生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施路徑分析

在我國市場經(jīng)濟(jì)體制下，生產(chǎn)型企業(yè)屬于經(jīng)濟(jì)組織中的重要組成部分，是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。當(dāng)前市場環(huán)境復(fù)雜多變，生產(chǎn)型企業(yè)的管理者需要對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行科學(xué)決策，這就需要企業(yè)建立完善的內(nèi)部控制體系來為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。其中，業(yè)財(cái)融合是生產(chǎn)型企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要方面，能夠在很大程度上提高生產(chǎn)型企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)財(cái)融合是指生產(chǎn)型企業(yè)通過加大財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間溝通協(xié)調(diào)力度，強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動和財(cái)務(wù)活動的配合，以優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源、提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率、降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本、提高企業(yè)風(fēng)險抵御能力。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及企業(yè)的競爭日益激烈，生產(chǎn)型企業(yè)需要不斷提高自身的管理水平和運(yùn)營效率，業(yè)財(cái)融合便成為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要路徑。一、生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)財(cái)融合的重要意義（一）業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)型企業(yè)現(xiàn)代化管理的必然要求傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式由于物質(zhì)資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)的分離，導(dǎo)致各個職能部門之間的信息隔閡和決策協(xié)同效率低下，這種管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展需求。而業(yè)財(cái)融合可以使得各個職能部門之間的信息流程更加流暢、高效，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)、銷售、采購等業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的無縫銜接，從而提高企業(yè)的決策效率和管理水平[1]。（二）提升企業(yè)風(fēng)險管控能力和防范能力的需要業(yè)財(cái)融合能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)型企業(yè)對風(fēng)險的事前防范與控制。財(cái)務(wù)部門在業(yè)務(wù)活動開展之前就能夠了解到很多相關(guān)信息并進(jìn)行有效的分析和判斷，對于潛在的風(fēng)險，企業(yè)可以通過將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行交叉驗(yàn)證和分析，加強(qiáng)對風(fēng)險的防范和控制，從而為管理層提供科學(xué)決策依據(jù)，幫助管理層更好地對企業(yè)未來的發(fā)展情況進(jìn)行預(yù)測和管控，業(yè)財(cái)融合有利于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理在生產(chǎn)型企業(yè)內(nèi)部的有效控制。（三）促進(jìn)生產(chǎn)型企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需要在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競爭力取決于其創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新往往需要大量的資金、技術(shù)和市場資源等支持。生產(chǎn)型企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合后不僅能夠提高公司對生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制能力和管理效率，還能夠幫助公司充分利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造更多價值。比如通過業(yè)財(cái)融合可以幫助公司有效控制生產(chǎn)成本、提高公司決策科學(xué)性、降低公司經(jīng)營風(fēng)險等問題，為企業(yè)提供更加精準(zhǔn)、全面、實(shí)時的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，以及對市場趨勢等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，從而為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供更加有力的支撐，有效提升企業(yè)在市場上的競爭實(shí)力和競爭力。（四）有助于提升內(nèi)部信息的整合與有效利用在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)內(nèi)部的信息存在較大的碎片化和島嶼化現(xiàn)象，導(dǎo)致信息的連貫性和可操作性較差。通過業(yè)財(cái)融合，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)各個部門之間的信息共享和整合，提高信息的準(zhǔn)確性和可信度，從而更好地滿足企業(yè)管理和決策的需要。