集團企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與實踐

[摘要]當(dāng)前，我國社會經(jīng)濟處于高速發(fā)展階段，然而隨著國內(nèi)外環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)之間的市場競爭愈演愈烈，企業(yè)發(fā)展面臨前所未有的考驗。為了快速適應(yīng)變化的市場環(huán)境，集團企業(yè)必須開展內(nèi)部控制工作，加強和規(guī)范管理活動，通過構(gòu)建完善的內(nèi)部控制管理體系，提高企業(yè)的綜合管理水平和風(fēng)險抵御能力?；诖?，文章闡述了內(nèi)部控制的相關(guān)內(nèi)容，分析了當(dāng)前集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，提出了構(gòu)建內(nèi)部控制體系的具體方案，以供參考。[關(guān)鍵詞]集團企業(yè)；內(nèi)部控制體系；構(gòu)建策略一、內(nèi)部控制的概念、原則和要素（一）內(nèi)部控制的概念內(nèi)部控制是指基于企業(yè)組織及高層人員既定的管理目標(biāo)，對企業(yè)各機構(gòu)和全體員工實施的一系列控制、規(guī)劃、引導(dǎo)與評價的相關(guān)管理措施，意在保障企業(yè)經(jīng)營管理的合法合規(guī)及資產(chǎn)的安全完整，確保企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實。由此可以看出，內(nèi)部控制不僅是一種管理制度或管理方法，更是一種有序的動態(tài)控制模式和控制系統(tǒng)[1]。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)在實施內(nèi)部控制工作的過程中需要遵循以下幾點原則。第一，全面性原則。企業(yè)內(nèi)部控制工作應(yīng)貫穿企業(yè)各項經(jīng)營管理活動，包括制定決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督執(zhí)行等過程，需要覆蓋所有管理領(lǐng)域。第二，重要性原則。雖然內(nèi)部控制是一項系統(tǒng)性工作，以整體控制為原則，但是在整體控制的同時要突出重點經(jīng)營項目和高風(fēng)險領(lǐng)域。第三，制衡性原則。內(nèi)部控制工作開展需要合理調(diào)整企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，確保權(quán)力與責(zé)任分配達到均衡狀態(tài)，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的自我制衡。第四，適應(yīng)性原則。企業(yè)構(gòu)建的內(nèi)部控制制度體系需要考慮企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、資源配置等各方面因素，需要隨時根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活調(diào)整。第五，成本控制原則。企業(yè)內(nèi)部控制工作的實施，同樣需要考慮工作開展的實際成本及預(yù)期收益，要確保內(nèi)部控制創(chuàng)造的收益大于其支出成本。（三）內(nèi)部控制的要素內(nèi)部控制工作的開展需要具備以下五個基本要素。第一，內(nèi)部環(huán)境。為了確保內(nèi)部控制工作的有效實施，企業(yè)必須具備良好的內(nèi)部控制環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境一般包括企業(yè)文化、人力資源、制度體系、組織結(jié)構(gòu)等。第二，風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)實施內(nèi)部控制工作的主要目標(biāo)，通過風(fēng)險預(yù)警手段識別風(fēng)險，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施。第三，控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)基于對風(fēng)險分析的結(jié)果，采取必要的控制措施，將風(fēng)險危害降到合理的范圍之內(nèi)。第四，信息溝通。信息溝通是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)化管理的重要環(huán)節(jié)，加強信息溝通有助于企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)合作。第五，內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是監(jiān)督和審查內(nèi)部控制工作實施情況的有力保障，可幫助企業(yè)評估當(dāng)前內(nèi)部控制工作的有效性，發(fā)現(xiàn)不足后對其加以整改。二、當(dāng)前集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題（一）對內(nèi)部控制認(rèn)識有限正確的內(nèi)部控制意識對于內(nèi)部控制工作的開展具有重大意義，但是從實際情況來看，部分集團企業(yè)員工對于內(nèi)部控制認(rèn)識十分有限。第一，不了解內(nèi)部控制基本規(guī)范。通過對企業(yè)員工的調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，企業(yè)20%的員工較為了解內(nèi)部控制基本規(guī)范，其他人員僅僅停留在聽說或一無所知的思想層次，對內(nèi)部控制制度了解的人員多集中在行政管理崗，不了解的人員多集中在業(yè)務(wù)崗。第二，企業(yè)高層不重視內(nèi)部控制實施。部分集團企業(yè)高層過于關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)盈利狀況，因此將精力和資源大多投入到業(yè)務(wù)推進活動當(dāng)中，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部控制工作難以獲得資源支持。（二）風(fēng)險評估工作不到位第一，風(fēng)險評估意識薄弱。