企業(yè)員工績效考核改進(jìn)設(shè)想模板

職員績效考評改善設(shè)想本文從績效考評兩個(gè)方面系統(tǒng)說明職員個(gè)人績效考評和團(tuán)體績效考概念，二者相互聯(lián)絡(luò)，和合并使用好處，在企業(yè)現(xiàn)有考評內(nèi)容中增加團(tuán)體績效，將組織績效、團(tuán)體績效和職員個(gè)人績效三者有力地結(jié)合在一起。關(guān)鍵研究企業(yè)中層及以下管理崗位職員個(gè)人績效考評和團(tuán)體績效考評分別在企業(yè)績效考評中作用、權(quán)重和二者結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ)，將促進(jìn)人力資源管理中不在僅僅將職員在本職員作上表現(xiàn)作為考評唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)績效考評將引導(dǎo)職員把對企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺同自己工作結(jié)合起來，工作績效不完全是個(gè)人工作績效，企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為關(guān)鍵。這么績效考評會引導(dǎo)職員從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)體合作，提升企業(yè)在市場上整體競爭力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)績效考評強(qiáng)調(diào)企業(yè)和社會友好共存，引導(dǎo)職員將個(gè)體形象同、團(tuán)體形象、企業(yè)整體形象結(jié)合起來，使得職員將工作表現(xiàn)同社會生活表現(xiàn)結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會雙贏局面。

一、部門績效考評體系改善設(shè)想

1、部門考評體系設(shè)計(jì)

a.部門績效考評定量指標(biāo)體系建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項(xiàng)關(guān)鍵基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理方方面面，需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門主動配合、參與。在制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確定。

b.部門績效考評定性指標(biāo)體系建立——360度績效考評法

定性指標(biāo)提取關(guān)鍵經(jīng)過和分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分企業(yè)調(diào)研和訪談，了解被考評部門和各考評者之間工作步驟中起關(guān)鍵作用關(guān)鍵點(diǎn)和經(jīng)典工作行為表現(xiàn)，對部分關(guān)鍵卻無法量化指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考評。

c.部門關(guān)鍵績效考評指標(biāo)起源

現(xiàn)在越來越多企業(yè)重視績效考評，尤其是量化考評被認(rèn)為是評價(jià)職員業(yè)績優(yōu)劣一個(gè)相對公平合理考評方法。實(shí)踐中，大家發(fā)覺：業(yè)務(wù)部門業(yè)績評定比較輕易量化，比如有銷售額、利潤、產(chǎn)量、用戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化指標(biāo)。但對于職能部門來說，確定客觀、量化績效考評指標(biāo)則比較難。

一個(gè)考評指標(biāo)通常有三個(gè)起源：企業(yè)級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和用戶需求和期望。

（1）企業(yè)級目標(biāo)

企業(yè)級目標(biāo)是依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)關(guān)鍵形成，企業(yè)級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門表現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門表現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確考評指標(biāo)。經(jīng)過考評部門指標(biāo)、計(jì)劃達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。比如某企業(yè)年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值和銷售收入分別達(dá)成500萬元。這是比較明確考評標(biāo)準(zhǔn)。但對于部門來說，企業(yè)目標(biāo)分解是一個(gè)過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為輕易測量考評指標(biāo)。

企業(yè)用hoshinplan作為她們目標(biāo)分解工具。hoshinplan是一套策略計(jì)劃和實(shí)施表，在上下級之間連接，從而讓目標(biāo)“接力棒”一級一級交到不一樣人手中。人力資源部經(jīng)理小江以她目標(biāo)分解為例。她去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考評，而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考評指標(biāo)即KPI，是全集團(tuán)績效考評覆蓋率達(dá)成100%。為此，她策略是：第一季度公布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理措施；上六個(gè)月試點(diǎn)效果滿意度達(dá)80%；第三季度前完成全集團(tuán)下六個(gè)月目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江績效主管，小李接過“接力棒”，她目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率100%，這占她年底績效考評20%權(quán)重。為此她策略之一是：做好績效管理宣傳，經(jīng)過績效快報(bào)和培訓(xùn)使職員對績效管理有更深入了解。其中她kpi關(guān)鍵指標(biāo)是：立即公布績效管理快報(bào)，任務(wù)是公布5期績效管理快報(bào)。這項(xiàng)工作完成，占她績效考評權(quán)重10%。小江說：“每個(gè)層級目標(biāo)全部這么層層分解，從企業(yè)戰(zhàn)略，到高管目標(biāo)，到中層管理者策略，到職員任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低，傳輸?shù)狡髽I(yè)神經(jīng)末梢——職員?！倍鴮τ陔y于分解目標(biāo)，假如是非量化目標(biāo)，能夠把它轉(zhuǎn)化為策略，經(jīng)過做部分具體事，從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這些事情就是可衡量，再制訂KPI。

