零售企業(yè)如何做好庫存管理

中小型零售企業(yè)如何做好庫存管理近期，美特斯邦威、海瀾之家等實(shí)體零售企業(yè)及凡客等電商企業(yè)紛紛爆出庫存積壓標(biāo)題題目。從美特斯邦威2012年一季度的業(yè)績呈文看，庫存為23億，總資產(chǎn)為43.7億，庫存占總資產(chǎn)的比例為52.6%。庫存的消化和調(diào)整開始主導(dǎo)著邦威的新店選址規(guī)劃、老店封鎖計(jì)劃及現(xiàn)有店鋪的商品定位、貨品陳列及促銷計(jì)劃等一系列關(guān)鍵商業(yè)行為。同時(shí)，海瀾之家由于加盟店的快速擴(kuò)張，加盟商無須進(jìn)貨，無須壓庫存，所有庫存壓力都由海瀾之家承擔(dān)。截止去年12月31日海瀾之家的存貨有總額為38.71億元，占總資產(chǎn)的56.94%。2011年的存貨周轉(zhuǎn)率為0.77，也就是說存貨460多天才能周轉(zhuǎn)一次。對(duì)于居高不下的存貨，海瀾之家也在首次公開發(fā)行股票招股說明書申報(bào)稿的風(fēng)險(xiǎn)提示中提及，“面對(duì)龐大并快速增長的存貨量，如公司對(duì)存貨的管理能力不能及時(shí)提升，對(duì)訂貨安排、存貨數(shù)量、存貨周轉(zhuǎn)和存貨調(diào)度的控制將面臨風(fēng)險(xiǎn)，可能對(duì)公司經(jīng)營帶來不利影響”。服裝行業(yè)的產(chǎn)品淘汰速度很快，一般過季就要打很高折扣。隨著時(shí)間的推移，存貨含金量只會(huì)越來越低，庫存的跌價(jià)準(zhǔn)備會(huì)成為影響利潤的重要因素之一。

庫存管理的目的就是要通過采購環(huán)節(jié)、訂貨環(huán)節(jié)、數(shù)據(jù)分析環(huán)節(jié)等手段對(duì)商品庫存的結(jié)構(gòu)狀況、庫存總量情況進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)、優(yōu)化，使商品的庫存結(jié)構(gòu)趨于合理，庫存總金額達(dá)到最佳數(shù)值，最終實(shí)現(xiàn)公司商品庫存的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為公司資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)打下良好基礎(chǔ)。

在零售行業(yè)，庫存是企業(yè)運(yùn)營水平的標(biāo)尺。無論是對(duì)于業(yè)態(tài)較成熟的快消行業(yè)的大型商超還是對(duì)于諸如蘇寧、國美等傳統(tǒng)產(chǎn)品新興連鎖，還是對(duì)于美特斯邦威、海瀾之家等時(shí)尚產(chǎn)品實(shí)體連鎖店、及當(dāng)當(dāng)、京東、凡客等電商企業(yè)，作為購銷模式為主的商業(yè)流通企業(yè)，庫存管理是整個(gè)供應(yīng)鏈的核心和主導(dǎo)。從“生產(chǎn)商—零售商—消費(fèi)者”的商品流向中，零售企業(yè)承擔(dān)了商品的流通作用，對(duì)消費(fèi)者而言零售企業(yè)經(jīng)營的是商品而后服務(wù)，但對(duì)企業(yè)自身而言經(jīng)營的其實(shí)是庫存周轉(zhuǎn)。

制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈管理相對(duì)成熟，而流通行業(yè)的業(yè)態(tài)本身尚在完善中，供應(yīng)鏈中的庫存管理更無成熟、有效的模式、流程供借鑒和使用。制造型企業(yè)的庫存管理，可以做到精準(zhǔn)和精確，但流通行業(yè)的庫存管理其本質(zhì)是一系列商業(yè)行為的組合，而商業(yè)標(biāo)題題目本身就很復(fù)雜。這也是為什么流通行業(yè)的庫存管理較難運(yùn)籌的原因。零售行業(yè)的供應(yīng)鏈管理大多千瘡百孔，職能不統(tǒng)一，庫存結(jié)構(gòu)往往是積壓與缺貨同時(shí)存在。另外，零售商業(yè)本身的供應(yīng)鏈層級(jí)多、產(chǎn)品變化快，復(fù)雜度很高，幾萬個(gè)SKU（stockkeepingunit,簡稱SKU，定義為留存庫存控制的最小可用單位），幾千家門店，還有幾十個(gè)大型分倉，這樣就是幾千萬個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)。每家門店都是一個(gè)小倉庫，需求不規(guī)則，預(yù)測(cè)更難，銷售隨季節(jié)、促銷、價(jià)格等因素變化幅度較大，多層級(jí)、多地點(diǎn)的庫存管理難度很大。尤其是非自主經(jīng)營型的如商超、家電連鎖、京東等電商企業(yè)來說，供應(yīng)商遍布全國，不同供應(yīng)商的供應(yīng)鏈層次不同，流通行業(yè)的供應(yīng)鏈又需要與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈保持對(duì)應(yīng)層次的對(duì)接。這樣才能確保不同區(qū)域供應(yīng)商的利益，進(jìn)而才能長期、互贏。

