江蘇南通三建集團有限公司運營方案(討論稿)-XXXX0330

頁前言南通三建新一屆領導班子經(jīng)過一段時間的實地調(diào)研，以及與廣大員工的工作磨合和充分討論，按照集團公司的規(guī)劃和思路，提出南通三建發(fā)展戰(zhàn)略建議稿，從戰(zhàn)略的高度明確了公司未來幾年的發(fā)展方向，以及把集團公司建設成為受社會尊敬的偉大企業(yè)的宏偉目標，展示了公司美好的未來。作為南通三建的總裁、常務副總裁，我們在董事會的領導下和徐竹林董事長的指引下，針對南通三建目前的實際情況和戰(zhàn)略實施的需要，提出一套符合戰(zhàn)略定位的運營合適的方案。運營合適的方案從戰(zhàn)略制定原則、企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略經(jīng)營目標、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動、集團公司與分（子）公司的體制、機制、制度、集團公司與分（子）公司的關系、現(xiàn)有組織機構的調(diào)整、未來組織架構的設想以及集團公司的管控體系、集團公司的管理管控原則，進行了共識共鳴的頂層設計和戰(zhàn)略重塑，并從全局“一盤棋”的宏觀視野，對戰(zhàn)略目標的實施進行了實打?qū)嵉姆纸怅U述。本運營合適的方案充分體現(xiàn)了集約化管理管控與國際化管理管控，但是本合適的方案偏重于建筑施工板塊，房屋開發(fā)、發(fā)展配套（投資管理管控、運營管理管控）等板塊未涉及，在日后的運營合適的方案中會逐步提出。隨著社會發(fā)展的與時俱進和企業(yè)發(fā)展的日新月異，運營合適的方案在實踐中將不斷創(chuàng)新、不斷完善。企業(yè)運營合適的方案是連接戰(zhàn)略層面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層面的企業(yè)管理管控制度之間的具有綱領性、指引性、操作性的文案。運營合適的方案是有高度、有分量、有實據(jù)的戰(zhàn)略規(guī)劃圖和運行規(guī)范圖，要使運營合適的方案毫無懸念地付諸實施，必須充分發(fā)揮全員智慧，整合綜合資源，用好整體能量。腳踏實地是成功的關鍵，一步一個腳印是成功的階梯，企業(yè)上下一定要有“踏石留印、抓鐵留痕”的堅強意志和實干作風，握指成拳，眾志成城，心無旁騖地朝著既定目標奮進！黃裕輝周炳高二Ο一三年三月目錄第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃設想TOC\o"1-3"\h\u16679一、企業(yè)戰(zhàn)略定位 427941（一）進行資本化運作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略 427688（二）做好區(qū)域定位 514042（三）明確主營方向 6198431、建筑施工 6316082、房屋開發(fā) 6228393、發(fā)展配套 64304二、戰(zhàn)略制定原則 78309三、戰(zhàn)略制定流程 74968四、戰(zhàn)略經(jīng)營目標 817756（一）經(jīng)營發(fā)展目標 832203（二）實現(xiàn)目標的對應措施 1123945五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變 161887六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動 1616930七、集團公司與分（子）公司的體制、機制、制度 1828343八、集團公司與各級分（子）公司的關系 19331九、現(xiàn)有組織機構的調(diào)整 2613254（一）集團總部機構設置 261057（二）集團公司組織機構圖 2621935（三）集團總部各機構職能 2712757（四）未來組織架構的設想 286783十、集團公司的管控體系 2911482（一）經(jīng)營與預算控制 291456（三）財務控制 3011434（四）信息控制 3116311（五）審批權限控制 3122864（六）審計監(jiān)督 315176（七）相關項目選擇管理管控與風險控制 323225十一、集團公司管理管控原則 3210137（一）垂直指揮的類型 323035（二）垂直指揮的常用形式 33第二部分發(fā)展戰(zhàn)略實施14912一、經(jīng)營系統(tǒng)管理管控運營合適的方案 3527844（一）經(jīng)營系統(tǒng)管理管控職責 3528307（二）經(jīng)營管理管控目標 3626055（三）經(jīng)營管理管控措施 3728728（四）2013年度集團公司國內(nèi)市場相關項目利潤上繳額收取管理管控辦法 393819（五）法務管理管控目標 433630（六）法務管理管控措施 4432256（七）法務工作貫穿于相關項目全面風險管控 459897二、工程系統(tǒng)管理管控運營合適的方案 4616773（一）工程系統(tǒng)管理管控職責 4631451（二）施工安全管理管控目標 476089（三）施工安全管理管控措施 4729209（四）質(zhì)量技術管理管控目標 4927663（五）質(zhì)量技術管理管控措施 5020208三、財務系統(tǒng)管理管控運營合適的方案 5212721（一）財務系統(tǒng)管理管控職責 5211823（二）財務系統(tǒng)管理管控目標 5313732（三）財務系統(tǒng)管理管控措施 539966四、行政系統(tǒng)管理管控運營合適的方案 57195（一）行政系統(tǒng)管理管控職責 5723575（二）行政系統(tǒng)管理管控目標 5831182（三）行政系統(tǒng)管理管控措施 584869五、海外公司發(fā)展運營合適的方案 6611262（一）海外公司發(fā)展思路 6616424（二）海外公司經(jīng)營目標 6632668（三）海外公司管理管控措施 6716858六、國際工程公司發(fā)展運營合適的方案 6823557（一）國際公司管理管控職責 68708（二）國際公司管理管控目標 689972（三）國際公司管理管控措施 70第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃設想一、企業(yè)戰(zhàn)略定位（一）進行資本化運作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略南通三建要實現(xiàn)真正意義的轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)營方式必須實現(xiàn)由施工總承包向工程總承包的轉(zhuǎn)變，強化專業(yè)化運作；通過資本化運作，采取BT、BOT、代建、代開發(fā)等經(jīng)營方式，實現(xiàn)由低端經(jīng)濟向高端經(jīng)濟的攀升；同時，依托建筑施工優(yōu)勢，發(fā)展與建筑業(yè)相關聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、建材加工制造、物業(yè)管理管控、酒店、商業(yè)運營管理管控等，形成集約化發(fā)展。在向高端經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中必須走資本經(jīng)營發(fā)展之路，要努力整合各種資源，依托資本結構和資產(chǎn)格局，通過融資方式多樣化，由單一的間接融資向間接融資和直接融資并舉的方式促使融資規(guī)模擴大；通過上市等方式，實現(xiàn)融資渠道多元化，形成雄厚的資金實力和建立強大的融資能力，滿足BT、BOT、EPC等發(fā)包模式對資金實力和融資能力的需求。這是南通三建做強的關鍵點。我們將通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局,爭取在2016年上市募股，借力資本市場，助推企業(yè)跨越發(fā)展。與商業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行在內(nèi)的出口信貸機構、多邊金融組織及資本市場建立良好的業(yè)務關系，通過直接融資使企業(yè)具有非常良好而穩(wěn)定的財務狀況。同時穩(wěn)健實施戰(zhàn)略投資和財務投資，增強企業(yè)的財務實力，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供財務支持。以控制好財務風險為前提，通過資金優(yōu)勢和集中管理管控，建立內(nèi)部銀行和小額貸款公司，為相關項目提供資金保證，獲取相應的權益。通過有效的財務運作，增強企業(yè)盈利能力。實行風險擔保收費制，做到每一筆貸款擔保、保函都有收益，從而確保企業(yè)的收益和品牌經(jīng)營隊伍的穩(wěn)定。黨的十八大明確提出：“協(xié)調(diào)推進城鎮(zhèn)化是實現(xiàn)現(xiàn)代化的重大戰(zhàn)略選擇”。我們要看到我國城鎮(zhèn)化進程的長期性、戰(zhàn)略性、時代性，持續(xù)開拓經(jīng)濟社會發(fā)展的新空間。城鎮(zhèn)化建設的重大戰(zhàn)略給包括我們南通三建在內(nèi)的建筑企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機遇。國家將大力建設保障性安居工程，在城市為普通勞動者和建設者提供安居樂業(yè)的環(huán)境，促進城鎮(zhèn)化健康發(fā)展；同時，城鎮(zhèn)化過程中需要建設大量的商品房、商業(yè)設施以及其他的基礎設施。可以說城鎮(zhèn)化建設面臨的重點難點問題很多，各地情況又有較大差異，不少問題沒有現(xiàn)成答案。我們必須牢牢把握住這一難得的歷史機遇，深入地研究國家的政策方向，在實際工作中積極探索一些重大問題，準備好具體的實施合適的方案，拿出相應的應對措施，走出一條符合我們南通三建的發(fā)展路子，在為國家做出貢獻的同時，提高我們的競爭能力，讓南通三建得到豐厚的回報和質(zhì)的飛躍。（二）做好區(qū)域定位南通三建是全國性的企業(yè)，我們要在更高層次、更寬領域、更廣范圍、更大跨度拓展區(qū)域和市場覆蓋面、占有率。要繼續(xù)立足于和重點發(fā)展長三角、珠三角、環(huán)渤海三個相對成熟的城市群，以上海、北京、山東為龍頭，江蘇本埠為支撐，積極發(fā)展華南如廣州、深圳等市場，覆蓋全國的一線城市，積極打造南通三建品牌影響力。提前分析、掌握區(qū)域發(fā)展的規(guī)律，對即將爆發(fā)大發(fā)展趨勢的二三線城市進行有選擇的布局,以掌握先機。