同時(shí)認(rèn)為：“策略計(jì)劃和實(shí)施表是分解工具，工具之外，最關(guān)鍵是人了解，所以，目標(biāo)分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務(wù)。為此，管理者就要掌握目標(biāo)分解能力和技巧。”

某部門經(jīng)理說：“目標(biāo)分解討論通常按步驟進(jìn)行。首先感謝職員參與，并綜述目標(biāo)討論關(guān)鍵性；接著，向職員介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有哪些，而職員工作參與將對完成這些部門含有怎樣關(guān)鍵意義；以后，一定要先咨詢職員怎樣看待這些目標(biāo)，她們有什么見解和意見；然后，經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握角度，介紹自己對目標(biāo)想法；這中間或許會產(chǎn)生部分不一樣點(diǎn)，經(jīng)理人和職員要對其中分歧進(jìn)行商討，最終一定要達(dá)成一致。完成最關(guān)鍵目標(biāo)統(tǒng)一步驟后，就要把怎樣實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取任務(wù)、行動確定下來。確定好任務(wù)行動后，落實(shí)到表格上，職員簽字承諾。這么完成了目標(biāo)分解討論步驟，最終，經(jīng)理人還要表示對職員完成任務(wù)信心?！?/p>

（2）崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考評標(biāo)準(zhǔn)第二個(gè)起源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。崗位職責(zé)或部門職責(zé)能夠回復(fù)以下問題：企業(yè)為何設(shè)置本部門和本崗位？本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)ζ髽I(yè)完成年度目標(biāo)有所幫助？

部門或崗位職責(zé)是經(jīng)過工作分析得出來，一個(gè)部門要完成很多項(xiàng)工作，我們能夠把這些工作分成三種類型：必需做（must）、應(yīng)該做（ought）和適宜做（need）。而考評指標(biāo)設(shè)置就是從中找出必需做、應(yīng)該做工作，提煉、加工成為可考評指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位80%以上工作內(nèi)容。職能部門日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作目標(biāo)通常無法直接表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)里面，它們績效指標(biāo)關(guān)鍵表現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說明考評指標(biāo)設(shè)置

表4-1人力資源部考評指標(biāo)設(shè)置表

必需做（M類工作）應(yīng)該做（O類工作）適宜做（N類工作）

假如結(jié)果沒有達(dá)成，企業(yè)/部門將造成重大挫折工作對提升工作績效是必需。

工作結(jié)果對提升工作績效有益。

（通常無須設(shè)置在考評指標(biāo)中）

1、建立和完善企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)步驟和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施；

2、編制、設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源發(fā)展計(jì)劃和職員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；

3、招聘、甄選、錄用、配置企業(yè)職員；

4、建立并組織實(shí)施企業(yè)職員績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；

5、辦理企業(yè)職員人事調(diào)動、保險(xiǎn)等多種人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。1、管理勞動協(xié)議、人事檔案；

2、培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職員上崗再就業(yè)；

3、定時(shí)組織工作分析和職位評定；1、保管各類人事報(bào)表；

2、每七天一召開業(yè)務(wù)例會；

3、保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。

4、調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置情況。

依據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展不一樣階段，三類工作劃分和績效指標(biāo)設(shè)置也會對應(yīng)變動。如建立和完善企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)步驟和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必需做工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)步驟已逐步完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做工作。另外，假如企業(yè)在某方面管理比較微弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作尤其重視，這類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做（比如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置情況），或由應(yīng)該做轉(zhuǎn)變?yōu)楸匦枳龉ぷ鳎ㄈ缍〞r(shí)組織工作分析和職位評定）。