零售企業(yè)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性除了商業(yè)本身復(fù)雜外，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作模式?jīng)Q定了庫存管理人員連接銷售、物流、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)商，因此庫存管理人員要有對(duì)市場(chǎng)、企業(yè)運(yùn)營、產(chǎn)品的深刻把握和直觀理解，否則庫存管理就成了數(shù)字計(jì)算。由此可見，不管是行業(yè)還是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，都對(duì)庫存管理人員的綜合素質(zhì)要求較高。

流通企業(yè)的庫存管理部門作為買手，決定采購什么、什么時(shí)間采購、采購多少、采購到哪個(gè)物流倉儲(chǔ)中心，其中還包括分貨到不同市場(chǎng)的各個(gè)分店等事關(guān)企業(yè)現(xiàn)金流和商品運(yùn)營效率。為提高庫存運(yùn)營效率，降低資金占用，庫存管理人員需要持續(xù)推進(jìn)以下方面的工作：

一、限定商品品類和SKU總數(shù)，并不斷優(yōu)化商品組合

零售的本質(zhì)就是產(chǎn)品，諾基亞幾百個(gè)SKU不敵一個(gè)iPhone的勢(shì)頭。商品規(guī)劃是零售運(yùn)營的出發(fā)點(diǎn)，也就構(gòu)成了庫存管理的源頭。商品規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：品類與SKU的增減、商品的陳列方式及位置管理。零售企業(yè)整體的商品品類范圍確定后，還要對(duì)門店的品類及SKU進(jìn)行設(shè)定。

具體操作時(shí)，需要考慮不同市場(chǎng)、不同業(yè)態(tài)、不同面積門店的差異。商超與便利店的品類及SKU數(shù)量不可能一樣。如沃爾瑪購物廣場(chǎng)的SKU總數(shù)為2萬個(gè)左右，山姆會(huì)員店的SKU總數(shù)約為4000個(gè)。凡客引進(jìn)拖把和電火鍋，后銷售不理想庫存積壓，形成極大的庫存拖累，后企業(yè)決定不斷做減法。

門店分類需結(jié)合所在的市場(chǎng)等級(jí)、商圈、客流、店鋪面積、歷史銷售額、消費(fèi)者特征及需求等因素。例如市場(chǎng)等級(jí)分為一級(jí)市場(chǎng)、二級(jí)市場(chǎng)、三四級(jí)市場(chǎng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)等，門店等級(jí)分為旗艦店、中心店、社區(qū)店、精品店等。結(jié)合市場(chǎng)等級(jí)及門店類型，確定不同門店分別操作哪些品類和SKU。選對(duì)產(chǎn)品是庫存效率的第一步，門店SKU要由清晰的定位，SKU和庫存不是越多越好，只有清晰的SKU標(biāo)準(zhǔn)化，才能使庫存合理化，降低資金占用。

需要特別說明的是，商品規(guī)劃不僅僅是商品管理部門的工作，庫存管理人員必須參與規(guī)劃中，規(guī)劃是所有職能的最上層，是執(zhí)行和運(yùn)作的發(fā)動(dòng)機(jī)。

二、建立門店銷售人員對(duì)單品績效的考評(píng)體系，門店銷售人員需對(duì)門店庫存的管理負(fù)責(zé)

企業(yè)層面的庫存管理人員幾乎不可能監(jiān)控到每個(gè)門店每個(gè)SKU的進(jìn)銷存管理，門店銷售人員作為與顧客接觸的一線職員，必須有主動(dòng)推銷的意識(shí)，主動(dòng)影響市場(chǎng)需求。因此，零售企業(yè)必須通過績效考核體系的設(shè)定將庫存管理的職責(zé)下壓到門店層級(jí)，庫存管理不能僅限于公司層面的庫存管理人員。

具體來說，門店人員需要考核庫存周轉(zhuǎn)，督促其監(jiān)控并不斷優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。針對(duì)積壓庫存，通過增加銷售提升等方式加快銷售?；蛘咄ㄟ^促銷等手段加快滯銷品的處理和末尾產(chǎn)品的淘汰。