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢，配合國家的戰(zhàn)略，在中西部一些發(fā)展條件較好的地區(qū)、新的城市群、新的增長地區(qū)擴展南通三建業(yè)務，值得認真謀劃和推進。海外建筑業(yè)市場空間巨大，我們要一如既往地開拓海外市場，并利用與國際承包商競爭中所體現(xiàn)的明顯的成本優(yōu)勢和工期優(yōu)勢，繼續(xù)深耕第三世界市場，開拓歐美市場，獲得更多的海外工程和更高的毛利率。目前繼續(xù)實施“借船出?！睉?zhàn)略，國際公司主攻中信建設、中國建筑的相關項目，海外公司主攻商務部援外相關項目，擴大海外施工總承包，不斷提高經(jīng)營管理管控能力，為過渡到海外工程總承包奠定基礎。強化管理管控機制，構筑南通三建參與國際競爭新優(yōu)勢?？偨Y我們在海外承包工程的經(jīng)驗和教訓，認真學習世界建筑巨頭海外發(fā)展的經(jīng)驗，掌握涉外承包工程建設方向，分析國家戰(zhàn)略扶持的第三世界國家建設動態(tài)，提前廣泛布局。利用我們的管理管控能力、投資力度在第三世界國家重點發(fā)展。要以世界各地的承包商、代理商、供應商及駐外使館、經(jīng)商處等為中心，通過海外機制建立國際信息網(wǎng)絡，不斷拓展信息渠道，以便及時準確地掌握世界建筑市場情況，增加進入國際建筑市場的機會，為企業(yè)開拓國際工程承包和勞務合作市場創(chuàng)造條件。及時了解國際建筑市場發(fā)展動態(tài)，強化科技創(chuàng)新意識，大力提高南通三建的國際競爭能力。構筑人才優(yōu)勢，建立以人為本的國際化人力資源體制。通過實施人才戰(zhàn)略與科技興企，提高綜合管理管控能力，強化企業(yè)的競爭力。實施靈活策略，不斷加速我們的國際化進程。加大結構調(diào)整，加快實施集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略，如收購合適的美國、歐洲具有科技競爭力的建筑公司，獲得準入資質(zhì)和高端的人才以及科研能力、國際相關項目的管理管控經(jīng)驗，增強國際市場的競爭力。擬定2013年在美國紐約設立分支機構，擴大企業(yè)的影響力并積累廣泛的人脈關系。加強經(jīng)營開拓能力，以投資換身份，以投資促進資產(chǎn)升值，努力擴大國際建筑市場份額。爭取十年后海外建筑營業(yè)收入占建設板塊的50%。打造南通三建世界級品牌，真正成為世界的三建。（三）明確主營方向1、建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基礎產(chǎn)業(yè)，也是目前的主營業(yè)務，必須強化。但南通三建的運營方式需要加快改變，由長期以來的品牌經(jīng)營為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w經(jīng)營為主、品牌經(jīng)營為輔。對于實體經(jīng)營，可以利用控股公司、參股公司和專業(yè)公司等做實建筑業(yè)；對于經(jīng)營布局，可以采取圍繞大市場、對接大業(yè)主、抓住大相關項目、培養(yǎng)大隊伍的舉措發(fā)展建筑業(yè)。2、房屋開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)是建筑業(yè)最為關聯(lián)、聯(lián)系最為緊密的產(chǎn)業(yè)。對于房屋開發(fā)，公司要以銷售為中心，做好相關項目的定位，實施差異化競爭，為客戶創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務。把握好設計為龍頭，成本控制為關鍵，綜合相關計劃貫穿始終。積累運行管理管控經(jīng)驗后，實現(xiàn)標準化模式推廣。房地產(chǎn)開發(fā)要運用巧實力、軟實力，主要采用聯(lián)強吃弱的方式，先從家鄉(xiāng)本地重點發(fā)展，積累資本和能力后復制擴大到外埠區(qū)域。同時，通過對房地產(chǎn)發(fā)展，能使我們站在業(yè)主的角度換位思考，有助建筑業(yè)發(fā)展認識的提升，推進建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、服務升級、科技升級。目前，房地產(chǎn)專業(yè)人才是我們發(fā)展的瓶頸，可以內(nèi)部挖掘有用之才、外部引進能人巧匠來解決這一難題。3、發(fā)展配套投資管理管控：必須做好戰(zhàn)略投資和財務投資。戰(zhàn)略投資不求直接擁有，要堅持讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但要保證公司的話語權。通過戰(zhàn)略投資布局與核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)的價值。戰(zhàn)略投資主要采用收購、并購等手段，投資對象為建筑相關的新材料、節(jié)能公司、建筑設備公司、總承包公司、房地產(chǎn)公司、路橋公司、建材公司、建筑監(jiān)理、設計院等；核心產(chǎn)業(yè)投資以控股為主，參股為輔。財務投資以直投為主，跟投為輔，由專業(yè)機構進行運作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制風險。運營管理管控：公司要逐漸具備物業(yè)管理管控、商業(yè)運營等能力，把提升物業(yè)增值的運營管理管控作為產(chǎn)業(yè)來抓。對于增值大的物業(yè)采取持有方式經(jīng)營，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展注入更大的動力，提升發(fā)展后勁。二、戰(zhàn)略制定原則在專業(yè)咨詢公司的標準模式指導下，凝聚全體南通三建人的智慧和激情，根據(jù)企業(yè)的實際情況，量身打造百年三建、責任三建的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理管控的總體原則是：我們對戰(zhàn)略管理管控采取集權式管理管控，即戰(zhàn)略制定權集中在集團公司，分（子）公司只有戰(zhàn)略建議權。集團公司負責戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施的監(jiān)督以及戰(zhàn)略實施效果的評估，分（子）公司負責戰(zhàn)略實施的落實。集團公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略管理管控委員會負責制定。公司董事會定期（半年或一年）對集團公司戰(zhàn)略的整體實施效果進行評估。三、戰(zhàn)略制定流程四、戰(zhàn)略經(jīng)營目標南通三建正面臨發(fā)展精神急需提振、發(fā)展步伐急需提速、發(fā)展方式急需轉(zhuǎn)型、經(jīng)營效益急需提增、企業(yè)管理管控急需提升、自我加壓急需突破的多項重任。在這樣的關鍵階段，企業(yè)必須確立前瞻、科學的指導思想，必須始終堅持以科學發(fā)展觀為指導，遵照市委、市政府關于南通三建發(fā)展的總體要求，圍繞“加速轉(zhuǎn)型、跨越發(fā)展”這一主題，增規(guī)模與增效益齊頭并進。緊扣“南通龍頭老大、省內(nèi)爭創(chuàng)第一、進入全國一流”的“三先”目標，努力構建以主業(yè)突出、多元并舉的產(chǎn)業(yè)集群，實行管理管控法治化、決策科學化、運作規(guī)范化，進一步提升品牌影響力、財政貢獻力、產(chǎn)業(yè)延伸力、市場拓展力、班子向心力，促進企業(yè)持續(xù)、健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在3-5年內(nèi)努力把企業(yè)打造成實力更強、效益更高、品牌更響的上市建筑集團。著力加強企業(yè)盈利能力這一關鍵性指標的發(fā)展，確保2013年毛利潤達3億元，之后三年內(nèi)力爭年增長率不低于50%。集團公司2013年收益主要以品牌經(jīng)營及財務投資的收入為主；2014年收益來源為品牌經(jīng)營、財務投資及房地產(chǎn)開發(fā)；2015年，戰(zhàn)略投資開始產(chǎn)生效益。（一）經(jīng)營發(fā)展目標1、綜合實力：到2015年，年營業(yè)額突破600億元，年均增長率超20%，在全市占比達到45%以上。綜合實力省內(nèi)保三爭二，進入“全國建筑業(yè)百強企業(yè)”前22位、“中國承包商60強”前20位、“中國企業(yè)500強”前320位。2、經(jīng)濟效益：這是廣大股東、員工一向關心的熱點問題，必須作為重點來抓。到2015年，企業(yè)年盈利確保5億，力爭6億。在本屆任期內(nèi)，股東分紅必須從2011年、2012年的基本沒有分紅，到2013年年股東分紅率確保15%、2014年確保20%、2015年確保30%，員工工資水平處于市內(nèi)同行領先水平。財政貢獻率明顯提升，爭創(chuàng)并長期保持“市特別貢獻企業(yè)”殊榮。3、產(chǎn)業(yè)結構：形成以品牌經(jīng)營為主體，以自營總承包、專業(yè)公司、房地產(chǎn)開發(fā)為引擎，以相關項目投資、資本運作為支撐的多元產(chǎn)業(yè)體系。到2015年，品牌經(jīng)營總包占比不超過90%，工程總承包、代建、代開發(fā)、BT、BOT相關項目年產(chǎn)值達30—40億元，專業(yè)施工年產(chǎn)值15—20億元，房地產(chǎn)開發(fā)年竣工交付面積20—30萬平方米。由集團公司組織成立一級資質(zhì)總承包公司，在經(jīng)營上與集團特級資質(zhì)形成有效的補充。實行目標責任制管理管控，施加經(jīng)營壓力，組建總承包事業(yè)部，培養(yǎng)2-3支以上優(yōu)秀的總承包相關項目隊伍。加強對總承包相關項目各類管理管控人才的招聘和儲備，為發(fā)展總承包相關項目提供人才支撐。三年內(nèi)總承包事業(yè)部盈利5000-8000萬元。同時，啟動海門港開發(fā)區(qū)、海門臨江新區(qū)、海門城發(fā)公司等BT相關項目建設。梳理裝飾裝潢公司股權結構，組建園林綠化公司，啟動相關板塊上市相關計劃；成立市政公司及實體參股公司。三年內(nèi)專業(yè)公司盈利實現(xiàn)3000-5000萬元。成立房地產(chǎn)集團，本屆重點在海門利用資源優(yōu)勢進行自主開發(fā)，三年之內(nèi)打造出1-2個亮點樓盤，力爭向城市綜合體的方向發(fā)展。