江蘇南通三建集團(tuán)有限公司運營方案(討論稿)-XXXX0330

頁前言南通三建新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過一段時間的實地調(diào)研，以及與廣大員工的工作磨合和充分討論，按照集團(tuán)公司的規(guī)劃和思路，提出南通三建發(fā)展戰(zhàn)略建議稿，從戰(zhàn)略的高度明確了公司未來幾年的發(fā)展方向，以及把集團(tuán)公司建設(shè)成為受社會尊敬的偉大企業(yè)的宏偉目標(biāo)，展示了公司美好的未來。作為南通三建的總裁、常務(wù)副總裁，我們在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下和徐竹林董事長的指引下，針對南通三建目前的實際情況和戰(zhàn)略實施的需要，提出一套符合戰(zhàn)略定位的運營合適的方案。運營合適的方案從戰(zhàn)略制定原則、企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動、集團(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度、集團(tuán)公司與分（子）公司的關(guān)系、現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、未來組織架構(gòu)的設(shè)想以及集團(tuán)公司的管控體系、集團(tuán)公司的管理管控原則，進(jìn)行了共識共鳴的頂層設(shè)計和戰(zhàn)略重塑，并從全局“一盤棋”的宏觀視野，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)行了實打?qū)嵉姆纸怅U述。本運營合適的方案充分體現(xiàn)了集約化管理管控與國際化管理管控，但是本合適的方案偏重于建筑施工板塊，房屋開發(fā)、發(fā)展配套（投資管理管控、運營管理管控）等板塊未涉及，在日后的運營合適的方案中會逐步提出。隨著社會發(fā)展的與時俱進(jìn)和企業(yè)發(fā)展的日新月異，運營合適的方案在實踐中將不斷創(chuàng)新、不斷完善。企業(yè)運營合適的方案是連接戰(zhàn)略層面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的企業(yè)管理管控制度之間的具有綱領(lǐng)性、指引性、操作性的文案。運營合適的方案是有高度、有分量、有實據(jù)的戰(zhàn)略規(guī)劃圖和運行規(guī)范圖，要使運營合適的方案毫無懸念地付諸實施，必須充分發(fā)揮全員智慧，整合綜合資源，用好整體能量。腳踏實地是成功的關(guān)鍵，一步一個腳印是成功的階梯，企業(yè)上下一定要有“踏石留印、抓鐵留痕”的堅強(qiáng)意志和實干作風(fēng)，握指成拳，眾志成城，心無旁騖地朝著既定目標(biāo)奮進(jìn)！黃裕輝周炳高二Ο一三年三月目錄第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想TOC\o"1-3"\h\u16679一、企業(yè)戰(zhàn)略定位 427941（一）進(jìn)行資本化運作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略 427688（二）做好區(qū)域定位 514042（三）明確主營方向 6198431、建筑施工 6316082、房屋開發(fā) 6228393、發(fā)展配套 64304二、戰(zhàn)略制定原則 78309三、戰(zhàn)略制定流程 74968四、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo) 817756（一）經(jīng)營發(fā)展目標(biāo) 832203（二）實現(xiàn)目標(biāo)的對應(yīng)措施 1123945五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變 161887六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動 1616930七、集團(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度 1828343八、集團(tuán)公司與各級分（子）公司的關(guān)系 19331九、現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 2613254（一）集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置 261057（二）集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖 2621935（三）集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)職能 2712757（四）未來組織架構(gòu)的設(shè)想 286783十、集團(tuán)公司的管控體系 2911482（一）經(jīng)營與預(yù)算控制 291456（三）財務(wù)控制 3011434（四）信息控制 3116311（五）審批權(quán)限控制 3122864（六）審計監(jiān)督 315176（七）相關(guān)項目選擇管理管控與風(fēng)險控制 323225十一、集團(tuán)公司管理管控原則 3210137（一）垂直指揮的類型 323035（二）垂直指揮的常用形式 33第二部分發(fā)展戰(zhàn)略實施14912一、經(jīng)營系統(tǒng)管理管控運營合適的方案 3527844（一）經(jīng)營系統(tǒng)管理管控職責(zé) 3528307（二）經(jīng)營管理管控目標(biāo) 3626055（三）經(jīng)營管理管控措施 3728728（四）2013年度集團(tuán)公司國內(nèi)市場相關(guān)項目利潤上繳額收取管理管控辦法 393819（五）法務(wù)管理管控目標(biāo) 433630（六）法務(wù)管理管控措施 4432256（七）法務(wù)工作貫穿于相關(guān)項目全面風(fēng)險管控 