哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施案例分析

2.哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施過(guò)程2.1哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施中的問(wèn)題2.1.1ERP軟件選型混亂2.1.2缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解2.1.3ERP供應(yīng)商缺乏中國(guó)本土化成功實(shí)施ERP經(jīng)驗(yàn)2.1.4信息基礎(chǔ)工作沒(méi)有跟上2.1.5ERP實(shí)施力度不夠2.1.6實(shí)施進(jìn)度控制不善，導(dǎo)致ERP中途流產(chǎn)2.2.7溝通管理不善，團(tuán)隊(duì)分崩離析2.2哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施中所遇問(wèn)題的解決方法2.2.1實(shí)施范圍控制和報(bào)告機(jī)制2.2.2充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和完善財(cái)務(wù)體系2.2.3強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理,努力提高管理水平2.2.4優(yōu)化企業(yè)管理和組織結(jié)構(gòu)2.哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施過(guò)程2.1哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施中的問(wèn)題2.1.1ERP軟件選型混亂2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定實(shí)施ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是Oracle公司與利瑪公司。一開(kāi)始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包工頭”。2.1.2缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解ERP是“一把手工程”，但是，哈藥集團(tuán)主管與管理層對(duì)ERP的作用并不很明確，其信息部門(mén)的人員對(duì)實(shí)施ERP的作用與迫切性比其他部門(mén)的人員要強(qiáng)烈得多，其他部門(mén)對(duì)此并不表示積極的態(tài)度，這種情況導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)矛盾與挫折。2.1.3ERP供應(yīng)商缺乏中國(guó)本土化成功實(shí)施ERP經(jīng)驗(yàn)ERP不是一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件應(yīng)用問(wèn)題，而是代表著先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程和管理思想。其實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的工程，是IT技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有機(jī)融合。這需要ERP供應(yīng)商和企業(yè)共同努力，甚至需要第三方專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)商的參與才能夠真正完全實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。Oracle雖有國(guó)外成功案例，但并完全適用于哈藥集團(tuán)的狀況。2.1.4信息基礎(chǔ)工作沒(méi)有跟上ERP需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但是哈藥集團(tuán)在這方面卻做得很不夠，常常發(fā)生一些令人費(fèi)解的現(xiàn)象。一方面哈藥集團(tuán)花費(fèi)大量資金購(gòu)進(jìn)、開(kāi)發(fā)各種管理軟件，但是當(dāng)需要各種數(shù)據(jù)時(shí)總是殘缺不全；另一方面，各部門(mén)之間的信息溝通很不夠，存在信息孤島現(xiàn)象。ERP作為一個(gè)企業(yè)綜合的系統(tǒng)管理軟件，實(shí)施這樣的工程，當(dāng)然是一項(xiàng)企業(yè)的全面系統(tǒng)工程，如果ERP僅僅是部門(mén)的工作電腦化，充其量也只能減輕工作負(fù)荷，降低勞動(dòng)強(qiáng)度而已，并沒(méi)有起到優(yōu)化企業(yè)管理目的。2.1.5ERP實(shí)施力度不夠在2002年2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓(xùn)和軟件測(cè)試版的安裝，BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也始終沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施過(guò)程中，公司很多人員也并沒(méi)有全力配合，導(dǎo)致ERP的思想沒(méi)有很好的在公司中貫徹，無(wú)法充分發(fā)揮ERP的效應(yīng)。加上各種信息數(shù)據(jù)沒(méi)有跟上，ERP無(wú)法全力地實(shí)施。2.1.6實(shí)施進(jìn)度控制不善，導(dǎo)致ERP中途流產(chǎn)哈藥集團(tuán)ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)非常龐大而且復(fù)雜的管理工程，它會(huì)涉及到企業(yè)管理等各個(gè)方面。實(shí)施過(guò)程的控制千頭百緒，其中任何一方面出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)ERP實(shí)施過(guò)程不順暢，甚至出現(xiàn)實(shí)施范圍變更、項(xiàng)目延期等情況。在實(shí)施過(guò)程中，一方面要協(xié)調(diào)各部門(mén)人員討論、優(yōu)化流程設(shè)置，增加的工作量大。另一方面，由于實(shí)施周期長(zhǎng)。突發(fā)問(wèn)題多，軟件提供商和哈藥集團(tuán)企業(yè)雙方都做得非常辛苦。導(dǎo)致矛盾沖突很容易出現(xiàn)，影響了項(xiàng)目進(jìn)度。2.2.7溝通管理不善，團(tuán)隊(duì)分崩離析哈藥集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施到了3月份，出現(xiàn)了戲劇性的變化：因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈藥集團(tuán)的項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來(lái)。2.2哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施中所遇問(wèn)題的解決方法2.2.1實(shí)施范圍控制和報(bào)告機(jī)制保持項(xiàng)目實(shí)施范圍的門(mén)前后一貫性是非常重要的。如果出現(xiàn)需要改變?cè)▽?shí)施范圍的需求,都應(yīng)以正式文檔方式提出。項(xiàng)目小組成員必須謹(jǐn)慎考慮項(xiàng)目范圍的改變將對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程可能產(chǎn)生的影響。必須在批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。在實(shí)施過(guò)程中必須加以跟蹤。項(xiàng)目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解決,否則應(yīng)該按照項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級(jí)向組長(zhǎng)報(bào)告,向試點(diǎn)單位項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告乃至項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目匯報(bào)。不應(yīng)將問(wèn)題拖延或隱瞞,因?yàn)閱?wèn)題的及早提出和解決對(duì)項(xiàng)目實(shí)施只有促進(jìn)沒(méi)有壞處。2.2.2充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和完善財(cái)務(wù)體系同時(shí)充分利用現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),運(yùn)用先進(jìn)的、有效的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)等手段,對(duì)采購(gòu)和分銷(xiāo)體系進(jìn)行規(guī)劃、計(jì)劃和有效控制;建立完整的成本核算手段和控制體系;財(cái)務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費(fèi)用管理控制型,達(dá)到管理型財(cái)務(wù),使資金隨著物流過(guò)程進(jìn)行控制。充分運(yùn)用帳齡分析手段,降低應(yīng)收賬款,使企業(yè)資金運(yùn)作和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng),從而實(shí)現(xiàn)對(duì)管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。2.2.3強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理,努力提高管理水平一是完善和充分發(fā)揮法律顧問(wèn)的職能,對(duì)集團(tuán)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng),提供法律咨詢(xún)意見(jiàn),通過(guò)開(kāi)展法律法規(guī)宣傳培訓(xùn),提高企業(yè)法律顧問(wèn)的綜合素質(zhì),增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者依法制企、守法經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。二是企業(yè)在生產(chǎn)銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節(jié),按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作實(shí)行成本、費(fèi)用管理,建立激勵(lì)機(jī)制和成本否決機(jī)制,以成本和效益決定分配、評(píng)價(jià)干部業(yè)績(jī)。三是始終抓住安全工作不放松,堅(jiān)持“誰(shuí)主管誰(shuí)負(fù)責(zé)”,一把手負(fù)權(quán)責(zé)的原則。強(qiáng)化安全意識(shí),全面推行安全四級(jí)管理。2.2.4優(yōu)化企業(yè)管理和組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,縮短信息溝通的渠道和時(shí)間,才能提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。