前后節(jié)點的推進，是經(jīng)營節(jié)點的SBU和信息化帶動下的推進。案例:曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——1個課題，三個部門聯(lián)手行動最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣1件事：有1筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節(jié)省了近2500萬元！這個目標是怎么實現(xiàn)的呢？是因為有1個跨部門組成的、按照T模式運作的“相關(guān)項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產(chǎn)品本部見習(xí)本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測算后，發(fā)現(xiàn)有1個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負責包裝材料的型號經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的相關(guān)項目團隊，并確定了相應(yīng)的激勵辦法！由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設(shè)計來提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應(yīng)的凹凸面，在保證通過運輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標。田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現(xiàn)這個問題。曲志龍在預(yù)算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱……由于團隊是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”相關(guān)項目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場目標展開，從而實現(xiàn)了有競爭力的目標！。T模式的“4T”T（Time），是時間，要準時；T（Target），是目標，要有第1競爭力的市場目標；T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；T（Team），是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。案例：劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”劉杰，洗衣機事業(yè)部質(zhì)量檢驗經(jīng)理。前不久，洗衣機事業(yè)部確定了28個“六西格瑪增值相關(guān)項目”；在競標會上，劉杰搶到了1個相關(guān)項目：改善雙動力洗衣機的電腦板質(zhì)量。在洗衣機的質(zhì)量損失中，電腦板的1項質(zhì)量損失占了很大比例，每次問題反饋回來后，首先追溯的便是檢驗員；所以，劉杰也1直被問題“困”??！雖然1直被問題所“困”住，但劉杰以前1直也沒找到問題的根源。因為每次檢驗時，電腦板本身確實沒發(fā)現(xiàn)問題；而要想從設(shè)計等其它方面分析原因時，劉杰也不懂，無從下手。這次確定“六西格瑪相關(guān)項目”時，洗衣機事業(yè)部質(zhì)量部長翟學(xué)英首先就給了劉杰1個新資源：按照T模式的思路，劉杰是團隊負責人，他不僅要確定目標，每天日清，還可以整合型號經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等1切資源。于是，劉杰確定了完成目標的時間進度，并很快組建了1個相關(guān)項目團隊：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機型號經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。劉杰開始檢驗“設(shè)計”：從源頭上分析問題。經(jīng)過現(xiàn)場模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設(shè)計新產(chǎn)品時，有1個細節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。型號經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計；據(jù)團隊成員尹前前分析市場反饋的質(zhì)量信息，改進后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒再出現(xiàn)以前的問題！劉杰自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體系上分析、解決問題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”O(jiān)EC管理管控法斜坡球體論什么叫做不簡單？什么叫做不容易？日事日畢，日清日高6S管理管控的三個基本原則九個控制要素：5W3H1SOEC管理管控法·OEC管理管控法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理?！-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理管控法的主要目的是:“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每1天要比前1天提高1%。·“OEC”管理管控法由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。斜坡球體論企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理管控），防止下滑。

什么叫做不簡單？什么叫做不容易？什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。案例：121萬個焊點都沒問題121萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，1下子成了新聞人物。焊接活兒可不容易干，1天8小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著1股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的?！绷魉€是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內(nèi)要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因為太苦了！但在中國企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！日事日畢日清日高用斜坡球體論來比喻OEC在管理管控上的深層含義的三方面：1.管理管控是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理管控，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。2.抓管理管控要持之以恒。管理管控工作是1項非常艱苦而又細致的工作。管理管控水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。3.管理管控是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理管控無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，1切服從于效果案例：崔淑立的“夜半日清”“拿下美國B客戶非常難！”洗衣機海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績平平。真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立1上班就看到了B客戶發(fā)來的要求設(shè)計洗衣機新外觀的郵件。因時差12個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了11點再下班，這就意味著可以在當?shù)厣衔绲臅r間里處理完客戶的所有信息。三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機的設(shè)計圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認。當她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機外觀圖并發(fā)給客戶時，已經(jīng)是晚上12點了。大約凌晨1點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的?！彼D時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時給客戶答復(fù)。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了，推進速度更快了，B客戶第1批定單終于敲定了！其實，市場沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是1個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有‘時差'，我沒法當天處理客戶郵件?！钡徽J目標，不說理由！為什么？崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經(jīng)營的快樂！有‘時差'，也要日清！”在海爾市場鏈的機制下，員工的境界達到了全新的高度，他們主動工作，1切為了滿足用戶需求。