PACE環(huán)境下的研發(fā)項(xiàng)目管理

PRESENTATION

TITLEPACE環(huán)境下的

研發(fā)項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐前言Innovation=Invention+Commercialization創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展之道市場(chǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別與分析產(chǎn)品組合管理管道管理PMTChair產(chǎn)品組合評(píng)審產(chǎn)品策略流程CSVLead產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)-測(cè)量工具-評(píng)價(jià)考核系統(tǒng)-知識(shí)管理

-信息系統(tǒng)及工具項(xiàng)目?jī)?yōu)化產(chǎn)品組合優(yōu)化市場(chǎng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)PAC

Chair階段評(píng)審結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程Lead01234核心團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品批準(zhǔn)委員會(huì)技術(shù)管理MarketAttackPlanRoadmaps新產(chǎn)品開發(fā)概貌面向市場(chǎng)的新產(chǎn)品開發(fā)考慮的要素產(chǎn)品概念產(chǎn)品類型和命名產(chǎn)品說明產(chǎn)品特性表和成本市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估客戶需求、市場(chǎng)規(guī)模和產(chǎn)品前景預(yù)測(cè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、價(jià)格和成本分銷渠道選擇產(chǎn)品策略戰(zhàn)略的吻合度產(chǎn)品線目標(biāo)產(chǎn)品路標(biāo)產(chǎn)品發(fā)布和目標(biāo)市場(chǎng)的部署產(chǎn)品評(píng)估（可行性分析）面向市場(chǎng)的新產(chǎn)品開發(fā)考慮的要素知識(shí)產(chǎn)權(quán)分析技術(shù)評(píng)估生產(chǎn)評(píng)估采購(gòu)評(píng)估可服務(wù)性評(píng)估產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度、組織和資源團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)人力資源市場(chǎng)計(jì)劃商業(yè)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)項(xiàng)目預(yù)算效益/成本產(chǎn)品的商業(yè)模式面向市場(chǎng)的新產(chǎn)品開發(fā)考慮的要素風(fēng)險(xiǎn)和敏感度分析供貨能力評(píng)估假設(shè)和制約條件推薦的備用方案項(xiàng)目跟蹤8|PresentationTitle|Month20061PACE概述產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）在PAC流程中，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與通過一個(gè)正式指定的產(chǎn)品審批小組來完成。這一小組通常被稱為產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC），當(dāng)然也可能是其他不同的名字

PAC是在公司內(nèi)部指定的，它審批新產(chǎn)品的開發(fā)投資并確定投資的優(yōu)先次序。具體來說，它有權(quán)力和責(zé)任做以下事情。提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目取消或重新確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源ProductApprovalCommitteeChair-Marketing/CommercialOpsResearch&DevelopmentDirectorQAOperationsProductManagementBDGM*產(chǎn)品和項(xiàng)目計(jì)劃綜合階段退出提問1.Question?2.“?3.“?分解策略文檔分解優(yōu)先級(jí)列表/管道管理sPriority Name Budget 1. ProjectA 2. ProjectB 3. ProjectC 4. ProjectD 5. ProjectE資源計(jì)劃模型FIE’sFunctionAFunctionB合同范圍決策評(píng)審規(guī)劃資源PAC如何作決策評(píng)審？新產(chǎn)品開發(fā)管道管理DR1ProductDevelopmentLifecycle退出市場(chǎng)產(chǎn)品部署實(shí)施定義機(jī)會(huì)分析策略準(zhǔn)備完畢市場(chǎng)準(zhǔn)備完畢業(yè)務(wù)準(zhǔn)備完畢客戶準(zhǔn)備完畢結(jié)束生命周期準(zhǔn)備生命周期結(jié)束渠道準(zhǔn)備完畢商業(yè)決策點(diǎn)DR0+DR2DR0DR3DR4DR5零階段的目標(biāo)是使公司迅速評(píng)估產(chǎn)品機(jī)會(huì)，并盡快開始產(chǎn)品開發(fā)流程。零階段的最初焦點(diǎn)應(yīng)放在分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略可行性上。

一個(gè)有效的零階段的評(píng)審能夠推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)朝著正確的方向前進(jìn)，哪怕他們最初搞錯(cuò)了方向。當(dāng)零階段當(dāng)中只有少數(shù)幾個(gè)人參與項(xiàng)目。通常包括一個(gè)產(chǎn)品發(fā)起人和其他幾個(gè)主要助手。這個(gè)發(fā)起人最好能在制訂階段要求時(shí)向全公司的其他專家咨詢。正常情況下，這一階段應(yīng)在4至8周的時(shí)間內(nèi)完成。零階段—概念評(píng)審第一階段—計(jì)劃和規(guī)范第一階段是產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)階段。這一階段的目標(biāo)是清楚地定義產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確功能，定義開發(fā)可行性，高度準(zhǔn)確的核查在零階段當(dāng)中所做的各項(xiàng)估計(jì)，以及為項(xiàng)目第二階段和其余階段的開發(fā)制訂計(jì)劃。第一階段的評(píng)審會(huì)議使高層領(lǐng)導(dǎo)得以解決任何留存的問題，以便保證這一產(chǎn)品開發(fā)工作的成功。第一階段的評(píng)審會(huì)議還可以讓高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序，并據(jù)此分配資源。在第一階段，要更詳細(xì)地分析對(duì)某些要素的估計(jì)，比如產(chǎn)品成本，銷售價(jià)格，質(zhì)量或可靠性指標(biāo)，預(yù)計(jì)銷售數(shù)量和完成日期，這些要素在零階段只是一些假設(shè)在第一階段當(dāng)中，初步的高層設(shè)計(jì)可能已經(jīng)開始了。在第一階段，更多的人員加入到項(xiàng)目開發(fā)工作當(dāng)中，這時(shí)的項(xiàng)目小組基本具備了正式小組的結(jié)構(gòu)，比如成立了一個(gè)核心小組。同時(shí)，也投入了更多的資源支持項(xiàng)目工作。在第一階段結(jié)束時(shí)，PAC將決定是取消該項(xiàng)目還是為第二階段投入資金，也可能要求項(xiàng)目小組先解決某一具體問題然后才獲批準(zhǔn)。第二階段—開發(fā)第二階段的目標(biāo)是根據(jù)第一階段評(píng)審會(huì)議批準(zhǔn)的方案來開發(fā)出產(chǎn)品，大部分具體的設(shè)計(jì)工作和開發(fā)活動(dòng)將在這一階段進(jìn)行。公司在這一階段應(yīng)同時(shí)著手生產(chǎn)和支援體系的準(zhǔn)備，包括生產(chǎn)和測(cè)試工序的開發(fā)，產(chǎn)品發(fā)布的計(jì)劃，以及客戶服務(wù)體系的籌建。在這一階段會(huì)有許多“里程碑”式的或中等程度的進(jìn)展，但基本的目標(biāo)通常是完成一個(gè)成形的產(chǎn)品在第二階段結(jié)束時(shí)，獲得PAC的批準(zhǔn)表示該產(chǎn)品可以進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估了，也意味著開發(fā)該產(chǎn)品的計(jì)劃是恰當(dāng)?shù)?。第三階段—測(cè)試和驗(yàn)證評(píng)審第三階段的目標(biāo)是完成驗(yàn)收測(cè)試，準(zhǔn)備批量生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣。完成這一階段的標(biāo)志是成功的通過了產(chǎn)品測(cè)試，生產(chǎn)和支援體系得到批準(zhǔn)，并且完成了產(chǎn)品推廣計(jì)劃。一家對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量非常重視的公司會(huì)利用這一階段的評(píng)審會(huì)議來進(jìn)行最后檢查，以確保產(chǎn)品達(dá)到公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)特別激烈的市場(chǎng)，當(dāng)某種新產(chǎn)品已經(jīng)獲得了大量定單時(shí)，PAC會(huì)一直等到該產(chǎn)品達(dá)到其質(zhì)量目標(biāo)時(shí)才會(huì)批準(zhǔn)這一階段的評(píng)審最后通過。第四階段—推出產(chǎn)品通常第四階段包括批量生產(chǎn)，市場(chǎng)推廣，初步分銷，以及產(chǎn)品的早期支持。第四階段的評(píng)審會(huì)議將證實(shí)這些步驟在成功地進(jìn)行。同時(shí)，還將對(duì)產(chǎn)品的早期表現(xiàn)和客戶接受情況進(jìn)行評(píng)審。這一評(píng)審?fù)ǔＴ诘谝慌a(chǎn)品出廠的3至6個(gè)月后進(jìn)行第四階段的評(píng)審也是考察產(chǎn)品改進(jìn)、一般性問題和提出改變流程和設(shè)計(jì)的一個(gè)適當(dāng)時(shí)機(jī)，它對(duì)核心小組來說也是一個(gè)適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，因?yàn)樾〗M可以在此其間對(duì)開發(fā)流程進(jìn)行評(píng)審及向維護(hù)人員提出建議。一個(gè)有效率的階段評(píng)審流程具備五個(gè)主要特征為新產(chǎn)品和升級(jí)產(chǎn)品的重要決策提供清晰、連貫的流程。在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)，PAC都應(yīng)決定是否應(yīng)繼續(xù)、取消或重新導(dǎo)向開發(fā)行為，并解決之一階段的主要問題，以及改變資源的分配等等。授權(quán)項(xiàng)目小組執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。階段評(píng)審流程要使PAC能夠確定優(yōu)先權(quán)，批準(zhǔn)或修改項(xiàng)目方向，設(shè)定產(chǎn)品和項(xiàng)目目標(biāo)，并監(jiān)督項(xiàng)目。這樣才能授權(quán)項(xiàng)目小組執(zhí)行項(xiàng)目下一個(gè)階段的任務(wù)。提供將產(chǎn)品策略應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)的紐帶。通過階段評(píng)審流程，PAC可以引導(dǎo)開發(fā)方向與公司整體戰(zhàn)略保持一致。提供可衡量的檢查點(diǎn)，以便監(jiān)督進(jìn)展情況。階段評(píng)審流程定義出檢查點(diǎn)，以便PAC對(duì)時(shí)間進(jìn)度以及產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)行審核。確定“里程碑”，以加強(qiáng)緊迫感。應(yīng)有意識(shí)地把階段評(píng)審會(huì)議看作是項(xiàng)目“里程碑”來解決問題和制訂策略。這些“里程碑”會(huì)造成一種緊迫感。這種緊迫感是非常必要的，因?yàn)椴还芙o了多少時(shí)間，多數(shù)問題只要需要都應(yīng)該在兩周之內(nèi)得到解決。ProductManagerTPMOPMCoreTeamLeaderPQMQualityControlQualityAssuranceQualityImplementationBDMarketingBDSalesCorporateMarketing,SalesServicePromotionHardwareSoftwareMechanicalSystemTestingProcess(EPG)PlanningProcurementIndustrialManufacturingReliabilityFieldSupport項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)PCT

