cxw記錄一個菜鳥審計總監(jiān)的工作點滴

cxw記錄一個菜鳥審計總監(jiān)的工作點滴cxw記錄一個菜鳥審計總監(jiān)的工作點滴/cxw記錄一個菜鳥審計總監(jiān)的工作點滴記錄一個菜鳥審計總監(jiān)的工作點滴看到壇子里的各位審計高手暢所欲言，很有感慨。本人剛入審計行業(yè)，目前才半年時間。盡管時間較短，但也覺得這個職業(yè)頗有意思，所以斗膽開個帖子，僅以記錄一些日常工作中的感想。希望各位不吝賜教！1-17先談談我為神馬會成為一個審計總監(jiān)的離奇經(jīng)歷吧。

本人1997年大學畢業(yè)，當時學的金融專業(yè)，畢業(yè)后在某券商工作了2年。后來因為家庭原因，在家里蹲了2年，直到2002年去國外留學，讀的管理學專業(yè)，04年回國?；貒螅硎股癫畹倪M入了一家IT咨詢公司，不得已自己學了一點點IT知識，人模狗樣的做起了IT顧問，一干就是5年。09年又改換門庭，進入了一家還算不錯的管理咨詢公司，從最底層的顧問做起，2年之后成為了高級顧問，也獨立的帶過了一些咨詢項目，有戰(zhàn)略的，有管控的，也有風險管理的。

恰好此時公司為某民營500強的一個制造業(yè)集團做了戰(zhàn)略咨詢，當時給這個企業(yè)洗腦，需要將審計從財務部獨立出來，承擔全集團的風險管理和審計工作。需要一個懂業(yè)務、管理、財務的所謂全面型人才。做這個項目的經(jīng)理和我關系不錯，就把我推薦到這個企業(yè)擔任審計總監(jiān)。我一看，工資比做顧問還是高了那么一點，想想做咨詢太累，鄙人年紀又太大了些，需要穩(wěn)定，考慮了個把月，又和企業(yè)的董事長、常務副總見了面，通過了審核，就走馬上任了。

為了重塑審計部門，原來的審計經(jīng)理調(diào)到下面一個子公司做財務經(jīng)理，于是乎，我這個光桿司令就承擔了審計部的所有職能。

在一開始的2個月里，工作非常輕松，主要是了解了解集團的情況、歷史、下面各個子公司的特點等。當然，領導們也知道我不懂審計，也給我一定的時間學習。這個論壇，就是我在2個月的學習中，最常來的一個地方。偷偷摸摸的下載了不少的好資料。不過，說實話，審計知識確實浩瀚，一上來狠狠的把我給打蒙了。知道現(xiàn)在，我也可以坦白承認，對于審計，我還是半懂不懂。但是無論如何，不能和那些剛畢業(yè)的小朋友去比較，畢竟到了企業(yè)，領導們是沒有時間培養(yǎng)我的，而是希望我能盡快上手，給企業(yè)帶來效益。

好在做過幾年的顧問，顧問的一大特點，就是會忽悠。去見客戶的頭天晚上，可以看些資料，不管什么行業(yè)，什么職能，都能忽悠上幾句。真的上了項目，都是邊干變學。白天在客戶那里干活，晚上回駐地趕緊自學?；旧纤械捻椖窟€都能對付過來。當然，做顧問的這幾年，最有收獲的學到了一套比較巧妙的思維方式金字塔思維。這個方式是麥肯錫發(fā)明的，有興趣的童靴可以上網(wǎng)搜搜看。確實應用這個思維，能將復雜的問題簡單化，做事能取巧不累，而且客戶也無法駁倒你。嘿嘿審計部的定位到底是？

說實話，這個問題在我學習審計的過程中，一直都沒有停止過思索，到目前為止，我的看法也始終在搖擺。

根據(jù)我的觀察，不少大的企業(yè)，往往會有一個部門叫做風險管理部。而我所在的這個集團卻沒有這個部門。我就尋思著，是不是可以把風險管理這個部門的功能給弄到審計部來呢？

這樣做，有個明顯的好處，就是鄙人的權力會很大，看看，多牛掰，風險管理制度的制定、監(jiān)督，以及財務上的審計都歸我這個部門管。而且我審計部又是獨立于財務部門，我的級別和財務總監(jiān)是一個級別，工資比財務總監(jiān)還要高

想想就是挺美的一件事情哈。恩，先不管我能不能做的過來，先把權力攬過來再說。當時領導們也沒有想清楚審計部究竟該做些神馬事情，我趁他們沒有想明白之前，先主動把我的想法提出來，既顯得我積極主動，還顯得我比較有想法，對得起我的工資。

可是，和領導匯報我的想法，不能就這么簡單的一說了之，總要把風險管理和審計的關系說明白了，讓領導覺得在細節(jié)方面也有可操作性，這才能同意吧。

這大概也是民營企業(yè)的一個好處，因為各方面管理都比較弱，也沒有外資那種固定的部門設置套路，領導覺得你這個部門能夠多做點事情，自然就會放權給你。而且前期咨詢也是提出審計部要承擔風險管理職能。（但是究竟是制定風險政策并監(jiān)督，還是僅僅起到監(jiān)督作用，這個就沒有說太細）。所以干脆我都給它承擔了過來。有權力總是好事關于審計底稿

在壇里的學習過程中，自然少不了下載各種各樣的審計底稿?？粗@些EXCEL編制的底稿，確實很拉風。我想，如果我也弄這么一份底稿給領導看看，我的工作自然就能加分。

于是我當時在審計工作計劃中，也給領導提出了這么一條，要建立符合本集團特點的審計模型。（恕我用模型代替底稿，當時的感覺更加炫目，而且根據(jù)我做咨詢顧問的經(jīng)驗，如果有點數(shù)字化的東西，更有說服力，而且本人玩數(shù)據(jù)的能力還可以，還編過數(shù)據(jù)分析軟件）

可是這半年下來，我也沒有編制出一份“符合本公司特點”的審計底稿來，甚至每次審計之前，都要和手下開個會，詳細討論這次審計的特殊點，根本就來不及弄一份所謂審計底稿。

所以，我想，要弄出一份符合特點的審計底稿，至少需要把所有的審計都做一遍。而且隨著每次審計內(nèi)容的不同和深度加大，要不斷去修改審計底稿。

所以，這個審計底稿的意義究竟何在？僅僅是為了證明審計部在開展這些工作，以便于向領導交差嗎？我心目中的審計底稿

拿壇子里不少的關于采購倉儲循環(huán)的審計底稿來說，我看了之后，就感覺到，這底稿只能解決被審計事項“合法性”，而解決不了“合理性”。

舉個栗子，一般審計底稿先要問明白流程，然后根據(jù)流程展開，每個環(huán)節(jié)看有沒有人簽字，手續(xù)完備不完備。有些審計是順著流程跑一便，查查原始憑證，所謂穿行測試。OK，這些審計我覺得只能解決一個問題，所有的手續(xù)都是領導認可的?；蛘哂行┦掷m(xù)不完備，被審計單位的相關人員最多撇撇嘴，“哦，當時忙，最多以后補上！”。

如果審計人員只能做到這些，說實話，領導不會把審計部門當做多有用的部門。所以，我始終認為，審計人員，還要在審計過程中解決一個“合理性”的問題。即你采購這些東西價格、數(shù)量是否合理、科學。還要能提出一些改進意見，這樣領導才會慢慢重視審計部門。關于采購合理性的一個小栗子

記得領導在我差不多熟悉子公司的時候，下面某子公司反應庫存過高，過期零配件、成品庫存太多了，要求集團領導審批報廢。領導一看，好幾十萬的庫存要報廢，你一年的利潤才多少。這一報廢，全年利潤全部抹消。要我去查查原因。

作為集團審計總監(jiān)，下面子公司的老總還是比較客氣，同意我找各個部門的負責人談談。但是由于不是正式審計，不同意我看他們的財務帳。

我先分析了他們的產(chǎn)品訂單特性，這個企業(yè)比較可悲，面臨著一個較為復雜的訂單幻境。絕大部分訂單都是高頻低數(shù)量型的（訂單來的很密，而且每筆訂單的產(chǎn)品數(shù)量較少，也就幾十個）。而有時候突然來個大訂單，數(shù)量巨大，要訂幾萬個產(chǎn)品。

無論什么訂單，他們采購原材料的時候，往往會放大采購數(shù)量，比如某產(chǎn)品要100個，我采購零件要105個，理由是萬一生產(chǎn)過程中發(fā)生損壞，需要多做幾個備用。這就發(fā)生了超額采購的情況。

另外，有些零配件也不是按個采購的。上游供應商說了，要買就是1000個。你愛買不買。好了，這1000個買過來，只用了100個，還有900個就丟倉庫，以后再也不用了。

積年累月，這兩種情況發(fā)生的庫存過剩，按照感覺，應該有不少，但也達不到要報廢的幾十萬數(shù)量。也許還有其他的原因導致過剩。

由于沒法看到賬本，我就去先問他們采購的訂貨邏輯，他們是根據(jù)訂單分解成BOM，減去倉庫里的實有數(shù)量，得到應采購數(shù)量。我進一步問，倉庫里的實有數(shù)量怎么來的，他們說是讓倉管去盤點得到的。這就存在著邏輯漏洞了，首先他們遺忘了檢查其他訂單是否占用了倉庫里的這些零配件。倉庫里確實有100個零件，可是這些零件也許其他的訂單過幾天會用到。其次，他們也忘記減去其他在途、已經(jīng)下單的其他訂單中的共有零配件。再次，還忘了減去車間已經(jīng)領用的多余零配件。所以這個訂貨的邏輯是“不合理”的。

和他們采購主管一聊，他也認為這確實不合理。承認有邏輯缺陷。但是苦于ERP系統(tǒng)太差，沒有辦法實現(xiàn)這種邏輯，也只能用目前的辦法?？墒沁@樣的邏輯缺陷造成的浪費又有多少呢，我不死心，繼續(xù)盤問。他又爆出了幾種導致庫存升高的原因。