作為公司層面的庫存管理人員，需要定期對(duì)門店的庫存和銷售進(jìn)行分析，定期進(jìn)行自上而下的庫存調(diào)整。門店庫存出現(xiàn)系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)標(biāo)題題目時(shí)，僅依賴門店的主動(dòng)是不夠的，庫存管理人員必要時(shí)需發(fā)起自上而下的庫存調(diào)整，如通過向供應(yīng)商的換貨或退貨、門店間庫存調(diào)撥等措施在盡量短時(shí)間內(nèi)優(yōu)化庫存，避免“積憂成疾”。

三、準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)和科學(xué)的補(bǔ)貨管理方法

銷售預(yù)測(cè)及需求預(yù)測(cè)，從基本面上決定了庫存水平，如果銷售預(yù)測(cè)脫離客觀的市場(chǎng)需求，必將導(dǎo)致庫存積壓。例如零售企業(yè)一般會(huì)在重大節(jié)假日開展大力度的促銷，并制定有一定難度的銷售目標(biāo)。為確保銷售目標(biāo)的達(dá)成，必須做好對(duì)應(yīng)的備貨，否則必定會(huì)影響銷售的達(dá)成。不過，反之，如若銷售沒有100%達(dá)成目標(biāo)，將必定導(dǎo)致庫存積壓。此種情況下，如再遇到供應(yīng)商調(diào)價(jià)，零售商現(xiàn)有庫存如果無法取得補(bǔ)差，庫存處理時(shí)必定會(huì)降低毛利甚至負(fù)毛利銷售。如諾基亞對(duì)所有渠道的庫存補(bǔ)差政策是14天，即調(diào)價(jià)之日前的14日提的貨才給予補(bǔ)差，如超過14天將無補(bǔ)差，庫存差價(jià)毫無疑問將由零售商承擔(dān)。筆者曾任職的公司每年諾基亞的庫存補(bǔ)差損失高達(dá)千萬人民幣。

四、合理使用進(jìn)銷存軟件，幫助我們方便管理進(jìn)銷存

進(jìn)銷存軟件對(duì)于商業(yè)貿(mào)易型企業(yè)的幫助是必不可少的，從貨品銷售出貨單據(jù)的打印，到貨品單據(jù)的清點(diǎn)核算，從進(jìn)出倉記錄的生成，到實(shí)時(shí)庫存數(shù)量的計(jì)算，從客戶貨款的累加，到財(cái)務(wù)收支的盤點(diǎn)，進(jìn)銷存軟件都一一為企業(yè)解決妥當(dāng)，有了進(jìn)銷存軟件，企業(yè)的管理才可以松一口氣。那么哪款進(jìn)銷存軟件適合中小型企業(yè)呢？小編試用了許多款進(jìn)銷存軟件，國內(nèi)比較知名的管家婆，用友，傻瓜進(jìn)銷存等，小編推薦大家使用的是新?？萍嫉纳倒线M(jìn)銷存，傻瓜進(jìn)銷存主要具有操作簡單，功能實(shí)用，數(shù)據(jù)穩(wěn)定和性價(jià)比高等幾個(gè)功能，所以一款合適的進(jìn)銷存軟件是必不可少的，傻瓜進(jìn)銷存可以免費(fèi)試用的網(wǎng)址：/shagua.asp

還如廠家為促銷往往會(huì)推出各種促銷措施，以特供機(jī)、套餐提貨、臺(tái)階返利等形式將庫存壓給零售商，對(duì)零售商而言就是大批量買進(jìn)而導(dǎo)致部分積壓。這種非規(guī)則的操作嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作，其實(shí)最終零售商很難從中獲利。

庫存管理部門必須參與到促銷方案及銷售預(yù)算的制定過程中，與計(jì)劃部、營運(yùn)部、市場(chǎng)部等形成良好的互動(dòng)，使得相關(guān)部門對(duì)庫存管理有直觀的認(rèn)知。往往是重大節(jié)點(diǎn)的非理性壓貨打破了庫存的正常周轉(zhuǎn)。重大節(jié)點(diǎn)的庫存管理能否管理到位成為零售企業(yè)庫存管理的關(guān)鍵點(diǎn)，如重大促銷、新品上市、換季等。

同時(shí)，庫存管理人員還肩負(fù)著將銷售預(yù)算轉(zhuǎn)換成訂貨計(jì)劃的重任。對(duì)于庫存管理人員來說，安全庫存設(shè)定、訂貨周期、訂貨間隔等概念并不陌生，至少有基本的把握。非日常的訂貨是基于日常庫存水平之上，根據(jù)銷售預(yù)算提前采購的庫存，庫存管理人員需要將總銷售預(yù)算分解到各類別、各SKU的訂貨預(yù)算，這個(gè)過程對(duì)庫存管理人員的要求最高，需要結(jié)合各類別的促銷方案、各區(qū)域的市場(chǎng)特征進(jìn)而將銷售預(yù)算轉(zhuǎn)換為訂貨數(shù)量，一旦出現(xiàn)偏差，必將出現(xiàn)庫存積壓與缺貨同時(shí)存在的極端現(xiàn)象。