當(dāng)前從部分集團企業(yè)的調(diào)查問卷中得知，企業(yè)員工的風(fēng)險防范意識較為薄弱，甚至有些行政員工認(rèn)為企業(yè)的管理工作不存在潛在風(fēng)險，而有些業(yè)務(wù)員工為了追求短期業(yè)績，刻意忽視相關(guān)風(fēng)險因素，未從長遠利益角度正確看待風(fēng)險防范工作。第二，缺乏風(fēng)險評估機制。從部分集團企業(yè)的經(jīng)營管理工作結(jié)果來看，企業(yè)的風(fēng)險評估工作多是由企業(yè)高層根據(jù)個人的管理經(jīng)驗開展的，由于缺乏量化評估標(biāo)準(zhǔn)，比如風(fēng)險發(fā)生概率、風(fēng)險等級、影響程度等，因此該評估方式會導(dǎo)致管理漏洞出現(xiàn)，使得企業(yè)對可能存在的風(fēng)險預(yù)估不足。（三）控制工作未達到預(yù)期集團企業(yè)在逐步向集團化發(fā)展的過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)的不斷擴大，使得集團企業(yè)不得不考慮降低成本及開展系統(tǒng)化管理等，以維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，因此需要采取一定的控制措施，但是其控制工作仍未能達到預(yù)期要求。第一，崗位職責(zé)劃分不明確。當(dāng)前部分集團企業(yè)雖然制定了相關(guān)控制制度流程，但是由于制度設(shè)計不夠精細(xì)，并未明確劃分相關(guān)人員的崗位職責(zé)范圍，導(dǎo)致控制措施無法發(fā)揮預(yù)期作用。第二，控制工作缺乏量化執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。部分集團企業(yè)在開展控制工作的過程中，未設(shè)立量化執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，因此難以對執(zhí)行工作進行控制評價，無法發(fā)現(xiàn)執(zhí)行工作中存在的問題[2]。（四）信息溝通效率不高信息溝通無疑是發(fā)揮內(nèi)部控制系統(tǒng)化管理職能的關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)，但是當(dāng)前部分集團企業(yè)的信息溝通效率明顯不高。第一，信息化建設(shè)明顯不足。目前部分集團企業(yè)已經(jīng)著手開始信息化建設(shè)工作，從實際實施情況來看，部分集團企業(yè)建立的信息系統(tǒng)雖然能夠在本部門運行，但是未能實現(xiàn)各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)對接，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)高度共享，從而降低了信息溝通效率。第二，過于依賴人工傳輸方式。由于思維慣性的影響，部分集團企業(yè)員工在實際工作對接過程中，仍然會依賴人工信息傳輸方式，不愿投入精力學(xué)習(xí)信息系統(tǒng)的操作方法，使信息傳輸過程中極有可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺漏，甚至發(fā)生錯誤。（五）內(nèi)部監(jiān)督力度不足內(nèi)部監(jiān)督工作是確保內(nèi)部控制工作發(fā)揮最終成效的有力保障，但是當(dāng)前部分集團企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督力度明顯不足。第一，未設(shè)立專門的內(nèi)部監(jiān)督部門。當(dāng)前部分集團企業(yè)在開展控制工作的過程中，主要是由財務(wù)人員負(fù)責(zé)內(nèi)部控制活動，導(dǎo)致財務(wù)審核權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中于同一部門，違背了不相容崗位分離原則，給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了內(nèi)部風(fēng)險。第二，未能實現(xiàn)全程監(jiān)督管控。當(dāng)前部分集團企業(yè)在開展內(nèi)部監(jiān)督工作時，并未全程參與各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管控工作，僅監(jiān)督部分環(huán)節(jié)，因此無法確保所有工作內(nèi)容都按照預(yù)期的方向發(fā)展。三、集團企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建設(shè)計（一）內(nèi)部控制體系構(gòu)建的原則第一，重要性原則。集團企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系之前，需要綜合分析企業(yè)現(xiàn)有的管理活動，從所有的管理工作中確定主要管理事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，做好企業(yè)資源的合理分配，盡可能提高企業(yè)資源利用效率，其中高風(fēng)險領(lǐng)域主要集中在資金管理、銷售管理、采購管理及存貨管理等方面。第二，適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制工作不是一成不變的，應(yīng)以企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)模、管理水平、行業(yè)背景、客戶需求、國家政策環(huán)境等多方面影響因素為基礎(chǔ)，合理調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部控制工作，使其與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)。第三，制衡性原則。為了達到內(nèi)部控制的預(yù)期成效，企業(yè)需要合理規(guī)劃崗位安排，使崗位之間形成互相牽制、互相監(jiān)督的關(guān)系，有效提高監(jiān)督管控效率。