(ProjectCoreTeam)PCT成員產(chǎn)品經(jīng)理TPMPQMOPM職責(zé)識(shí)別和確保項(xiàng)目所有的遞交物在項(xiàng)目的需求范圍之內(nèi)解決項(xiàng)目中的問題并作出決策創(chuàng)建和管理集成進(jìn)度計(jì)劃作為項(xiàng)目的溝通樞紐監(jiān)控項(xiàng)目的活動(dòng)是否滿足質(zhì)量、功能、成本以及進(jìn)度.對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任組合管理和項(xiàng)目集管理戰(zhàn)略愿景（StrategicVision)動(dòng)員戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略選擇項(xiàng)目組合項(xiàng)目集（Program）項(xiàng)目集前期準(zhǔn)備項(xiàng)目集準(zhǔn)備建立管理及技術(shù)框架增量效益交付結(jié)束項(xiàng)目集效益轉(zhuǎn)移常規(guī)運(yùn)營(yíng)相關(guān)項(xiàng)目項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目n其它項(xiàng)目組合管理由組合管理委員會(huì)（PMC）管理的項(xiàng)目集或項(xiàng)目的集合項(xiàng)目集一個(gè)有共同的商業(yè)價(jià)值相關(guān)的一組經(jīng)過做出投資決策的“項(xiàng)目”集合項(xiàng)目集由多個(gè)項(xiàng)目組成項(xiàng)目集可以跨越多個(gè)“Trains”實(shí)例：項(xiàng)目化組織的主要的組成部分項(xiàng)目從一個(gè)‘項(xiàng)目集’的單個(gè)“Train”交付的特性分組由一個(gè)或多個(gè)‘特性’和/或產(chǎn)品組成（即通常為1個(gè)產(chǎn)品=1個(gè)項(xiàng)目）項(xiàng)目有一個(gè)DR0和DR1合同，進(jìn)入一個(gè)特定的‘Train’驗(yàn)收（DR4/DR5）一個(gè)項(xiàng)目必須傳遞到特定的‘Train’（注：‘Train’多個(gè)‘項(xiàng)目’組成）一個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)或多個(gè)前期客戶

實(shí)例：項(xiàng)目化組織的主要的組成部分特性實(shí)際交付給最終客戶和我們跟蹤功能的最小單位‘特性’交付到特定的‘Train‘發(fā)布向客戶交付項(xiàng)目開發(fā)的內(nèi)容在系統(tǒng)級(jí)，集群級(jí)和網(wǎng)絡(luò)級(jí)測(cè)試版中的背景下進(jìn)行

代碼的客戶，包括前嘎傳輸，是發(fā)行范圍內(nèi)完成

FOA的和GA是在發(fā)行方面進(jìn)行改造升級(jí)和支持，是在發(fā)行方面完成的任務(wù)實(shí)例：項(xiàng)目化組織的主要的組成部分實(shí)例：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)PMC–PortfolioManagementCommitteeProgramxProject1Project2Project3Project…nProgramyProject1Project2Project3Project…nProgramzProject1Project2Project3Project…nProgram…nProject1Project2Project3Project…nFeatureFeatureFeatureTrainATrainBProgramsspanmultipletrains/releasesProjectsandFeaturesonlydelivertoonetrain/releaseAnodalmainstreamownerisresponsibleformaintainingthequalityofthecodebaseAreleasemanagerwillberesponsibletoensurethatthetrain/releasedeliverson-timePMCdefinesprogramsthroughtheportfoliomanagementprocessFeatureFeatureFeature實(shí)例：項(xiàng)目化組織PortfolioManagementCommitteeRelease(N)

ProjectC

ProjectB

ProjectA

ProjectAProjectCProjectMgtSupportR&DPLMTISBT&QADVPROCSCMProjectmanagerProjectmanagerProjectmanagerProjectCoreTeam(PCT)ProjectCoreTeam(PCT)ProjectCoreTeam(PCT)ProjectCoreTeam(PCT)ReleaseLeadProgramLeadTPLReleaseManagerTPLProjectManagerBaselineTeamReleaseCoreTeamR&DProjectTeamProjectCoreTeamVERTICALDOMAINFUNCTIONALDEPARTMENTSENABLINGPROJECT&RELEASEDELIVERIESHorizontalDomainProjectTeamsDeliveringCustomerValue-AddingProjectIntoReleaseHorizontalDomainReleaseTeamsDeliveringReleasestoCustomers新產(chǎn)品開發(fā)流程中的分工與參與研究工程制造市場(chǎng)銷售質(zhì)量服務(wù)財(cái)務(wù)采購(gòu)供應(yīng)商客戶DR4DR3DR0+DR1DR2DR0商業(yè)機(jī)會(huì)定義詳細(xì)的開發(fā)原型機(jī)α測(cè)試β測(cè)試測(cè)試完畢量產(chǎn)計(jì)劃高度參與中度參與低度參與階段步驟任務(wù)活動(dòng)(<7)(20–25)(200–400)(1000+)研發(fā)人員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)PCT（ProjectCoreTeam）PAC（ProjectApprovalCommittee）流程圖總貌項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃流程指導(dǎo)方針規(guī)程和工作指導(dǎo)活動(dòng)跟蹤職責(zé)結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程使用對(duì)象PCTProjectTeam任務(wù)計(jì)劃以及各個(gè)職能組織的執(zhí)行內(nèi)容