一種是因為訂單作廢，客戶不要了。導致生產(chǎn)中的物料浪費。

還有一種是技術原因，剛生產(chǎn)出來，不符合國家標準了。也只能浪費。

還有一種是倉庫內(nèi)部盜竊，倉庫曾經(jīng)搬過一次，丟了不少貴重零件。

恩，這下差不多，我一共找到了好幾種原因，可以向領導匯報了。領導聽了，半晌不語。確實這些原因有的可以避免，有的避免不了。但無論如何，事情總有一個合理的解釋。至于追責，那是后話。

謝謝大家的關注。金字塔思維是一種管理顧問最基本的思維方式。記得剛進咨詢公司的時候，就發(fā)了一本金字塔思維的書，讓我們閱讀。說實話，那個時候看這本書覺得很頭疼，還是在以后給客戶做咨詢的時候，慢慢體會到這種思維的妙處。

所謂金字塔思維，就是針對客戶的一個問題，分解為最基本的、互不干擾的幾個選項。也就是對問題的“降冪”處理，減少復雜度。舉個例子，大家都對車非常感興趣。假如有個客戶請你為他做參考，究竟該買輛什么車。這時候，你可以采用金字塔思維方式進行問題拆解。

首先，你可以把對車的要求細分為車的外觀、車的品質、車的品牌、車的價格等（第一次分解）。然后，針對每個內(nèi)容，問你的客戶，你的要求是什么。比如車的品牌，客戶指定要合資品牌，那好，由于有了明確答案，這個問題的分支就終止了。

但是有些分支，客戶還不是那么好回答，比如車的品質。那么我們就繼續(xù)細分為車的工藝、車的內(nèi)飾、車的動力、車的懸掛（第二次分解），繼續(xù)問客戶你對這些選項有神馬想法。

可以看到，這些選項像金字塔一樣層層往下分解，最終可以很快的將你客戶的需求弄明白，從而有針對性的給出答案。當然，實際在工作中間，針對客戶關系的問題，分許也許并不那么容易。比如董事長問你，我的企業(yè)應當有一個什么樣的戰(zhàn)略！

好吧，戰(zhàn)略應該怎么分解？？

按照咨詢公司通常的分解選項，應該是產(chǎn)品（服務）、地域、時間。

那么戰(zhàn)略就是告訴企業(yè)家：你應該在什么時間、什么地域銷售何種產(chǎn)品和服務。

我們可以繼續(xù)把這三個選項繼續(xù)分解。比如，地域選項，可以進一步細分為地理意義上的各個省、以及各種銷售渠道，如網(wǎng)絡銷售、直銷、分銷。具體用容易聽懂的話來講，就是告訴企業(yè)家，在華東地區(qū)，你可以用網(wǎng)絡銷售的辦法，在華北地區(qū)，你可以用直銷，在西北等地區(qū)，你可以用經(jīng)銷商進行分銷。你看，這樣去描述一個戰(zhàn)略，就會非常具體，明確的告訴了客戶應該怎么行動。另外，值得一提的是，把一個問題分解為若干個互補關聯(lián)的小問題，答案并非唯一。每個人有每個人的分解方法，并無對錯之分。

按照我目前的想法，審計底稿（以采購和倉儲循環(huán)為例），是否先可以分解為“合理性檢查”和“合法性檢查”兩部分。合法性檢查相對簡單，看看簽字是否完備、票據(jù)有無偽造即可。但是“合理性檢查”就復雜一點了。我想可以繼續(xù)細分：

供應商選擇的合理性

商品價格的合理性

商品質量的合理性

商品數(shù)量的合理性

商品到貨時間的合理性

商品在倉庫里堆放位置的合理性

商品周轉效率合理性

商品報廢合理性

商品退貨的合理性

商品銷售價格的合理性

這樣帶著明確的目的去審計，相信效果會好一點吧？突然很崇拜方舟子?。?/p>

有次在琢磨怎么才能查出采購的貓膩。想了很久也不得其法。因為除非當場抓住供應商向采購員行賄、或者供應商舉報。否則沒有直接證據(jù)去證明采購員有舞弊行為。

恰好網(wǎng)絡上方舟子大戰(zhàn)韓寒，看罷他們的爭斗過程，突然覺得方舟子很有本事，硬生生鼓舞了一些人懷疑了韓寒，也給我不少的啟發(fā)。

首先我聲明方韓大戰(zhàn)中，從邏輯上我支持韓寒，反對方舟子。免得被人說是腦殘啊。

但是方舟子的手法卻很值得品味，首先他大量羅列了一些質疑點。如此之多的質疑點，從概率角度說，基本上可以判韓寒死罪了。

關于這個概率，我講個笑話。有個屌絲追女孩子成功的概率為10%，他為了提高成功率，決定同時追10個女孩子，請問這樣情況下他至少追成功一個的概率是多少？

所以，我決定仿效方舟子，小樣的采購，我雖然拿不到你直接的舞弊證據(jù)，我羅列一堆質疑總可以吧。

最強有力的質疑，我把幾個重要的零件的歷史采購價格全部都弄出來，畫個曲線圖。再去淘寶、阿里巴巴上搜對應零配件的價格，也弄個曲線圖

或者我去問供應商

如果這個零件含有銅，我把銅的歷史價格給弄出來

好了，我什么也不說，讓領導們自己看價格對比最有力的工具是“陳列”

針對某種懷疑，我要求審計專員把相關的會計記錄全部陳列出來。而且要附上會計記錄的時間、記錄所涉及的客戶名稱、員工名稱、備注事項，可能有幾百上千條數(shù)據(jù)吧，長長一張數(shù)據(jù)表。

我讓審計專員仔細的看這張表，針對每個字段做分類匯總。慢慢的，他就能看出問題來了。比如，某個業(yè)務員的報銷費用特別高，或者其中的禮品費用特別多?；蛘邭v年的營銷費用比例變動特別大

所以，在沒有審計底稿的前提下，他這樣也能發(fā)現(xiàn)不少的問題，而且每個問題都有大量的數(shù)據(jù)做支持，被審查單位想賴都賴不掉。

現(xiàn)在這個專員的感覺特別良好房地產(chǎn)審計

集團下面有個房地產(chǎn)公司，前任老總因為賬目混亂、又被人舉報等問題去職。新的老總上任后，最大的問題是，不斷有施工企業(yè)前來要錢，不給就坐在辦公室里不走！老總沒辦法，要求查清楚還欠各個施工單位多少錢，結果理了半年都沒有搞清楚。

年底到了，房地產(chǎn)公司要給股東分紅，房子賣的差不多了，可是有多少未付賬款呢？這個搞不清楚，利潤就不知道，分紅也就缺少依據(jù)。

于是，派我去做個審計，查查到底欠了多少錢，有多少錢可以分紅，給我2天的時間。

我勒個去，他們內(nèi)部查了半年都沒有搞清楚，我一個人2天怎么弄的清楚。而且在此之前，我對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)怎么運作，財務結構都搞不清楚！

跑去之后，先去問他們財務，你們是怎么核算利潤的？我想如果他們的方法靠譜，我就出個認可他們計算方法的審計報告，反正就2天能指望我給什么結果，給我1年我也理不清楚。

他們說他們查閱了所有的合同，把每份合同的價格分攤到面積上，這樣每個平方米的成本能出來。每個平方米賣多少價格，也有記錄。兩個一減，就是利潤嘛。

我說這個是項目全部完工，全部賣光后的結算利潤。你現(xiàn)在房子賣了一大半，工程款也沒有全部付清，而且還沒有搞清有多少未付，目前賺了多少錢能算出來？

沒辦法，我說你把歷史上所有的收入和支出都給我統(tǒng)計出來。然后我又找了工程部，說你們給個工程款付款總額，工程進度情況，工程變更費用追加情況。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我去“估計”大概還有多少工程款沒有付清。

只能是估計！

我對總部領導把審計過程和公式進行了匯報，把難度給他講了一遍。好歹對付過去了這場利潤審計。

但是房地產(chǎn)公司基礎賬務不清的問題，我遲早要去給他們做個糾正，以后我再去審計，就會方便許多。和房地產(chǎn)老總一說，他大感興趣，連忙叫我盡早啟動項目。這大概也是我做過的最為有趣的項目之一，已經(jīng)變成了一個管理咨詢項目，我去給他們做基礎賬目設置和風險控制體系了。頓悟！房地產(chǎn)業(yè)就是制造業(yè)

在給房地產(chǎn)公司做基礎賬目設置項目前，我根據(jù)自己以前做IT顧問的經(jīng)驗，先在頭腦里模擬了一下整個房地產(chǎn)公司的業(yè)務流程。

首先，房地產(chǎn)項目在前期需要立項、測量、請設計院設計圖紙等等。這些無非是些費用問題。沒有太多可以關注的。

其次，房地產(chǎn)真正施工的時候，可以找一個施工總包，把所有的工程都包給它。這樣非常省心，也便于管理。但是和家庭裝修一樣，全包的價格是非常昂貴的。因為總包方會把所有的項目給拆的很細，每項都計費。我記得以前家里裝修，安裝個馬桶還收了50元錢。要是我自己去外面買個馬桶，還負責免費上門安裝呢。

所以，一般的房地產(chǎn)公司都會找很多施工隊，每個施工隊負責一棟樓或者幾棟樓。這樣可以殺價，就是管理起來麻煩些。

進一步考慮，這樣也許還不是最省錢的辦法，比如我把所有樓的窗戶包給一個專門做窗戶的施工隊，這樣是不是更省錢呢。

可是這樣一來，對于施工隊的管理就變得復雜了許多。從橫向角度看，不同的樓，有不同的施工隊施工。從縱向看，所有樓的門窗、電梯、綠化又有專業(yè)的施工隊施工。不同的施工隊伍縱橫交錯。他們之間就容易起沖突。比如1號樓土建的施工隊和門窗施工隊會關于門框由誰來安裝而吵起來。舉個例子，曾經(jīng)某個樓的施工隊在樓頂做好了防水層，可是房地產(chǎn)公司又請了一個專業(yè)做防水層的施工隊又做了一遍防水。

所以，要想節(jié)約施工成本，就要學會去管理復雜的施工外包。但是究竟應該怎么管理，才不會有遺漏？不會有重復？不會有矛盾不好意思，早上有點忙）

要想將縱橫交錯的施工隊管理的井井有條，就要用到制造業(yè)里面常用的BOM概念。把各個樓盤全部分解為最小單元（關于分解的原則也值得討論），形成一張各樓盤施工單元分解總表。有這張總表做最底層的數(shù)據(jù)，外包的時候不會亂套。