不一樣崗位負(fù)擔(dān)了不一樣職責(zé)，企業(yè)對管理層和職員采取了多層次、個(gè)性化考評體系。高層管理者考評體系經(jīng)過平衡記分卡，包含財(cái)務(wù)、用戶和伙伴、組織和步驟、成長能力四個(gè)維度。而中層及通常職員則經(jīng)過業(yè)績、行為／態(tài)度、能力三方面來考評。管理層考評，通常十二個(gè)月一次，越高層周期越長?？荚u維度通常有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行。比如財(cái)務(wù)維度，管理層全部要有，并占考評指標(biāo)一大部分。不過不一樣職能部門責(zé)任人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考評結(jié)果以分?jǐn)?shù)表現(xiàn)，將影響我們獎金，甚至職位。

對中層管理職員和通常職員考評，分為業(yè)績、行為／態(tài)度和能力三部分。其中職員行為態(tài)度和能力指標(biāo)，和業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性，后者是定量。有8項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為／態(tài)度指標(biāo)3項(xiàng)，能力指標(biāo)5項(xiàng)，全企業(yè)統(tǒng)一。定性指標(biāo)分值等級用“行為定位等級評價(jià)法”確定。即經(jīng)過行為定位等級評價(jià)表，定義多種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。如，評價(jià)職員用戶導(dǎo)向思維：0～2分代表“缺乏滿足用戶需求愿望和態(tài)度；個(gè)人生活獨(dú)立性差，思索問題總是從個(gè)人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺乏熱情”。4～5分代表“了解用戶潛在需求并為用戶利益發(fā)展提供提議。把發(fā)展用戶和給服務(wù)作為一個(gè)價(jià)值取一直要求自己，并成為一個(gè)職業(yè)習(xí)慣和行為?！?/p>

但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)職員在用戶導(dǎo)向思維上是0～2分，而不是4～5分時(shí)，也不能完全靠主觀判定，關(guān)鍵事件統(tǒng)計(jì)是處理措施。所謂關(guān)鍵事件法，就是經(jīng)過觀察，書面統(tǒng)計(jì)下職員相關(guān)工作成敗“關(guān)鍵性”事實(shí)，作為事后評價(jià)依據(jù)。比如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí)，職員給自己4分，經(jīng)理給了3分。假如職員不服，靠什么來判定呢？就是關(guān)鍵事件統(tǒng)計(jì)。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，職員自然無話可說。

（3）上級、用戶需求和期望

對于一個(gè)部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦緊急性任務(wù)，還有很多工作是為企業(yè)內(nèi)外部用戶提供服務(wù)。比如總經(jīng)辦常常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦臨時(shí)性任務(wù)，配合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)處理部分突發(fā)事件。她們要和企業(yè)各個(gè)部門打交道，企業(yè)中通常其提供服務(wù)部門和人員全部是內(nèi)部用戶；同時(shí)還擔(dān)負(fù)著接待企業(yè)貴賓，處理和政府、媒體、同業(yè)之間公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部用戶。那么，上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部用戶對總經(jīng)辦工作需求和期望也就成為考評指標(biāo)起源。

d.部門關(guān)鍵考評指標(biāo)計(jì)算

依據(jù)企業(yè)各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)程度評價(jià)結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)權(quán)重（部門權(quán)重），并據(jù)此核定該“部門月度考評分值”，即“部門月度考評分值=企業(yè)月度考評分值×部門權(quán)重”。

e.部門關(guān)鍵考評指標(biāo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

（1）考評指標(biāo)能量化盡可能量化，不能量化盡可能細(xì)化、步驟化。

能夠?qū)θ靠冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好，但對于職能部門來講是不現(xiàn)實(shí)。利用職能部門常規(guī)性工作較多特點(diǎn)，能夠?qū)⒊Ｒ?guī)性工作細(xì)化、步驟化，轉(zhuǎn)化成行為性指標(biāo)體系，就能夠衡量職能部門或崗位業(yè)績。比如：對于行政秘書這一崗位，日常公文保管是其工作中一項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)，但要考評文件保管工作成效不能靠保管文件數(shù)量來決定，能夠?qū)⑽募９苓@一常規(guī)性工作從步驟上細(xì)化。

