集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)報告

集團(tuán)人力資源管控體系的咨詢報告

完整版91頁精華版50頁2010年04月20日目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個層級之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級輸出是下一級的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位

一級框架二級框架管控效果評估

管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級框架集團(tuán)管控流程/

制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財務(wù)、審計(jì)、人力資源……）管控體系設(shè)計(jì)的主體集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計(jì)的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管控設(shè)計(jì)的后端需要評估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時，對管控效果進(jìn)行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級邏輯框架集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分

管控體系設(shè)計(jì)管控效果評估案例：XF集團(tuán)總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機(jī)制造分公司XF國際飛機(jī)維修工程分公司財務(wù)公司進(jìn)出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動力工程分公司西清公司運(yùn)輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點(diǎn)投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點(diǎn)投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型操作管理型XF集團(tuán)對不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團(tuán)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進(jìn)行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達(dá)到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財務(wù)控制企業(yè)并購審計(jì)/法律財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計(jì)/紀(jì)檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財務(wù)控制審計(jì)/紀(jì)檢/法律核心人力資源飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時，集團(tuán)可以采取財務(wù)管理型的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標(biāo)股東投資回報追求公司價值最大化長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機(jī)構(gòu)與績效管控方式總部無業(yè)務(wù)管理部門以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核股東回報指標(biāo)考核總部設(shè)置職能管理部門對下屬企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作與管理進(jìn)行多方面管控分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營運(yùn)作管控集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷技術(shù)/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)與下屬公司權(quán)力劃分管理模式企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分經(jīng)營計(jì)劃管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征財務(wù)管理型管理模式下母子公司各項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下屬公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過資本運(yùn)營手段評價計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對下屬公司品牌、文化做要求示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員（包括財務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán)對總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項(xiàng)目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計(jì)財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素（1）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度決定管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段集團(tuán)人力資源管控影響要素1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物世界為3.8分，大馬戲?yàn)?.9分評價指標(biāo)權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明營業(yè)收入占集團(tuán)總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團(tuán)總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲?yàn)榧瘓F(tuán)提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團(tuán)總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團(tuán)總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團(tuán)的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團(tuán)提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團(tuán)員工的很大部分，大馬戲的人員也達(dá)到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團(tuán)大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著高度的一致性注：滿分為5分集團(tuán)人力資源管控影響要素2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲設(shè)備采購設(shè)備運(yùn)營演藝活動設(shè)備維修保養(yǎng)園區(qū)購物銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè)集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）環(huán)衛(wèi)集團(tuán)人力資源管控影響要素旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲動物采購動物馴演動物飼養(yǎng)與管理動物防疫、疾病治療園區(qū)購物照像等盈利服務(wù)銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè)主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）集團(tuán)人力資源管控影響要素在資源相關(guān)度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進(jìn)行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲?yàn)?.3分評價指標(biāo)權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明業(yè)務(wù)的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細(xì)分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務(wù)有較大的類同性市場營銷、對外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關(guān)與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團(tuán)的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性

0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強(qiáng)的互補(bǔ)性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運(yùn)營成本注：滿分為5分集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進(jìn)行評分第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長危機(jī)確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)特競爭優(yōu)勢圍繞核心能力進(jìn)行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系

市場營銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡或成熟度成熟喪失活力危機(jī)成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由規(guī)范力成長經(jīng)由變革力成長經(jīng)由創(chuàng)新成長經(jīng)由核心競爭力