很可惜，以前這個公司在外包施工的時候，沒有形成這張表，所以外包的時候，就發(fā)生過遺漏、重復等現(xiàn)象。

此外，這張表還可以加上各施工單元的施工進度和施工先后順序。這樣有利于安排施工隊的進場順序，不會亂哄哄的擁擠在一起。

第三，根據(jù)這張表的施工進度和順序，還可以統(tǒng)籌付款計劃。也不會發(fā)生統(tǒng)計不出有多少錢還沒有付的笑話。

第四，有這樣一張表，我的審計就會輕松很多很多……

所以，房地產(chǎn)說白了，還是和制造業(yè)一樣，利用BOM，應該可以管理清楚。

為了驗證我的想法，我網(wǎng)上搜了一個房地產(chǎn)開發(fā)管理軟件的說明書，看其中的表單結構，和我的思路類似，應該是可行的。17、謝謝大家的關注，作為一個從來沒有系統(tǒng)學過財務、學過審計的人，從事審計僅半年時間，還要承擔挺大的壓力，確實有點緊張。

感覺大家都對思維模式感興趣，那我整理一下思路，也介紹些其他方面的故事，不見得非要是審計，只要大家覺得有意思就好。想到那說到那，不連貫請別介意哈18、

壇子里有個童鞋提出了這個問題。假如我們作為解答他這個問題的咨詢顧問，應該如何用金字塔思維模式去思考？如何去開展這種審計？

“我們是連鎖零售企業(yè)，你可以想象成街邊便利店的形式。大概有200家左右的門店，租于鬧市門頭房。19.對“房租”進行審計

在做任何審計前，弄明白審計的目的是有益處的。

對“房租”進行審計，領導的意圖是什么？是覺得盈利狀況不好，打算關掉一些門店；還是看是否有門店開發(fā)部的員工營私舞弊？或是領導自己也想不明白，只是想“審計”一下而已。

1）如果是查舞弊，我想，可以把這樣的房子按照地段、面積、付款條件等分個類（分類方法大家一拍腦袋，都會有的），再把開發(fā)部每個員工也給弄到分類里去比較。比如員工甲談了一類地段門店10家，付款條件都不好，房租還貴，而員工乙也有一類地段門店8家，付款條件好，房租不貴，所以甲有重大作案嫌疑。。。。。。

2）如果是覺得房租是盈利的大敵，想弄明白房租在成本里的比例，那么我們的審計又是另外一種思路。我們要把每個店的盈利情況考慮進去，再結合該店的地段、面積等，去發(fā)現(xiàn)一個房租及盈利的合適比例，超過的門店屬于經(jīng)營不良，建議關閉。。。。。。

3）如果領導自己也想不明白，那就按照復雜的審計來，交一份漂亮的有分析、有發(fā)現(xiàn)的審計報告，給領導長面子。最近，我公司打算對這些門店的房租進行專項的審計。

目前我的思路是：分區(qū)域進行，化整為零。例如拿出A區(qū)所有門店的地址，繪成分布圖，咨詢房產(chǎn)中介或到周邊類似房源實地考察，以評估我們公司房租支付的合理性。

同時，一般都是押金+預付一年或半年的房租，這里還有資金占用的問題。

但這也不是個小工作量。所以施行前找各位看看，一是，還有哪些審計重點；二是，是否有更加高效的辦法，三是，各位有沒有做過類似業(yè)務的，結果如何？”20.看到很多評論，說我這個是“野路子”，我需要解釋一下

這大概是我多年的工作習慣，因為做咨詢做久了，會發(fā)現(xiàn)客戶的需求幾乎是無窮盡的。有些客戶思維比較活躍的，他會提出各種從上層理念到下層操作的問題；而有些客戶雖然感到有很多不舒服的地方，但是他自己想不明白，提出不來，需要我們來診斷。

為了減少工作量（也是保護自己）、同時客戶還滿意，所以我們寧可實現(xiàn)花大量時間先把客戶到底想要解決什么問題弄明白（這個弄明白不是科學意義上的弄明白，而是讓客戶“覺得”想明白了，我的病在哪里）

目的性明確之后，我們才會下手把客戶的問題按照金字塔思維模式層層分解，逐一求解。

說白了，這也是靈活應用28原則，我花20的力氣，解決了客戶80的問題。但是所謂的全面性、嚴謹性的確有點受損，尤其是全面性。21.一個企業(yè)，如果做個全套的咨詢項目，從企業(yè)戰(zhàn)略、組織管控、人力資源、流程優(yōu)化、制度體系建設、信息化建設、現(xiàn)場管理、企業(yè)文化、品牌管理、風險管理，大概需要一個咨詢團隊3年的時間

所以能夠取巧，不做到吐血，也是需要靠一些“野路子”:lol。按照正規(guī)的咨詢套路，那我要:'(了22.對于模糊地帶的想法

生活中、工作中總有不少界限不清的地方，這也往往是容易吵架發(fā)生矛盾的地方。在房地產(chǎn)施工商分包中，存在大量的工程模糊地帶。比如防盜門施工單位，和防盜門上電子喊話器的施工單位（假如不是一家）就會為了電子喊話器的電線標準問題爭執(zhí)。這不是沒有發(fā)生過，防盜門施工單位，按照慣例敷設了電線，可是這次電子喊話器的施工單位帶來的產(chǎn)品不適用于這種電線，要拆掉重新敷設。最后爭吵不休。

在工作中，審計部和業(yè)務部門之間也往往有這樣的模糊地帶，比如風險制度的制定究竟誰說了算?日常經(jīng)營中遇到風險的處理權歸誰？

在外資企業(yè)，規(guī)定的比較細化，模糊地帶少。

在國企，沒有規(guī)定，各個部門盡量少點事情，收縮自己的戰(zhàn)線，別碰模糊地帶。

民企，沒有規(guī)定，但是各個部門搶著多點事情，搶占模糊地帶。。。。。23.感謝大家對于本帖的關注！

最近大家的回帖對于邏輯能力很強調(diào)，我也感同身受。以前年輕氣盛，對于事情憑直覺去做感覺爽一點，可是在社會上打滾，經(jīng)常要去和別人PK觀點，邏輯不強大，就欺負不了別人:lol

不知道大家對方舟子和韓寒之爭怎么看，我平時喜歡看各種觀點的交鋒，這次方韓給了我們難得的一次辯論案例?？措p方及各自背后支持者的文章也成了我業(yè)余時間的一大愛好。給大家介紹一個我認為擁有最強邏輯思維能力的網(wǎng)絡名人李劍芒。他的博客我跟蹤了好多年，看了非常過癮。可惜這樣的人才并未能在國內(nèi)貢獻更大的價值。

以后我也會多介紹一些他的思想，試著怎么應用在審計工作中。24.繼續(xù)房地產(chǎn)審計的話題！

在我的想法得到軟件的驗證后，我感覺到這個想法（編制房地產(chǎn)施工BOM分解表）是可以得到貫徹的。

但是在和房地產(chǎn)公司老總溝通前，我仍然需要掃清一些外圍的障礙，即房地產(chǎn)公司內(nèi)部員工的反對。畢竟絕大部分員工都是前任老總招進來的，也習慣了原先的做法。而且，而且原來的做法有利于隱藏很多的貓膩。

所以我決定做個員工訪談。把我的想法提出來，看看可行性。

最有可能阻止我想法的部門，就是合約部。這個部門負責編制施工合同，也負責房地產(chǎn)開發(fā)的預算編制。

果然，合約部經(jīng)理拿出了他們的開發(fā)預算表，我看了之后，給他指出2個問題，一個是沒有按照樓盤分解，把所有的樓盤都捏在一起。第二，預算不夠細致，沒有達到BOM的要求，所有的費用都是粗的。

他分辨說，有些費用在預算編制時候想不到這么細，而且在分包工程的時候，也沒有必要這么細，尤其是土建類費用，確實要細化則會有很多很多。他甚至反駁說，是不是要細分到踢腳線、地板、門把手什么的。

我一字一頓的告訴他，要按照最細分包施工內(nèi)容分解。假如你把踢腳線都作為一個單獨的項目分包出去，就必須分解到踢腳線作為一個單獨的費用！這樣你以后分解工程絕不會亂套！我不希望過去的亂套重演！現(xiàn)在你的工作量確實比較大，但是未來就會很輕松！

我又繼續(xù)問他，那么理論上，能不能細分到最小施工分包項目？他想了會，不得不承認可以做到這一點。

OK，我說，那你就先考慮起來這么做，等我調(diào)研匯報完，再根據(jù)老總的意思來做。

拿下了合約部這個山頭，其他部門就很順利了，甚至工程部（監(jiān)督施工隊的質量和進度）、財務部（負責籌資計劃）都認為，如果能做到這一點，他們的工作開展起來會很順利。

通過這次調(diào)研，至少集團對房地產(chǎn)公司的管控心里有底，否則按照以前的運作，根本看不清楚這個公司運行情況是否良好。房地產(chǎn)公司是集團內(nèi)利潤比較豐厚的公司，絕不能有失。。25.風險管理框架！?。?/p>

有好事者（專家和學者）搜集了大量風險案例，發(fā)現(xiàn)這些風險有那么2種規(guī)律：

1：存在于公司內(nèi)部各個組織、各個業(yè)務中

2：風險的大概種類為操作性風險、財務風險、法律風險

為了防范這種風險，需要有一套規(guī)范的風險防范流程，比如要先給老板洗腦，讓他重視，然后要評估風險，采取何種行動控制風險，持續(xù)監(jiān)測，blablabla

于是他們畫了一個立方體，3個維度分別就是：風險種類、風險所發(fā)生的地方、風險控制的流程。這就是所謂的COSO內(nèi)部控制框架。意思就是按照這個框架，按照我這個流程來，就能夠全方位的覆蓋各種區(qū)域的各種風險。