具體來說，業(yè)財(cái)融合可以加強(qiáng)各個部門之間的聯(lián)系，保證業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)活動在統(tǒng)一的管理思想指導(dǎo)下進(jìn)行，提高企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營過程中相關(guān)信息的收集和利用效率，將生產(chǎn)型企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)和信息統(tǒng)一管理起來，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)資源共享和利用。二、生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的主要問題（一）業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)職能分割，管理工作缺少系統(tǒng)性一方面，在目前的生產(chǎn)型企業(yè)中，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)職能雖然是相互獨(dú)立的，但是相關(guān)的業(yè)務(wù)活動及相應(yīng)的信息卻過于割裂，部門之間的溝通時存在障礙，這就導(dǎo)致很多部門并沒有真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，沒有真正發(fā)揮業(yè)財(cái)融合對生產(chǎn)經(jīng)營工作的積極作用，不利于企業(yè)整體效能發(fā)揮。例如，企業(yè)對于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)有所差異，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門為了完成業(yè)績目標(biāo)而忽視了企業(yè)的整體利益，而財(cái)務(wù)部門則可能存在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假等問題[2]。另一方面，部分業(yè)務(wù)由于處理的側(cè)重點(diǎn)不一樣，缺乏業(yè)財(cái)融合使得決策信息不完整全面。比如：銷售部門的費(fèi)用報(bào)銷和銷售部門的成本核算之間就存在著分離。這樣一來，銷售部門雖然完成了業(yè)務(wù)收入，但是卻沒有對現(xiàn)金回款進(jìn)行科學(xué)的管理和核算；而成本核算雖然可以了解公司成本情況，但是卻沒有對成本進(jìn)行科學(xué)的管理和核算，特別是沒有分析成本發(fā)生的合理性和經(jīng)濟(jì)性。（二）業(yè)財(cái)融合缺乏制度保障事實(shí)上，業(yè)財(cái)融合的成功并不僅僅依賴于各部門之間的配合和協(xié)調(diào)，更重要的是需要制度保障來確保該過程的順利進(jìn)行。業(yè)財(cái)融合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，其涉及了企業(yè)各個部門以及各個層面。因此，在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合時，要完善業(yè)財(cái)融合流程與管理體系、建立績效考核制度與監(jiān)督機(jī)制。而目前，我國大部分生產(chǎn)型企業(yè)雖然意識到了業(yè)財(cái)融合的重要性，但制度化、體系化還很不夠，這就導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合工作的開展缺乏必要的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。（三）人才隊(duì)伍建設(shè)不完善首先，目前生產(chǎn)型企業(yè)面臨著業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人才之間的缺口問題，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)難以有效地融合。某些生產(chǎn)型企業(yè)雖然有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，但其對業(yè)務(wù)的了解并不深入，甚至可能存在業(yè)務(wù)上的盲區(qū)，難以為企業(yè)提供全面的財(cái)務(wù)支持。其次，一些生產(chǎn)型企業(yè)缺乏科學(xué)合理的人才隊(duì)伍建設(shè)，在人才培訓(xùn)方面缺乏統(tǒng)籌的業(yè)財(cái)融合意識，難以從基礎(chǔ)上形成員工業(yè)財(cái)融合的基本觀念與應(yīng)用方法，企業(yè)無法充分調(diào)動員工的工作積極性，一些員工對業(yè)財(cái)融合工作沒有明確的工作目標(biāo)和具體的工作思路。最后，人員認(rèn)識限制。很多企業(yè)在開展業(yè)財(cái)融合工作時往往比較注重技術(shù)和財(cái)務(wù)的融合，但是卻忽略了管理、銷售等其他環(huán)節(jié)對于業(yè)財(cái)融合工作的影響，這就導(dǎo)致這些企業(yè)在進(jìn)行業(yè)財(cái)融合時沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。（四）缺乏有效評估與激勵機(jī)制部分企業(yè)未能針對業(yè)財(cái)融合建立起有效的評估和激勵機(jī)制，無法對員工的表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確量化和評估，從而不利于員工提升業(yè)財(cái)融合工作的主動性和創(chuàng)造性。一方面，一些生產(chǎn)型企業(yè)僅注重業(yè)務(wù)績效，而忽略了財(cái)務(wù)管理和成本控制等方面的表現(xiàn)。這樣會導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間發(fā)生失衡，影響企業(yè)的整體效益。另一方面，企業(yè)也沒有制定出科學(xué)合理的考核機(jī)制，使得相關(guān)管理人員在實(shí)際工作中出現(xiàn)了“重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)”的問題，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合不能順利實(shí)施。（五）信息化支撐程度不足隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，生產(chǎn)型企業(yè)需要依托信息化手段來優(yōu)化業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理，提高企業(yè)核心競爭力。