圖4-2行政秘書公文保管工作步驟示意圖

（2）考評指標(biāo)制訂應(yīng)遵照SMART標(biāo)準(zhǔn)。

即考評指標(biāo)應(yīng)該是具體（SPECIFIC）、可衡量（MEASURABLE）、可達(dá)成（ACHIEVABLE）、現(xiàn)實(shí)（REALISTIC）、有時(shí)間限制（TIMEBOUND）。

（3）考評指標(biāo)能夠全方面、客觀地反應(yīng)被評價(jià)對象績效，而且應(yīng)該含有可操作性。

f.部門績效考評關(guān)鍵指標(biāo)

（1）工作業(yè)績：是指該部門根據(jù)企業(yè)年度工作綱要及實(shí)施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制訂月度工作計(jì)劃完成情況。生產(chǎn)部門關(guān)鍵考評其產(chǎn)量，營銷中心關(guān)鍵考評其銷售額、回款額，財(cái)務(wù)部關(guān)鍵考評其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲部關(guān)鍵考評其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等。績效權(quán)重占部門得分80%。

（2）部門整體工作能力：是指部門職員整體工作技能，部門責(zé)任人工作能力包含以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作能力及效果）、策劃能力（判定、決議、計(jì)劃達(dá)成意愿能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、處理問題能力（和其它部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，處理實(shí)際問題，影響和說服她人工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境改變和處理突發(fā)事件能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵部屬工作能力，率領(lǐng)分管部門及其職員達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)能力）。部門職員工作技能包含四方面：實(shí)施能力（立即正確實(shí)施企業(yè)管理規(guī)章制度、上級指令能力）、了解能力（了解上級工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通能力）、協(xié)調(diào)和處理問題能力（和其它部門、本部門職員團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服她人工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境改變和處理突發(fā)事件能力）。績效權(quán)重占部門得分5%。

（3）產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量：生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)產(chǎn)品是否符合國家頒布質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率百分比；營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供服務(wù)質(zhì)量?？冃?quán)重占部門得分5%。

（4）用戶滿意度：是指企業(yè)外部各相關(guān)業(yè)務(wù)單位對企業(yè)各相關(guān)部門工作滿意度和企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互工作滿意度?？冃?quán)重占部門得分5%。

（5）工作時(shí)效和費(fèi)效比：是指本部門完成工作實(shí)踐效率，是否能在要求時(shí)間完成計(jì)劃任務(wù)，和完成工作所花費(fèi)用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算。績效權(quán)重占部門得分5%。

g.考評指標(biāo)評價(jià)

（1）設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)和評定等級

沒有標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是無法考評，目標(biāo)體系確立以后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指是考評指標(biāo)應(yīng)該達(dá)成什么水平，做到什么程度。標(biāo)準(zhǔn)能夠是定性，也能夠是定量，或以上級認(rèn)可最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。定性評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是難以用數(shù)字定量，只能用狀態(tài)表示指標(biāo)。如立即性、可靠性、創(chuàng)新性、實(shí)用性、可操作性等。也能夠是一個(gè)行為造成結(jié)果，比如：完成、同意、同意、經(jīng)過等。定量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指一個(gè)物理單位或結(jié)果：如產(chǎn)量、銷售額、利潤、造訪用戶次數(shù)、達(dá)標(biāo)率、差錯率、投資回報(bào)率、投訴率、滿意度等。通常評價(jià)目標(biāo)完成情況能夠從質(zhì)量、時(shí)間、成本、用戶或上級評價(jià)等多個(gè)方面考慮。制訂了考評標(biāo)準(zhǔn)以后，才能實(shí)施考評。具體評定等級依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)來制訂，通常分為（A）優(yōu)異、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等多個(gè)檔次，能夠依據(jù)企業(yè)具體情況劃分不一樣等級標(biāo)準(zhǔn)。