因此，1個企業(yè)，只要機制對了頭，就會煥發(fā)出蘊藏在員工中的熱情。6S-整理（SEIRI）·將有用的和無用的物品分開·將無用的物品清理走，將有用的物品留下-整頓（SEITON）·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊·定位、歸位、標識，保證使用方便。-清掃（SEISO）·打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程·對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）-清潔（SEIKETSU）·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標準，使環(huán)境保持干凈亮麗，1塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等?！ぞS護成果，根絕1切污染源、質(zhì)量污點和安全隱患。-素養(yǎng)（SHITSUKE）·每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作?！ぷ兂擅總€崗位的“兩書1表”，并能日清日高。-安全（SAFETY）·人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。·有消滅1切安全事故隱患的機制。-什么叫“6S大腳印”？“6S大腳印”是海爾在強化“6S”管理管控中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的1種全員參與的管理管控方法。-“6S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在每個班組的工作現(xiàn)場。-“6S大腳印”怎么使用？“6S大腳印”的使用方法是：在班組會上，當天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。管理管控的三個基本原則·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A(P—PLAN相關(guān)計劃、D—DO實施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。·比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展?！げ粩鄡?yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。九個控制要素：5W3H1S·5Wwhy目的what標準where地點who責任人when進度·3Hhow方法howmuch數(shù)量howmuchcost成本·1Ssafety安全市場鏈市場鏈流程再造的三個階段市場鏈流程再造的“五要五不要”市場鏈流程再造的“三主”原則“SST”機制拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻零庫存、零距離、零營運資本做正確的事和正確地做事速度、創(chuàng)新、SBU市場鏈市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相1致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。市場鏈流程再造的三個階段·第1階段：準備籌建階段（1998年9月—1999年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架?！さ诙A段：實施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）整合外部資源，獲取有價值定單?！さ谌A段：創(chuàng)造定單的更高價值階段（2001年3月開始）整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。市場鏈流程再造的“五要五不要”·要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；·要創(chuàng)造，不要布置；·要指導(dǎo)，不要控制；·要走動管理管控，不要坐下開會；·要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。市場鏈流程再造的“三主”原則·主體：每個創(chuàng)造市場的SBU；·主線：閉環(huán)的定單信息流程；·主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。案例：1位自主經(jīng)營的配料員胡健，海梅物流的1個配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。1天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了1天的料，便及時閘住口，避免了工位上的庫存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢買走。這就是市場鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來的變化。所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理管控的客體——被管理管控者，變?yōu)榱耸袌鲦溄?jīng)營的主體，成為創(chuàng)造市場的SBU；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營呢？她的方向，就是成為市場鏈流程再造的SBU主體。要胡健1票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！市場鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價值來“掙”工資。海爾把速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人，對外要有“1站到位”的服務(wù)，對內(nèi)要有“1票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個性化需求。這樣，SBU就有4個基本要素：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。于是，SBU對員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價值中體現(xiàn)自己的價值，實際就是經(jīng)營自我；對企業(yè)，如果每個人都成為SBU，就形成了企業(yè)的核心競爭力，這是競爭對手不可模仿和復(fù)制的；對用戶，意味著他們對企業(yè)和品牌的忠誠度。SST機制“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第1個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現(xiàn)形式?！に鞒辏壕褪峭ㄟ^建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；·索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理管控流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，1個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競爭發(fā)展成合作雙贏的競合關(guān)系；另1個是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場關(guān)系。加速信息流通是拆“墻”的有力武器。

零庫存、零距離、零營運資本以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品1定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品對用戶來講，應(yīng)該是1手交貨，1手交錢，這樣做就實現(xiàn)了“三個零”的目標?！ち銕齑嫖锪魇且詴r間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的1個目標。海爾通過三個JIT打通這些水庫，把它們變成1條流動的河，不斷地流動。JIT采購。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。JIT送料。在海爾，倉庫只是1個配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統(tǒng)不能超過7天，海爾立體庫的零部件1般只存放3天。JIT配送。海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨?！ち憔嚯x市場鏈的第二個目標是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞?！ち銧I運資本市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實物，再將實物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰?。零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進入良性運作的過程。