看到這里我看不下去了，腦殼疼！蛋疼！

我深深感覺到無力，這個COSO框架實在是太大太大了，而且還是個“正確的廢話”。又找了COSO的書籍把后面的內(nèi)容翻了翻，我更是全身疼了，看不懂！枯燥！不想看！全篇都是授人以魚，長篇說教。根本沒有任何優(yōu)美的邏輯推理在里面。

以前做咨詢的時候，拿出去這個立方體，去?；？蛻魶]問題。輪到自己認真對待風險問題，我真是恨不得一腳踢了它。

我一定要找出一套自己的辦法和思路去做風險管理，要自己理解才行。26.忙完了，繼續(xù)更新！談談反舞弊

對于采購反舞弊的審計，從終極意義上說，是沒有辦法取得直接證據(jù)的。因為審計部不是公安局，沒有辦法刑訊逼供，除非采購員自己招供、或者供應商舉報。

所以，所有的管理者、包括審計者的智慧想出了不少的辦法。記得有本書寫的就是如何反采購舞弊的，大概有上百種方法。壇子的許多的大鳥也提供了寶貴的經(jīng)驗。這些方法我覺得都體現(xiàn)了精妙絕倫的構思，值得細讀。

可惜的是我還沒有時間去仔細品味每一種方法，畢竟沒有真正做過反采購舞弊的審計，事情沒到頭上，就不會有動力去仔細研究。但是我大概也瀏覽了一遍，感覺到如果僅僅談方法（這并非我所強項），不如談談這些方法背后隱含的本質思考。

我覺得，反舞弊這個命題，已經(jīng)涉及到了管理學最深刻的層次。

最初級的管理學，應該是可以利用演繹推理和線性數(shù)學得到解決方法的問題。比如，精益生產(chǎn)、科學合理的廠房布局，這都是通過科學的計量可得到最優(yōu)解。這一階段一般是線性思維能夠解決問題。

第二層次的管理學，應該是那些通過概率論、博弈論去推理得到解決方法的問題。比如，戰(zhàn)略，是通過對未來各種情況的概率分布和競爭對手的博弈，從而推論得到自己的行動方針。這一階段利用金字塔思維（把問題分解為多個獨立因素，用概率分布得到最優(yōu)解）是比較有效的。

但是第三層的管理學，就是那些摻雜著倫理道德的管理難題、難以用數(shù)學或者科學手段去得到解決方法。不幸的是，反舞弊恰好屬于這一層次的管理問題。我不能做個DNA鑒定，就得到證據(jù)說你貪污了（除非我給你用大刑）。

所以任何的試圖用數(shù)據(jù)推理、任何用“陳列展示”學方舟子那套手法證明你舞弊的行為，本質上都是無效的。所以，想有充分的證據(jù)一棍子打死采購員，沒那么容易。

好在反舞弊，還是一個道德問題。道德問題就需要有道德的手段去解決。降低采購員的道德沖動，也許是反舞弊比較現(xiàn)實的解決之道。

經(jīng)常性的價格檢查、適當?shù)年惲姓故疽幌虏少弮r格曲線，經(jīng)常請采購員參觀一下監(jiān)獄（還真有單位這么干），等等手段輪番上陣。使采購員們始終感到有一種震懾、有一種威壓，這大概才是無奈中的高明手段。27.金字塔思維真的能解決復雜問題嗎？

麥肯錫提出金字塔思維模式是有其依據(jù)的。這個公司師承科學管理之父泰勒，其根本理念，是認為推理、數(shù)學能夠解決一切問題。

對于簡單一點的問題，用推理、演繹分析可以得到最優(yōu)解。這在上一段里面已經(jīng)闡述過。具有推理、演繹的能力的人可以做個部門主管或者經(jīng)理，應用這些能力，可以解決操作上的問題。

按照我以前做IT咨詢顧問的經(jīng)歷反思，那段時期我培養(yǎng)還算不錯的演繹推理能力。畢竟IT全部是是數(shù)據(jù)流，沒有強大的演繹推理能力會頭暈的。

對于復雜的、高層一些的問題，沒有辦法用演繹推理。因為社會環(huán)境很復雜，就像股票漲跌，靠推理、技術流是玩不轉的。所以面對這種情況，只能根據(jù)概率分布、歷史總結、標桿分析去給出一個看上去靠譜的結論，那么金字塔思維在這一階段就發(fā)揮了作用。因為把問題分為幾個獨立的問題，就把負責的情況變成簡單的幾個獨立概率事件。

按照我后來做管理咨詢顧問的經(jīng)歷，那時候我痛苦的把習慣的演繹思維、線性思維轉化成金字塔思維，才逐步對解決復雜性問題有了感覺。

但是對于更高層次的，涉及到社會倫理、道德觀等問題，很顯然并不能用獨立分布概率論（金字塔思維）去解決。這就是方舟子批判韓寒犯的錯誤。在這種層次上，只有掌握直接證據(jù)，才能宣布結論。

那么各位很關心的反舞弊調(diào)查，總覺得沒有直接證據(jù)，就好像工作存在失職。非要弄到直接證據(jù)一棍子打死采購。這個態(tài)度觀念本身就是不正確的，因為我們是用科學的手段去做科學的事情，用科學手段去做社會倫理事情，必然失敗。所以審計經(jīng)理們，想辦法用這個邏輯去說服高層領導，反舞弊可以更多的依靠制度、法律、宣傳等社會領域方法，而非科學的方法。28.討論職業(yè)發(fā)展前景問題是個大命題，大到無法證真，也許是個偽問題

看了壇子里不少童靴對于審計職業(yè)未來發(fā)展都很困惑，求助的帖子也很多。大家的回復也很踴躍，但是我看了以后，感覺大家的回復基本都是用演繹推理的方法，用某人的審計經(jīng)歷來鼓勵他，或者用某人不幸的審計經(jīng)歷說這個行業(yè)發(fā)展前景不佳。

回答者固然是好心，但是演繹推理在解決職業(yè)發(fā)展前景這個問題上是不夠層次的。不同行業(yè)的企業(yè)，其審計地位也許不一樣。不同規(guī)模的企業(yè)，其審計地位也許也不一樣。不同個性、能力的人，其職業(yè)發(fā)展也有大差異。

所以我們嘗試用金字塔思維去回答。把問題分解為不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同能力背景的情況下審計職業(yè)好壞。利用統(tǒng)計辦法得到每種情況下的概率分布。比如我們可以說，在金融行業(yè)下，你做審計比較好。在小企業(yè)，做審計沒有前途。你的性格內(nèi)向，做審計不合適，等等。

但是這種數(shù)據(jù)采集特別的難，沒有辦法采集全部。所以基本沒有辦法給出答案。如果硬要給出答案，該怎么辦。

只有一個辦法，和其他職業(yè)比較。我們可以觀察企業(yè)的總經(jīng)理，有多少是審計出身。幾乎沒有把。這個統(tǒng)計還算容易。所以，做審計到底有沒有前途，各位可以思索一下。

但是最最重要的因素，就是你的性格，適合不適合，適合就是好。29.誰是應用金字塔思維的高手？

答案是求偶中的上海女孩子

對男孩子的要求第一層分解：錢（物質），人（學歷長相等）。其中錢的權重占90%

繼續(xù)進行第二層分解，物質可以分為：收入、房子、車子、無貸款。怎么樣，很窮盡吧，還很獨立。

人分為：學歷，父母（最好雙亡），長相。

分解完畢，然后給男的打分！

很理性、很科學:lol30.幾位版主，多有得罪，借你們一用哦。

最近水落有點煩。因為他的大家庭有了經(jīng)濟危機的征兆。

他辛辛苦苦培養(yǎng)出來的大兒子防水，居然在上繳養(yǎng)老金的問題上和老子討價還價。大兒子名牌大學畢業(yè)好幾年，年薪幾十萬，工作又好又穩(wěn)定，而且還有爬到審計總監(jiān)的希望。本指望他收入高了，能多給點養(yǎng)老金?？墒沁@個不孝的東西，賺了錢就拽起來了。原來每月按時給錢，現(xiàn)在拖拖拉拉了。而且上繳的工資這么多年也沒有上漲過。

水落的二兒子在單位里是個小職員。工資不高，但是穩(wěn)定。這小子追求安逸的生活，整天和媳婦去過浪漫的小資生活。對水落還算孝順，每個月份子錢雖不多，但是從來不斷。

水落有個三女兒魚。這個女兒讀書不好，畢業(yè)后也沒找到什么好工作，她賺的那點錢光夠給自己買化妝品。月底還沒有到，就伸手向老爸要錢。據(jù)水落的判斷，這個女兒基本屬于前途無亮。水落尋思著，找個合適的機會趕緊把她嫁掉得了，不但不用繼續(xù)倒貼養(yǎng)活她，還能乘機向男方家里要點錢。

水落的四女兒貓是子女中最聰明也最孝順的一個，清華大學大四，還要去美國考一流大學的MBA。貓經(jīng)常偎依在水落的懷里，憧憬著未來碩士畢業(yè)，找個摩根斯坦利公司之類的公司，年薪上百萬美元，等有錢給水落買大別墅，還給喪偶的水落娶個二太太。每次這個時候，水落就深愛著撫摸著貓的腦袋，在欣慰的同時，也深深嘆氣這去美國讀MBA的錢從哪里來。

今年春天，4個子女趁著春節(jié)的假期回來團聚，飯桌上，水落看著一手拉扯大的四個子女，不禁感慨萬千，想和他們說說心里話。31.誠如魚版所說，這4個子女代表了4種不同發(fā)育類型的企業(yè)。）

水落這次也不顧忌老臉，打算把心里憋很久的話都給說出來。為了讓他們認同自己的觀念，決定先站在整個大家庭的高度給4個子女上一堂思想課，先動之以情，再曉之以理。

“孩子們，爹辛苦把你們拉扯大，不容易。爹的要求也不高，只有2個，一個是希望你們能夠盡孝心，給爹一個體面的退休生活。第二，希望你們能夠互相扶持，無論有錢沒錢的，都能幫助一下四妹，她是我們?nèi)业南Ｍ绻l(fā)達了，我們?nèi)业纳钇焚|，將上升好幾個檔次呢?！?/p>

