績效管理新規(guī)制度

NPD項目參考資料（注意保密）NPD模式中跨部門團體組員考評激勵制度第一章總則【目標】1、配合企業(yè)變革項目標推進，打破部門壁壘，確保NPD試點項目標成功2、促進重量級跨部門團體及和NPD模式相適應團體文化建設3、激勵管理者投身NPD變革，努力學習、了解并掌握NPD知識和技能，逐步形成NPD模式下職業(yè)經理人群體【適用范圍】 本制度適適用于按NPD模式運作項目標PDT經理、PDT關鍵組組員、PDT擴展組組員、功效部門經理（功效部門最高主管）、PAC組員及NPD試點項目所包含到功效部門其它主管。第二章指導標準【理念】1、功效部門人員工作分為本部門工作和跨部門團體工作，沒有派出概念。2、基于職員現(xiàn)實工作作出評價，而不是基于其在本部門工作時間進行評價。3、功效部門主管要對部門組員進行績效管理，季度考評和任職資格評價相結合。季度作為教練員，強調提升下屬能力，推進下屬愈加好地完成目標；到年底評價時側重為裁判員，強調評價正確性和一致性。【標準】1、結果導向標準：引導職員用正確方法做正確事，時刻關注績效承諾達成情況。2、360度考評標準：考評信息要逐步實現(xiàn)全方位搜集，考評結果要充足考慮到相關人員意見和評價（相關主管、上下接口工作人員/部門等360度調查意見）。3、績效關聯(lián)標準：團體、主管、職員是不可分割利益共同體，團體整體績效影響團體組員績效。4、階段性標準：績效目標按階段進行層層分解，考評其階段性目標達成情況。5、客觀性標準：注意定量和定性相結合，強調以數(shù)據(jù)和事實說話。第三章考評對象、分類及關系【考評形式】考評分為項目階段考評和基于季度/年度考評兩種形式。PDT經理、PDT關鍵組組員、PDT擴展組組員同時參與以上兩種形式考評。1、項目階段考評是對于參與項目而且投入精力超出10%角色，依據(jù)其績效承諾，對階段性結果進行考評，通常按項目決議評審點進行考評，考評結果和意見關鍵作為功效部門主管考評關鍵輸入。2、基于季度/年度考評：指依據(jù)企業(yè)統(tǒng)一安排考評時間對職員進行考評。通常由功效部門參考項目標階段輸出，按季度或年度對職員進行考評?！究荚u對象及內容】依據(jù)組員參與項目標程度不一樣，可將考評對象分為以下四類，適適用于《A企業(yè)個人績效考評表》，對應考評內容作以下標準性區(qū)分：1、PAC和功效部門經理：采取積分制考評。PAC關鍵是針對DCP（決議評審點）實施情況，功效部門經理關鍵針對PDT支持程度，從數(shù)量和質量兩方面進行考評，考評結果和其年中、年度述職掛鉤。2、PDT經理：考評是基于個人承諾進行，考評結果反應個人承諾達成情況3、PDT關鍵組組員：考評是基于個人承諾進行，關鍵考評個人承諾達成情況（PDT經理、PDT關鍵組組員統(tǒng)稱為PDT主管；功效部門經理指是功效部門最高主管）4、擴展組組員：考評是基于個人承諾進行，關鍵考評對項目目標支持和支撐功能部門KPI完成情況?！究荚u關系】1、項目階段回顧（基于項目階段）：項目開始前團體組員共同作好績效承諾書，項目階段考評結果和項目意見作為功效部門考評關鍵輸入。責任人角色責任人PDT經理PACPDT關鍵組組員PDT經理擴展組PDT關鍵組組員2、功效部門考評（基于時間：季度和年度）功效部門直接主管依據(jù)項目組提供項目階段考評結果及意見，按企業(yè)百分比進行均衡，整合出考評結果?？荚u者角色考評意見提供者一級考評者二級考評者PDT經理PACPDT關鍵組組員PDT經理功效部門直接主管功效部門主管PDT擴展組組員全職在1個項目PDT關鍵組組員功效部門直接主管功效部門主管分階段全職在多個項目各項目標PDT關鍵組組員功效部門直接主管功效部門主管同時在多個項目兼職各項目標PDT關鍵組組員功效部門直接主管功效部門主管3、PAC和功效部門經理考評 進行積分制考評。PAC關鍵針對DCP（決議評審點）實施情況，功效部門經理關鍵考評其對PDT支持程度?？