做正確的事和正確地做事海爾以市場鏈為紐帶的流程再造分為三個階段，第1階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單，就是1只手抓住用戶的需求，另1只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在1起，就是企業(yè)的核心競爭力?，F(xiàn)在，海爾的流程再造又進入第三階段，就是整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價值。海爾目前正是通過OEC管理管控法，補上效率革命和質(zhì)量革命的課，實現(xiàn)正確地做事；又通過市場鏈管理管控，緊跟目前國際上企業(yè)進行的流程再造，實現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打1個比方，1個工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達到標準，他就是在正確地做事；但是這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進管理管控，就是要達到人人做正確的事的目標。速度、創(chuàng)新、SBU海爾集團2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合1、速決速勝。速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。每個人都成為“SBU”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。●速度·為什么要有速度互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會到：沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到1起的企業(yè)，就會被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競爭力也會被拋棄。搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、1站到位需要速度?！に俣鹊哪繕怂俣鹊哪繕司褪且獙崿F(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本?！駝?chuàng)新·為什么要創(chuàng)新在微利時代，實現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場合在1起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)，這樣可以實現(xiàn)創(chuàng)新的需求?！と绾慰縿?chuàng)新創(chuàng)造用戶價值在網(wǎng)絡(luò)時代，用戶的價值體現(xiàn)在“兩個化”：1個是個性化，1個是全球化?，F(xiàn)在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰?！?chuàng)新的目標——就是創(chuàng)造有價值的定單。為此做到兩點：創(chuàng)新的本質(zhì)——創(chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑——創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力?！馭BU·什么是SBUSBUStrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical戰(zhàn)略的Business事業(yè)的Unit單位（單元）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是1個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每1個員工，而每1個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)?！槭裁匆蔀镾BU沒有SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營者要經(jīng)營目標和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“1站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“1票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求?！と绾纬蔀镾BU如何成為SBU？成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業(yè)的四個目標，要轉(zhuǎn)化到每個人身上去。市場目標：以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示市場報酬：自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標的再提高產(chǎn)生作用·SBU的目標SBU的目標對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我；對企業(yè)來說，如果每個人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復(fù)制的；對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心?！BU經(jīng)營的三個特征特征1：沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關(guān)系。特征二：沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。案例：、普通員工當老板：SBU張永劭海爾集團物流系統(tǒng)有位鋼板采購業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有20歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他1年下來僅鋼板采購業(yè)務(wù)涉及的金額，就達幾億！2002年，全球鋼板價格不斷上揚，張永劭不但保證了集團對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優(yōu)勢。2003年到2004年，他更是把客戶從海爾擴大到外部，做起了“第三方采購”。在業(yè)務(wù)越來越多，1個人忙不過來的情況下，他自主決定雇傭了幾個人。海爾鼓勵像張永劭這樣經(jīng)營幾個億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營，使企業(yè)給他的資源增值，個人的價值增值。張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理管控》雜志采訪時，曾表示：“我佩服GE韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實踐，在海爾叫SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫：StrategicalBusinessUnit）。海爾要把每個員工經(jīng)營成SBU，就是在把海爾做大的同時，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的砸冰箱的故事國門之內(nèi)無名牌打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵。因為人是企業(yè)生產(chǎn)力中惟1具有能動性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理管控制度也需要由人來執(zhí)行與運作。案例：1根頭發(fā)絲這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：1次，海爾集團楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在1臺冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了1根發(fā)絲。她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場會，有的員工說：1根頭發(fā)絲不會影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連1根頭發(fā)絲也不放過！”這個故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。1根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會把事情分為大小來處理，而企業(yè)管理管控，尤其是質(zhì)量管理管控，是沒有大小事之分的。巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：1枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進洗衣機事業(yè)部生產(chǎn)車間實習(xí)。剛剛走進生產(chǎn)現(xiàn)場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認真、非?？臁＿@不，在師傅的現(xiàn)場指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的1枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，1定會影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認真地說。原來，猶拉在剛來總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如1枚不合格的螺絲釘就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深。現(xiàn)在，在緊固螺釘工位實習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認真地對手中的每1枚螺絲釘進行自檢。