4、創(chuàng)新能力：三年內(nèi)創(chuàng)省級技術示范工程20-25項，國家級工法3-5項，省級工法10—15項，專利15—20項，自編并發(fā)表行業(yè)標準1-2項。企業(yè)信息化管理管控水平力爭進入全省先進行列。爭創(chuàng)“全國科技管理管控先進企業(yè)”榮譽。5、品牌效應：三年內(nèi)爭創(chuàng)魯班獎2項、確保國優(yōu)工程3項，力爭累計省級優(yōu)質(zhì)工程超80項，全國安全文明工地6-12項、全國綠色施工工地1-2個。確保江蘇省“著名商標”，爭創(chuàng)全國“馳名商標”；蟬聯(lián)“全國建筑業(yè)先進企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國工程質(zhì)量管理管控先進單位”等榮譽。集聚更多優(yōu)質(zhì)資源為我所用，助我發(fā)展，吸引更多的優(yōu)秀隊伍、優(yōu)秀人才加盟三建。6、應收款清理：現(xiàn)有相關項目逾期應收款金額累計2.26億元（不包括房地產(chǎn)），2013年必須確保清收3000萬元，力爭5000萬元；2014年確保清收到8000萬元，力爭到1億元；2015年底確保清收到1.2億元。逾期應收款清收必須與清收領導小組有關人員的工資、績效、獎金直接掛鉤。7、電商平臺：搭建電子商務平臺是集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一項重要舉措。集團公司將在2013年確定平臺建設合適的方案，進行系統(tǒng)全面的策劃和建設?？紤]2014-2015年，通過與知名電子商務公司合作、兼并、收購等方式發(fā)展電子商務。2015年后，建成“南通三建網(wǎng)上商城”線上運作平臺。8、上市籌劃：2013年4月初，集團公司將邀請中介機構，對集團公司進行盡職調(diào)查，對企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和文檔、管理管控人員的背景、市場風險、管理管控風險、技術風險和資金風險作全面深入的審核。相關計劃2013年第二季度組建綠化板塊，第三季度整合建筑裝飾板塊。對不良資產(chǎn)進行打包清理，為集團公司上市做好前期準備工作。在籌備上市的同時，積極通過發(fā)行債券等融資形式募集資金。9、技術創(chuàng)新：立足公司現(xiàn)有技術基礎，鞏固和發(fā)揮傳統(tǒng)技術優(yōu)勢，緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展方向，以公司研發(fā)中心為載體，以市場為導向，以“產(chǎn)、學、研”合作為依托，建立公司技術創(chuàng)新體系，打造公司核心競爭力，積極爭創(chuàng)國家級工法，努力建設國家級綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。要重視發(fā)展規(guī)劃、提升辦學水平，把海門建校打造成為集團人才培養(yǎng)、培訓基地。要加強建校的師資力量，包括內(nèi)部人才上講臺，加大教學設施的投入，縱橫聯(lián)合，走出去、請進來，和其他科研教學機構合作，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。10、信息系統(tǒng)：2013年按照信息系統(tǒng)整體規(guī)劃，完善信息系統(tǒng)基礎建設和標準體系；梳理業(yè)務流程，規(guī)范公司信息，實現(xiàn)信息的標準化和共用；完善辦公自動化管理管控（OA）系統(tǒng)，完善視頻會議系統(tǒng)，促進無障礙平面化溝通；完善公司信息門戶系統(tǒng)，提升企業(yè)宣傳形象；建設財務管理管控、全面預算管理管控及資金管理管控系統(tǒng)，滿足集團對于財務的管控需求；建立遠程視頻監(jiān)控平臺；結合相關項目管理管控的特點，改善或調(diào)整新中大標準化管理管控軟件系統(tǒng)，建成符合相關項目管理管控的成本控制系統(tǒng)；引進相應的人力資源管理管控系統(tǒng)與BIM管理管控系統(tǒng)。2014年全面推進相關項目管理管控信息系統(tǒng)，完善經(jīng)營管理管控系統(tǒng)其他組成部分，建設決策支持系統(tǒng)，將公司各個層級的相關項目管理管控業(yè)務進行集中化、協(xié)同化的運作，實現(xiàn)經(jīng)營管理管控系統(tǒng)與綜合相關項目管理管控系統(tǒng)雙向集成。2015年結合電商平臺，建立相關信息發(fā)布、信息流轉(zhuǎn)、信息溝通及審批流程的平臺，實施運行集成信息系統(tǒng)，提高公司多層級協(xié)同管理管控的水平。11、試行區(qū)域化管理管控：集團公司試行大區(qū)域管理管控模式，每一個區(qū)域管轄3-5個分公司。區(qū)域化管理管控主要是管控本區(qū)域內(nèi)各分公司的工程、經(jīng)營與財務工作，協(xié)調(diào)各個分公司之間跨區(qū)域業(yè)務的承接、、引進施工隊伍、與相應駐地主管機構的協(xié)調(diào)、所轄分公司報表的上報、與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)、相關項目利潤上繳額的收取及財務管控，確保整合優(yōu)質(zhì)資源，縮短管理管控半徑，實現(xiàn)決策迅捷、資源共享、降低風險、管控有序，同時能夠充分發(fā)揮區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀分公司的傳幫帶作用，使成功經(jīng)驗實現(xiàn)復制。同時開辟其他新的市場，具備條件時成立新的地區(qū)分公司。12、提升總部影響力：在資源整合方面，建立合格分包商、供應商認證體系，嚴格黑名單管理管控。加強公司信用體系的建立與完善。采取全員營銷策略，使自我承接業(yè)務量實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，逐步提高相關項目利潤上繳比率。通過評定三十強施工隊伍、南通三建杰出相關項目經(jīng)理等一系列活動，做到良性互動，達到客戶、企業(yè)、品牌經(jīng)營隊伍多贏的局面。13、加強客戶關系管理管控：商業(yè)運營的背后是趨勢，趨勢的背后是未來客戶價值。南通三建將制定統(tǒng)一的客戶關系管理管控制度，堅持“大業(yè)主、大市場、大相關項目、大隊伍”經(jīng)營策略，以及“低成本競爭、高品質(zhì)管理管控”的市場營銷策略，要充分發(fā)揮公共關系資源優(yōu)勢，精心維護核心客戶，不斷結識新的朋友。對待內(nèi)部大隊伍也要像對待客戶一樣服務，不僅僅只是微笑服務，更要是優(yōu)質(zhì)服務，創(chuàng)造價值的服務。通過不斷挖掘自身潛力，嚴格控制工程成本和工程質(zhì)量，追求客戶滿意度等一系列措施，向全國、乃至海外業(yè)主提供國際標準的工程質(zhì)量和完善服務。通過強化南通三建品牌的工程管理管控優(yōu)勢，牢固樹立由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)榉丈痰睦砟?，強化情感因素，提供增值服務，利用工程管理管控、物業(yè)管理管控、資金運作等優(yōu)勢，弱化客戶的相關項目管理管控功能，提高客戶對南通三建的依賴度，從而掌握合作的主動性，增強客戶的忠誠度。通過深挖客戶的潛能和需求，逐步由供應商轉(zhuǎn)型為服務商和解決合適的方案的提供商。（二）實現(xiàn)目標的對應措施1、進一步提升品牌經(jīng)營的質(zhì)態(tài)和盈利空間品牌經(jīng)營是南通三建的主業(yè)和根基，必須進一步做大做強。當前，無論是國內(nèi)還是國外，這塊業(yè)務仍有較大的提升空間，我們要大力發(fā)揮品牌優(yōu)勢，努力擴大基地市場的影響力，增強市場的拓展力，在鞏固東部沿海市場、拓展東北市場、進軍中西部城市的同時，積極向海外的安哥拉、也門、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞等國家延伸，努力形成國內(nèi)國外雙輪齊動、一體化發(fā)展的良好局面。對分（子）公司實施經(jīng)濟激勵和責任約束相并舉的經(jīng)營管理管控機制，有獎有罰，獎罰分明，既調(diào)動經(jīng)營開拓的積極性，又增強經(jīng)營管理管控的責任性。2、穩(wěn)步推進分公司發(fā)展，加快成立總承包公司在做好品牌經(jīng)營管理管控的同時，必須發(fā)展自己的總承包實體隊伍。依托品牌經(jīng)營優(yōu)勢，把發(fā)展自營總承包相關項目做成南通三建的“第二產(chǎn)業(yè)”，促使企業(yè)盡快步入管理管控型、實體型相并舉的經(jīng)營發(fā)展軌道。集團暫增設廣東分公司、沈陽分公司；在目前分公司不具備總承包能力的情況下，由集團公司組織成立總承包事業(yè)部，與分公司形成互補，經(jīng)營高端經(jīng)濟，同時也為提高相關項目接盤能力做好儲備。分公司不得自營低端相關項目，避免與集團下屬施工隊伍出現(xiàn)“爭飯碗”現(xiàn)象。要有開放的心態(tài)，積極向中南、龍信、中聯(lián)等成熟總承包公司學習取經(jīng)。通過政策扶持及合理的人才搭配，將總承包事業(yè)部打造成南通三建的新業(yè)績工程，使總承包成為企業(yè)新的經(jīng)濟增長點和穩(wěn)定的贏利點及公司班子管理管控人員的輸出基地。3、建立與土建相匹配的門類齊全的專業(yè)公司按照集團公司控股、經(jīng)營層持股的辦法，明確裝飾裝潢、安裝公司法人治理結構，建立產(chǎn)權清晰，權責明確的市政、園林綠化、鋼結構等專業(yè)子公司。必須高起點謀劃，選挑能人負責組建和經(jīng)營專業(yè)公司，集團公司嚴格要求并給予一定的政策扶持，逐步培植具備上市可能的專業(yè)子公司。4、試行區(qū)域化管理管控（1）大區(qū)域劃分：根據(jù)董事會研究確定，國內(nèi)市場劃分為四大區(qū)域：①上海片區(qū)：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），長沙·武漢分公司，重慶分公司；②江蘇片區(qū)：南京分公司，蘇州·鹽城分公司，合肥·鄭州分公司，廣東分公司；③山東片區(qū)：青島分公司，濟南分公司，大連分公司，大慶分公司，沈陽分公司；④北京片區(qū)：北京分公司，天津分公司，石家莊分公司；⑤海外市場實現(xiàn)一體化發(fā)展管理管控。