（二）內(nèi)部控制體系構(gòu)建的目標(biāo)為了確保內(nèi)部控制體系能夠真正為集團企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展服務(wù)，內(nèi)部控制體系的構(gòu)建工作應(yīng)實現(xiàn)提高企業(yè)綜合管理成效、確保財務(wù)報表信息真實完整、促進企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的高質(zhì)量落實三大目標(biāo)。（三）內(nèi)部控制體系構(gòu)建的思路第一，合理設(shè)立內(nèi)部控制風(fēng)險節(jié)點。企業(yè)需要基于內(nèi)部控制五要素理論，設(shè)立內(nèi)部控制管理框架，全面梳理內(nèi)部控制管理流程，找出其中的管理漏洞，根據(jù)工作反饋結(jié)果，持續(xù)增設(shè)風(fēng)險控制節(jié)點，著重關(guān)注高風(fēng)險發(fā)生環(huán)節(jié)，從而確保內(nèi)部控制體系能夠覆蓋企業(yè)當(dāng)前可能存在的各類風(fēng)險節(jié)點。第二，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部控制體系。隨著集團企業(yè)管理規(guī)模的不斷擴大，最初構(gòu)想的內(nèi)部控制管理體系會與實際情況存在一定的偏差，無法繼續(xù)發(fā)揮內(nèi)部控制功能，甚至?xí)ζ髽I(yè)的經(jīng)營管理工作產(chǎn)生阻礙，因此需要不斷優(yōu)化現(xiàn)有內(nèi)部控制管理體系。第三，簡化企業(yè)管理流程。集團企業(yè)需要以實際情況為著力點，以控制活動為抓手，刪減某些重復(fù)低效的流程，有效提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率，從而確保內(nèi)部控制工作能夠發(fā)揮其真正作用。（四）內(nèi)部控制體系構(gòu)建的方案1.內(nèi)部環(huán)境方向第一，樹立正確的內(nèi)部控制意識。集團企業(yè)需要轉(zhuǎn)變相關(guān)人員的錯誤觀念，通過組織企業(yè)成員參加技能培訓(xùn)，使其認(rèn)識到內(nèi)部控制工作的重要性，提高對內(nèi)部控制的重視程度，為內(nèi)部控制工作的開展奠定良好基礎(chǔ)。第二，優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。針對目前崗位職責(zé)劃分不合理的情況，集團企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格落實不相容崗位分離制度，借助內(nèi)部控制機制明確劃分相關(guān)人員的崗位，權(quán)衡各方的利益分配，盡可能保證企業(yè)決策的可行性和合理性，促進企業(yè)健康穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。2.風(fēng)險評估方向第一，增強企業(yè)成員的風(fēng)險管理意識。在風(fēng)險管理意識培養(yǎng)方面，集團企業(yè)應(yīng)在日常經(jīng)營管理工作中，加強對人員風(fēng)險管理觀念的思想宣傳活動，使其對崗位可能存在的風(fēng)險形成較為客觀的認(rèn)識，學(xué)習(xí)相關(guān)風(fēng)險分析及防范知識，逐步樹立起可靠的風(fēng)險控制意識。第二，健全風(fēng)險評估機制。集團企業(yè)需要關(guān)注信息系統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢，將風(fēng)險評估與信息技術(shù)相結(jié)合，構(gòu)建風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，通過收集分析風(fēng)險數(shù)據(jù)，生成風(fēng)險評估預(yù)警模型，實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險評估工作的信息化和智能化。3.控制活動方向在內(nèi)部控制體系構(gòu)建過程中，以內(nèi)部控制五要素中的控制活動為著力點，初步建立內(nèi)部控制管理框架，確保企業(yè)管理層的各項職能得以順利履行。第一，不相容職務(wù)分離控制。不相容職務(wù)分離是指某些關(guān)鍵崗位必須由多人擔(dān)任，實現(xiàn)崗位之間的相互監(jiān)督和制約，有效降低人員的舞弊行為，比如審批崗位與監(jiān)督崗位。第二，會計系統(tǒng)控制。會計系統(tǒng)控制是指對會計主體發(fā)生的經(jīng)濟活動產(chǎn)生的信息，進行統(tǒng)計分類等控制工作。第三，財產(chǎn)保護控制。財產(chǎn)保護控制是指企業(yè)需要做好財產(chǎn)的記錄和保管工作，定期盤點財產(chǎn)，對盤點結(jié)果與檔案統(tǒng)計進行比較分析，追究相關(guān)人員的責(zé)任。第四，預(yù)算控制。預(yù)算控制是指有效控制預(yù)算項目，包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算編制以及預(yù)算審核工作，最終發(fā)揮相關(guān)獎懲制度的激勵作用[3]。4.信息溝通方向第一，加強信息化建設(shè)工作。先進的信息系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)降低溝通成本，為企業(yè)提供全面準(zhǔn)確的信息，對于企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型具有諸多益處，對此企業(yè)需要在信息化建設(shè)過程中投入足夠資源，搭建信息共享平臺，促進信息系統(tǒng)的升級優(yōu)化，確保各個信息系統(tǒng)之間能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)對接。第二，轉(zhuǎn)變陳舊的信息傳輸方式。集團企業(yè)應(yīng)與時俱進，摒棄傳統(tǒng)的人工傳輸方式，逐步形成技術(shù)為主、人工為輔的信息溝通模式，提高信息溝通效率。5.內(nèi)部監(jiān)督方向第一，成立內(nèi)部監(jiān)督小組。針對當(dāng)前內(nèi)部監(jiān)督小組缺失的情況，集團企業(yè)需要成立內(nèi)部監(jiān)督小組，賦予監(jiān)督小組必要的權(quán)力，使其獨立于任何組織機構(gòu)，確保其在開展內(nèi)部監(jiān)督工作時，不受任何人員的干涉，保證各部門和崗位都能給予充分的配合。第二，建立監(jiān)督管控機制。集團企業(yè)需要建