Level3–任務(wù)計(jì)劃

將任務(wù)分解成活動(dòng)目的DateTaskXActivityResp.31245PACProjectCoreTeam決策評(píng)審里程碑

管理狀態(tài)報(bào)告過程/項(xiàng)目總的流程圖顯示階段所有的步驟Level1–階段計(jì)劃遞交物PCTLeader

PCT項(xiàng)目計(jì)劃Level2–步驟計(jì)劃

顯示項(xiàng)目總體計(jì)劃以及控制過程(“WhatandWhen”)Step3X將步驟分解成任務(wù)流程圖以及步驟的描述活動(dòng)列表子項(xiàng)目計(jì)劃或三級(jí)分層結(jié)構(gòu)計(jì)劃28|PresentationTitle|Month20062項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目管理培訓(xùn)的目標(biāo)/范圍項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃的概念項(xiàng)目計(jì)劃:IPS資源計(jì)劃:PLF培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理配置管理測(cè)試策略&認(rèn)證計(jì)劃溝通計(jì)劃第三方管理計(jì)劃結(jié)束:基線項(xiàng)目執(zhí)行階段Kick-offmeetings團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效溝通項(xiàng)目控制度量流程績(jī)效報(bào)告里程碑評(píng)審變更管理掙值預(yù)測(cè):QSM項(xiàng)目收尾項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告移交維護(hù)項(xiàng)目項(xiàng)目環(huán)境項(xiàng)目管理導(dǎo)入產(chǎn)品決策流程流程庫(kù):e-Process項(xiàng)目啟動(dòng)需求管理項(xiàng)目組織：角色項(xiàng)目創(chuàng)建:項(xiàng)目文件夾項(xiàng)目定義:PCF項(xiàng)目估算:PEF為接入事業(yè)部提出一個(gè)項(xiàng)目管理指導(dǎo)

學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理實(shí)踐和工具培訓(xùn)對(duì)象:技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員給出實(shí)例加深對(duì)項(xiàng)目管理的理解和掌握工作內(nèi)容：FromtoDAY19：009：15介紹9：1510：00項(xiàng)目環(huán)境項(xiàng)目管理簡(jiǎn)介項(xiàng)目生命周期過程資產(chǎn)：e-process10：3912：00項(xiàng)目啟動(dòng)過程需求管理項(xiàng)目組織和角色項(xiàng)目建立：項(xiàng)目文件夾項(xiàng)目定義：PCF項(xiàng)目估算：PEF13：0014：3015：0017：00項(xiàng)目計(jì)劃過程項(xiàng)目計(jì)劃的概念項(xiàng)目計(jì)劃：IPS資源計(jì)劃：PLF培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試策略溝通計(jì)劃第3方管理計(jì)劃結(jié)束：基線FromtoDAY29：0010：00項(xiàng)目執(zhí)行過程項(xiàng)目開工會(huì)議團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效溝通10：3912：00項(xiàng)目控制過程度量過程項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告里程碑評(píng)審變更控制掙值法項(xiàng)目預(yù)測(cè)：QSM13：0016：00項(xiàng)目收尾劃過程項(xiàng)目總結(jié)移交維護(hù)項(xiàng)目項(xiàng)目管理培訓(xùn)2天的時(shí)間安排OQP:OverallQualityPlanPCF:ProjectCreationFilePD:ProjectDirectorPEF:ProjectEstimationFilePrjCB:ProjectControlBoardPCT:ProjectCoreTeamPjMT:ProjectManagementTeamPLF:ProjectLatestForecastPLM:ProductLineManagementPPL:PlatformProjectLeaderPQM:ProjectQualityManagerPQP:ProjectQualityPlanSPL:SystemsProjectLeaderST:SystemTestTL:TeamLeaderTLD:TopLevelDesignTPL:TestProjectLeaderTPM:TechnicalProjectManagerTPD:TechnicalProjectDefinitionUT/MT:Unit/ModuleTestBAT:BasicAcceptanceTestBCB:BuildControlBoardBCC:Build&ConfigurationControllerBU:BusinessUnitCCM:CompetenceCentreManagerCO:CodingCOR/I:CodeReading/InspectionCS&Q:CustomerSatisfaction&QualityDD:DetailedDesignDPL:DevelopmentProjectLeaderEPG:EngineeringProcessGroupHPL:HardwareProjectLeaderIQT:InternalQualificationTestMPM:MaintenanceProjectManagerM&S:Marketing&SalesNIT:NetworkIntegrationTest縮寫Alcatel項(xiàng)目管理章程和框架

培訓(xùn)文檔:接入事業(yè)部項(xiàng)目管理培訓(xùn):3FQ-30012-AAAA-TQZZATPM角色培訓(xùn):XXX-...

項(xiàng)目管理:3FQ-30012-AAAA-ASZZA網(wǎng)站:ProjectManagementInstitute:/

CrosstalkJournal:/index.htmlSoftwareProgrammanagersnetwork:SoftwareProductivityCenter:http://www.spc.ca/SoftwareEngineeringInstitute:/培訓(xùn)培訓(xùn)參考資料和專業(yè)網(wǎng)站33|PresentationTitle|Month20062項(xiàng)目管理導(dǎo)論練習(xí):什么是項(xiàng)目?什么是項(xiàng)目管理?你對(duì)項(xiàng)目怎樣定義和所理解舉例各種項(xiàng)目根據(jù)的你所選描述什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目：是為提供某項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所作的臨時(shí)性努力.臨時(shí)性:每個(gè)項(xiàng)目有明確的開始和完成日期.獨(dú)特性:產(chǎn)品/服務(wù)在一些現(xiàn)有的方式有所不同項(xiàng)目管理:就是把各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目中去以其達(dá)到項(xiàng)目干系人的需求和期望，同時(shí)要平衡以下的各種相互沖突的要求：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn).項(xiàng)目干系人的不同需求和期望.識(shí)別需求和未識(shí)別的期望的要求.項(xiàng)目干系人是指那些積極參與該項(xiàng)目工作的個(gè)體和組織，或者是那些由于項(xiàng)目的實(shí)施或項(xiàng)目的成功其利益會(huì)受到積極或消極影響的個(gè)體和組織。項(xiàng)目管理工作組必須識(shí)別哪些個(gè)體和組織是項(xiàng)目的干系人，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項(xiàng)目能夠成功。什么是項(xiàng)目?什么是項(xiàng)目管理?項(xiàng)目管理就是通過一系列的步驟,對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量以及范圍進(jìn)行管理改變范圍將會(huì)對(duì)進(jìn)度和時(shí)間產(chǎn)生影響，需要對(duì)時(shí)間或其它約束條件進(jìn)行調(diào)整同理，改變其中一個(gè)或幾個(gè)約束條件也需要對(duì)范圍作出調(diào)整，或?qū)?xiàng)目的期望值作出修改范圍質(zhì)量成本時(shí)間平衡項(xiàng)目管理管什么？需求目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)結(jié)果控制ReplannoyesCorrecttargetscontinue決策Projected=Actual?yesno項(xiàng)目管理流程確認(rèn)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某個(gè)階段可以開始或獲得可以啟動(dòng)的承諾制定和修改切實(shí)可行方案和來完成項(xiàng)目的需求監(jiān)控和糾正確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成執(zhí)行過程組織協(xié)調(diào)相關(guān)人員以及各種資源執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)束過程通過正式驗(yàn)收并移交項(xiàng)目過程組在項(xiàng)目各個(gè)可以重復(fù)進(jìn)行啟動(dòng)過程控制過程計(jì)劃過程項(xiàng)目管理過程組項(xiàng)目概覽過程組核心過程核心過程指那些大多數(shù)項(xiàng)目都必須具有的項(xiàng)目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項(xiàng)目中的執(zhí)行順序也基本相同。例如，活動(dòng)必須定義，才可以確定進(jìn)度和成本。輔助過程輔助過程指那些是項(xiàng)目實(shí)際情況可取舍的項(xiàng)目管理過程。它和其它過程之間的相互作用更多的是取決于有關(guān)該項(xiàng)目的性質(zhì)而定。雖然這些輔助過程在項(xiàng)目計(jì)劃中不是連續(xù)執(zhí)行的，但它們也是必不可少的輔助過程風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理溝通計(jì)劃采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)練習(xí):干系人識(shí)別作現(xiàn)存的項(xiàng)目干系人分析，即參與項(xiàng)目的不同的人和他們?cè)陧?xiàng)目中扮演的角色是什么？41|PresentationTitle|Month20063決策評(píng)審周期note:DR0+,DR1,DR3,DR4,DR6,andDR6+aremandatoryforallAlcatelproducts退出階段部署&維護(hù)商業(yè)機(jī)會(huì)定義計(jì)劃銷售和技術(shù)開發(fā)確認(rèn)Ltd部署商務(wù)準(zhǔn)備就緒評(píng)審啟動(dòng)開發(fā)商務(wù)部門和R&D簽署開發(fā)協(xié)議或合同承諾項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和預(yù)算承諾至DR5項(xiàng)目所需要的資源修改目標(biāo)成本兼容策略項(xiàng)目組織客戶準(zhǔn)備就緒(驗(yàn)收開始）批準(zhǔn)提交客戶/驗(yàn)收測(cè)試為市場(chǎng)測(cè)試作準(zhǔn)備退出評(píng)審(退出市場(chǎng))產(chǎn)品生命周期終止評(píng)審(停止支持）