（2）區(qū)域公司總經(jīng)理權責：區(qū)域公司總經(jīng)理對管轄范圍內(nèi)分公司的工程管理管控、經(jīng)營管理管控、財務報支等方面具有管控權。①工程管理管控方面：職責包括組織啟動集團公司、區(qū)域公司、分公司、相關項目部四級互動檢查辦法，使其符合新時期評比要求，以此提升整體相關項目管理管控水平。權利包括督促指導分公司經(jīng)理對于合格材料商、租賃供應商及合格施工隊伍的A、B、C類分級評定及平臺建設。②經(jīng)營管理管控方面：職責包括必須在較短時間內(nèi)培育新的市場，新市場由區(qū)域公司總經(jīng)理直接管理管控；必須主動與重大業(yè)主客戶進行溝通協(xié)調(diào)，建立良好合作關系，隊伍、客戶要有報表形式留存。權利包括對A、B、C類隊伍評定及30強隊伍評定有否決權；對標前預審及評審、施工合同合約評審有審批權，并可參與內(nèi)部承包協(xié)議簽訂。③財務報支權限：分公司5000元及以下費用票據(jù)由分公司經(jīng)理審批，分公司經(jīng)理自己經(jīng)辦的費用由區(qū)域公司總經(jīng)理審批；5000元－10000元由分公司經(jīng)理審核，區(qū)域公司總經(jīng)理審批；10000元及以上開支報集團公司審批；所有白條必須經(jīng)分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理審核，報集團公司審批；施工隊伍如需借款，經(jīng)分公司經(jīng)理辦理借款程序后報區(qū)域公司總經(jīng)理嚴格把關，再報集團公司審批；分公司如有重大接待任務，如政府接待、集團公司級重大業(yè)主客戶接待等，必須報集團公司，由集團公司出具聯(lián)絡單及委派單，委派區(qū)域公司總經(jīng)理出面，接待所需費用由集團總部報支。如分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理未經(jīng)書面請示，擅自接待，所有費用由個人承擔。區(qū)域公司發(fā)生的業(yè)務費用必須全部到集團公司報支。④綜合考核方面：職責包括必須保證下屬分公司的各項指標不下降；合理調(diào)劑辦公時間，原則上每月在集團總部的辦公時間不少于7-10天，在每個分公司的辦公時間不少于3天。區(qū)域公司總經(jīng)理原則上兼任下屬分公司黨總支書記，扶持新的分公司常務副經(jīng)理工作；主辦公地點在集團總部，可同時在下轄較大規(guī)模分公司配一間辦公室、休息間，并配一名司機兼秘書。區(qū)域公司總經(jīng)理對駐外分公司人員在海門出勤天數(shù)有批準權。（3）區(qū)域公司總經(jīng)理待遇：包括基本工資、崗位（固定及績效）工資及獎金，獎金與區(qū)域所轄分公司凈上繳指標實際完成情況及超產(chǎn)情況掛鉤，具體按管轄范圍分公司綜合效益來考核。同時，集團公司將對區(qū)域公司總經(jīng)理扶持、培育新任分公司經(jīng)理，提升其綜合能力、創(chuàng)新能力等方面進行排名評比，并和績效工資與獎金掛鉤。5、規(guī)范集團公司經(jīng)營費用收取管理管控辦法本著合理制定、公正透明、嚴格實施、逐步優(yōu)化的原則，對集團公司的經(jīng)營費用收取進行規(guī)范。2013年度國內(nèi)市場的相關項目利潤上繳額收取管理管控辦法見第二部分中“經(jīng)營系統(tǒng)管理管控運營合適的方案”合適的內(nèi)容。6、以自主開發(fā)為主，穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)公司必須突破現(xiàn)有與人合作、單純收取固定回報的模式，要建立自主開發(fā)體系，加強對相關人才的儲備，引進專業(yè)管理管控和經(jīng)營團隊，不斷積累經(jīng)驗，提升能力。要充分利用市委、市政府支持南通三建的有利資源，在市內(nèi)選準地塊，集中力量，全力發(fā)展獨立的房地產(chǎn)實體相關項目，先在市內(nèi)做出成績，做出名聲，再逐步以點及面，由市內(nèi)向市外延伸。當前，在外圍房地產(chǎn)開發(fā)上必須謹慎，要研究判斷國家房地產(chǎn)調(diào)控政策，科學分析房地產(chǎn)經(jīng)濟形勢，充分進行前期可行性調(diào)研，確保不作則已，作必盈利。7、加強人才隊伍建設，做好分公司班子人員配備要把人才隊伍建設作為企業(yè)的核心工作來抓，把人才集聚相關計劃貫穿到引才、選才、育才、用才、留才的多個環(huán)節(jié)中去。要合理確定、嚴格控制人員編制，把好人員進入關，降低不必要的人力成本。要舍得投入，善于培養(yǎng)，放手讓有作為、有創(chuàng)業(yè)愿望的人員施展才華。不但要向企業(yè)現(xiàn)有人才要競爭力和戰(zhàn)斗力，還要挖掘招攬外部優(yōu)秀人才。要實行競聘上崗，把德才兼?zhèn)涞哪贻p人才用到關鍵性的崗位上。要實行末位淘汰制，提高員工的危機意識，激發(fā)活力和創(chuàng)造力。要著力培養(yǎng)復合型管理管控人才，推行管理管控人員輪崗制，分（子）公司經(jīng)理一般實行三年異地輪換制，如不稱職可以中途罷免職務，直至追究經(jīng)濟法律責任。要在企業(yè)內(nèi)部各個層面大力弘揚愛崗敬業(yè)、艱苦奮斗、爭先創(chuàng)優(yōu)的精神，掀起比、學、趕、超的熱潮，要把全員的智慧、激情和才華，凝聚、貢獻在南通三建的發(fā)展事業(yè)上來，形成空前的發(fā)展合力。重視人才職業(yè)發(fā)展通道建設，在分公司班子人員配備上，要選拔能做事、會做事、做成事的精英強人，考慮將A類隊伍或股東單位的負責人加入經(jīng)營管理管控團隊，既能緩解經(jīng)營管理管控隊伍人員不足，綜合素質(zhì)有待提升的難題；也能為A類隊伍及股東單位創(chuàng)造更高的平臺，有利于人、財、物資源的深度整合。這樣，不僅增加經(jīng)營隊伍的管理管控實力，也可充分調(diào)動A類隊伍的積極性，激勵他們多作表率，多做貢獻。8、將處理歷史遺留問題和應收款作為重點工作來抓以應收款為難點的歷史遺留問題必須盡快得到處理。新一屆董事會要堅持企業(yè)利益至高無上，不留情面，決不姑息，采取經(jīng)濟行政法律綜合手段，盡力加以清理。對待具體問題要一事一議、具體研究，議深議透，不搞一刀切。要從歷史遺留問題中吸取教訓，進一步加強內(nèi)控機制，堅決不讓歷史問題重演。對于未經(jīng)集體研究借出的資金（包括房地產(chǎn)），采取誰經(jīng)手誰負責的辦法，落實到戶，責任到人，限期清欠到位。對于變相挪用集體資金，占用集團資金平臺，為自己謀利的單位和個人進行全面清理。要聯(lián)合公、檢、法人員，共同參與南通三建應收款清理，對占用政府、股東資金搞自營經(jīng)濟，不主動配合還款的當事人加大工作推進力度，確保工作成效。分（子）公司應收款達到2000萬元（不按時支付利息，到期不還款的），其負責人不得晉升職務，不得安排去其他相對較好的分（子）公司任正職，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項；分（子）公司應收款達到3000萬元的，其負責人必須降一級使用，專職負責清理應收款，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項；分（子）公司應收款達到4000萬元及以上的，免去其分（子）公司負責人職務，專職負責清理應收款，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項。9、善于學習借鑒，不斷創(chuàng)新內(nèi)部管理管控南通三建人要善于跳出“三建”看“三建”，既要看到自身的優(yōu)勢，增強工作信心，又要看到自身的不足，努力取長補短。要放下架子，多學習南通二建、南通四建、蘇州金螳螂以及浙江建筑企業(yè)好的理念、做法和經(jīng)驗，與時俱進，聯(lián)系實際，在夯實基礎管理管控工作的前提下，不斷轉(zhuǎn)變管理管控方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升發(fā)展層次。善于挖掘內(nèi)部創(chuàng)新的潛力，廣泛聽取意見建議，推動各項工作達到新的水平。五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變目前追求的經(jīng)營模式是：通過資本化運作，以建筑施工這關鍵環(huán)節(jié)為核心，進行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者、整合者、價值的創(chuàng)造者，成為客戶的共生共榮的利益共同體，在為客戶實現(xiàn)價值最大化的過程中，也為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值。目前我們企業(yè)已初具規(guī)模，形成了投資→開發(fā)→建設→服務→運營管理管控一體化。我們的主要任務是由低端經(jīng)濟向高端經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的實際突破，我們已有了由施工總承包向工程總承包（EPC）的突破，即設計→采購→施工一體化的模式的經(jīng)驗,下一步將進行BT、BOT模式推進，通過資本的力量與資本的積累，逐步形成建筑企業(yè)核心競爭力，這是我們重點發(fā)展方向。集團公司以建筑施工為基礎產(chǎn)業(yè)，上伸下延，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，即：投資→房屋開發(fā)→建筑施工→運營管理管控一體化。由于新的商業(yè)模式的形成，促使盈利模式的改變，盈利的結構也將發(fā)生改變，將由三部分基本組成：1、相關項目利潤上繳額，這是南通三建的傳統(tǒng)優(yōu)勢（可作為企業(yè)基本運營費用）；2、財務投資收益（可以保障股東分紅）；3、實體企業(yè)及戰(zhàn)略投資（如房地產(chǎn)、運營管理管控等）收益（可作為企業(yè)發(fā)展的資金積累）。六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動集團公司的運營方式需要加快改變，品牌是我們的命根子，我們要像保護自己的眼睛一樣保護她。質(zhì)量是建筑施工的根本，要充分注重建筑質(zhì)量控制，“質(zhì)量、質(zhì)量還是質(zhì)量”是公司的生存之本；通過做好安全文明工地，創(chuàng)標準化工地及通過現(xiàn)場VI視覺識別系統(tǒng)傳遞企業(yè)形象；通過在大城市打造我們的窗口工程，形象工程、關鍵工程，形成觀摩工地傳遞業(yè)界；為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務，使業(yè)主口口相傳，最終形成良好口碑。