“經(jīng)過這幾天的現(xiàn)場實習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個員工都在按最高的質(zhì)量標準來工作，上道工序有問題絕不放到下1道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购?，我們1定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個人都這樣來做，生產(chǎn)出和總部1樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來，因為這就是標準！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說。砸冰箱的故事案例：砸掉76臺不合格冰箱1985年，1位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有76臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開1個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”??！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！結(jié)果，就是1柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每1個新員工參觀時都牢牢記住它。1999年9月28日，張瑞敏在上?！敦敻弧氛搲险f：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。企業(yè)管理管控的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理管控，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)打價值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。先賣信譽后賣產(chǎn)品浮船法只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場不變的法則是永遠在變創(chuàng)造感動用戶永遠是對的市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題緊盯市場創(chuàng)美譽絕不對市場說“不”用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標準對內(nèi)“1票到底”，對外“1站到位”核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力我是海爾我微笑先賣信譽后賣產(chǎn)品質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。案例：毛宗良“背洗衣機”送到用戶家1995年7月6日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選購好的1款滾筒洗衣機。那時，潮州還沒有海爾的專賣店。7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了1輛車，拉著洗衣機上路了，到下午2：00時，車出了問題，而離最近的海豐城還有兩公里路。烈日下，小毛守著洗衣機拼命地攔著偶爾過往的車，但司機都不愿拉……就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結(jié)果，此時已是下午3點鐘了。“不能再等了……”小毛開始在路邊找繩子，他決定將洗衣機背到用戶家！烈日下的溫度高達38℃，此時的小毛還沒有吃中午飯，但為了搶時間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機上路了，不1會兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過的行人好奇地看著他，不明白這個小伙子為何要背著洗衣機在烈日下行走……累了歇1會，再走。就這樣，2公里路走了兩個多小時，到達海豐城時，已是下午5點多了，此時的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第1件事便是與銷售公司聯(lián)系，請他們派車來提洗衣機。他守著洗衣機坐在路邊上等；銷售公司的車來了，等將洗衣機裝上車出發(fā)時，小毛才想起，已有兩頓飯沒吃了。到達潮州時已是夜里12點多了！7月8日1早，洗衣機準時送到用戶家安裝。當用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機而來時，被小毛這種對用戶負責的精神深深感動了!在海爾的服務(wù)中，用戶滿意就是標準。沒有1切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機；沒有企業(yè)信譽高于1切的精神在支撐，走不下來這兩公里路……浮船法只要比競爭對手高1籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。案例：解居志：分時家電，以變制變！2001年4月，時任商流推進本部HMS上海中心總經(jīng)理的解居志看當?shù)氐男侣?，報道中說，上海將推出分時電價，用電低谷即22：00-6：00的電費是白天的1半。通過調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”他通過分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機、洗碗機、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時他又了解到許多消費者提出要大容量的熱水器。當天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時家電這1新的產(chǎn)品宣傳點，并當天制作出了POP貼，接著召開信息發(fā)布會，搶先把這1記重拳打了出去。同時他又以最快的速度將這1信息反饋給集團各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這1市場需求的產(chǎn)品。解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場先機，更引來了社會輿論界對海爾精神的驚嘆，《解放日報》當天發(fā)表評論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這1商機，遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！”只有淡季的思想，沒有淡季的市場海爾認為企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。案例：小小神童：從市場縫隙中創(chuàng)造市場以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，1般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發(fā)出了中國第1臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機的三分之1，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當于全自動洗衣機的三分之1。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優(yōu)點，開創(chuàng)了人們即時洗衣的新時尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長期占據(jù)單1品種銷量的第1位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的1大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新1代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發(fā)實力和不斷創(chuàng)新的精神，自1996年以來，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個國家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費者的普遍歡迎。

市場不變的法則是永遠在變我們要根據(jù)永遠在變的市場不斷提高目標。打“飛靶”50年代，美國人曾靠打“固定靶”瞄準固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場；60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場；現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。創(chuàng)造感動創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人1直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，1定會以1個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來！”案例：海爾冰箱“坐轎子”四川省三臺縣境內(nèi)有1座海拔1800米高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔1500米的位置，是南瓜山上最高處的1個山村。由于山高路陡，山上的住戶從來都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。四村八組的李秀林想買臺冰箱，可1想到運輸問題心里就打怵。他試著詢問了幾處商場，可負責人1聽是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當?shù)卣f“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過1處險峻的懸崖，沒有商家愿意冒險。