54.543.532.521.51評分歡樂世界、大馬戲所處的位置香江野生動物世界所處的位置集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團(tuán)的管控模式做出合理的選擇財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，選擇不同的管控模式集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)評分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評分說明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長成熟資源相關(guān)性高中低因素描述管理模式選擇模型評分中得分高，應(yīng)采用相對集權(quán)的操作型管理模式進(jìn)行管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評價因素歡樂世界大馬戲野生動物世界戰(zhàn)略型管理模式財務(wù)型管理模式集團(tuán)人力資源管控影響要素影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)CL經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團(tuán)的整體發(fā)展愿景與價值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強(qiáng)內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)CL還處于成長期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團(tuán)進(jìn)行整體建設(shè)與控制，實(shí)現(xiàn)制度管理后才具有更進(jìn)一步向下屬公司進(jìn)行授權(quán)管理的基礎(chǔ)；沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨(dú)立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織集團(tuán)內(nèi)需要資源共享集團(tuán)下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時目前需要打造復(fù)合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團(tuán)進(jìn)行比較集權(quán)的管理。下屬人員的成熟度需要加強(qiáng)下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理影響集團(tuán)管控模式的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點(diǎn)；母子公司組建模式等集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹壍牟煌止づc定位

三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)集團(tuán)人力資源管控影響要素要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務(wù)流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關(guān)注提高效率集團(tuán)總部人員要深入前端營運(yùn)，避免脫離一線，成為官僚機(jī)構(gòu)了解、熟悉子公司的實(shí)際情況，增強(qiáng)為各個子公司服務(wù)的意識，指定符合子公司實(shí)際情況的方針與政策需要考慮職能對人的匹配要求，避免因?yàn)槿说乃刭|(zhì)問題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失集團(tuán)總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時避免因?yàn)槿鄙俸线m人員，而不斷增加人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率集團(tuán)人力資源管控影響要素案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部員工分為類型劃分角色定位業(yè)務(wù)要求人力資源管理專家具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問/專家重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應(yīng)對人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息管理績效管理培訓(xùn)設(shè)計(jì)與員工發(fā)展人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)以這兩類員工居多集團(tuán)人力資源管控影響要素人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力和隊(duì)伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的主要功能知識管理14集團(tuán)人力資源管控影響要素在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對做得較好人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務(wù)管理人力資源管理各功能模塊的評價好差集團(tuán)人力資源管控影響要素企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建人力資源各功能模塊薪酬管理績效管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員招聘員工關(guān)系管理人事事務(wù)管理目前職能激勵與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點(diǎn)內(nèi)容2341集團(tuán)人力資源管控影響要素目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務(wù)中心對下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控(參)股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)集團(tuán)人力資源管控模式123456每個公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式，沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位如果集團(tuán)整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化確定人力資源管理模式的原則集團(tuán)人力資源管控模式確定人力資源管理模式的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問服務(wù)中心B政策監(jiān)控中心

C操作管理中心人力資源完善程度集團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管理模式：操作管理型集團(tuán)管理模式：財務(wù)管理型資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型集團(tuán)人力資源管控模式目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團(tuán)人力資源信息化各種管理模式下人力資源的管控要素設(shè)計(jì)——薪酬激勵要素集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定1、下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2、按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績效（效益）工資分配方案，報經(jīng)集團(tuán)審批培訓(xùn)管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的建立（培訓(xùn)教材、題庫等）2、集團(tuán)進(jìn)行整個培訓(xùn)講師的建立、培訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)擬定培訓(xùn)目標(biāo)與員工能力素質(zhì)提升培訓(xùn)計(jì)劃4、集團(tuán)進(jìn)行管理等通用性培訓(xùn)課程的培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施5、集團(tuán)進(jìn)行核心崗位人員的開發(fā)、儲備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)重于基層培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、營運(yùn)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)2、按照集團(tuán)總體培訓(xùn)計(jì)劃與要求組織參與培訓(xùn)，提升能力素質(zhì)集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工（續(xù)）集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)總部人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（經(jīng)理級以下崗位，不含經(jīng)理級）序號職權(quán)事項(xiàng)部門負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資中心集團(tuán)主管副總裁集團(tuán)總裁1定崗定編提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)2崗位任職資格提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配建議權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)4績效考核/獎懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、部門負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對本部門員工2、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對分管部門的權(quán)限3、集團(tuán)人力資源主管副總：分管人力資源部門工作，權(quán)限范圍包括：分管部門人員管理權(quán)限（即相當(dāng)于集團(tuán)主管副總的角色）以及集團(tuán)人力資源管理權(quán)限的下屬集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分相關(guān)權(quán)限的解釋說明序號權(quán)限權(quán)限說明1建議權(quán)對各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性提出建議的權(quán)力2提案權(quán)書面提出或編制各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力3審核權(quán)對各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4審批權(quán)批準(zhǔn)（或者否決）各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）付之實(shí)施的權(quán)力5知情權(quán)對各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）進(jìn)行備案的權(quán)力6檢查權(quán)對各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應(yīng)措施的權(quán)力7執(zhí)行權(quán)具體執(zhí)行各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團(tuán)人力資源信息化母子公司管控系統(tǒng)流程集團(tuán)戰(zhàn)略中心集團(tuán)財務(wù)中心集團(tuán)人力資源中心投資管理流程集團(tuán)投資部集團(tuán)審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財務(wù)規(guī)劃流程審計(jì)管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)經(jīng)營管理權(quán)財務(wù)控制權(quán)投資決策權(quán)審計(jì)監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財務(wù)監(jiān)事