品牌的推廣需要依靠一定的宣傳，如在機場、車站、高速周邊等人流密集區(qū)域設置廣告牌，在報刊刊登軟文廣告，通過網(wǎng)絡、微博、微信傳播企業(yè)品牌形象等方式推廣企業(yè)品牌。品牌經(jīng)營作為南通三建的主要營運方式之一將繼續(xù)發(fā)展和規(guī)范，同時也是我們南通三建對海門人民的社會責任。我們將一如既往地為品牌經(jīng)營隊伍提供品牌、市場、技術、資金、人才、管理管控等多方位優(yōu)質(zhì)的服務和支持。同時我們要加強品牌經(jīng)營隊伍的規(guī)范管理管控，降低風險。另外還要認識到品牌經(jīng)營隊伍對南通三建的貢獻，能有效地借各種渠道，幫助南通三建規(guī)模的擴大，利潤的提高。節(jié)約資金投入，減少投資風險。集團可專注于品牌推廣，技術提升，管理管控完善。能有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)。南通三建的實體經(jīng)營定位于中高端市場，爭取在人居、公共建筑、辦公、酒店等諸多領域完成標志性工程，特別是在國內(nèi)和國際上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難度要求大的大型工程，將其作為具有說服力和參考性的形象招牌，有效彰顯企業(yè)實力。實體經(jīng)營有助于拋開中間環(huán)節(jié)，直接面對消費者，有助于企業(yè)獲取較高的營業(yè)利潤，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息。了解市場和業(yè)主的需求特點，便于操作管理管控，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行總部的企業(yè)管理管控理念。我們在未來的運營中要探索一條適合南通三建的管理管控模式，既要保證實體經(jīng)營的利益和發(fā)展，又要兼顧品牌經(jīng)營隊伍的實際利益并提供給其不可替代的服務，維系品牌經(jīng)營隊伍的忠誠度。畢竟，對于目前大多數(shù)業(yè)務和利潤主要還是靠品牌經(jīng)營隊伍來完成。作為集團公司或者分公司的管理管控者，我們必須維系二者之間的均衡。應該做到有所為，有所不為：一是要杜絕分公司施工隊伍的同質(zhì)競爭；二是要采用全員營銷的模式，提升承攬業(yè)務的能力，主動承攬業(yè)務分配給施工隊伍實施，既可提高施工隊伍的忠誠度，達到隊伍的穩(wěn)定，又能增加服務管理管控費收取比例，最終實現(xiàn)量和質(zhì)的同步發(fā)展。當然對承攬業(yè)務團隊將實施獎勵，予以激勵。公司上下要意識到施工隊伍是我們的衣食父母，要充分做到把施工隊伍的成本看做是我們的成本，為施工隊伍控制成本就是為我們控制成本，分公司必須要改變工作作風，除了提供禮貌服務，更要提供高層次的服務，提供優(yōu)質(zhì)的服務，提供為施工隊伍創(chuàng)造價值的服務。我們不是發(fā)號施令、部署任務，而是要考慮如何服務好下屬施工隊伍，引導施工隊伍在市場中尋找自己的位置，幫助其提升市場競爭力。只有施工隊發(fā)展了，分公司才能發(fā)展。各施工隊伍也要尊重彼此的發(fā)展利益，把對方的機遇和挑戰(zhàn)視為自己的機遇和挑戰(zhàn)。施工隊伍之間要尋找更多的利益契合點，創(chuàng)造更多的有利于合作的新亮點，實現(xiàn)良性互動，共同發(fā)展，互利共贏。我們要扶大扶強。強化對三十強隊伍經(jīng)營者的獎勵，不僅僅是物質(zhì)層面的獎勵，也要考慮到精神層面的獎勵，做到使他們報上有名，電視上有聲，更有可能給他們提供上清華、北大參加MBA、EMBA等課程學習提升素質(zhì)的機會。同時，我們也要采取措施對不良施工隊伍的經(jīng)營者，讓他們付出高昂的代價，聯(lián)系公、檢、法等機構對他們施以法律制裁，讓大家知道現(xiàn)在的南通三建再也不是“唐僧肉”。七、集團公司與分（子）公司的體制、機制、制度企業(yè)內(nèi)部的管理管控實際是體制、機制、制度的問題，明確體制，理順機制，規(guī)范制度，方能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。體制：即是集團公司管哪些，分子公司管哪些，相關項目部（公司）管哪些。公司要避免一放就亂，一收就死的局面，設定權限管理管控，落實有責有權。機制：機制是一種杠桿，是介于體制和制度之間的杠桿，有了機制就把體制和制度激活了?，F(xiàn)行的分配機制已阻礙了企業(yè)的發(fā)展，我們需要獎得眼紅，罰得流淚的政策。明確責任意識，公司要落實簽字必須承擔責任，在流程上責任必須明確。制度：企業(yè)在運營之中的經(jīng)驗，形成了固化的規(guī)范。目前，集團公司的辦公流程已經(jīng)完成，能在OA上傳遞公文的處理，流程不斷地完善，要求簡單化、可操作性。通過流程化實施透明化管理管控，通過流程化使簽字者有責任可追究，集團公司2013年企業(yè)管理管控制度即將推出。公司規(guī)定：制度可以每年修改，但公司章程，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子工作條例和高層管理管控人員一屆不變。我們追求的體制是：統(tǒng)一指揮、資源整合；集權有度、分權有序；授權有責、內(nèi)控完善。其衡量成敗的標準是：強化集約管理管控，節(jié)約費用支出。我們追求的機制是：健全的約束機制來控制風險。通過激勵機制打造激情團隊。我們追求的制度是：標準化管理管控（如通過新中大軟件的相關項目信息平臺），流程化管理管控（如通過通達OA辦公平臺），減少人為因素影響，最終形成可復制的執(zhí)行體系。我們要形成科學的公司治理機構：1、形成科學的決策機制：在控制風險的同時，推進企業(yè)向戰(zhàn)略描述方向前進。建議形成董事會的各種委員會，提供專業(yè)和有效的決策機制。2、形成高效的管理管控體制：事前有相關計劃，事中有控制，事后有分析，考核體系尚需評估完善。3、形成有效的執(zhí)行體系：在激勵體制、約束機制下，實行嚴格的考核體系，打造強大的職業(yè)經(jīng)理團隊。通過信息化的建設，建立網(wǎng)絡平臺，減少對人為因素干擾。八、集團公司與各級分（子）公司的關系各級公司的管理管控運作遵循管理管控、規(guī)范兩個原則。管理管控：即需要集團公司（母公司）決定、審批的事項，必須嚴格執(zhí)行相關程序；規(guī)范：集團公司決定、審批的重大事項，經(jīng)總裁提議，最終通過公司董事會或股東會形成決策。建立科學、有效、完善的南通三建管理管控模式，包括組織保障、管控體系和激勵約束機制三個方面。集團公司的定位是：做好“決策、監(jiān)控、服務”。決策方面：負責集團范圍內(nèi)重大業(yè)務的決策。負責財務統(tǒng)一管理管控。協(xié)助分公司、直屬專業(yè)公司對其公司高層及主要人事的任免。負責企業(yè)文化建設規(guī)劃。運營監(jiān)控方面：對各分（子）公司經(jīng)營指標的共同制定、監(jiān)控，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。負責對各分（子）公司產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)的體系監(jiān)督。負責對各分（子）公司的業(yè)績考核。加強集團公司對所屬范圍內(nèi)組織及相關項目層面的審計監(jiān)察工作。監(jiān)督各分（子）公司的投資業(yè)務的運營。服務支持方面：負責向各經(jīng)營單位及品牌經(jīng)營隊伍提供技術支持，并組織進行技術攻關工作。面向集團公司及分（子）公司提供專業(yè)信息的共享和支持服務。提供對外公共關系的支持。建立資源整合平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關系。集團公司與分（子）公司的關系：集團公司將在各分（子）公司人財可控、風險可控、經(jīng)營透明的前提下，開展有序的放權，發(fā)揮分（子）公司的經(jīng)營自主權，逐步實現(xiàn)管理管控簡單化、最優(yōu)化。對于成本領先、數(shù)字化、可視化（要求標準化、準序化）、可復制化尤為關注。當前某些相關項目，分（子）公司權力上移僅是權宜之計。這對于總部建設也提出了較高的要求，必須加強戰(zhàn)略管理管控能力和專業(yè)化控制服務能力建設，強化經(jīng)營管理管控和財務集控能力?？偛块_展企業(yè)能力建設，注重培育企業(yè)的核心競爭力，資源整合能力。在資源整合方面，建立合格分包商、供應商認證體系，嚴格黑名單管理管控。供應商跨區(qū)域太大，必須統(tǒng)一認證管理管控。同時，加強各分公司的精細化管理管控能力，嚴格貫徹執(zhí)行圖紙交底、施工組織設計交底等。2013年大力推行目標管理管控與相關項目策劃。相關項目策劃是各系統(tǒng)負責人在施工組織設計的基礎上，對本系統(tǒng)的具體實施辦法和完成考核目標相結合的具有實際指導工作的操作手冊，這項工作要與標準化管理管控新中大軟件相結合。對于分（子）公司的要求，主要是實現(xiàn)管理管控公司化運營，特別是對于現(xiàn)場的控制。駐外機構（分公司）代表集團公司履行對相關項目部進行現(xiàn)場管控的職責，必須按照集團公司的制度實施管控。對相關項目部現(xiàn)場管控要做到事前有預測、事中有控制和事后有分析。要推行標準化管理管控，利用相關項目標準化管理管控新中大軟件對相關項目部實現(xiàn)有效管控。推行分公司與相關項目部的周例會制度，在周例會和相關項目部人員互動溝通的基礎上做好每周的周總結，使周總結成為“專家門診”。分（子）公司管理管控人員的任職資格關系到能否提升經(jīng)營業(yè)績增長。這對分（子）公司經(jīng)營管理管控能力提出了很高要求，特別是任職資格體系建設考核管理管控和人才建設培養(yǎng)。從2013年起實行視崗位能力給予職位的機制，管理管控人員必須有上崗證書，列入信息系統(tǒng)（OA系統(tǒng)、I6P系統(tǒng)等）的主管人員必須具有中、高級工程類或經(jīng)濟類職稱。具體細則見圖表一（不包含房產(chǎn)板塊和投資板塊），該兩大板塊運營實施合適的方案將另行制定。圖表一：南通三建分級管理管控條約條款初步設想單位序號控股（集團）建設（總公司）駐外機構（業(yè)務分公司）總承包相關項目部1戰(zhàn)略管理管控1、宏現(xiàn)政策與行業(yè)趨勢研究