但在現(xiàn)實(shí)中，許多生產(chǎn)型企業(yè)的信息化支撐程度不足，無法滿足企業(yè)各個層面業(yè)財(cái)融合的需求。例如：我國一些生產(chǎn)型企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合時都沒有應(yīng)用信息化管理系統(tǒng)，在實(shí)際工作中很多信息都無法實(shí)現(xiàn)有效溝通，這就導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以及時對接。又如：企業(yè)雖然應(yīng)用了一些軟件系統(tǒng)如OA、財(cái)務(wù)核算軟件等，但沒有一個統(tǒng)一的跨平臺的軟件將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息進(jìn)行匯總處理，或者不能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警，無法及時向業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門推送相關(guān)信息，從而使得業(yè)財(cái)融合工作事實(shí)上并沒有能夠發(fā)揮作用。三、生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)財(cái)融合的可行路徑（一）強(qiáng)化業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)職能交流，建立業(yè)財(cái)融合體系一是要強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合意識。要強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合的意識，只有企業(yè)充分認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合的重要性，才能更好地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。高層領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合工作的重要性，才能做好頂層設(shè)計(jì)，并通過讓員工認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合對企業(yè)發(fā)展的重要意義，才能更好地推動業(yè)財(cái)融合的開展。二是要加強(qiáng)組織保障。業(yè)財(cái)融合的組織架構(gòu)要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭負(fù)責(zé)，要建立專門的部門對業(yè)財(cái)融合進(jìn)行管理，將業(yè)財(cái)融合的相關(guān)要求融入企業(yè)的各個部門當(dāng)中，以確保不同部門之間的信息流動，以及跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展和財(cái)務(wù)狀況。在企業(yè)中，要將財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理等部門的工作要求與工作流程有機(jī)結(jié)合起來，從而促進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合水平的提高。三是要將業(yè)財(cái)融合融入企業(yè)的日常經(jīng)營和生產(chǎn)中去。通過深化不同部門之間的協(xié)作，使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)端口明白如何協(xié)調(diào)各自的任務(wù)以更好地滿足客戶需求。具體地說，財(cái)務(wù)管理部門對于企業(yè)資金和成本控制有著重要作用，如果能夠?qū)I(yè)財(cái)融合融入財(cái)務(wù)管理當(dāng)中去，就能更好地提高企業(yè)經(jīng)營效益[3]。例如，對于訂單的資金占用問題，企業(yè)可以采用應(yīng)收賬款質(zhì)押的方式來進(jìn)行處理。企業(yè)可以通過與銀行進(jìn)行合作，將應(yīng)收賬款質(zhì)押給銀行，由銀行將資金支付到企業(yè)指定賬戶中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金的有效控制。此外，企業(yè)可以通過對應(yīng)收賬款的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以及對相關(guān)信息進(jìn)行整合與分析等方式，從而制定出新的管理流程，降低應(yīng)收賬款的金額與賬齡。（二）完善業(yè)財(cái)融合制度保障生產(chǎn)型企業(yè)需要制定一系列業(yè)財(cái)融合保障措施，要設(shè)定普遍適用于公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)管理政策，做好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程管理，實(shí)現(xiàn)過程管理，使企業(yè)能夠及時采取必要的措施，并明確相關(guān)責(zé)任人。一是制度建設(shè)。企業(yè)要建立一套完善的業(yè)財(cái)融合組織保障機(jī)制，加大監(jiān)督管理力度，對各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，保證企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作能夠得到有效開展。二是流程再造。業(yè)財(cái)融合的根本目的在于業(yè)務(wù)流程的梳理與再造，要真正地將業(yè)財(cái)融合應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，還必須對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與再造。首先，企業(yè)在實(shí)施業(yè)財(cái)融合的過程中，要根據(jù)實(shí)際情況來調(diào)整原有的業(yè)務(wù)流程。例如：根據(jù)實(shí)際情況需要增加一些業(yè)務(wù)流程、調(diào)整一些業(yè)務(wù)流程等。其次，企業(yè)在梳理與再造時還要充分考慮到原有業(yè)務(wù)流程中存在的問題以及缺陷，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷幕蛱砑?。最后，業(yè)財(cái)融合過程中要應(yīng)用更科學(xué)的管理方法，例如ABC分類法、最佳采購批量等，都必須在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)共同努力的條件下才能有效應(yīng)用。