在水落如此的溫情攻擊下，幾個子女也不得不同意他的想法。畢竟從邏輯上整體最優(yōu)，總比各個部分最優(yōu)，但組合起來并不優(yōu)要好。

于是水落在大家認可的基礎上，宣布了幾條共同遵守的措施：第一，大家把錢都存在一個賬戶上，無論是收入還是支出，都要公開透明。第二，水落有權“統(tǒng)籌”各子女上交的收入，當然這些錢的使用也主要是反饋在各個子女身上。第三，各個子女在上交完份子錢后，對余下的有自主支配權。（這幾條措施，和中國政府把財政分為中央財政、地方財政的做法幾乎一摸一樣。所以我們把一個大家庭、一個大集團想象成政府，其中的道理基本是相通的。）

但是在整體管理模式確定后，及各個子女的博弈才剛剛開始。其中，博弈最激烈的要數(shù)大兒子放水了。表面上，大兒子似乎積極支持老爸的決定，但是他肯定想少交點錢，自己多留一點不好嗎！水落也知道大兒子的私心，可是他的翅膀已經(jīng)硬了。只要按時交錢、多交點錢，水落就心滿意足了也。好比上海、重慶等地方，中央想插手非常困難，只有任其走自己的道路。這在管理上叫做“財務型管控”。即只需要交錢，別的一概不管。

對于二兒子，水落不但要按時催錢，也要督促其上進，不要安逸于小日子，必須找更好的工作。這在管理上叫做“戰(zhàn)略型管控”。除了財務管控之外，業(yè)務上、發(fā)展大方向上也要聽總部的意見。

三女兒，沒什么錢可以上交，OK，那你趕緊給我找個好男人嫁了。同時，老爸給你找的相親機會，你也要積極的去！這在管理上也可以叫做“戰(zhàn)略型管控”。

四女兒呢，水落決定親自出馬，衣食起居都為她準備好，但是她必須認真讀書，不許談朋友、也不許下課后去卡拉OK，一舉一動就要向老爸匯報。這在管理上也可以叫做“操作型管控”。32.站在水落的高度考慮審計

網(wǎng)絡上常見的一句話：中國有一類人,身處社會最底層卻有著統(tǒng)治階級的思想。沒錯，審計人員就是這種人。如果能站在公司高層的角度去談領導關心的問題，想領導之所想，審計部獲得老總認可的好日子指日可待。（經(jīng)常聽到審計同仁喊自己部門不受重視，那先檢查一下自己是否真的能站在老板角度考慮問題）。

作為一個合格的審計建議者，除了要有老板的思想高度，還要告訴水落老板，對各個子女的關注要點。因為從管控角度看，財務管控、戰(zhàn)略管控、操作管控的關注要點是不一樣的。（具體怎么不一樣，可以找些咨詢報告來看看）。先懂得這些管控的不同區(qū)別，才能制定不同的審計重點。

有了審計重點，審計技巧當然也很重要，但是在技巧方面，我相信壇子里的大鳥們已經(jīng)有了很好的總結，我就不重復了。

所以，我的建議是，審計人員適當學一點企業(yè)管控知識，對于把握審計重點有所裨益。33.感謝majiawei16535的精彩點評。在這里，我想對點評的第一條“所謂的金字塔思維及COSO的指導思想沒有太大的區(qū)別”談些個人想法。

金字塔思維，我認為是解決復雜科學或者邏輯問題的一種“降冪”處理。金子塔思維不能解決社會倫理或者道德問題。所以企業(yè)管理中一些高深的涉及到倫理道德的問題，金字塔思維方法只能起到“貌似科學合理”的作用。

而在風險管理中，一些非道德風險（如操作風險、流程風險），運用金字塔思維去解決，是比較輕松的。高手們總結的許多方法，仔細歸納起來，是可以看出其中運用了金字塔思維的“降冪”方法。盡管這些高手們自己可能從來沒有聽說過金字塔思維，但是其一定是邏輯異常強大的人，能夠憑自身清晰的頭腦，取得和金字塔思維差不多的分解效果。

因此，我覺得COSO可能就是一群邏輯強大、行業(yè)經(jīng)驗豐富的專家們自覺或者不自覺運用金字塔思維得到的結果。專家們已經(jīng)給你總結好了各種風險，是一本大而全的工具書。

但是我個人的性格，做任何事情都喜歡了解原理。即內(nèi)心非?？咕堋笆谌思棒~”的做法。對于需要死記硬背的知識顯得頗為無奈，所以同樣的，各類需要考試獲得的職業(yè)證書只有眼饞的份。

所以，我對COSO相當排斥，不愿意看COSO的書籍。因為一個企業(yè)遇到的風險，我相信盡管全部被COSO包含在內(nèi)，但是總量上也許只是零星的分散在COSO體系內(nèi)的一小部分罷了。而且哪些風險是特定企業(yè)最關心的，哪些是不怎么關心的，COSO并不能給你一個答案。

我之所以有這么一個感覺，是因為我以前做過給銀行IT部門的風險內(nèi)控體系咨詢。當時運用的是COSO的IT行業(yè)版本COBIT。由于本人做過幾年的IT顧問，所以看COBIT還不是那么枯燥，通過一周的死看COBIT，終于有了些許的理解。在做咨詢的時候，和銀行IT部門的人員商量著，哪些COBIT上的規(guī)定比較適用、哪些太難以達到。最后終于踉踉蹌蹌做出了一套還算滿意的個性化IT風險管控方案。

這次做企業(yè)內(nèi)部控制體系，我總覺得把COSO全部拿來，然后做減法的方法不妥。因為我是企業(yè)內(nèi)部人員，不能再像一個門外漢一樣拿著工具書對照。另外，我也是希望基于自己的基礎上，“推導”出一個符合自己企業(yè)規(guī)模和能力的“COSO”。

自己推導的過程中，我不僅需要借助金字塔思維這個最基本工具，我還希望能超越金字塔思維，找到一種能解決倫理道德問題的工具。可惜的是，至今我尚未成功。

另外，我還有一個瘋狂的想法。因為任何職能部門，都會認為自己的部門很重要，所謂屁股決定腦袋，內(nèi)審也不例外。所以內(nèi)審部門會向領導呼吁，我們要實施COSO?？墒瞧渌块T呢，比如生產(chǎn)部有ISO體系，項目制類型的公司有PMP體系，人力資源部有人力資源體系。這么多體系，每個都是一套從頭到腳的制度。內(nèi)容也互相重疊交叉，比如ISO里面也在強調(diào)風險管理。所以，能不能用一套制度體系，既能體現(xiàn)COSO的思想、也能體現(xiàn)ISO等的思想，一菜多吃，這才是高水平的管理！34.前面有個童靴強烈反對內(nèi)控和內(nèi)審放在一個部門做，理由是要保持內(nèi)審的獨立性，不能既當運動員、也當裁判員。這個理由我舉雙手贊成。

但是根據(jù)我的查閱，關于內(nèi)審和內(nèi)控的話題，在壇子里也討論了許多，但是缺少一個系統(tǒng)性的思維（也許我沒有翻到）。內(nèi)審和內(nèi)控似乎是一對糾纏到死的戀人，清官也難以搞清楚其中的脈絡。（只要看看這個內(nèi)審論壇充斥了大量內(nèi)控資料就知道了）

但是我覺得，要看清內(nèi)控和內(nèi)審的關系，也不是沒有辦法。我們可以利用金字塔思維模式，去把這個命題切、切、切！切到一定的程度，自然能看出點什么來。

首先，2者的關系是什么關系，這個先細分！

一般說來2個概念之間的關系可以有獨立關系（互不干擾）、包含關系、交叉關系，三種。很顯然，要保持內(nèi)審的獨立性，應該說的是雙方是一種獨立關系。如果我們把內(nèi)審和內(nèi)控看做部門級別的概念，那么各自獨立，到底是哪些內(nèi)容獨立。很幸運的是，上市公司有個5獨立原則，這也是證監(jiān)會高管們用金字塔思維得到的分類。他們是：資產(chǎn)獨立、業(yè)務獨立、人員獨立、機構獨立和財務獨立，也叫“五分開”。由于內(nèi)審和內(nèi)控僅僅是部門級別，也沒神馬資產(chǎn)，所以去掉資產(chǎn)獨立，我估計4個獨立就差不多了。其中，人員獨立、機構獨立、財務獨立都僅是浮云。關鍵是業(yè)務獨立！業(yè)務獨立才算真正的隔絕開。所以我們還需要對審計和內(nèi)控的業(yè)務利用金字塔思維進一步細分?？纯吹降啄懿荒軓臉I(yè)務層面給獨立開很顯然，要保持內(nèi)審的獨立性，應該說的是雙方是一種獨立關系。如果我們把內(nèi)審和內(nèi)控看做部門級別的概念，那么各自獨立，到底是哪些內(nèi)容獨立。很幸運的是，上市公司有個5獨立原則，這也是證監(jiān)會高管們用金字塔思維得到的分類。他們是：資產(chǎn)獨立、業(yè)務獨立、人員獨立、機構獨立和財務獨立，也叫“五分開”。由于內(nèi)審和內(nèi)控僅僅是部門級別，也沒神馬資產(chǎn)，所以去掉資產(chǎn)獨立，我估計4個獨立就差不多了。其中，人員獨立、機構獨立、財務獨立都僅是浮云。關鍵是業(yè)務獨立！業(yè)務獨立才算真正的隔絕開。所以我們還需要對審計和內(nèi)控的業(yè)務利用金字塔思維進一步細分?？纯吹降啄懿荒軓臉I(yè)務層面給獨立開！35.總所周知，要做好一項工作，要體現(xiàn)所謂PDCA循環(huán)。要有完美的內(nèi)控，同樣可以形成PDCA循環(huán)。而且，內(nèi)控工作(其實任何工作都是)的每一步流程，都會有以下角色，就是發(fā)起執(zhí)行者，配合者，決策協(xié)調(diào)者（為了簡化，省略了知情者等角色）見下圖。