2、戰(zhàn)略制定與調(diào)整

3、戰(zhàn)略推行、評估與考核

4、五大模式的研究

5、方針政策制定1、本產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境及行業(yè)趨勢研究

2、本產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路細化與調(diào)整

3、戰(zhàn)略規(guī)劃量化、執(zhí)行與考核

4、方針政策量化、執(zhí)行與落實1、本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行

2、參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定，并積極提出意見和建議1、執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃2、實現(xiàn)相關項目標準化管理管控2制度建設與管控1、體制、機制改革研究

2、標桿企業(yè)研究

3、關鍵制度與流程建設

4、通過信息化手段再造管理管控體系

5、對產(chǎn)業(yè)集團制度的審核、把關1、對控股集團體制、機制改革細化與執(zhí)行

2、行業(yè)標桿企業(yè)研究

3、基層改進意見收集與梳理

4、制度與流程建設1、執(zhí)行集團公司的規(guī)章制度

2、負責制度宣傳和培訓

3、積極提出制度改進意見

4、根據(jù)制度，細化本公司的執(zhí)行細則1、參加規(guī)章制度修訂和ERP管理管控落實2、根據(jù)上級規(guī)章制度，細化相關項目管理管控制度和責任3經(jīng)營管理管控1、商業(yè)、經(jīng)營模式落實于推進

2、對投資相關項目的分析與研究

3、聯(lián)動相關項目獲取與運營

4、新產(chǎn)業(yè)、新相關項目投資與培育

5、產(chǎn)業(yè)兼并與整合6、投資相關項目信息跟蹤與獲取

7、商務談判

8、商務運作過程控制與問題協(xié)調(diào)9、合約體系建設與管理管控

10、案件處理1、市場開拓與業(yè)務承接

2、新興市場的篩選與培育

3、合約甲方、業(yè)主管理管控4、合同合約評審與簽約決策

5、合同合約履約管控

6、對接帳與收款

7、專業(yè)子公司的培育和發(fā)展8、合約體系建設與管理管控

9、案件處理1、相關項目信息收集、篩選和評審

2、相關項目投標

3、合同合約談判和合同合約評審4、簽訂分包（施工隊伍）合同合約5、對于各類隊伍合同合約備案

6、合同合約履約過程監(jiān)控7、參與招投標、把控風險

8、把關各類合同合約

9、把關相關簽證、變更及發(fā)文

10、負責本單位的訴訟業(yè)務1、落實相關項目簽證、變更，做好二三次經(jīng)營

2、在施相關項目后續(xù)業(yè)務的跟進、承接工作

3、相關項目合同合約的全面履約4、簽訂相關項目制度利潤指標承包責任書

5、編制降本措施合適的方案，在落實執(zhí)行過程中進行過程控制、動態(tài)糾偏

6、做好相關項目對結賬工作7、相關項目動態(tài)成本監(jiān)控

8、現(xiàn)場簽證、認質(zhì)認價單位序號控股（集團）建設（總公司）駐外機構（業(yè)務分公司）總承包相關項目部4財務資金管理管控1、全面預算管理管控

2、財務管理管控體系建設

3、財務分析與決策支持

4、大型相關項目的投資決策分析

5、會計核算

6、稅務籌劃7、融資、籌資渠道開發(fā)與管理管控

8、資金相關計劃管理管控

9、現(xiàn)金流管控

10、資金調(diào)整與控制

11、收支兩條線與集中結算管理管控1、全面預算管理管控

2、財務分析與決策支持

3、財務管理管控體系建設

4、日常會計核算

5、稅務籌劃1、全面預算管理管控

2、財務分析和決策支持

3、資金管理管控

4、基礎會計核算管理管控

5、稅務籌劃6、對施工隊伍資金流向進行把控1、進帳資金匯入專門帳號，進入資金歸集系統(tǒng)2、編制相關項目部資金相關計劃，合理使用資金5企業(yè)品牌、文化及公共關系建設與管理管控1、企業(yè)文化提煉與梳理

2、企業(yè)文化體系建設與優(yōu)化

3、企業(yè)文化理念宣導

4、企業(yè)文化執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃

6、品牌管理管控體系建設與管控

7、品牌建設與宣傳推廣8、社會資源的建設、整合與維護

9、公共關系協(xié)調(diào)與處理

10、抓好危機公關1、企業(yè)文化提煉與梳理

2、企業(yè)文化體系建設與優(yōu)化

3、企業(yè)文化理念宣導

4、企業(yè)文化執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃的量化與執(zhí)行

6、品牌管理管控體系運行與監(jiān)控

7、品牌建設與宣傳推廣8、社會資源的建立、整合與維護

9、公關關系協(xié)調(diào)與處理

10、抓好危機公關

11、對下級單位的對口培訓、服務、下達重點窗口工程指標、監(jiān)督與考核1、企業(yè)文化理念的宣導

2、企業(yè)文化執(zhí)行與落定3、社會資源的建立、整合與維護

4、公共關系的協(xié)調(diào)和處理

5、抓好危機公關6、對于下級單位（施工隊伍）控制，督促考核CI形象設計7、確定駐地窗口形象工程1、按照公司的VI手冊做好相關項目形象布置單位序號控股（集團）建設（總公司）駐外機構（業(yè)務分公司）總承包相關項目部6行政與人力資源管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設

3、行政公關與檔案管理管控

4、會務組織與活動組織

5、任務督辦

6、后勤管理管控7、人力資源的管理管控與規(guī)劃

8、組織結構設置與調(diào)整與研究

9、高管人員任用與把關

10、中高層管理管控者的培訓和提升

11、薪酬、績效、福利政策制定與管理管控

12、人員晉升、調(diào)配等人事異動管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設

3、行政公關與檔案管理管控

4、會務組織與活動組織

5、任務督辦

6、后勤管理管控7、人力資源規(guī)劃與細化

8、組織結構設置與調(diào)整

9、人員招聘與把關

10、管理管控者的培訓、提升

11、后備人才培養(yǎng)

12、薪酬、績效、福利管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設

3、行政公關與檔案管理管控

4、會務組織與活動組織

5、任務督辦

6、后勤管理管控7、根據(jù)范圍內(nèi)的員工招聘

8、管理管控者培訓與提升

9、后備人才培養(yǎng)

10、酬薪、績效、福利管理管控

11、員工思想教育

12、勞動關系管理管控1、后勤保障，抓好職工健康與環(huán)境保護2、相關項目班子的組建

3、相關項目管理管控人員和工人的培訓

4、后備人才培養(yǎng)7黨務與工會管理管控1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機構的精神傳達與落實

3、日常黨務工作

4、重點加強對員工思想政治教育工作5、職工利益維護

6、工會活動組織

7、職工工作效率提高1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機構的精神傳達與落實

3、日常黨務工作

4、重點加強對員工思想政治教育工作1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機構的精神傳達與落實

3、日常黨務工作

4、重點加強對員工思想政治教育工作

5、監(jiān)督各項招標工作8檢查監(jiān)督與考核1、日常專業(yè)審計

2、專項檢查與審計

3、不正之風稽查1、一定辦公

2、專項檢查與審計

3、不正之風稽查

4、接受控股集團的檢查監(jiān)督和對口管理管控1、移動辦公

2、專項檢查與審計

3、不正之風稽查9生產(chǎn)管理管控1、生產(chǎn)技術目標制定、監(jiān)控與考核

2、生產(chǎn)間生產(chǎn)問題協(xié)調(diào)與處理1、責任狀指標的分解與量化

2、相關計劃管理管控與進度控制1、對本公司的責任狀指標進行細化和分解

2、綜合相關計劃管理管控

3、組織人、財、物調(diào)配1、相關項目進度相關計劃編制和動態(tài)管控

2、相關項目人員、機械、料具、材料、資金等相關計劃的上報，進場

3、分包管理管控單位序號控股（集團）建設（總公司）駐外機構（業(yè)務分公司）總承包相關項目部10質(zhì)量管理管控1、培訓提升業(yè)務技能2、關注大相關項目，確定創(chuàng)優(yōu)目標3、技術研發(fā)與創(chuàng)新（QC、工法、專利）4、推進標準化管理管控1、相關項目管理管控規(guī)劃

2、施工組織設計、施工合適的方案

3、質(zhì)量管理管控

4、工程維修5、區(qū)域評比、經(jīng)驗交流6、對重大施工合適的方案的審批7、整合管理管控資源，建立質(zhì)量事故應急預案8、與駐地政府主管機構做好對接1、技術管理管控、施工組織設計、施工合適的方案、相關項目管理管控規(guī)劃