停止各種支持活動(dòng)（維護(hù)、庫(kù)存、維修、售后服務(wù)等）市場(chǎng)準(zhǔn)備就緒評(píng)審(啟動(dòng)計(jì)劃)立項(xiàng)指定和任命項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)(BU內(nèi))用于詳細(xì)估算的最初的產(chǎn)品特性表技術(shù)評(píng)估啟動(dòng)產(chǎn)品認(rèn)證

HW,SW,OEM,…進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試內(nèi)部里程碑認(rèn)證活動(dòng)量產(chǎn)準(zhǔn)備就緒評(píng)審(啟動(dòng)部署和維護(hù))項(xiàng)目移交DR0+DR1DR2DR4DR5DR6DR6+DR0投放市場(chǎng)前評(píng)估(開始促銷和銷售)發(fā)布產(chǎn)品目錄商業(yè)信息散發(fā)相關(guān)的應(yīng)用項(xiàng)目啟動(dòng)DR3可能在DR2之前或之后策略準(zhǔn)備就緒評(píng)審

(啟動(dòng)商業(yè)機(jī)會(huì)定義)開發(fā)活動(dòng)中采用并行工程DR3PDR3產(chǎn)品原形準(zhǔn)備Alcatel標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品生命周期實(shí)例：研發(fā)功能層面的框架CRMERP供應(yīng)商系統(tǒng)技術(shù)中心的IT平臺(tái)PDM零件，文檔，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)數(shù)據(jù)銷售配置（模型與選項(xiàng)）服務(wù)與保修市場(chǎng)要求及產(chǎn)品反饋零備件及維修BOM電子采購(gòu)

Portal人力資源技術(shù)中心流程及培訓(xùn)知識(shí)及專家管理產(chǎn)品支持生產(chǎn)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)及驗(yàn)證產(chǎn)品定義產(chǎn)品計(jì)劃CAxCADCAECAPPPMPortfolio管理估算/工作計(jì)劃研發(fā)資源管理項(xiàng)目管理及項(xiàng)目組的同步協(xié)調(diào)產(chǎn)品選項(xiàng)及多樣性文檔管理零件/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理工程變更管理制造數(shù)據(jù)及測(cè)試數(shù)據(jù)管理流程關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估(KPI)3FQ-30000-0001-TQZZA

產(chǎn)品決策流程概述BND_WBA1AA-00276-0001-TQZZA

產(chǎn)品生命周期概述Presentation1AA-00276-0001-PTZZA

產(chǎn)品生命周期DRx-模板3FQ-30000-0002-PTZZA DR0Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0003-PTZZA DR0+Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0004-PTZZA DR1Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0005-PTZZA DR2Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0006-PTZZA DR3Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0007-PTZZA DR3PMeeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0008-PTZZA DR4Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0009-PTZZA DR4-Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0010-PTZZA DR6Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)3FQ-30000-0011-PTZZA DR6+Meeting(Invitation/Minutes/Checklist)參考文檔資料市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)提高競(jìng)爭(zhēng)力研發(fā)項(xiàng)目分類市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目特點(diǎn)：1、目標(biāo)用戶群模糊2、項(xiàng)目全新3、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不清4、目標(biāo)產(chǎn)品不清5、技術(shù)可行性、制造可行性不清6、投資組合、風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)不清7、政策導(dǎo)向、法律法規(guī)不清8、產(chǎn)品適用的標(biāo)準(zhǔn)不清9、可制造性不清10、客戶服務(wù)和技術(shù)支持方案不清11、可獲得資源不清12、項(xiàng)目的費(fèi)用不清市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目工作流程完整的進(jìn)行全部的開發(fā)過程立項(xiàng)階段工作概念階段工作規(guī)劃階段工作設(shè)計(jì)及驗(yàn)證階段工作

提高競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目工作流程提高競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目特點(diǎn)：1、目標(biāo)用戶群清晰2、項(xiàng)目基本清晰3、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境清晰4、目標(biāo)產(chǎn)品有待清晰5、技術(shù)可行性、制造可行性清晰6、投資組合、風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)清晰7、政策導(dǎo)向、法律法規(guī)清晰8、產(chǎn)品適用的標(biāo)準(zhǔn)清晰9、可制造性清晰10、客戶服務(wù)和技術(shù)支持方案清晰11、可獲得資源有待落實(shí)12、項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)劃有待落實(shí)立項(xiàng)階段工作部分概念階段工作規(guī)劃階段工作設(shè)計(jì)及驗(yàn)證階段工作技術(shù)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目工作流程技術(shù)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目特點(diǎn)：1、目標(biāo)用戶群清晰2、項(xiàng)目清晰3、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境清晰4、目標(biāo)產(chǎn)品清晰5、技術(shù)可行性、制造可行性清晰6、投資組合、風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)清晰7、政策導(dǎo)向、法律法規(guī)清晰8、產(chǎn)品適用的標(biāo)準(zhǔn)清晰9、可制造性清晰10、客戶服務(wù)和技術(shù)支持方案清晰11、可獲得資源清晰12、項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)劃有待落實(shí)立項(xiàng)階段工作規(guī)劃階段工作設(shè)計(jì)及驗(yàn)證階段工作在您的項(xiàng)目哪些是你想改進(jìn)的地方？討論50|PresentationTitle|Month20064流程庫(kù):E-Processe-Process一個(gè)完整的“流程文檔中心”.凌晨結(jié)構(gòu)實(shí)體:流程 即項(xiàng)目管理角色 即技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理里程碑 即DR1模板/工件

即PQP提供的幫助工具所有的實(shí)體中的信息

結(jié)構(gòu)和thee-Process的使用用戶可以得到‘隱藏’的文檔數(shù)據(jù)庫(kù)（包括所有的編號(hào)等）.流程和項(xiàng)目文檔庫(kù)以WEB的方式提供可以訪問接入事業(yè)部R&D的主頁(yè)：http://aww.sebb.bel.alcatel.be/Local/BusinessUnits/Access_draft/Access_BU_R&D.htm接入事業(yè)部R&D主頁(yè)http://aww.se.bel.alcatel.be/tools/spim/DisplayProcess.cgi?filter=WBA接入事業(yè)部e-process接入事業(yè)部項(xiàng)目管理(TBD;DLC-Eversionshown)55|PresentationTitle|Month2006啟動(dòng)過程啟動(dòng)過程正式確認(rèn)或授權(quán)的，以及相應(yīng)承諾項(xiàng)目或階段在每個(gè)階段可以重復(fù)包括需求獲取和一些如可行性研究報(bào)告形式的分析，初步的需求分析研究以及初步計(jì)劃。例如包括工作產(chǎn)品、項(xiàng)目預(yù)算，需求，項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目管理流程組定義項(xiàng)目啟動(dòng)流程圖需求獲取商業(yè)論證市場(chǎng)分析識(shí)別項(xiàng)目組織創(chuàng)建項(xiàng)目結(jié)構(gòu)確定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍以及約束條件估算完成項(xiàng)目所需的成本和預(yù)算啟動(dòng)過程項(xiàng)目章程&規(guī)程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目文件夾項(xiàng)目創(chuàng)建文件項(xiàng)目估算文件58|PresentationTitle|Month20065需求管理產(chǎn)品線管理銷售,市場(chǎng)招標(biāo)演進(jìn)策略產(chǎn)品開發(fā)RCRs項(xiàng)目DR0項(xiàng)目DR1更新否決/等待平臺(tái)研究/策略工作組(初步分析)需求控制委員會(huì)(RCB)...aBUR&Dwebpage:http://www4.sebb.bel.alcatel.be/L/RCB.aspASAMRCBChairman:ErikMertensaBUR&DRCBChairman:GeertVanWonterghem需求管理流程實(shí)例：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的關(guān)鍵需求網(wǎng)絡(luò)配置需求功能性需求用戶界面需求平臺(tái)和遷移的需求容量和性能的需求可靠性需求質(zhì)量和可服務(wù)性需求Deliverylead-timesandotherorder-fulfillmentRequirements外部法律法規(guī)的需求網(wǎng)絡(luò)管理(可選)初步分析(LA)為