有了這樣一張2維思考圖，關于內(nèi)控和內(nèi)審的討論焦點就可以比較具體了。我們可以看到有問號的地方就是爭議點。

首先，在內(nèi)控制度制定的環(huán)節(jié)，審計部需要不需要參加？

第二，內(nèi)控制度執(zhí)行，究竟哪個部門負責？

第三，內(nèi)審在做內(nèi)控制度檢查的時候，需要不需要內(nèi)控部配合？

第四，內(nèi)控制度反饋，是由內(nèi)審部主動發(fā)起要告訴內(nèi)控部，還是內(nèi)控部主動要求內(nèi)審部提供？（這也許是最難以厘清的環(huán)節(jié)）針對這4個問題做討論，就能徹底看清內(nèi)控和內(nèi)審的邏輯關系，從而決定內(nèi)審和內(nèi)控的部門究竟該怎么設置，工作職責該如何分配。36.按照一般的組織結構、職能咨詢項目，企業(yè)內(nèi)控方面提出以上幾個問題后，咨詢公司就會把這些問題交給客戶自己解答，然后根據(jù)客戶自己的想法，就可以整理歸納出內(nèi)控部和內(nèi)審部的各自分工。

如果這個項目是比較專業(yè)的內(nèi)控咨詢，很顯然，我們還需要對內(nèi)控具體工作內(nèi)容做個深入分析，才有可能回答以上問題。

但是很可惜，我看到很多內(nèi)控項目，都是不懂腦筋，找個COSO抄一下下，實在沒有味道。在上一小段，其實我已經(jīng)推導出了2維矩陣，其中一個維度是內(nèi)控的大流程，即PDCA循環(huán)。第二個維度是內(nèi)控工作涉及的部門。在本節(jié)里，我索性再增加一個內(nèi)控內(nèi)容維度，形成一個三維立體的矩陣。這可是我自己琢磨推導的矩陣！而非COSO。

內(nèi)控內(nèi)容，按照一般分法，可以分為操作風險、道德風險、信用風險等等。我覺得這種分類方法并不怎么樣，不怎么符合金字塔思維里的獨立窮盡原則（也可以參考麥肯錫公司提出的MECE原則）。因為某些道德風險實際上會帶來操作風險，不道德的高管可以故意做出錯誤決策，導致信用風險。

所以，按照我的想法，風險可以先分為2種，一種是可以衡量的風險，另外一種是難以衡量的風險。這種分類有個最重要的好處，符合可測量原則?？蓽y量才可以管理，不可測量則無法管理，這是管理哲學中常見的一種底層思想。

比如，操作中的失誤可以帶來多大的風險、或者這種風險發(fā)生的可能性有多大，這完全可以測量出來。而一個市場決策如果不正確，會帶來什么后果，這太復雜難測。所以從審計部門來說，關注那些可測量風險是有益的。而不可測風險只能從軟性手段，譬如道德建設、薪酬政策等方面去改善。

所以，本人編制了一個小COSO立方體請大家批評指正。

37.關心汽車的朋友都知道，我們國家的自主汽車可以分為民營汽車制造和國營汽車制造。國營汽車公司有個最大的優(yōu)勢，就是它們在和外資汽車合資的過程中，掌握了一些表面上能看到的技巧。比如，用什么設備、車間怎么布置。

但是，知道了這些技巧，就能造出好車了嗎？古語云，知其然而不知其所以然。這些背后的造車理念、管理哲學，外國人是不會告訴中方管理者的。所以中國的國營大廠只能采用模仿的方式（逆向開發(fā)）開發(fā)所謂自主汽車。把老的車型拿過來，換個殼子，換個自主牌子繼續(xù)賣！20多年來，國營汽車大廠沒有任何的具有真正自主知識產(chǎn)權的車型問世。

反觀民營汽車制造業(yè)，他們一開始就是草根，無人合資。所以，他們一開始就是買個國外車型，拆開研究（也是逆向開發(fā)），然后模仿制造?？恐７沦嵢×说谝煌敖稹５?，隨后這些民營企業(yè)中的優(yōu)秀者已經(jīng)不再滿足于模仿，而是琢磨著自己生產(chǎn)一些核心部件，掌握真正的核心機密，免得小命總是掐在外國人手里（即正向開發(fā)）。

我們欣喜的看到，民營企業(yè)自己研發(fā)出了發(fā)動機、變速箱，性能指標相當不錯。外形也不再模仿外國汽車，走出了一條自己的道路。從這個意義上看，民營企業(yè)的前途肯定將好于國營企業(yè)。

在風險內(nèi)控方面，COSO，COBIT，BASELII等都是外國人制造好的成品。我們可以去抄，也可以借鑒。但是COSO形成的背后邏輯、哲學，卻沒有那么容易破解。所以我自己試圖用自己能夠理解的邏輯、哲學建立起自己能夠完全理解的個性化“COSO”。那么即使我不在目前的企業(yè)做，換個單位，也能夠以自己腦海里的風險框架馬上搭建一個新COSO。這才是有挑戰(zhàn)的事情。38.談談中鋼危機

壇子里最近有一個討論中鋼危機的帖子，該帖子想從內(nèi)控角度談談中鋼如果加強內(nèi)控，有沒有可能避免危機。

我覺得單純談內(nèi)控建設，不結合中鋼實際業(yè)務，顯得無力。所以我們還是先把中鋼的業(yè)務給弄明白，才能知道它的危機究竟是什么個玩意。

中鋼原來是國資委下面有鋼鐵類國際貿(mào)易權的一個并不算大的公司。在上個世紀，擁有這種權利的企業(yè)可謂少之又少。

百度一下就發(fā)現(xiàn)以下文字“早在上個世紀80年代，中鋼集團就積極響應國家“利用兩種資源、面向兩個市場”的號召，邁出海外資源開發(fā)的堅實步伐，建立起了安全、穩(wěn)定、可靠的資源供應體系?！?/p>

隨著國家基礎建設的火爆，中鋼發(fā)現(xiàn)自已手里的鋼鐵原材料非常走俏，國內(nèi)大量興起的小鋼廠簡直就是求爹爹告奶奶的想辦法從自己這弄點鐵礦砂以滿足瘋狂的鋼材訂單。

中鋼的老總這時候就算是頭豬，也能發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式在朝他招手。一方面我手里有幾乎壟斷的鐵礦砂進口權，另一方面國內(nèi)鋼鐵價格又持續(xù)走高，供不應求。我何不兩頭通吃。

它和那些小鋼鐵廠達成協(xié)議，我供應給你原材料，但是你的產(chǎn)品必須地板價給我，由我獨家包銷。這樣，眾多的小鋼鐵廠就失去了市場上的獨立性，成了它的雇員。它一方面，在原材料方面有國家給予的天然壟斷權，能賣個高價。另一方面，它手里有大量的“雇員”給它生產(chǎn)，他統(tǒng)一賣出去也有較強的價格博弈能力。

這就是所謂的中鋼模式。是一個典型的借助壟斷權力欺凌產(chǎn)業(yè)鏈中小企業(yè)的惡棍而已。

好在這么多年來，基礎建設、房地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。這個惡棍和被他壓迫的“民工”好歹都日子過的不錯。它吃肉，民工喝湯，所以他們漸漸都沒有了危機感。相反，這個惡棍在手里有錢了之后，開始胡作非為，玩起了資本游戲。

隨便百度下，就可以看到：

2007年12月中國冶金礦業(yè)總公司、中國國際熱能工程公司、日出投資集團公司、中經(jīng)實業(yè)開發(fā)公司、經(jīng)翔房建開發(fā)公司由國務院國資委機關服務中心無償劃轉給中鋼集團管理。

2007年5月中鋼集團重組吉林鐵合金股份有限公司，更名為中鋼集團吉林鐵合金股份有限公司。

2006年8月中鋼集團重組吉林新冶設備有限責任公司，更名為中鋼集團吉林機電設備有限公司。

2006年7月中鋼集團重組邢臺機械軋輥集團有限公司，更名為中鋼集團邢臺機械軋輥有限公司。

2006年7月中鋼集團重組吉林炭素股份有限公司，更名為中鋼集團吉林炭素股份有限公司。

2006年6月中鋼集團重組衡陽有色冶金機械總廠，成立中鋼集團衡陽重機有限公司。

2005年9月中鋼集團投資控股洛陽耐火材料集團有限公司，更名為中鋼集團洛陽耐火材料有限公司。

2005年8月中鋼集團投資控股西安冶金機械有限公司，更名為中鋼集團西安重機有限公司。

2004年8月中鋼集團由中國鋼鐵工貿(mào)集團公司更名為“中國中鋼集團公司”。

2003年4月國務院授權國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會履行出資人職責。

2002年7月河北冶金設計院劃入中鋼集團管理，后更名為中鋼集團工程設計研究院。

1999年6月鞍山熱能研究院、武漢安全環(huán)保研究院、洛陽耐火材料研究院、鄭州金屬制品研究院、天津地質研究院、馬鞍山礦山研究院等六家科研院所劃入中鋼集團管理。

1999年1月中鋼集團及國家冶金工業(yè)局脫鉤，劃歸中央管理。

1998年12月中國冶金設備總公司、中國冶金技術公司、冶鋼經(jīng)濟技術開發(fā)總公司劃入中鋼集團。

中鋼一方面靠自己收購了一些小舢板，國家再無償劃撥了一些小舢板，用纜繩串起，就號稱航母，成為了世界500強。39.談談中鋼危機（2）

作為一個集團型的企業(yè)，最怕的是神馬？就是下面的子公司是一群烏合之眾。好比非洲的利比亞，各個部落為了各自的利益每天都吵吵，結果整個國家一團亂麻，別想搞建設了。

看看中鋼的這些子公司，有些搞房地產(chǎn)的，有些搞科技研究的，有些搞鋼廠設備的，有些搞投資的，互相都算有點業(yè)務關系，但又形不成必然的產(chǎn)業(yè)鏈。所以，這些子公司如果硬要統(tǒng)和起來，這里面的博弈關系將復雜龐大到用超級計算機都算不清楚的地步。說實話，我真的很佩服這些掌管國資委領導們的智商。楞是拼湊出這史上最復雜的怪物企業(yè)，這究竟是對中鋼管理者信心十足，還是自己的智商無下限呢。

所以在這種結構下，我想就是把國家審計署統(tǒng)統(tǒng)給中鋼作為其審計部，也完全沒有辦法起到所謂內(nèi)控的作用。因為先天結構就是無序的，而且我相信沒有任何一個人的腦力能夠想清楚各個子公司之間、子公司和集團之間的管控邏輯究竟是如何的。