（2）指定考評依據(jù)

考評達(dá)標(biāo)情況是要有依據(jù)，“空口無憑”是不能夠，通常應(yīng)形成“白紙黑字”，而且應(yīng)是正規(guī)文字性統(tǒng)計(jì)，如多種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表、管理臺帳、相關(guān)制度，和計(jì)劃、總結(jié)、匯報(bào)、提議、方案等多種文案材料。

（3）設(shè)定權(quán)重

對部門考評應(yīng)設(shè)計(jì)出常規(guī)工作、計(jì)劃工作和臨時(shí)性工作考評量表，經(jīng)過調(diào)整各類工作權(quán)重表現(xiàn)月度工作關(guān)鍵。考評表中權(quán)重設(shè)置不是固定不變，而應(yīng)在實(shí)施考評前依據(jù)臨時(shí)性工作情況來調(diào)整。

（4）形成目標(biāo)管理卡

目標(biāo)管理卡是督促、檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)事實(shí)有效工具它以固定表格形式把每個(gè)職員在完成目標(biāo)過程中活動情況系統(tǒng)地歸納到一張考評量表中，使績效管理愈加系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化。通常包含關(guān)鍵工作任務(wù)/目標(biāo)，評定依據(jù)、評定標(biāo)準(zhǔn)及等級和權(quán)重。下面是一份企業(yè)辦公室主任月度目標(biāo)管理卡

h.考評指標(biāo)設(shè)置需注意問題

通常來說，確定考評目標(biāo)首先要明確部門和崗位工作關(guān)鍵；其次再將部門計(jì)劃落實(shí)為崗位工作目標(biāo)，并確定關(guān)鍵責(zé)任者，將部門工作目標(biāo)落實(shí)到具體崗位，最終就設(shè)定工作目標(biāo)和職員達(dá)成一致。

設(shè)置績效考評指標(biāo)時(shí)必需注意問題是加強(qiáng)部門內(nèi)部上級主管和下屬職員充足溝通。過去大家總認(rèn)為設(shè)置考評指標(biāo)是人力資源部工作，實(shí)際上，人力資源管理，尤其是績效管理，首先應(yīng)該是各級管理者責(zé)任。確切地說，應(yīng)該由直接上級負(fù)責(zé)下級績效考評，期初由上下級共同商討簽署目標(biāo)任務(wù)書，并制訂具體工作計(jì)劃；在實(shí)施過程中對下級進(jìn)行計(jì)劃跟進(jìn)和指導(dǎo)，并統(tǒng)計(jì)下關(guān)鍵事件，期末進(jìn)行績效考評和面談。只有部門主管和下屬職員達(dá)成一致意見，才能使職員認(rèn)同上級主管為自己所設(shè)置工作目標(biāo)，并為目標(biāo)達(dá)成而努力工作。

績效考評是一個(gè)系統(tǒng)化過程，包含到工作分析、部門或崗位職責(zé)確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、職員收入分配等一系列工作?？荚u指標(biāo)設(shè)置是績效考評成敗是否關(guān)鍵，職能部門績效指標(biāo)設(shè)計(jì)又是考評難點(diǎn)。二、職員個(gè)人績效考評改善設(shè)想

1怎樣確定企業(yè)職員個(gè)人考評指標(biāo)

績效考評指標(biāo)是進(jìn)行績效考評基礎(chǔ)要素，制訂有效績效考評指標(biāo)是績效考評取得成功確保，所以也成為建立績效考評體系中心步驟，也同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注問題。下面我來談一下怎樣確定企業(yè)中層管理職員績效考評指標(biāo)。

（1）工作分析（崗位分析）：依據(jù)考評目標(biāo)，對被考評對象崗位工作內(nèi)容、性質(zhì)和完成這些工作所含有條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)成目標(biāo)、采取工作方法等，初步確定績效考評各項(xiàng)要素。

（2）工作步驟分析：績效考評指標(biāo)必需從步驟中去把握。依據(jù)被考評對象在步驟飾演角色、責(zé)任和同上游、下游之間關(guān)系，來確定其衡量工作績效指標(biāo)。另外，假如步驟存在問題，還應(yīng)對步驟進(jìn)行優(yōu)化或重組。