DR0準(zhǔn)備精度-75/+300%詳細(xì)分析(FA)為DR1準(zhǔn)備精度+-20%需求分析類型初步分析是有一個(gè)涵蓋所有相關(guān)ASAN領(lǐng)域的多職能的團(tuán)隊(duì)來實(shí)施的主要輸出:RCR人工量估算(=RCReffort=具體到這個(gè)RCR人工量)項(xiàng)目RCB系統(tǒng)軟件初步分析團(tuán)隊(duì)硬件SIT產(chǎn)品生命周期管理需求控制委員會(huì)需求管理團(tuán)隊(duì)fDR0fDR0+fDR1EOADR4fDR2FDDfDR0fDR0+UCDsFADIP1IP2RLRLRL[RL][RL][RL][RL]時(shí)間線(特性開發(fā)里程碑)

遞交物

OtherEOA:EndOfArchitecturemilestoneIP1,IP2,RL:Weblibdocumentstatuses[RL]:optionally,documentcanbereleasedagainatthispointintimeTechnicalDeliverablesFDD=FeatureDescriptionDocumentfDR0=FeatureDR0presentationfDR0+=FeatureDR0+presentationUCDs=UseCaseDocumentsFAD=FeatureArchitectureDocumentTemplates3HH-00513-AAAA-PTZZA3HH-00036-0000-PTZZA3HH-00521-AAAA-PTZZA需求說明階段特性范圍的遞交:時(shí)間節(jié)點(diǎn)需求分析研究搞清需求是否正確/沖突/冗余的檢查商業(yè)論證可行性分析研究這是可行的嗎?底層設(shè)計(jì)分析研究頂層設(shè)計(jì)受影響的文檔人工量分析工作分解人工量影響分析研究工作分解的結(jié)果對(duì)其他項(xiàng)目的計(jì)劃、預(yù)算以及開發(fā)計(jì)劃的影響對(duì)于LA通常不需要做需求分析步驟LA人工量分析研究*計(jì)劃TPM需求控制委員會(huì)TPM->SPL主要活動(dòng):DR0DR0+DR1前道任務(wù):AllofFAwithlessaccuracy現(xiàn)有信息:

(~final)需求分析研究可行性分析研究頂層設(shè)計(jì)研究RCR-人工量發(fā)布DS可測(cè)試性TRS工作分解

相關(guān)性

需要的材料標(biāo)號(hào)團(tuán)隊(duì)重新估算項(xiàng)目人工量計(jì)劃

測(cè)試設(shè)備

項(xiàng)目組織風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目人工量估算版本的工作內(nèi)容在DR0+被凍結(jié).*正式被稱為可行性研究DR1準(zhǔn)備基本原則:RCB表示對(duì)其他項(xiàng)目有影響首先篩選指定的產(chǎn)品（如果沒有這樣做）：ASAM,FTTU,ETSI-LS,ANSI-LS,...AWS,AMS,5620,...初步分析指出它們的影響其它產(chǎn)品其它項(xiàng)目(其它區(qū)域):WAM,TL1GW,VADEM,...平行的項(xiàng)目:ISM2,ASAM-VL,...本項(xiàng)目的RCR涵蓋了其它項(xiàng)目的變更例如：AWSRCR涵蓋了ASAMR5.1所有的變更關(guān)聯(lián)項(xiàng)目N(New)

screeningongoingX(reviewed)

LAisavailableU(RequestUnplan)

PCTaskschange/descopeQ(Query&reply)

clarificationisaskedK(Approved)

allocatedtoareleaseI(Investigated)

FAisavailableM(Committed)

committedbyR&DC(Completed)

R&DworkiscompletedR(Released)

releasedtocustomer*1team/persontoactisindicatedbyIA:

-empty:RCBChairman

-rcbplm:PLM

-rcbrrb:RRB

-rcbasam/fttu/...:RCB-meeting

-other:personinR&D

AllocatedtoProduct-line:ASAM(includesWAM,TL1GW,PSS,),FTTU,ETSI-LS,ANSI-LS,AWS,AMS,5620,ENRICO

*2Toateamfornon-release-relatedRCRs(ReleasestartswithNone-,noDRs)

*3EffortStudyforDR0+,ImpactStudyforlateRCRsforDR1-update-DRxisDRx-updateforlateRCRsandisoptional

-Thisisasimplification

*1DR0DR1DR4DR0+*2*3SubmitterPCTIAforstateN/RCB/RRB/DRxteam/persontoactP(Postponed)

wewillcheckagainlaterJ(reJected)

wewillnotdothis

D(Duplicate)

samerequestasotherRCR實(shí)例：RCR參考030211GeertVanWonterghem路線圖規(guī)則可以定義以下版本:NameAbbr。Name.exrecurrencetypicalcontentleadinpreparationReleasetypePlatformReleasePRR5.0~2yearnewarchitectureSystemFunctionMajorReleaseMRR5.16-9monthsnewfeaturesRCBUpgradePackageUPR5.1.102-4monthsnewfeatures,butnomigration,limitedSWchangesServicePackageSPR5.1.118-12weeksonlybugfixesMaintenanceMaintenanceEmergencyFixEPR5.1.11.aadhoc1bugfixfor1customer其它可能的項(xiàng)目:路線圖規(guī)則(續(xù))Nameabbr.nameex.typicalcontentleadinpreparationFeatureDevelopmentFDFD-HCL1featurerequiringearlystartRCBHW-onlyHWHW-HDUDnewHWwithoutSW-impactRCBCostImprovementCICI-2.2newHWwithoutSW-impactCostimprovement選擇從一個(gè)現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目需求，仔細(xì)研究一下作為其余練習(xí)的參考。練習(xí):RCR案例研究71|PresentationTitle|Month20066項(xiàng)目組織:角色和任務(wù)

項(xiàng)目由不同的團(tuán)隊(duì)管理在事業(yè)部層面由項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行管理在研發(fā)層面有項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行管理

技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的鏈接項(xiàng)目組織項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(R&D)CS&QTPMM&SOperationsPLM兩層的項(xiàng)目組織技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理(TPM)向項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)(PD).領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(PrjMT)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)成員(PCT).負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目從DR0到DR5階段（流程，質(zhì)量，計(jì)劃，工作內(nèi)容，預(yù)算，...），關(guān)注相關(guān)的技術(shù)和資源的有效管理在維護(hù)項(xiàng)目（即DR5后的），各自的TPM是也稱為維護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理（MPM）。接入事業(yè)部組織的技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理在成功通過DR1后立即著手準(zhǔn)備項(xiàng)目的kickoffMeeting跟蹤項(xiàng)目的不符合要求的部分采取措施，以預(yù)測(cè)，避免和解決項(xiàng)目的偏差