庫存管理是一個(gè)持續(xù)的日常工作，這項(xiàng)工作涉及到企業(yè)內(nèi)部的良多部門與人員，包括采購、補(bǔ)貨員、營運(yùn)部門、門店、倉庫等，庫存管理人員不但要從技術(shù)層面做好日常的進(jìn)銷存管理，企業(yè)還應(yīng)在此基礎(chǔ)上制定相關(guān)的制度和流程，整合企業(yè)資源，將庫存管理作為一項(xiàng)持續(xù)的不間斷的重要工作來執(zhí)行方能夠真正達(dá)到將庫存維持在科學(xué)的合理的水平線，提高庫存周轉(zhuǎn)的目的。

3、通過活動(dòng)，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。B比率分析法和比較分析法不能測(cè)算出各因素的影響程度?！?/p>

C采用約當(dāng)產(chǎn)量比例法，分配原材料費(fèi)用與分配加工費(fèi)用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用時(shí)，應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯(cuò)C產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失?！藽成本報(bào)表是對(duì)外報(bào)告的會(huì)計(jì)報(bào)表?！罜成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因?！罜成本會(huì)計(jì)的對(duì)象是指成本核算?！罜成本計(jì)算的輔助方法一般應(yīng)與基本方法結(jié)合使用而不單獨(dú)使用?！?/p>

C成本計(jì)算方法中的最基本的方法是分步法。X

D當(dāng)車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，“廢品損失”、“停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產(chǎn)品的產(chǎn)品成本中?！罝定額法是為了簡化成本計(jì)算而采用的一種成本計(jì)算方法?！罠“廢品損失”賬戶月末沒有余額?！蘁廢品損失是指在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復(fù)廢品的生產(chǎn)成本和可修復(fù)廢品的修復(fù)費(fèi)用。ＸF分步法的一個(gè)重要特點(diǎn)是各步驟之間要進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)。(√)G各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大的產(chǎn)品，可不計(jì)算月末在產(chǎn)品成本。錯(cuò)G工資費(fèi)用就是成本項(xiàng)目。(×)G歸集在基本生產(chǎn)車間的制造費(fèi)用最后均應(yīng)分配計(jì)入產(chǎn)品成本中。對(duì)J計(jì)算計(jì)時(shí)工資費(fèi)用，應(yīng)以考勤記錄中的工作時(shí)間記錄為依據(jù)。(√)J簡化的分批法就是不計(jì)算在產(chǎn)品成本的分批法。(×)J簡化分批法是不分批計(jì)算在產(chǎn)品成本的方法。對(duì)J加班加點(diǎn)工資既可能是直接計(jì)人費(fèi)用，又可能是間接計(jì)人費(fèi)用。√

J接生產(chǎn)工藝過程的特點(diǎn)，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)可分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)三種，X

K可修復(fù)廢品是指技術(shù)上可以修復(fù)使用的廢品。錯(cuò)K可修復(fù)廢品是指經(jīng)過修理可以使用，而不管修復(fù)費(fèi)用在經(jīng)濟(jì)上是否合算的廢品。ＸP品種法只適用于大量大批的單步驟生產(chǎn)的企業(yè)?！罳企業(yè)的制造費(fèi)用一定要通過“制造費(fèi)用”科目核算。ＸQ企業(yè)職工的醫(yī)藥費(fèi)、醫(yī)務(wù)部門、職工浴室等部門職工的工資，均應(yīng)通過“應(yīng)付工資”科目核算。ＸS生產(chǎn)車間耗用的材料，全部計(jì)入“直接材料”成本項(xiàng)目。ＸS適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)和管理要求，采用適當(dāng)?shù)某杀居?jì)算方法，是成本核算的基礎(chǔ)工作。(×)W完工產(chǎn)品費(fèi)用等于月初在產(chǎn)品費(fèi)用加本月生產(chǎn)費(fèi)用減月末在產(chǎn)品費(fèi)用。對(duì)Y“預(yù)提費(fèi)用”可能出現(xiàn)借方余額，其性質(zhì)屬于資產(chǎn)，實(shí)際上是待攤費(fèi)用。對(duì)Y引起資產(chǎn)和負(fù)債同時(shí)減少的支出是費(fèi)用性支出。X

Y以應(yīng)付票據(jù)去償付購買材料的費(fèi)用，是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入與原材料在每道工序陸續(xù)投入，其完工