管理流程達(dá)成對下屬公司的管控財務(wù)信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務(wù)規(guī)劃管理制度外派財務(wù)監(jiān)事

管理制度投資管理制度審計(jì)工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財務(wù)日常工作管理流程示意集團(tuán)人力資源管控流程與制度目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績管控

5、集團(tuán)人力資源信息化集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工——人員管理分工界面人員管理集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計(jì)集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實(shí)際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才庫建設(shè)按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫的形式建立人才庫，并定期上報人才數(shù)據(jù)信息人員管控核心崗位評判因素模型——從崗位戰(zhàn)略價值和可替代性兩個緯度進(jìn)行判斷A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可集團(tuán)公司核心崗位界定模型對戰(zhàn)略價值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營決策過程中發(fā)揮的影響力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價值分為高、中、低三個層級。對于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識技能的多樣性和工作的獨(dú)立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。人員管控（2）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃管理的層面來制定人力資源規(guī)劃集團(tuán)三年規(guī)劃集團(tuán)人力資源規(guī)劃支持指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)公司發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃銷售計(jì)劃融資計(jì)劃投資計(jì)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展計(jì)劃年度計(jì)劃年度工作目標(biāo)年度成本預(yù)算工作重點(diǎn)計(jì)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持年度計(jì)劃《總規(guī)劃》《人員補(bǔ)充計(jì)劃》《人員使用計(jì)劃》《人員接替計(jì)劃》（員工培訓(xùn)計(jì)劃》……對結(jié)果的監(jiān)督與控制需求與供給預(yù)測部門-年齡維度部門-技術(shù)組合部門-能力組合崗位-年齡維度崗位-技術(shù)組合崗位-能力組合……問題分析人力資源戰(zhàn)略定位外部環(huán)境內(nèi)部能力人力資源支持?jǐn)?shù)量質(zhì)量支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)供需平衡決策指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持人員管控核查人力資源現(xiàn)狀。從員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工效益和員工流動性四個維度運(yùn)用量化指標(biāo)將員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與同行業(yè)進(jìn)行對比分析類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)公共職能員工占全體員工比例管理人員數(shù)量與比例B、員工費(fèi)用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資源投資回報率D、員工流動性員工退休率員工辭職率員工淘汰率集團(tuán)企業(yè)外部環(huán)境分析同業(yè)競爭對手分析市場人才供給分析集團(tuán)人力資源盤點(diǎn)對比分析