管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)確定技術(shù)的選擇并解決沖突在研發(fā)期間準(zhǔn)備DR1,DR2,DR4,DR5,DR6.執(zhí)行根本原因分析，并提出預(yù)防缺陷的措施確保項(xiàng)目計(jì)劃適用以及和定義的協(xié)同評(píng)審、遞交項(xiàng)目報(bào)告以及預(yù)測(cè)項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目創(chuàng)建文件（PCF）及項(xiàng)目的最新預(yù)測(cè)（PLF）“TPM是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在DR1和所有相關(guān)的研發(fā)任務(wù)，資源，并在他的角色描述中定義的工作產(chǎn)品定義的目標(biāo)”管理同步節(jié)點(diǎn)，與團(tuán)隊(duì)計(jì)劃保持一致，解決沖突匯報(bào)項(xiàng)目問題和狀態(tài)向項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)介紹R&D的狀態(tài)以及提供技術(shù)支持為項(xiàng)目向能力中心請(qǐng)求資源領(lǐng)域?qū)＜业墓芾恚岢龊图?xì)化相關(guān)的問題確保嚴(yán)格按定義的流程執(zhí)行并參與相關(guān)的流程改進(jìn)活動(dòng)創(chuàng)建，評(píng)審，更新和促進(jìn)PQP（會(huì)同PQM和EPG）計(jì)劃、執(zhí)行核實(shí)確認(rèn)和批準(zhǔn)活動(dòng)注：PQP——ProjectQualityPlanPQM——ProjectQualityManagerEPG——EngineeringProcessGropeTPM職責(zé)TPM技能選擇一個(gè)合適的TPM將對(duì)項(xiàng)目的成功起著主要的影響TPM的應(yīng)具備相應(yīng)的技能，知識(shí)和一些必須具備的個(gè)性，

才能使項(xiàng)目使項(xiàng)目成功。此外還必須給予一定和其承擔(dān)的責(zé)任所必須的授權(quán)使其能執(zhí)行項(xiàng)目。TPM要求有技術(shù)技能TPM自己不會(huì)做技術(shù)工作，但會(huì)指導(dǎo)別人去做，因此他們至少要理解項(xiàng)目范圍內(nèi)的技術(shù)工作。至少要理解別人在做什么，而不需要知道他們?cè)鯓幼鯰PM需要管理技能整合管理、范圍管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、掙值管理以及有效溝通和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的核心團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則核心小組在DR0+組建核心團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)核心團(tuán)隊(duì)每周舉行例會(huì)議題包括項(xiàng)目進(jìn)展情況,問題以及所要關(guān)心的問題特性的遺漏/重復(fù)或增加核心小組的所有成員出席所有這些這些會(huì)議核心團(tuán)隊(duì)的概念在可以是BU和研發(fā)之間是透明的，BU在項(xiàng)目中可以在更高的管理層面上干預(yù)項(xiàng)目。參見:3EC-48245-AAAA-ASZZA(1) 項(xiàng)目范圍的變化向項(xiàng)目管理辦公室和項(xiàng)目總監(jiān)報(bào)告項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(R&D)CS&QTPMM&SOperationsPLM項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則所有的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員:在整個(gè)項(xiàng)目期間向TPM報(bào)告并接受其評(píng)估TPM在DR0+被指派，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在DR0+后盡快到位EPG對(duì)TPM進(jìn)行支持并進(jìn)行CC流程培訓(xùn)進(jìn)行輔導(dǎo)以及設(shè)定PQP（項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須:貢獻(xiàn)專業(yè)能力并開發(fā)符合所定義的產(chǎn)品協(xié)助完成成本和人工量的估算在授權(quán)范圍內(nèi)管理實(shí)施團(tuán)隊(duì)制定CC活動(dòng)的詳細(xì)計(jì)劃管理風(fēng)險(xiǎn)并緩解風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)與CCs的關(guān)系確保方法、工具和技術(shù)符合項(xiàng)目的要求準(zhǔn)備和參加項(xiàng)目評(píng)審參與工程師的評(píng)估項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(R&D)TPMEPG(1)TLTLTLRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamHPLSPLDPLTPLIPL注意:(1)EPG不屬于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì);(2)創(chuàng)建和配置控制屬于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)練習(xí)列出現(xiàn)有項(xiàng)目項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的所有成員姓名。Note:(1)注意:(1)EPG不屬于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì);(2)創(chuàng)建和配置控制（BCC）屬于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(R&D)TPMEPG(1)TLTLTLRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamRealizationTeamHPLSPLDPLTPLIPL79|PresentationTitle|Month20067創(chuàng)建項(xiàng)目新的接入產(chǎn)品項(xiàng)目的導(dǎo)入分配一個(gè)CINS號(hào):ADSL/PRL還需要第二個(gè)CINS號(hào):ADSL/PROJCT設(shè)置項(xiàng)目門戶可能項(xiàng)目的分配工作可能已經(jīng)完成，但還沒有進(jìn)行設(shè)計(jì)活動(dòng)。新的接入產(chǎn)品項(xiàng)目請(qǐng)求Actor?:TPM,When?:atDR0+CINS(ADSL/PRL)DDTS申請(qǐng)新的接入產(chǎn)品項(xiàng)目表

檢查核對(duì)產(chǎn)品路線圖將新的標(biāo)號(hào)加入RCRs創(chuàng)建DDTs項(xiàng)目(<標(biāo)號(hào)>)Requestrelatednrs.forprojectportal創(chuàng)建項(xiàng)目文件夾新的接入產(chǎn)品項(xiàng)目.

(<標(biāo)號(hào)>,CINSnr.)更新IPS<標(biāo)號(hào)>LibrarySPINIPS<標(biāo)號(hào)>CINS(ADSL/PROJCTL)接入產(chǎn)品項(xiàng)目的創(chuàng)建使用同一個(gè)項(xiàng)目的確定名稱，助記符和編號(hào)，與相關(guān)的項(xiàng)目的重要參數(shù)接入產(chǎn)品研發(fā)&工程研發(fā)，以便訪問所有與項(xiàng)目相關(guān)的文件類型的重要項(xiàng)目參數(shù)。用戶SPIN數(shù)據(jù)庫(kù):http://ips.se.bel.alcatel.be/spin用于人員/部門高效處理預(yù)算，報(bào)告，CCM/PD計(jì)劃的，RM管理，IPS，所有者:開發(fā)控制輸入新的項(xiàng)目輸入到表格里.授權(quán)可以遠(yuǎn)程更新SPIN數(shù)據(jù)接入產(chǎn)品的產(chǎn)品路線圖以及其它相關(guān)的報(bào)告，接入產(chǎn)品開發(fā)控制/PDLSupportOffice詳細(xì)信息用MSAccess創(chuàng)建.用以收集所有的項(xiàng)目相關(guān)信息

(如路線圖)相關(guān)的其他數(shù)據(jù)庫(kù)通過項(xiàng)目（如IPS）標(biāo)記來收集接入產(chǎn)品項(xiàng)目識(shí)別:SPIN數(shù)據(jù)庫(kù)83|PresentationTitle|Month20068項(xiàng)目創(chuàng)建:項(xiàng)目文件夾在WEB形式提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有的信息的唯一入口.超文本鏈接所有與項(xiàng)目相關(guān)的文檔，以及它們的輸入/輸出項(xiàng)目管理文檔,度量,計(jì)劃和工期,配置管理,質(zhì)量保證,供項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的使用的基線和報(bào)告項(xiàng)目文件夾aww.se.bel.alcatel.be/ProjectFolder/displayprojectfolder.cgi?project=3EC-17032-AAAA&mnemonic=R5.0&org=BBACCESS實(shí)例：接入事業(yè)部的項(xiàng)目門戶86|PresentationTitle|Month20069項(xiàng)目定義:項(xiàng)目創(chuàng)建文件由研發(fā)根據(jù)項(xiàng)目一定的承諾定義范圍，預(yù)算和約束條件PCF在整個(gè)項(xiàng)目的生命周期中好比一個(gè)接入事業(yè)部和相關(guān)的TPM之間的一個(gè)參照的“合同”3FQ-30012-AAAC-PTZZAPCF模板基本工作內(nèi)容:參考DR1基線文檔項(xiàng)目范圍遞交物基線發(fā)布項(xiàng)目類型項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)備注項(xiàng)目創(chuàng)建文件寫出一個(gè)（短期）項(xiàng)目定義假設(shè)你的項(xiàng)目只是從以前的練習(xí)選定的RCR組成。基本方案:參考DR1基線文檔項(xiàng)目范圍遞交物基線發(fā)布項(xiàng)目類型項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)備注練習(xí):項(xiàng)目定義89|PresentationTitle|Month200610項(xiàng)目估算項(xiàng)目的相關(guān)人工量成本（約占整個(gè)項(xiàng)目成本的~70%)人工量成本=#[PY]*成本等級(jí)成本等級(jí)是整個(gè)人工量的平均值(=R&D預(yù)算除以人數(shù))由TPM直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的直接成本(約占整個(gè)項(xiàng)目的30%)差旅,分包,咨詢