這事恰巧讓四川三臺潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”許美智找人專門為這臺冰箱制作了1頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過懸崖的故事。最難走的是1處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，1定會粉身碎骨。崖上的小路是在1塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約150米，最寬處只有40厘米，有1條鐵索供過往的山民抓著過山崖，平?？帐肿呷诉€可以，抬著1臺冰箱過懸崖就非常危險，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上……終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時海爾也走進了山里人的心里。用戶永遠是對的1995年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。案例：王老太丟空調(diào)的故事1995年3月，青島1位姓王的老太太買了1臺海爾空調(diào)后，打了1輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運的時候，黑心的出租車司機將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報》刊登后，在社會上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責不義的出租車司機。但張瑞敏首席執(zhí)行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負責。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負責人免費贈送給王老太1臺空調(diào)，并上門安裝。對著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說：“是海爾救了我1條命!當初那司機拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，1天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調(diào)，我當時不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠了！”事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因為海爾人心中的服務(wù)宗旨是：用戶永遠是對的?？照{(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購買空調(diào)的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)合適的內(nèi)容，提出了“無搬動服務(wù)”，也就是說，用戶購買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“24小時安裝到位”的服務(wù)相關(guān)項目，使消費者購買空調(diào)后24小時之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了1系列服務(wù)措施。“零距離”、“無搬動”的“海爾星級服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽更高。海爾堅信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂‘零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣1臺產(chǎn)品贏得1顆用戶的心。這不僅針對國內(nèi)的用戶，也包括國外的用戶?！笔袌龅碾y題就是我們創(chuàng)新的課題“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“1塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。案例：洗地瓜的洗衣機1996年，1位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說如果能有洗紅薯的洗衣機就好了。農(nóng)民1句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯條前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費時又費力，于是農(nóng)民就用洗衣機洗。張瑞敏首席執(zhí)行官對科研人員說，滿足用戶需求是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點與目的。技術(shù)人員1開始對開發(fā)能洗地瓜的洗衣機想不通，認為客戶這1要求太不合理了！張瑞敏說，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出1個全新的市場?！跋吹刈Φ南匆聶C”誕生了，它不僅具有1般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果。讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。緊盯市場創(chuàng)美譽緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽。案例：劉霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上1下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還‘巴基斯坦'！”不信？你聽劉霞這樣跟客戶說——“你們巴基斯坦人都穿長袍，而且1個大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號是兩款8公斤大容量的洗衣機！”“巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十攝氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機都是金屬外桶的洗衣機！”“巴基斯坦的卡拉奇是個海濱城市，1年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對少，所以，我們給卡拉奇的消費者定制了1款6公斤中等容量的干衣機！”……談判中，客戶基本上沒提什么，因為他準備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們在成本方面……”還沒等客戶說完，同在談判現(xiàn)場的洗衣機開發(fā)部部長呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計成本降下來了。另外，我們還特地了解到了中國出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變原來的出口方式，成本還能往下降……”聽到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？1筆大定單就這樣交給了洗衣機產(chǎn)品本部！絕不對市場說“不”這里的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產(chǎn)線還是營銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場。你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意。用戶的抱怨是最好的禮物用戶抱怨的合適的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。顧客買的是享受不是商品顧客買1件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠于本企業(yè)品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場，資產(chǎn)也會成為負債，以致資不抵債、破產(chǎn)。在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營造個性化創(chuàng)新的空間，以員工對企業(yè)的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，為社會、為人類的進步做出貢獻。您的滿意就是我們的工作標準用戶抱怨的合適的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。在海爾，技術(shù)檢驗合格的產(chǎn)品不1定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因為用戶不滿意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標準，不能對用戶說“不”。對內(nèi)“1票到底”，對外“1站到位”海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實行了“1票到底”的流程，以實現(xiàn)“1站到位”的服務(wù)?！?站到位式服務(wù)”即只找1個SBU就可解決用戶全部需求的服務(wù)?！?票到底”即為完成1個定單，有1個SBU自始至終負責全過程的流程整合。案例：程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員·外國客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚；·酒店怕影響聲譽，