（3）績效特征分析：能夠使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素績效特征，按需要考評程度分檔，如能夠根據(jù)非考評不可、很需要考評、需要考評、需要考評程度低、幾乎不需要考評五檔對上述指標(biāo)要素進(jìn)行評定，然后依據(jù)少而精標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)不一樣權(quán)重進(jìn)行選擇。

（4）理論驗(yàn)證：依據(jù)績效考評基礎(chǔ)原理和標(biāo)準(zhǔn)，對所設(shè)計(jì)績效考評要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，確保其能有效可靠反應(yīng)被考評對象績效特征和考評目標(biāo)要求。

（5）要素調(diào)查，確定指標(biāo)：依據(jù)上述布驟所初步確定要素，能夠利用多個(gè)靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最終確定績效考評指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系確實(shí)定時(shí)，往往將多個(gè)方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系愈加正確、完善、可靠。

（6）修訂：為了使確定好指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一個(gè)是考評前修訂。經(jīng)過教授調(diào)查法，將所確定考評指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、教授會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考評指標(biāo)體系。另一個(gè)是考評后修訂。依據(jù)考評及考評結(jié)果應(yīng)用以后效果等情況進(jìn)行修訂，使考評指標(biāo)體系愈加理想和完善。

2.職員個(gè)人績效考評指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)

（1）工作計(jì)劃制訂（10分）：當(dāng)月能根據(jù)企業(yè)年度工作計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則要求及企業(yè)近期工作安排等制訂出下月工作計(jì)劃并充足和職員溝通，以確保職員了解并按時(shí)完成工作要求；計(jì)劃正確性。

（2）工作計(jì)劃完成程度（30分）：工作任務(wù)逐項(xiàng)完成程度；及所完成工作是否達(dá)成實(shí)際要求、工作日志統(tǒng)計(jì)完整。

（3）工作飽和度（10分）：當(dāng)月任務(wù)量是否飽滿。

（4）業(yè)務(wù)能力提升程度（5分）：不停掌握提升業(yè)務(wù)知識方便給下屬合理工作量及分配方法；熟悉自己工作環(huán)境和用戶需要；能夠監(jiān)控并確定下屬所完成工作；能夠經(jīng)過正確引導(dǎo)降低下屬出現(xiàn)錯誤；能不停創(chuàng)新提出新工作思緒。

（5）管理能力（5分）：在明確紀(jì)律、制度情況下領(lǐng)導(dǎo)下屬能力；能否言傳身教，激勵她人士氣；管理方法是否簡單、粗暴；是否充足了解下屬工作能力和個(gè)性，而不致以偶然對錯來判定職員實(shí)際能力；是否有培養(yǎng)人才能力，充足發(fā)掘出職員潛力，幫助職員揚(yáng)長棄短。

（6）控制能力（5分）：當(dāng)遭到下屬攻擊、上司批評時(shí)忍耐性及承受工作壓力、挫折自控能力；對下屬工作指導(dǎo)、監(jiān)督、檢驗(yàn)?zāi)芰?；對成本及費(fèi)用控制；對全局控制能力；項(xiàng)目實(shí)施過程中對任務(wù)完成進(jìn)度及質(zhì)量控制能力。

（7）計(jì)劃和組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計(jì)劃安排工作；時(shí)刻確保計(jì)劃和整體目標(biāo)相互配合；按項(xiàng)目進(jìn)度要求進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程組織管理。

（8）基礎(chǔ)素質(zhì)(5分)：表率性(能在任何時(shí)候給職員起帶頭作用)、親和力（處事能跟職員達(dá)成共識，能夠跟職員打成一片，而不是讓人難以靠近，難以溝通）、預(yù)見性（做事有能夠估計(jì)事情結(jié)果能力，含有超前意識）。