荚u者角色考評者PAC組員PAC主任功效部門經理PAC第四章考評程序績效管理包含績效計劃、績效教導、考評及溝通反饋三個階段：1、績效計劃階段：對績效目標做出承諾階段期初，主管和職員結合目前工作關鍵，經充足溝通，共同確定職員績效目標和改善點。績效目標設置是牽引整個工作前進關鍵！在具體內容上，績效考評目標包含以下三個方面：1.1績效目標：指職員從功效部門主管和項目主管處分解工作目標，當面對一項大工作時候能夠列出階段性工作目標；1.2關鍵工作：指職員為達成績效目標所必需做工作，關鍵工作必需是明確和有時間限制；1.3團體協(xié)作：指為達成績效目標和完成關鍵工作怎樣建立良好團體來促進績效目標達成。2、績效教導階段：主管需教導職員以達成績效目標，同時搜集及統(tǒng)計搜集及統(tǒng)計職員行為/結果關鍵事件或數(shù)據(jù)。在該階段主管應重視在部門內建立雙向溝通制度，包含周/月例會制度、周/月總結制度、周工作日志制度等。事實統(tǒng)計是考評者對職員進行評價關鍵參考依據(jù)。信息起源詳見第五章。3、考評及溝通階段：在季度或年末主管綜合搜集到多方面信息，考慮全部相關投入（包含職員最終止果、表現(xiàn)和最終止果關系、相同或相近工作職責和工作承諾職員行為等方面比較），客觀公正評價職員；并在經過充足準備后，就考評結果和職員溝通。PDT主管需要依據(jù)該職員項目目標達成情況寫出考評意見，當該職員全職在該項目中工作時，PDT主管能夠依據(jù)考評等級定義給出該職員提議考評等級，由功能部門主管在充足考慮到PDT主管意見基礎上給出最終考評結果。第五章考評責任【考評責任】PDT經理、功效部門主管、相關人員和職員共同負擔考評責任，一級考評者綜合多方提供數(shù)據(jù)信息客觀做出評價。標準上一級考評者對考評結果公正、合理性負責；二級考評者對考評結果負有監(jiān)督、指導責任；相關人員負有提供客觀事實依據(jù)責任?！痉答佖熑巍恳患壙荚u者必需就考評結果向被考評者進行正式面對面反饋溝通，內容包含肯定成績、指出不足及改善方法，共同制訂下一階段工作目標，對于考評為“需改善”還需尤其制訂限期改善計劃?！旧暝V責任】1、反饋時，被考評者須在考評表上簽字，簽字只表示知曉考評結果，不一定表示認可。2、若被考評者不認同考評者對自己評價，可在考評表“職員意見欄”表述。二級考評者有責任就職員意見和一級考評者溝通，給出處理意見。3、被考評者假如對二級考評者處理意見仍有異議，可向干部部（處）或人力資源部申訴。申訴受理者需在受理日起10個工作日內作出處理，并將處理意見反饋給申訴人。第五章考評信息起源【考評信息】主管能夠咨詢職員對信息起源意見，共同確定信息搜集渠道和方法。通常有以下多個：1、PDT主管提供《A企業(yè)（項目階段）職員績效意見反饋表》，統(tǒng)計項目階段考評結果（在項目標里程碑或大檢驗點上評價）及項目意見（從項目標里程碑或大檢驗點結束到季度考評點之間職員事實統(tǒng)計）2、相關部門(內外部用戶)或同一團體組員提供《A企業(yè)（項目階段）職員績效意見反饋表》，給出該職員協(xié)作方面反饋意見或證實材料3、職員定時工作總結及日常匯報材料4、主管和職員溝經過程中積累相關信息第六章考評結果及其應用【考評結果及百分比要求】1、各等級參考定義以下：1）杰出:各項指標達成遠遠超出了期初共同承諾目標，而且最終止果對組織目標含有顯著主動影響。2）良好:各項指標全部達成承諾要求，部分指標達成超出了期初共同承諾目標。3）正常:各項指標全部達成承諾要求。4）需改善:部分指標未達成承諾要求，需要立即、相當大和持久提升。2、考評等級百分比要求：1）項目階段考評結果嚴格根據(jù)項目各階段預定目標達成情況做評價，百分比僅作參考，不作嚴格限定。2）基于季度/年度考評結果按正態(tài)分布要求------杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改善：5%。具體操作可根據(jù)以下方法進行：