小舢板們各懷鬼胎的前行一段路后，暴風雨來了。這時候，有些舢板朝東用力，有些朝西用力，最后纜繩崩斷，亂作一團。我的預測是，最終肯定會有不少的舢板沉入海底，元氣大傷。但是有國資委出手挽救，不至于全軍覆沒，但是挽救過程也會驚險無比，期間會上演各種壯士斷腕、鋃鐺入獄各種大戲。

回過頭來看看，中鋼最大的風險，其實就在于它是一個國有企業(yè)，不得不聽官員的話。官員不是其股東，所以不用真正對其負責。官員為了政績，為了多造出一個世界500強，可以肆意命令企業(yè)做些違背市場規(guī)律的事情，這又是我們做內(nèi)控審計人員所能干預得了的嗎？

所以最大的風險控制點，就在于企業(yè)是否有真正的股東為決策負責，燒別人的錢自然不心疼。而其他一切內(nèi)控手段，都不過是浮云。40.具備信息化常識，找出關鍵控制點

有位童靴覺得我這帖子有點亂，希望弄個目錄。在此我解釋一下，因為這帖子基本是我想到哪里，寫到哪里，沒有大綱的。而且我最害怕，弄個大綱，寫出來的東西就和審計教科書差不多，搞的沒樂趣了。

不過我也總結了下，前面文章基本上總結出了一套適合自己的COSO宏觀模型。這個“COSO”層面是非常高的，下面還要具體將風險種類細分、并針對每種風險提出對策。其工作量，將非常之大，看看COSO那厚厚幾百頁就知道了。我沒有力氣這么去寫，而且寫出來，也一定沒味道，比不過原版的COSO。所以我想了另外一條思路，給大家一定的啟發(fā)，就足夠了。

我這個思路是，從信息化角度，即作為一個企業(yè)信息化顧問，如何利用信息化手段找到風險點，并加以控制。因為以前做過幾年信息化顧問，接觸的都是日資優(yōu)秀企業(yè)，日本人的管理確實有幾把刷子。日本人的要求是，在做信息化設計的時候，既要讓這套信息系統(tǒng)為企業(yè)經(jīng)營服務，也要為風險管控服務。

由于我對零售企業(yè)信息化了解較多，所以就以零售業(yè)為樣本，細致的聊聊該行業(yè)如何利用IT系統(tǒng)進行風險內(nèi)控。

沒有信息化基礎的童靴無需慌張，只要具備基本邏輯，都能理解信息化，絕對不會有專業(yè)名詞出現(xiàn)。這也是我開始努力寫這個帖子的開始，我要盡力用大家能理解的文字和圖表來表達。41.零售業(yè)面臨的最基本問題，也是信息化最基本的設置商品主檔零售業(yè)無時無刻做的事情就是：在何時、何地、何人以何種價格把何種商品賣給了何種顧客？上述這句話，其實用金字塔思維分解，就可以分解為6個要素（非常容易理解）。1、銷售的時間2、銷售的地點3、銷售員4、銷售價格5、銷售商品6、顧客領導們最關心這6大要素，經(jīng)常會問手下，今天上海店的松下電視機賣掉了多少？賣的價格打了多少折？領導們也許還會問，我們什么時候要把供應商的帳理一理，看我們欠他們多少錢？于是我們又多了一個要素，供應商。那么，作為零售企業(yè)管理軟件的設計師，這些要素意味這什么？這時候，強大的邏輯必須發(fā)揮作用了（聽說好的軟件設計師年薪幾百萬，就是靠邏輯吃飯）。針對每個要素，要開始分析。先看“商品”。商品是最重要的要素。要管理好商品，就先要每個商品一個唯一的標示，即商品代碼。舉個栗子，上海分廠生產(chǎn)的可樂和武漢分廠生產(chǎn)的可樂，體積、口味、規(guī)格一樣，我們能否把這兩者視為一種商品？很顯然，不能。因為這兩種可樂非常有可能是不同的供應商提供的，如果視為一種商品，那么我們根本分不清這些已經(jīng)銷售的可樂，有多少是歸A供應商，有多少歸B供應商，一定會打架。再舉個栗子，上海分廠生產(chǎn)2種味道不同的（無糖和有糖），但是體積一樣、價格一樣的可樂，能否視為同一種商品？很顯然，答案也是不能。雖然這2種可樂價格一樣，也是同一個供應商提供，但是為了后續(xù)的經(jīng)營分析，想知道哪種可樂好賣，必須把他們區(qū)別開。第三個栗子，上海廠生產(chǎn)的同一種可樂，在不同的分店里，銷售價格不一樣，能否視為不同的商品（請注意，是不同的商品）。對不起，盡管該商品在不同的分店售價不一致，但是他們的確是同一種商品，應給及同一個商品編碼。所以，我們可以總結，商品的口味、規(guī)格、供應商、品牌、包裝、顏色、重量等這些自身固定屬性，無法改變，因此只要2個成品在這些固定屬性中有一點點區(qū)別，都應視為不同類別的商品（非常重要的基本概念）。而價格、保質期等可變的東西不一樣，不能認定屬于不同商品。有了以上分析，軟件設計師可以動手編制一張商品基礎信息表。把所有的商品都歸在這張表上。有這張表，對于商品的管理，就能做到不遺漏、不重復。商品編碼商品名稱計量單位商品規(guī)格條形碼供應商產(chǎn)地品牌100001嬰兒奶粉袋1kgXXX雅培中國荷蘭雅培100002嬰兒奶粉袋2kgXXX雅培中國荷蘭雅培100003嬰兒奶粉桶1kgXXX美贊臣中國美國美贊臣100004嬰兒奶粉袋2kgXXX雀巢中國瑞士雀巢42.商品基礎信息表，又叫商品主檔。這張表十分十分重要，里面的數(shù)據(jù)絕對絕對不能錯誤。

那么對于商品的價格、批號、保質期等可變的屬性，又該怎么管理呢？

對于價格的信息化管理，我們先要了解公司的價格分類政策。

比如，一個公司把某種商品分為：

原始進貨價

入庫價格（原始進價+運費）

出庫價格（入庫價格+倉庫管理費）

一級批發(fā)價（出庫價格+出庫運費）

二級批發(fā)價

市場指導價（二級批發(fā)價+合理利潤）

最低促銷價

退貨價

店間調(diào)撥價格

網(wǎng)絡銷售價格

特定地區(qū)售價等等。

（以上可以錄入電腦，作為商品價格一覽表）

假設我們已經(jīng)把公司的價格層級搞清楚了，那么進一步的，我們要了解這些價格的制定依據(jù)。比如：

入庫價格=原始進價+運費。那么運費是怎么計算得來的？

出庫價格=入庫價格+倉庫管理費，其中倉庫管理費又是怎么計算得來的？

市場指導價=二級批發(fā)價+合理利潤，其中合理利潤比例應是多少？

地區(qū)差價，為什么各個地區(qū)的價格有些差異？

無論是做信息化顧問，還是審計人員，都要懷著強烈的意識去把價格體系及其依據(jù)弄明白。其實，當你弄明白了價格體系，你也就基本明白了公司大體的業(yè)務流程、有哪些銷售渠道、經(jīng)銷商管理方式、以及價格體系背后蘊含的管理思想、甚至管理哲學。

現(xiàn)在想問一下，通過這張商品價格一覽表，能夠看出對于價格管理的風險控制點在哪里嗎？43.對于商品的保質期和批號管理

對于食品行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)，保質期和批號管理神馬的最有愛了！一個不愛、那就被曝光死翹翹啦！零售企業(yè)的生鮮柜臺也一樣的哦，親！

那么，我們就要求，倉庫管理員在這些東西入庫的時候，要登記他們的批號和生產(chǎn)日期、保值期限。如果我們想要管理細致的話，還可以給他們設置個報警日期，食品快到期還在倉庫里的，電腦會自動拉清單要求降價促銷哦。所以我們?nèi)コ锌吹角煽肆Υ鬁p價要留個心眼…..

有了這些日期的設定，背后還需要知道如何管理這些日期的計算方法。

最簡單的，自然就是先進先出法。這個不解釋了。

稍微復雜一點的，假如3月1日進貨的巧克力有10盒，3月8日進貨的巧克力有20盒。這時候客戶的訂單要求取出15盒巧克力，要求進貨日期一致。這樣你就只能取3月8日進貨的那一批?？墒沁@樣及先進先出矛盾了，怎么辦？所以這時候背后的計算規(guī)則要發(fā)揮作用，在這種情況下，先進先出被判定無效。

再復雜一點，藥品上一般都同時有批號和生產(chǎn)日期。這時候顧客的訂單來了，要求出庫的藥品批號一致、生產(chǎn)日期一致。翻箱倒柜都找不到滿足要求的藥品，這時候沒辦法，去和客戶商量：現(xiàn)在有2個解決辦法：

1：要么批號一致，但是生產(chǎn)日期沒辦法一致。

2：要么生產(chǎn)日期一致，批號不一致。

你認為哪個更好？風險更低？

我個人認為，當批號和日期發(fā)生矛盾時候，批號應當優(yōu)先，因為同一批號是指用同一批原材料生產(chǎn)的藥。萬一發(fā)生問題，追溯起來比較容易。

再提個問題，批號管理能不能解決毒膠囊的風險?44.對寫作大綱的思考

感謝大家的支持，講完商品主檔后，以信息化為線索來進行內(nèi)控的就可以展開了。

接下來我打算先寫系統(tǒng)是如何對供應商進行管理的，在管理過程中，會有哪些風險可能發(fā)生？如何窮盡這些風險？

再下來，我打算寫倉庫及運輸管理、銷售管理、客戶管理、經(jīng)銷商管理，給大家一個全面的對于零售業(yè)的認識。

以上這些都是屬于供應鏈操作層面的內(nèi)容，在熟悉最基本的主供應鏈后，還可以了解橫向的輔助供應鏈功能，如人事管理，或者如何進行績效薪酬審計。如對信息部門的審計，這也是目前審計的一個熱點。