2、質(zhì)量管理管控、質(zhì)量相關計劃、三檢測

3、資料管理管控11安全管理管控1、建立安全事故應急預案2、確定創(chuàng)優(yōu)（安全文明工地）目標3、評定先進1、安全生產(chǎn)專項檢查、評比2、與駐地政府主管機構做好對接1、按照制度要求建立安全生產(chǎn)、文明施工管理管控體系

2、編制相關項目安全生產(chǎn)、文明施工相關計劃并組織實施12人工材料機械管理管控1、根據(jù)總公司的統(tǒng)一部署做好招工工作

2、根據(jù)總公司要求與勞務基地人員進行對接3、進行材料的質(zhì)量、數(shù)量驗收工作

4、按照制度規(guī)定啟動緊急采購

5、進行材料的保管工作

6、進行材料的出入庫管理管控7、進行機械、料具數(shù)量、質(zhì)量的驗收工作

8、進行機械、料具的維護、保養(yǎng)工作

9、組織多余機械、料具的退場工作九、現(xiàn)有組織機構的調(diào)整根據(jù)集團公司戰(zhàn)略定位以及運營管理管控的需要，本著適應發(fā)展、管理管控有序、高效運作的原則，實行大部制、大區(qū)域管理管控。（一）集團總部機構設置1、總部設置“四大管理管控系統(tǒng)”，即行政系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)和工程系統(tǒng)，“四大管理管控系統(tǒng)”下設“一室”、“一中心”、“八部”。行政系統(tǒng)下設辦公室（行政保障部）、人力資源部、信息中心（經(jīng)理辦公室、集團辦公室合并組建辦公室），行政保障部與辦公室合署辦公。財務系統(tǒng)下設財務部、審計部（資金部并入財務部）。經(jīng)營系統(tǒng)下設經(jīng)營合約部、法律事務部（市場部、成本部并入經(jīng)營合約部）。工程系統(tǒng)下設施工安全部、質(zhì)量技術部（技術研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術部分管）。設置總承包事業(yè)部，作為集團公司直營的常駐總部機構。（二）集團公司組織機構圖（三）集團總部各機構職能1、經(jīng)營合約部：主要負責市場開拓與業(yè)務承接、新興市場的開發(fā)與培育、相關項目信息跟蹤與獲取、重大客戶（隊伍）的跟蹤及維護、合約體系建設與管理管控、信用管理管控體系的建立與完善，品牌經(jīng)營隊伍準入管理管控、招投標管理管控、合同合約管理管控、相關項目成本預決算管理管控以及經(jīng)營情況的統(tǒng)計與分析等工作。2、法律事務部：主要負責企業(yè)規(guī)章制度、合同合約文書涉及法律合適的內(nèi)容（條約條款）的把關，內(nèi)部法律顧問、企業(yè)法律訴訟、經(jīng)濟糾紛的處理等工作。3、財務部：主要負責全面預算管理管控、會計核算、財務分析、稅務籌劃、資產(chǎn)管理管控、資金管理管控、投融資管理管控，財稅金融方面的學習培訓以及指導、檢查和監(jiān)督等工作。4、審計部：主要負責對集團公司及分（子）公司的財務收支、財務預決算、管理管控效益、離任經(jīng)濟責任、專項經(jīng)費、投資及有關技術改造相關項目的審計，集團公司投融資相關計劃、預算相關計劃以及內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計等工作。5、質(zhì)量技術部：主要負責企業(yè)標準化管理管控（貫標），工程技術、質(zhì)量管理管控和檢查等工作；技術研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術部分管。技術研發(fā)中心負責行業(yè)標準、工法的編制，發(fā)明專利成果、綠色施工以及新技術（產(chǎn)品）的研發(fā)及應用，以及企業(yè)檢測中心的運營與管理管控等工作。6、施工安全部：主要負責品牌經(jīng)營隊伍的管理管控與評優(yōu)，負責施工現(xiàn)場標準化管理管控、安全管理管控及檢查、安全教育、安全設備管理管控、安全事故（工傷）處理與總結等工作。7、辦公室：主要負責集團公司制度建設、流程優(yōu)化、任務督辦、行政辦文、企業(yè)宣傳、企業(yè)文化、公共關系、印鑒管理管控、會議管理管控、權證管理管控、資質(zhì)建設、黨群工團等綜合管理管控工作，負責車輛管理管控、停車場管理管控、非生產(chǎn)性資產(chǎn)管理管控以及物業(yè)管理管控等后勤總務工作。8、行政保障部：主要負責來客接待、食堂管理管控、總部基建等工作。9、人力資源部：主要負責人力資源規(guī)劃與管理管控，組織機構設置與調(diào)整，人員招聘、培訓、任用、調(diào)配、晉升、薪酬、績效、福利以及勞動合同合約、執(zhí)業(yè)資格、職稱管理管控等工作。10、信息中心：主要負責企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃及實施、信息系統(tǒng)的日常運行維護及優(yōu)化、升級及研發(fā)，流程管理管控，IT設備和網(wǎng)絡、信息安全的維護，信息化技術培訓和指導等工作。11、總承包事業(yè)部：負責總部直營總承包相關項目的管理管控，承建高端（EPC、BT、BOT等）相關項目，負責自營相關項目管理管控及總承包人才培育等工作。（四）未來組織架構的設想第一級公司為江蘇南通三建集團（母公司）。第二級為建設板塊、房產(chǎn)板塊、院校研發(fā)機構和投資資產(chǎn)管理管控公司。第三級公司為控股公司、專業(yè)公司、相關項目公司。（考慮上市時，裝飾裝潢、綠化等專業(yè)公司將不與建設股份作并行公司）。投資、資產(chǎn)管理管控公司：將除房產(chǎn)外不具備上市要求的資產(chǎn)注入旗下，并幫助公司做好財務投資和戰(zhàn)略投資。建設板塊：為未來上市主體來源。重新設置一個股權機構非常清晰，符合上市公司規(guī)定和證監(jiān)會要求的無歷史沿革瑕疵的上市主體，原集團公司的各種資質(zhì)下移，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入。房產(chǎn)集團公司：專注于房產(chǎn)開發(fā)。院校研發(fā)機構：以技術研發(fā)中心和海門建校為主要構成。南通三建研發(fā)中心作為江蘇省級技術研發(fā)中心，要努力成為國家級綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。海門建校是海門建筑業(yè)有著悠久歷史的人才培養(yǎng)搖籃，將作為南通三建人才的重要培養(yǎng)和培訓基地，要發(fā)展成為大專院校。集團公司將在2013年籌建建材電子交易平臺，即南通三建建筑材料電子商務綜合服務網(wǎng)絡平臺。此交易平臺以企業(yè)內(nèi)部建筑材料的采購、交易、內(nèi)部管理管控、財務結算為基礎，與國內(nèi)眾多的建筑材料供應商合作供應的建筑行業(yè)電子交易平臺。旨在實踐中探索適合南通三建及其品牌經(jīng)營隊伍的建材行業(yè)電子商務模式和途徑，以電子商務構架新型建筑材料交易產(chǎn)業(yè)鏈，提升南通三建的競爭力。樹立平臺戰(zhàn)略思維，將平臺思維覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，打造南通三建大平臺，為下屬企業(yè)提供業(yè)務扶持、技術支撐、信息共享、資金保障、人才儲備、順暢溝通的立體式全方位服務，促使南通三建成為海門建筑創(chuàng)業(yè)者的大平臺，最終將南通三建打造成為建筑行業(yè)的“阿里巴巴”。十、集團公司的管控體系管理管控控制系統(tǒng)包括戰(zhàn)略管理管控、審計管理管控、人事控制、財務控制、信息控制、審批權限控制和經(jīng)營相關計劃及預算控制等方面。（一）經(jīng)營與預算控制各級公司應根據(jù)股東會、董事會的要求，向集團公司提出各自的年度經(jīng)營相關計劃和預算，由集團公司審批決定后，各級公司總經(jīng)理負責組織實施其年度經(jīng)營相關計劃和預算，指導公司年度、季度和月度經(jīng)營相關計劃和預算的編制，對相關計劃和預算進行綜合平衡。各分子公司每季度以書面形式報告一次相關計劃和預算任務的完成情況。集團公司監(jiān)督檢查相關計劃和預算執(zhí)行情況，負責相關計劃和預算的調(diào)整與考核。必須隨時監(jiān)督檢查相關計劃和預算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應及時采取有效措施予以解決。（二）人事控制人事控制是管理管控控制的主要途徑之一。集團公司高層管理管控人員由總裁提名，董事會審批。各子公司的董事長、總經(jīng)理由集團公司總裁提名人選，提出聘任或者解聘建議合適的方案，經(jīng)董事會討論通過確定；通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。各子公司的財務負責人人選由集團公司財務部建議，總裁審批后，確定聘任或者解聘建議合適的方案；通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。研發(fā)中心、海門建校的管理管控層由集團公司委派。任職資格關系到管理管控人員的經(jīng)營管理管控能力與個人的晉升通道。從2014年起，集團公司將必須全面實行任職資格制：集團公司高層（包括：分公司經(jīng)理）必須具備高級職稱及相應的高級注冊執(zhí)業(yè)資格（如高級工程師、高級經(jīng)濟師、一級建造師、造價工程師、注冊會計師等）；集團公司總部機構經(jīng)理、負責人及分公司副經(jīng)理等必須具備國家級中級職稱及相應的中級執(zhí)業(yè)資格（如國家級工程師、經(jīng)濟師、會計師、二級建造師等）；集團公司普通管理管控人員都必須具備相應的職稱及上崗證書。