三是企業(yè)還要對業(yè)財(cái)融合在不同環(huán)節(jié)中存在的問題進(jìn)行分析，根據(jù)具體情況及時采取相應(yīng)的措施來解決，從而真正地將業(yè)財(cái)融合應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中。例如：在生產(chǎn)過程中由于訂單較多或者訂單具有不確定性，所以就會出現(xiàn)缺貨、資金占用以及生產(chǎn)周期過長等問題，企業(yè)通過業(yè)財(cái)融合，進(jìn)一步分析是生產(chǎn)過程、采購過程的問題或者是資金出現(xiàn)了缺口，從而調(diào)動現(xiàn)有的資源來盡快解決和處理。（三）建設(shè)業(yè)財(cái)融合專業(yè)人才隊(duì)伍企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就要結(jié)合實(shí)際情況對財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，培養(yǎng)一支專業(yè)知識扎實(shí)、業(yè)務(wù)能力過硬的高素質(zhì)業(yè)財(cái)融合人才隊(duì)伍。一是把好人才入口關(guān)。財(cái)務(wù)部門需要招聘具有業(yè)務(wù)知識且懂得財(cái)務(wù)規(guī)劃的人才，以了解生產(chǎn)線上所進(jìn)行的具體工作。同時，業(yè)務(wù)部門也需要招聘具有財(cái)務(wù)知識的員工，以了解財(cái)務(wù)狀況，從而建立一支連接業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的團(tuán)隊(duì)。二是做好人員的再培訓(xùn)或再教育。一方面，生產(chǎn)型企業(yè)要針對各單位不同的實(shí)際情況和需求，在對當(dāng)前各單位業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化基礎(chǔ)上，按照“突出重點(diǎn)、分批分期”原則組織培訓(xùn)，加強(qiáng)對各單位業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)人員的培訓(xùn)。另一方面，結(jié)合專業(yè)人員繼續(xù)教育，組織對現(xiàn)行財(cái)會人員進(jìn)行再教育和再培訓(xùn)，提高財(cái)會人員的專業(yè)知識能力和職業(yè)素養(yǎng)。三是注重工作中的業(yè)財(cái)融合自我提升。通過業(yè)財(cái)融合的不斷深入，加強(qiáng)相關(guān)工作人員之間的溝通交流，提高他們對企業(yè)業(yè)務(wù)流程及財(cái)務(wù)處理流程的認(rèn)識程度，充分調(diào)動財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間合作共贏的積極性，從而在更大程度上促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平和業(yè)務(wù)處理能力的提升。（四）建立并實(shí)施有效評估與激勵機(jī)制與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財(cái)務(wù)管理具有相當(dāng)層次的復(fù)雜性，因此需要制定一套評估體系，以確保生產(chǎn)鏈各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制正常運(yùn)行，并根據(jù)評估結(jié)果制定合理的激勵機(jī)制，逐步促進(jìn)員工的積極性，并形成良性的合理化管理文化。一方面，企業(yè)需要建立一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C(jī)制，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)績效與財(cái)務(wù)管理的平衡發(fā)展。這個機(jī)制需要從多個方面入手，包括明確考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、合理分配考核權(quán)重、建立相應(yīng)的激勵措施等等。另一方面，企業(yè)還需要定期檢查和評估這些機(jī)制的有效性，并不斷地優(yōu)化和完善。此外，企業(yè)還應(yīng)采用更加精細(xì)化的管理方式，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩方面相互結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)績效和效益的雙贏。比如通過引入成本控制、預(yù)算管理等管理方式，以及對員工的績效考核和激勵進(jìn)行精細(xì)化管理，從而提高整體的經(jīng)營效益和員工的工作熱情。（五）以信息化系統(tǒng)促進(jìn)業(yè)財(cái)融合效果實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)型企業(yè)可以通過信息技術(shù)建立跨部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系，分階段分步驟地實(shí)施，最終創(chuàng)建一個全面的業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)型企業(yè)的高效精細(xì)化管理。在業(yè)財(cái)融合的前期，生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)財(cái)融合信息平臺，使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門可以更好地溝通交流，使財(cái)務(wù)部門能夠及時獲取生產(chǎn)經(jīng)營過程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和信息。在業(yè)財(cái)融合已經(jīng)有了較好的基礎(chǔ)，需要全面提升業(yè)財(cái)融合應(yīng)用水平時，生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)該建立基于信息技術(shù)的業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)，將生產(chǎn)工藝、流程、數(shù)據(jù)等各環(huán)節(jié)納入一個整合的系統(tǒng)中進(jìn)行監(jiān)測和管理。這些數(shù)據(jù)以可視化、實(shí)時化的方式即時推送或顯示到財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員的終端