此外，還有一些局部性的業(yè)務，比如開店（論壇里有對開店房租的討論）、比如運輸（也有對運費的審計研究）等等。等我有余力的時候，也可以探討下。

以上是目前的寫作大綱，請大家批評。45.供應商管理

一談這個話題，我情不自禁第一反應又想到了上海女孩子（或者上海丈母娘），哎！上海丈母娘做“女婿審計”大概是全國最最厲害的了。而且絕對按照“金字塔思維”來考察女婿的各個方面。財產(chǎn)類：有沒有房子？房子有沒有貸款？有木有?。?/p>

那么，比照上海丈母娘的心理，我們又該去怎么進行供應商管理呢？

恩，先把供應商的所有信息都給弄來，前期調(diào)查的越清楚，后期管理審計越方便。所以，我們又會在電腦里面設置一個數(shù)據(jù)庫，叫做“供應商主檔”。

供應商主檔最基本的是供應商基礎通信信息，比如負責人啊、地址、EMAIL等等不一而足，大家拍腦袋列舉應該沒問題。

第二，供應商主檔里面比較重要的就是他提供哪些商品和服務，要有勾稽關系。這個事情大家都理解挺重要，可是真做起來，還是有點復雜的。我曾經(jīng)在做系統(tǒng)規(guī)劃的時候，遇到一個客戶（零售業(yè)）抱怨，說有客戶投訴，相同的被子，在不同的店里（上海店、南京店）價格不一致。查了半天，電腦里查不到。后來靠人工去查，才發(fā)現(xiàn)，這2個相同的被子居然貨號不一致。再查下去，原來這2個被子是不同的經(jīng)銷商提供的，雖然被子的品牌一樣，條形碼也一樣，但是由于各地采購是獨立的，所以給出的商品編碼不一致，怪不得電腦里查不到。

這個事情的發(fā)生，在于我們把供應商管理想的簡單了，其實供應商和供應商之間也是有邏輯結構的，有些是某些品牌的總代、有些是地區(qū)代理、有些只代理部分品牌。所以呢，系統(tǒng)里還要有個供應商和商品、和地區(qū)的對應表。

比如，準女婿給女兒買了一件LV，這不能說明女婿有錢，也許他的錢是他老爸給的呢。這背后的來源一定要弄清楚才不會讓女兒吃虧！

第三，供應商之間的商品品類對應關系要弄明白了。商品品類是一個專業(yè)名詞，我先解釋一下，所謂品類管理，不僅僅是簡單的把商品分為食品、非食品等樹狀結構（有點金字塔思維的意思），還應該再給一類商品進行角色賦予。

比如，飲料類。里面的可樂大家都知道價格，所以呢可樂類商品就應該以價格殺手的面目出現(xiàn)，讓大家覺得我這個商店里的東西便宜。有些飲料大家沒有見過，定個高價格賺取利潤。據(jù)說家樂福里面有10%左右的商品寧可虧損賣，賺人氣，就是這個品類管理做的細致。

所以我們在和供應商簽訂合同的時候，要考慮到供應商提供的商品到底算哪些品類。不能讓供應商提供的商品互相打架（當然，有時候為了壓低價格，故意引進相同商品讓供應商打架這種事情也是有的，但非大企業(yè)所為。）

而且考慮供應商品類管理，最關鍵的目的在于維護供應商利益，簽訂不同的供貨合同條款。比如女婿甲每月孝敬3000元，那丈母娘可以每月要求女婿甲上門吃1頓飯；而女婿乙每月孝敬5000元，可以上門吃2頓飯，還能享受丈人老頭子的敬煙待遇。

最后就是供應商的付款日期設定，這個利用系統(tǒng)并不難以解決。里面的風險點大家也很清楚，不多說了。

另外，要談談特殊行業(yè)的供應商管理。比如藥品，上游藥品廠家提供了毒膠囊，怎么避免這種風險？

目前國家對于藥品的管理已經(jīng)比較苛刻。藥廠要有專門的持證上崗的業(yè)務員，他的證書有有效期，只有本人持有效證件才能及下游企業(yè)合法交易。藥品本身也有批號，應該說整體可以追溯。

但是恰恰是藥品里某個零部件出問題，這就需要藥廠去追溯了，藥品分銷和零售企業(yè)也無能為力。藥廠可以看做制造業(yè)（流程制造），制造業(yè)最基本的BOM是否考慮的周全，通過BOM能否查到供應商來源？查到批號？這個屬于制造業(yè)商品管理的范疇。但是作為零售企業(yè)，確實沒有辦法避免毒膠囊的風險。

就象女婿花了大價錢從國外買了一臺原裝照相機，你沒有辦法保證里面的每個零件都不是madeinchina.46.對供應商送貨、退貨的管理無論是零售企業(yè)，還是制造企業(yè)，都需要供應商的貨物送上門來。最簡單的，自然是下個訂單，供應商自己把貨送上來（送貨上門）。復雜一點的可以由企業(yè)上門自取，派個車兜一圈，把幾個供應商的貨一起取來節(jié)約些運費，這種方式本文先不討論。供應商送貨上門，風險在哪里？運用金字塔思維想一下并不難，無外乎以下幾種情況：?時間上不對，規(guī)定時間貨沒送到或者送早了。?數(shù)量上不對，貨送少了或者貨送多了。?品種上不對，貨送錯了。?價格上不對，發(fā)票價格及合同不一樣。?質量上不對，送來的東西都是不合格的。有句話叫做便宜沒好貨，我們采購東西，也不見得就是價格越低越好，還要看供應商其他的服務水準。聰明的企業(yè)，會要求供應商提供送貨準時承諾、數(shù)量質量承諾等，這才為能采購了一個并不算便宜的供應商的行為找到了理由。那么供應商是否真的做到了以上承諾？審計部就需要對供應商績效進行審計。先看看供應商供貨時間審計。最簡單的做法，調(diào)取倉庫部門的供應商送貨記錄表。把時間列出來統(tǒng)計一下，有多少是晚到的，有多少準時的。這樣做可以交差。但是審計部要想獲得公司內(nèi)的地位，那么還需要在細細的想深一層次。我們可以觀察下貨物，送來的東西在倉庫里呆的時間是多少？如果送來之后，不是馬上就運走，而是躺著睡覺，那么這種準時率有意義嗎？所以審計部可以將商品的流動性做個統(tǒng)計，就可以發(fā)現(xiàn)哪些商品屬于高流動商品，補貨頻率需要高一點；哪些屬于慢流動商品，沒必要那么急著訂貨。第二，貨架位置和貨物流動性快慢的對應。流動快的放在進門的地方，容易拿。審計部有興趣的話，也可以做個這樣的分析。第三，收貨方式、速度如何。先看看倉庫收貨策略，是整箱先卸下來，讓司機開車離開，然后再驗貨；還是慢慢驗完再放司機走。這里面有策略的權衡，一般大公司和供應商建立了良好的信用往來，可以先把東西一放，司機走人以提高效率。倉庫自己再慢慢驗貨，出了問題記錄下來，供應商也會承認，下次可以把上次的漏洞補上。有興趣的審計部同事也可以看看這方面有沒有改進余地。收貨數(shù)量不對、品種不對，這都不是什么大問題，最多下次補上，風險并不算大。但是對于質量問題，卻值得探討一番。47.質量不比數(shù)量，數(shù)量對了，那就對了，除非被偷或者被損壞，否則可以發(fā)生的風險點并不多。而質量是個有意思的變量，有些商品的質量隨著時間的流逝，會逐漸變壞。有些在不恰當?shù)倪\輸和保管環(huán)境下，也會變壞。

同樣，質量問題出了風險，那也比數(shù)量出問題嚴重許多。所以，沒有企業(yè)敢對質量掉以輕心，稍有些規(guī)模的企業(yè)都設立了質量部，質量部門權力頗大，常常擁有一票否決制?；诖?，審計部門也要對質量管理有所了解，當然專門去研究質量體系是件好事情，不過那過于龐大，非高手切勿嘗試。

要對質量進行審計，就要先了解單位的質量管理大概是個什么流程。一般的零售企業(yè)，在供應商送貨上門的時候，除了倉庫管理部門對數(shù)量和品種進行核實外，也有質量部門的人當場對質量進行驗收。

由于每天送上倉庫的商品成千上萬，質量部也不可能每一件商品都仔細檢查，外觀看包裝箱有沒有損壞就差不多了。而對于容易損壞的瓷器、電器等則需要開包檢查，但也難免掛一漏萬。同時，貨物上架后，不能排除有些顧客心情不好愛去捏幾把導致的損壞。所以質量問題到底發(fā)生在哪個環(huán)節(jié)，不容易理清楚。

對于大型零售商而言，供應商送貨不是送到門店，而是送到總倉，總倉再配送到各個門店。這樣商品旅游途中的環(huán)節(jié)更多，質量出問題就更不好查了。

更有甚者，正因為質量問題發(fā)生的環(huán)節(jié)不好判斷，所以質量部門就可以利用手里的權力尋租。逼迫供應商行賄，放行一些質量有瑕疵的商品進場。

曾經(jīng)有個零售企業(yè)，在規(guī)模小的時候，讓供應商自己送貨到門店，導致各個門店的質量員習慣了受賄。但是這個零售企業(yè)在規(guī)模做大的時候，對物流進行總倉改革，供應商直接送貨到總倉，總倉再配送貨物到各個門店。這就導致門店的質量員及供應商直接接觸不到，失去了行賄機會。

各個門店的質量員想出了一個辦法，就是故意在收貨的時候，指示其他員工弄壞部分商品，退貨。以此隔空暗示供應商，不行賄就讓你的商品進不了場。

說白了，供應商向質量員行賄的錢，最終也是會打進商品成本里。所以零售企業(yè)對此也頗無奈，知道下面人玩這游戲，但抓不到把柄。只好對每種商品規(guī)定一個貨損率，不允許下面超出這個范圍。

但實際上，貨損率總是會超出指標，這時候，下面質量員又強迫供應商再免費補幾個貨物進來，以好充次，降低貨損率。供應商苦不堪言但有不能不依。

作為審計部門，知道里面的貓膩，應該知道去如何處理了嗎？48.中午不睡了，講講倉庫

在單位中，倉庫類職位都是最沒有能力、人際關系最不好的人去做。坐在陰暗潮濕的倉庫里，連個說話的人都木有，只好和老鼠對話，上班和關