同時，要求各級管理管控人員必須具備新技術應用的能力，能夠熟練運用信息化管理管控工具（如通達OA軟件、新中大管理管控軟件等）。如達不到相應要求的，崗位、職位將面臨調(diào)整。分配合適的方案是最好的激勵和約束機制，2013年分配合適的方案詳見相關文件。（三）財務控制集團公司對子公司財務控制合適的內(nèi)容，包括財務管理管控體系、資金收支、成本費用、應收賬款等方面。各級公司執(zhí)行集團公司統(tǒng)一的財務會計制度。集團公司統(tǒng)一管理管控各級公司的資金收支，實時監(jiān)控資金收支。集團公司確定子公司的目標成本與費用指標，并列入應收賬款的考核。加強對子公司應收賬款的管理管控，減少資金占用，提高資金使用效率。集團公司對各級公司實行財務總監(jiān)委派制。各級公司財務總監(jiān)由集團公司委派，代表集團公司對子公司財務工作提供服務和實施監(jiān)督。子公司財務總監(jiān)的編制、人事、工資關系在集團公司財務機構。接受子公司和公司財務機構的雙重考核（子公司對其財務總監(jiān)的考核重點在服務，集團公司財務機構對子公司財務總監(jiān)的考核重點在履行監(jiān)督職責方面），各級財務總監(jiān)執(zhí)行每季度定期述職和重大事項報告制度。（四）信息控制為保證對各級公司的管理管控和集團公司經(jīng)營決策的落實，進一步提高各級公司經(jīng)營者的領導能力、業(yè)務水平，增強公司的市場競爭力，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，在各級公司經(jīng)營者中實施定期述職制度。定期述職是指集團公司以會議形式，安排相關子公司經(jīng)營者就一定時期內(nèi)履職情況、成功原因、不足之處、改進相關計劃等方面進行述職，董事會進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是集團公司管理管控溝通的一種正式形式，與其他溝通形式互相補充。述職人員范圍：各級公司的高層管理管控人員、財務負責人和公司外派的董事、監(jiān)事，集團公司認為需要時可擴大述職人員范圍。述職時必須根據(jù)崗位職責要求和相關計劃目標，對職責履行情況以事實和數(shù)據(jù)說話，做定量與定性評估。（五）審批權限控制需集團公司決定的各級公司重大經(jīng)營決策事項（必要時，履行相應的法律手續(xù)）：包括各級公司章程的修訂與修改；各級公司資產(chǎn)經(jīng)營責任目標的制訂；財務預算、決算合適的方案的決定；重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；各級公司產(chǎn)權或股權的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥；各級公司管理管控體制改革；貸款、借款、擔保、抵押事項；利潤分配合適的方案和彌補虧損合適的方案。需報集團公司審批的事項：中長期發(fā)展規(guī)劃；投資相關項目決策；主要產(chǎn)品結構調(diào)整；重大合同合約的訂立、修改和取消。（六）審計監(jiān)督對子公司的審計監(jiān)督包括內(nèi)部審計和外部審計兩類。內(nèi)部審計是指集團公司審計部代表公司行使內(nèi)部審計監(jiān)督的職責；外部審計是指由集團公司聘請專業(yè)會計師事務所對子公司進行審計，公司審計委員會負責聯(lián)系、落實相關事宜，審計部提供業(yè)務協(xié)助。對子公司的內(nèi)部審計和外部審計，公司財務機構應提供業(yè)務支持。審計合適的內(nèi)容：財務相關計劃、成本相關計劃或單位預算的執(zhí)行和決算；財務收支及其有關的經(jīng)濟活動；經(jīng)濟效益；內(nèi)部控制制度；經(jīng)濟責任。（七）相關項目選擇管理管控與風險控制公司采用“全員營銷”的模式，促進業(yè)務的增長，能夠做到給予品牌經(jīng)營隊伍業(yè)務。這不僅能夠提高管理管控收入，而且能夠提升品牌經(jīng)營隊伍的忠誠度，還有利于強化對業(yè)主及品牌經(jīng)營隊伍風險的管控。依托信息技術建立管理管控系統(tǒng)，對各分公司、海外公司以及相關項目進行管理管控和成本控制，做到事前有策劃、事中有控制、事后有分析，利用這個龐大而強有力的管理管控系統(tǒng)，不但可以方便掌握和控制整個集團的運營情況，還可以根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對集團財務狀況進行分析，從而找出盈虧的原因，為集團的決策提供依據(jù)。信息工具的使用，能夠提高管理管控效率，降低經(jīng)營管理管控成本，從而有效控制相關項目風險。通過加大對管理管控和技術升級方面的投入，把注意力集中在相關項目管理管控上，把精力主要集中在相關項目前期策劃、相關項目運作、后續(xù)經(jīng)營等利潤豐厚的環(huán)節(jié)上。各相關項目部提出可行性合適的方案，協(xié)同集團公司財務部進行盡職調(diào)查，風險控制分析師（或各類專家）把握，總裁審核同意和董事會批準后，由板塊（集團）負責與所投資的相關項目的合約甲方簽定合同合約。實行相關項目牽頭人負責制，由相關項目負責人吸引篩選組合各類專門人才，對相關項目實施全程跟蹤服務，形成相關項目負責人和公司分成收益的模式。相關項目公司的成敗在很大程度上取決于相關項目負責人的道德和專業(yè)能力。集團公司將采用一系列的激勵約束辦法，保證相關項目負責人的收益回報，使相關項目負責人的利益與公司的利益能夠緊密的結合起來；同時對其進行有效約束，以便降低公司內(nèi)部的管理管控風險。具體來講，每個相關項目負責人必須向公司質(zhì)押一定比例的資產(chǎn)，來確保相關項目的安全可靠。當然，相關項目經(jīng)理的激勵也是成功的保證。相關項目管理管控人過去的業(yè)績記錄和在相關行業(yè)的經(jīng)驗是衡量管理管控層的重要依據(jù)。十一、集團公司管理管控原則我們的管理管控原則是：一個上級的原則，服從的原則和逐級的原則。遵從“誰用人，誰管理管控，誰負責；逐級管理管控，逐級負責”的垂直管理管控體系?？偟脑瓌t是“越級檢查可以，越級管理管控不允許；越級申訴可以，越級匯報不允許”。（一）垂直指揮的類型單向指揮只與單個的直接下級有關。多項指揮與兩個或兩個以上直接下級有關。整體指揮命令同時發(fā)給下屬各級人員。也就是說，命令合適的內(nèi)容與各級下屬都有關聯(lián)。例：總裁宣布的應收款的處理辦法?？梢酝ㄟ^電話會議，視頻會議等方式，會議合適的內(nèi)容都要在記錄中保存。在緊急情況下的現(xiàn)場指揮。（二）垂直指揮的常用形式1、任務任務一般分為口頭下達任務和書面下達任務兩種?？陬^下達任務主要是指面對面交談、小組討論、電話或其他情況下以講話形式出現(xiàn)的任務方式。書面下達任務主要是指通過下達任務單和命令書的形式來布置任務，顯得更加嚴肅和正式，且可以避免口頭下達任務帶來的問題。執(zhí)行任務人即接受任務的執(zhí)行人，也就是讓誰去完成任務。任務合適的內(nèi)容即讓某個人去干什么工作，包括時間、地點、人員、行動的合適的內(nèi)容、行動的對象。完成的標準也就是說該項任務要完成到什么程度，即做成什么樣，一般分常規(guī)標準和特定標準。常規(guī)標準即公司已有的規(guī)定或工作標準——下達任務時不用講明，可以強調(diào)。特定標準指沒有先例或未做規(guī)定的工作標準——下達任務時必須講明。完成的標志驗收合格，交回任務書?；貜偷臅r限和方式對任何任務，不管完成與否，都要在規(guī)定時間內(nèi)給予回復。在規(guī)定時間完成任務后，四小時內(nèi)用書面、電訊或口頭的形式向下達任務者報告結果。如執(zhí)行人在執(zhí)行開始后發(fā)現(xiàn)有困難或阻力，應努力去克服；確實有不可克服的困難，執(zhí)行人無法按時、按標準完成的，要立即向下達任務者回復，講明不能完成任務的困難或原因。不能完成任務的執(zhí)行人，可以取得下達此次任務人的新指示或協(xié)助，及時克服困難完成任務。無論出于什么原因，在發(fā)現(xiàn)不能執(zhí)行任務以后，沒有向下達此次任務人給予回復而延誤了工作，一切責任由接受任務人負責。下達任務時的語言要求A、簡煉、準確，不需要形容和描繪。B、使用專業(yè)術語，概念清楚，盡可能排除誤解。C、有可操作性。D、保證渠道暢通，傳達無誤。2、會議會議經(jīng)常用來決定多項指揮和總體指揮。要求會議開得簡短，并能解決實際問題。集團公司經(jīng)營層向董事會的正式匯報會議應當每年至少召開二次。其中一次應在每年11月15日之前召開，主要審議下一年度經(jīng)營目標和預算相關計劃；另一次會議（年度會議）應在上一會議年度結束后的三個月內(nèi)召開?？偛孟蚨聲峤荒甓裙ぷ鲌蟾婧拓攧疹A決算報告報請董事會批準。其他層面的會議要求具體參看公司的相關要求。第二部分發(fā)展戰(zhàn)略實施一、經(jīng)營系統(tǒng)管理管控運營合適的方案（一）經(jīng)營系統(tǒng)管理管控職責1、負責制定公司經(jīng)營合約管理管控制度并組織實施，對實施情況進行監(jiān)督與考核，對公司的經(jīng)營合約進行全面管理管控。2、研究確定公司相關項目利潤上繳額的收取模式，負責公司相關項目利潤上繳額收取標準的制定，對分（子）公司的收費管理管控進行定期或不定期的檢查與指導。3、對分（子）公司進行區(qū)域管理管控劃分，協(xié)調(diào)各分公司及區(qū)域公司之間跨區(qū)域業(yè)務的承接與管理管控。4、負責公司相關項目信息跟蹤和標前評審的審核、審批工作，增強分（子）公司業(yè)務跟蹤洽談能力，提高集團公司的相關項目中標率。5、加強公司合約體系的建設與管理管控，負責公司各類總承包合同合約合約的評審工作，指導分（子）公司對施工總承包合同合約的洽談。做好施工合同