人力資源現(xiàn)狀的核查是人力資源規(guī)劃的第一個過程,它的質(zhì)量如何直接影響并決定了后續(xù)的整體規(guī)劃質(zhì)量，必須高度重視。人力資源規(guī)劃中對現(xiàn)有人力資源核查的主要內(nèi)容為人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。示意人員管控國內(nèi)外著名企業(yè)特別重視核心人才的培育克勞頓村培訓(xùn)中心，韋爾奇、艾梅爾等公司領(lǐng)導(dǎo)親自給員工培訓(xùn)出自GE帶領(lǐng)公司躋身財富500強(qiáng)的CEO就多達(dá)137位板凳計(jì)劃，培育各層級后備人才隊(duì)伍ＩＢＭ“龍虎計(jì)劃”，培育國際化職業(yè)經(jīng)理人《TCL集團(tuán)干部輪崗管理?xiàng)l例》ＴＣＬ新人換位與榕樹效應(yīng)—營銷人才與研發(fā)制造人才成立創(chuàng)維學(xué)院并耗費(fèi)巨資從惠普引進(jìn)了關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的POM課程

創(chuàng)維放水養(yǎng)魚培育員工——技術(shù)研發(fā)人才，市場營銷人才“人才本土化，人才科技化、人才國際化”的開發(fā)戰(zhàn)略朗訊西門子在全球?qū)嵤┮豁?xiàng)“CPD發(fā)展計(jì)劃”啟動CPD圓桌會議和對話（CPDDialogue）西門子模子培訓(xùn)英才計(jì)劃；多車道計(jì)劃，無天花板舞臺聯(lián)想神州數(shù)碼ＧＥ以學(xué)習(xí)型組織來培育人、以項(xiàng)目載體來鍛造人、以機(jī)制優(yōu)化來激勵人、以締結(jié)心理契約來凝聚人；打造精英人才隊(duì)伍海信

最佳實(shí)踐人員管控（3）總體人員編制數(shù)量。宏觀定編需要合理控制好各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系。關(guān)注相關(guān)外部企業(yè)的數(shù)據(jù)，以及自身各類人員比例關(guān)系的變化，進(jìn)行總體控制與調(diào)整公司（股票代碼）企業(yè)簡介總?cè)藛T數(shù)量管理人員數(shù)量職能人員數(shù)量業(yè)務(wù)人員數(shù)量管理人員與業(yè)務(wù)人員比例職能人員與業(yè)務(wù)人員比例江蘇開元

（600981）自營和代理各類商品及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)34957991931：3.391：1.95南紡股份

（600250）紡織品進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)35714762671：19.071：3.51中技貿(mào)易

（600056）主營國際招標(biāo)采購業(yè)務(wù)30149981541：3.141：1.57中大股份

（600704）主營進(jìn)出口業(yè)務(wù)642533142751：5.191：0.88AAAA公司主營石化產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)183(總部)5376541：1.021：0.71353(總部+分公司)1011241281：1.261：1.03493(總部+分公司+銷售部)1311701921：1.471：1.23人員數(shù)量單位：人幾家流通行業(yè)上市公司各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系備注2：幾家流通行業(yè)上市公司的管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例以及職能人員與業(yè)務(wù)人員的比例低于AAAA公司備注3：AAAA公司除銷售業(yè)務(wù)外,也承擔(dān)物流業(yè)務(wù)備注1：1）AAAA公司人員數(shù)量不是崗位定編數(shù)據(jù)，而是實(shí)際人員數(shù)，不包括保安、保潔、司機(jī)和廚師等外聘服務(wù)人員；2）管理人員為副科及以上級人員；3）總部職能人員為總部各管理處室人員，不包括開票中心；4）業(yè)務(wù)人員為銷售、儲運(yùn)、調(diào)運(yùn)、分公司管理科銷售結(jié)算人員，包括規(guī)劃計(jì)劃出開票中心；5）各單位有少量人員未明確職責(zé)，未統(tǒng)計(jì)在上表中數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)2006年年報；AAAA公司人事處《人員數(shù)據(jù)20070713》崗位編制數(shù)量與結(jié)構(gòu)的分析與控制

企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關(guān)系的，定崗定編應(yīng)把握這些基本的比例關(guān)系。一是直接與非直接經(jīng)營崗位之間的比例關(guān)系；二是直接與非直接經(jīng)營崗位內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關(guān)系。總體編制