依據(jù)部門組織績效考評等級確定該部門考評等級分配百分比是否做調整。

依據(jù)職員績效目標達成情況和衡量標準進行比較，確定職員考評等級。【考評結果應用】1、階段考評結果： 項目組依據(jù)項目標階段考評結果（在項目標里程碑或大檢驗點）發(fā)放項目階段獎金，團體組員階段獎金和團體績效及個人階段考評結果直接掛鉤。團體項目階段目標未達成，全部項目組員全部沒有項目階段獎金。具體操作由PDT經理制訂分配方案，PAC審核同意后實施。2、季度考評結果：季度考評結果可影響職員季度浮動獎金，季度浮動獎金由功效部門依據(jù)本部門考評指標體系及獎金方案成熟度，自行提議實施日期，報總裁辦公會議評審后具體實施。參與跨部門團體工作人員可同時享受項目階段獎及部門季度獎，季度獎取決于功效部門有沒有實施季度獎，項目獎取決于項目團體績效及職員個人績效。3、年度考評結果： 個人年度考評結果和組織績效共同影響職員個人年度獎金。第七章附則【解釋、修訂和廢止】本制度解釋、修訂和廢止權歸人力資源管理部?！旧А勘局贫茸院灠l(fā)之日起開始生效。本制度包含附件：《A企業(yè)職員個人績效考評表》《A企業(yè)職員限期改善計劃表》《A企業(yè)職員（項目階段）績效意見反饋表》

A企業(yè)職員個人績效考評表200年第季度姓名工號角色/職位部門計劃欄|

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|個人承諾計劃欄------個人承諾在此評定時內，我鄭重承諾：贏得目標（WIN）總目標：階段性關鍵點：

關鍵工作（EXECUTE）：效果：

團體合作（TEAM）：效果：

評價欄|||直接主管意見評價欄--------直接主管評價在此評定時內，該名職員承諾達成情況為：直接主管意見：（總結該職員已達成業(yè)績及表現(xiàn)出行為和技能，并提出改善提議）

考慮到全部影響原因，選擇最貼切地描述該職員在過去這一時期內對于業(yè)績達成選項：□-杰出□-良好□-正?！?需改善-----------主管在評價結束時必需和下屬共同簽訂《績效改善計劃表》職員：直接主管：日期：員工意見職員意見：（職員對于評價意見及評價等級敘述自己見解及署名）職員：日期：二級主管意見二級主管意見：□同意□不一樣意（假如不一樣意，需要和一級主管溝通協(xié)商決定）署名：日期：A企業(yè)職員限期改善計劃表職員姓名職員工號填表日期角色/職位任職時間所在部門計劃欄|

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|績效改進計劃

計劃欄----------績效改善計劃主管應對下屬沒有達成目標進行績效診療，提出改善計劃，計劃應明確改善點、監(jiān)控點、時間進度（改善周期，估計達標時間）及改善條件（如教導人、培訓等），確定改善績效最終日期，通常而言為30，60，或90天。在//（月/日/年）評定其是否達成最低程度績效改善！

需要改善績效（按關鍵性排列）應采取方法實施部門/人完成日期1、2、3、4、5、

職員署名：主管署名：日期：評價欄|||改進情況

對照改善結果和預期改善目標、期限作績效改善情況評價，合適考慮改善難度主管署名：日期：考評等級□改善較大（全部達標）□略有改善□沒有改善（未達標）職員意見