(除非直接從項(xiàng)目組織出的部分),..模型,軟件包,..超出PM預(yù)見預(yù)算種類運(yùn)營(yíng)計(jì)劃

(下一年度的預(yù)算至9月份/10月份)最終預(yù)算

(下一年度預(yù)算至12月份)預(yù)測(cè)

(為年度剩下的各個(gè)季度做預(yù)算預(yù)測(cè))給出每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)線概況(業(yè)務(wù)單位–產(chǎn)品線

–項(xiàng)目)和事業(yè)單元項(xiàng)目成本和預(yù)算類型人工量估算流程(3FQ-30012-AAAH-ASZZA)主要在DR0前到DR1進(jìn)行在項(xiàng)目生命周期中對(duì)照實(shí)際和估算持續(xù)不斷地進(jìn)行評(píng)審。初步分析初步分析在DR0之前進(jìn)行以確定每個(gè)RCR的人工量.這個(gè)人工量計(jì)算研發(fā)項(xiàng)目的所需的總的人工量的基本人工量可行性分析估算的人工量用來來開發(fā)被分配到項(xiàng)目里所有的RCR，它是以DR0中每個(gè)RCR為基礎(chǔ)的研發(fā)所需的人工量是總的RCR的人工量和項(xiàng)目相關(guān)人工量的總和。研發(fā)所需的人工量必須在DR1承諾并批準(zhǔn)結(jié)束架構(gòu)的定義重新估算出來的人工量承諾要在DR1完成.以后的需求在DR1后按照同樣的流程執(zhí)行人工量的估算必須提供相關(guān)的：RCR(Requirementchangerequest):所有的人工量都可以歸結(jié)到RCR中.范圍:DR0-DR4.在DR0+之前提供詳細(xì)的范圍信息項(xiàng)目:所有的在RCR中不明確的人工量(項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人工量、FRs歸并等).要在確定RCR人工量之后才能確定，更詳細(xì)的要在DR0+之后才能明確。根據(jù)假定的平均熟練程度進(jìn)行估算在DR0+和DR1之間考慮工作分解通常要在DR0+之后.在DR0+后,由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)重新估算并承諾各個(gè)RCR單獨(dú)估算估算時(shí)要考慮RCR之間相互的關(guān)聯(lián)，并假定已經(jīng)具有相應(yīng)的文檔每個(gè)RCR的WBS由各個(gè)專業(yè)更新維護(hù)系統(tǒng):受影響的SE文件清單(可行性研究)軟件:收集到的KLOC和每個(gè)受影響的部分的人工量系統(tǒng)集成測(cè)試:#測(cè)試用例每一個(gè)專業(yè)要求要在檢查表上體現(xiàn)出來(硬件除外:常規(guī)操作)基本原則(I)(用于初步分析和詳細(xì)分析)RCR相關(guān)的人工量包含每個(gè)RCR人工量估算模板(DDTS工件)。每個(gè)專業(yè)的人工量估算(SE,SW,HW,SIT)澄清對(duì)其對(duì)其它項(xiàng)目的影響(Y/N)接入事業(yè)部其它產(chǎn)品(AWS,…)負(fù)責(zé)人工量的分析(可行性研究):DDTS中的工程師提供頂層設(shè)計(jì)(TLD)分析并由所有相關(guān)專業(yè)人員提供估算將數(shù)據(jù)輸入到RCR中.在DDTS中涉及的每個(gè)相關(guān)專業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的估算項(xiàng)目相關(guān)的人工量在人工量估算模板中的每個(gè)項(xiàng)目(Excel)TPM指派項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員提供他們的估算注意:在DR1后CRs也包含了一些估算的人工量用于發(fā)布。這些版本還沒達(dá)到DR1和在到達(dá)DR1一周前的路線圖中已經(jīng)有的。但這并不保證這些版本會(huì)發(fā)布。基本原則(II)(用于初步分析和詳細(xì)分析)基本原則(III)(用于初步分析和詳細(xì)分析)不列入估算的人工量(不在PLF中)流程改進(jìn),工具支持(除了RCR明確的要求以外)實(shí)驗(yàn)室支持節(jié)假日,員工大會(huì),病假,中斷打擾,...即意味著是凈人工量(1人年（毛人工量）=41人周（凈人工量）).在PLF中給出的是毛人工量,因此其中包括了節(jié)假日等.EMS(AWS,AMS,5620,SNMP),WAM,TL1GW如果需要集成測(cè)試除外Alcatelmodem軟件接入事業(yè)部的modem軟件的人力完全覆蓋另一個(gè)項(xiàng)目“modem”TEC,TAC維護(hù)版本的發(fā)布

FR-調(diào)查時(shí)占DR4-DR5工時(shí)的一部分DR0-準(zhǔn)備工時(shí)的估算不包括流程改進(jìn),工具支持(除了RCR明確的要求以外)實(shí)驗(yàn)室支持假日,員工大會(huì),病假,中斷,...這意味這所給出的工時(shí)是凈工時(shí)(1人年=42凈人周).在PLF中,給出的不是凈工時(shí),包含了假期等.EMS(AWS,AMS,5620,SNMP),WAM,TL1GW除了集成測(cè)試以外軟件模型TEC,TAC維護(hù)發(fā)布 FR-調(diào)查時(shí)占DR4-DR5工時(shí)的一部分DR0-準(zhǔn)備基本原則

(III)(用于初步分析和詳細(xì)分析)實(shí)例:詳細(xì)系統(tǒng)RCR相關(guān)的人工量從編寫文檔到頂層設(shè)計(jì)完工（TLDCTopleveldesigncompleteness）的總的人工量對(duì)別的專業(yè)進(jìn)行評(píng)審/支持項(xiàng)目相關(guān)的人工量SPL人工量(x%*(DR0-TLDC)+y%(TLDC-DR4))客戶文檔(SPL負(fù)責(zé)的R5.1，組織變動(dòng)后重新評(píng)估)由于在DR1后的加入的CR而進(jìn)行的文件更新在被忽略的數(shù)字之間是空格/制表符0-價(jià)值(如

沒有人工數(shù))必須明確填上未知的人工數(shù)用“?”表示可行性分析FS(FeasibilityStudy)人工數(shù)估算總計(jì)

=系統(tǒng)+硬件+軟件+SIT“估算”:各個(gè)里程碑的估算:LA:初步分析(DR0),FA:詳細(xì)分析(DR0+),DR1:DR1承諾的數(shù)量SW_KLOC=千行新/變更的代碼只需從DR0+算起NA:NotApplicableEMS的影響,…:onlyYorNrequired沒有人工數(shù)估算詳細(xì)指南:seelinkinnewRCRs.FollowingeffortareinPW.估算: LA,FA,DR1系統(tǒng): 1,1,1硬件: 0,0,0軟件: 9,8,10SIT: 7,7,8總計(jì): 17,16,19FS_SYS: 5,NA,NAFS_HW: 2,NA,NAFS_SW: 5,NA,NAFS_SIT: 3,NA,NATotal_FS: 15,NA,NASW_KLOC: NA,11,12EffortsoutsideR&Dproject:EMS:Y/NOther:Y/NPerRCR:人工量估算模板(DDTSEnclosure)實(shí)例練習(xí):人工量估算根據(jù)前面練習(xí)中的RCR估算人工量pwLAFADR1SYS:HW:SW:SIT：Total：FS_SYS：NANAFS_HW：NANAFS_SW：NANAFS_SIT：NANATotal_FS：NANASW_KLOC：NA100|PresentationTitle|Month200611項(xiàng)目估算:項(xiàng)目估算文件3FQ-30012-AAAD-PTZZA