（9）用戶及職員滿意度（5分）：對企業(yè)內(nèi)外用戶要求，能給予快速處理；對職員合理提議是否能立即分析并改善。

（10）團(tuán)體精神（5分）：愿意和她人建立合作，對不一樣提議抱開放態(tài)度；誠懇和各同事建立、維持互助工作關(guān)系；愿意和她人交流信息及提供幫助，提升她人工作效率；主動處理糾紛；參與策劃和實(shí)踐團(tuán)體目標(biāo)。

（11）附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎勵和表彰，能圓滿完成臨時(shí)工作，當(dāng)月臨時(shí)任務(wù)較多，提前完成項(xiàng)目，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目責(zé)任人。

3.職員績效指標(biāo)權(quán)重計(jì)算

企業(yè)各部門依據(jù)本部門內(nèi)各崗位對部門貢獻(xiàn)程度評價(jià)結(jié)果確定各崗位在本部門權(quán)重（崗位權(quán)重），并據(jù)此核定各“崗位月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值×崗位權(quán)重”。

在績效考評指標(biāo)確定以后，接下來工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕。即，權(quán)重賦值。通常這是一個(gè)不為管理者重視情況，總是一拍腦袋憑經(jīng)驗(yàn)（ExperienceDependence）確定，反正總和滿足100%。其實(shí)，考評權(quán)重設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為導(dǎo)向問題，對某一個(gè)指標(biāo)過分看重或過分輕視，全部會帶來不良后果。假設(shè)，一個(gè)部門有“服務(wù)質(zhì)量”和“銷售額度”兩個(gè)指標(biāo)，到底是三七開，還是七三開，對職員會產(chǎn)生很大影響。能夠說，權(quán)重設(shè)計(jì)是測量績效（MeasuredPerformance）和真實(shí)績效（ActualPerformance）是否一致紐帶。

相關(guān)權(quán)重系數(shù)正確測度關(guān)鍵有“教授咨詢法（Delphi）、層次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，簡稱AHP)、二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評分法”等。其中比較有代表性、較成功關(guān)鍵有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀請數(shù)位教授匿名賦值，數(shù)次論證后求均值。其優(yōu)點(diǎn)在于有較高說服力，輕易為職員接收。缺點(diǎn)在于聘用教授成本較高，而且不一定符合實(shí)際情況。

AHP法是將教授思維過程定量化，而且能夠經(jīng)過一致性檢驗(yàn)處理教授意見不一致情形。1970年Saaty教授提出層次分析法AHP。它對操作者數(shù)理要求比較高，能夠得到很好信度。假設(shè)有業(yè)績、技能、態(tài)度、品德四大類指標(biāo)，用a、b、c、d表示，運(yùn)算步驟為：①、結(jié)構(gòu)a、b、c、d兩兩對比判定矩陣，以a、b比較為例，其賦值標(biāo)準(zhǔn)采取九級分制賦值法，即根據(jù)a、b關(guān)鍵性程度確定a/b值，使其在ｌ—9之間。比如a/b=1說明a和b關(guān)鍵程度相同，a/b=9說明a很關(guān)鍵，b根本不能和它相比，其它值在這二者之間取得。②將上述a和b比值排成判定矩陣。③利用求解特征根方法計(jì)算出a、b、c、d具體權(quán)重。能夠在Excel上計(jì)算。假設(shè)a/b=3，a/c=8，a/d=7，則計(jì)算結(jié)果為Ｗa=0.597，Ｗb=0.199，Ｗc=0.119，Ｗd=0.085。④進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，確保權(quán)數(shù)分布合理性和可靠度。這種設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)在于能夠得到極為正確數(shù)值，有較高科學(xué)依據(jù)。缺點(diǎn)也較為顯著，可操作性不強(qiáng)，確定權(quán)重之間相對關(guān)鍵度（即a/b值）帶有一定人工色彩，而且不夠直觀。

下面我提出一個(gè)新思緒——配對比較法（MethodofPairedComparison，簡稱MPC），其操作性全部比經(jīng)驗(yàn)法、Delphi、AHP要強(qiáng)。該法最早是在心理學(xué)試驗(yàn)中使用，是制作次序量表一個(gè)間接方法。試驗(yàn)心理學(xué)家喬恩（J.Chon）在顏色偏