項(xiàng)目估算文件（PEF）模板在項(xiàng)目中需要進(jìn)行工作分解以便進(jìn)行進(jìn)一步估算.人工量的估算依據(jù)接入事業(yè)部項(xiàng)目的估算流程來進(jìn)行.在每一個(gè)CC（ClearCase）高層分解中得出以及非CC活動(dòng)(例如：項(xiàng)目管理、流程輔導(dǎo)等…)從而得出項(xiàng)目開發(fā)所需的總的人工量項(xiàng)目估算文件(PEF)實(shí)例實(shí)例OtherSYSSWHWSIT/SVTTotalProjectTarget(Pw)TotalProjectTarget(Py)FSStudyRCRrelatedReleaserelatedTPMProjectGrandTotal(Pw)ProjectGrandTotal(Py)SideImpactsEMSVADEMPSSProcess/ToolsExternalOtherYes/NoSizeSWKloc完成非RCR相關(guān)的人工量(項(xiàng)目人工量)估算練習(xí):項(xiàng)目估算AREAWBSpwpyOthers1.1PMSys2.30SPLeffortSys2.31CustomerDocumenteffortSys2.32Updatedoc’sbecauseofCR’safterDR1SW3.30SWPLeffortSW3.31ArchitecturesupportSW3.32IntegrationcoordinatorSW3.33SDEsupportSW3.34BuildmanagementSW3.35LITregressioncyclesSW3.36FRmergingSW3.37RegressionrelatedSITsupportSW3.38CoreintegrationactivitiesSW3.39PostDR1CR’sSW3.40EffortfromDR4tillDR5練習(xí)：項(xiàng)目估算AREAWBSpwpyHW4.30HWPLeffortHW4.31RegressionrelatedSITsupportHW4.32HWqualificationHW4.33PostDR1CR’sHW4.34EffortfromDR4tillDR5SIT5.30SITPLSIT5.31TeamleadSIT5.32CRBProcessSIT5.33DR3plusSITsupportSIT5.34DR4DR5testactivitiesSIT5.35InteropactivitiesSIT5.36FRmergingSIT5.37RegressionSIT5.38EMS(optional)練習(xí)：項(xiàng)目估算107|PresentationTitle|Month2006計(jì)劃流程計(jì)劃過程為解決和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)需要而提出的項(xiàng)目而制定和維護(hù)一個(gè)可行的方案。建立該項(xiàng)目的范圍或界限。作為項(xiàng)目的基礎(chǔ)和期望的基線未來提出的變更要以這個(gè)基線來進(jìn)行評(píng)估TPM定義和計(jì)劃項(xiàng)目并的到有關(guān)專家和工具的支持如

PEF,WBS,PLF,projectschedule項(xiàng)目過程組定義項(xiàng)目章程&規(guī)程計(jì)劃過程項(xiàng)目計(jì)劃確定任務(wù)的次序和項(xiàng)目進(jìn)度估算所需的人員編制識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和制定計(jì)劃確定項(xiàng)目的質(zhì)量基準(zhǔn)完成項(xiàng)目的所需的培訓(xùn)需求定義量化的項(xiàng)目基線識(shí)別需要完成的項(xiàng)目任務(wù)制定項(xiàng)目開發(fā)策略項(xiàng)目WBS項(xiàng)目總體計(jì)劃項(xiàng)目最新預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)清冊(cè)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)硬件、軟件開發(fā)計(jì)劃、項(xiàng)目配置管理計(jì)劃…feedback定量分析溝通計(jì)劃說明采購(gòu)需求(第三方)擬定溝通策略采購(gòu)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃流程圖實(shí)例目標(biāo)計(jì)劃列出項(xiàng)目以及包括項(xiàng)目成員的個(gè)人目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施的時(shí)間、成本以及質(zhì)量的期望值控制產(chǎn)品按規(guī)定的時(shí)間、成本以及質(zhì)量要求來實(shí)施不論遇到什么突發(fā)事件以及風(fēng)險(xiǎn)時(shí)置項(xiàng)目控制之下對(duì)于市場(chǎng)和項(xiàng)目目標(biāo)作動(dòng)態(tài)和靈活地變更有效地使用度量手段為將來的項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)在各能力中心協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效用“共同的語言”確保溝通的效率根據(jù)優(yōu)先級(jí)來處理資源分配、時(shí)間和預(yù)算約束、以及完工日期的沖突成功的計(jì)劃的條件明確定義項(xiàng)目目標(biāo)和工作包明確定義項(xiàng)目相關(guān)的能力、角色和相關(guān)的負(fù)責(zé)人建立需求分配和估算流程訓(xùn)練有素的計(jì)劃制定人員(流程、方法以及工具)計(jì)劃流程的工具支持嚴(yán)格遵守已定義的流程和規(guī)程項(xiàng)目管理和計(jì)劃111|PresentationTitle|Month200612計(jì)劃的概念以終為始計(jì)劃的客觀性

以面向工件/活動(dòng)為導(dǎo)向,不以人們的意志為轉(zhuǎn)移因地制宜如有需要重新修改計(jì)劃的不同分配和要求的技能水平實(shí)際已知的進(jìn)度以及所花費(fèi)的人工數(shù)既用前向計(jì)劃也用逆向計(jì)劃（使用關(guān)鍵路徑法）使用逆向計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)和里程碑逆向計(jì)劃分解計(jì)劃操作計(jì)劃時(shí)間進(jìn)度資源分配計(jì)劃成本計(jì)劃

制作WBS說明流程的先后次序及其相互關(guān)系確定和計(jì)算成本確定持續(xù)時(shí)間并計(jì)算完工日期計(jì)劃流程圖方法確定和計(jì)算人力和其他資源反映項(xiàng)目主要部分的樹狀結(jié)構(gòu)，并指定其交付部分：硬件，軟件，服務(wù)，知識(shí)點(diǎn)和數(shù)據(jù)。每個(gè)層次的工作提供了逐步完成的工作的更詳細(xì)的描述，WBS整合了項(xiàng)目的范圍、預(yù)算和工期

不屬于任何WBS的確定工作可能超出范圍。WBS構(gòu)成了項(xiàng)目構(gòu)架，作為TPM在計(jì)劃，執(zhí)行，控制和指導(dǎo)的項(xiàng)目中使用的基礎(chǔ)。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)定義......操作計(jì)劃WPTasks時(shí)間進(jìn)度關(guān)鍵路徑工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)子任務(wù)工作包STSTSTProject

STLevel1Level2Level3Level4WPWPWP從WBS得出項(xiàng)目進(jìn)度STSTSTProject

Level1Level2Level3Level4WPWPWPRCRNonRCRProject

SW

archit.Level1Level2Level3Level4#1SWPL#2WBS實(shí)例WBS實(shí)例關(guān)鍵路徑定義(PMBOK):一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，用來確定項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)中各條邏輯路徑的靈活度的大小（浮動(dòng)時(shí)間的大小，）進(jìn)而確定整個(gè)項(xiàng)目的最短工期。利用正向法計(jì)算最早開始和完成的日期，用逆向法計(jì)算最晚開始和完成的日期關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑管理在整個(gè)項(xiàng)目期間密切監(jiān)控關(guān)鍵路徑上的任務(wù)和活動(dòng)關(guān)鍵路徑:網(wǎng)絡(luò)上的一條最長(zhǎng)持續(xù)時(shí)間的路徑當(dāng)在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)延期或提前項(xiàng)目的完工日期將發(fā)生改變注意：當(dāng)項(xiàng)目變更時(shí)關(guān)鍵路徑也將發(fā)生變化了解關(guān)鍵路徑有助于項(xiàng)目的管理注意：可能不止一條關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑上的任務(wù)不一定是最關(guān)鍵的任務(wù)EST:最早開始時(shí)間（EarliestStartingTime）EFT:最早完成時(shí)間（EarliestFinishingTime）LST:最晚開始時(shí)間（LatestStartingTime）LFT:最晚完成時(shí)間LatestFinishingTimeTF:總的浮動(dòng)時(shí)間（TotalFloat）=LFT-EFT=LST-ESTFF:FreeFloat=EST(nextTask)-EFT(thisTask)PSP-CodeTaskNoDurationTaskdescriptionESTLSTEFTLFTTFFFEarlyFinishDate(EF):Earliestpointintimethatanactivitycanfinish.EarlyStartDate(ES):Earliestpointintimethatanactivitycanstart.LateFinishDate(LF):

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