459897二、工程系統(tǒng)管理管控運營合適的方案 4616773（一）工程系統(tǒng)管理管控職責(zé) 4631451（二）施工安全管理管控目標(biāo) 476089（三）施工安全管理管控措施 4729209（四）質(zhì)量技術(shù)管理管控目標(biāo) 4927663（五）質(zhì)量技術(shù)管理管控措施 5020208三、財務(wù)系統(tǒng)管理管控運營合適的方案 5212721（一）財務(wù)系統(tǒng)管理管控職責(zé) 5211823（二）財務(wù)系統(tǒng)管理管控目標(biāo) 5313732（三）財務(wù)系統(tǒng)管理管控措施 539966四、行政系統(tǒng)管理管控運營合適的方案 57195（一）行政系統(tǒng)管理管控職責(zé) 5723575（二）行政系統(tǒng)管理管控目標(biāo) 5831182（三）行政系統(tǒng)管理管控措施 584869五、海外公司發(fā)展運營合適的方案 6611262（一）海外公司發(fā)展思路 6616424（二）海外公司經(jīng)營目標(biāo) 6632668（三）海外公司管理管控措施 6716858六、國際工程公司發(fā)展運營合適的方案 6823557（一）國際公司管理管控職責(zé) 68708（二）國際公司管理管控目標(biāo) 689972（三）國際公司管理管控措施 70第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想一、企業(yè)戰(zhàn)略定位（一）進(jìn)行資本化運作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略南通三建要實現(xiàn)真正意義的轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)營方式必須實現(xiàn)由施工總承包向工程總承包的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化專業(yè)化運作；通過資本化運作，采取BT、BOT、代建、代開發(fā)等經(jīng)營方式，實現(xiàn)由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)的攀升；同時，依托建筑施工優(yōu)勢，發(fā)展與建筑業(yè)相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、建材加工制造、物業(yè)管理管控、酒店、商業(yè)運營管理管控等，形成集約化發(fā)展。在向高端經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中必須走資本經(jīng)營發(fā)展之路，要努力整合各種資源，依托資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)格局，通過融資方式多樣化，由單一的間接融資向間接融資和直接融資并舉的方式促使融資規(guī)模擴(kuò)大；通過上市等方式，實現(xiàn)融資渠道多元化，形成雄厚的資金實力和建立強(qiáng)大的融資能力，滿足BT、BOT、EPC等發(fā)包模式對資金實力和融資能力的需求。這是南通三建做強(qiáng)的關(guān)鍵點。我們將通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局,爭取在2016年上市募股，借力資本市場，助推企業(yè)跨越發(fā)展。與商業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行在內(nèi)的出口信貸機(jī)構(gòu)、多邊金融組織及資本市場建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接融資使企業(yè)具有非常良好而穩(wěn)定的財務(wù)狀況。同時穩(wěn)健實施戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資，增強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)實力，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供財務(wù)支持。以控制好財務(wù)風(fēng)險為前提，通過資金優(yōu)勢和集中管理管控，建立內(nèi)部銀行和小額貸款公司，為相關(guān)項目提供資金保證，獲取相應(yīng)的權(quán)益。通過有效的財務(wù)運作，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。實行風(fēng)險擔(dān)保收費制，做到每一筆貸款擔(dān)保、保函都有收益，從而確保企業(yè)的收益和品牌經(jīng)營隊伍的穩(wěn)定。黨的十八大明確提出：“協(xié)調(diào)推進(jìn)城鎮(zhèn)化是實現(xiàn)現(xiàn)代化的重大戰(zhàn)略選擇”。我們要看到我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的長期性、戰(zhàn)略性、時代性，持續(xù)開拓經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的新空間。城鎮(zhèn)化建設(shè)的重大戰(zhàn)略給包括我們南通三建在內(nèi)的建筑企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機(jī)遇。國家將大力建設(shè)保障性安居工程，在城市為普通勞動者和建設(shè)者提供安居樂業(yè)的環(huán)境，促進(jìn)城鎮(zhèn)化健康發(fā)展；同時，城鎮(zhèn)化過程中需要建設(shè)大量的商品房、商業(yè)設(shè)施以及其他的基礎(chǔ)設(shè)施。可以說城鎮(zhèn)化建設(shè)面臨的重點難點問題很多，各地情況又有較大差異，不少問題沒有現(xiàn)成答案。我們必須牢牢把握住這一難得的歷史機(jī)遇，深入地研究國家的政策方向，在實際工作中積極探索一些重大問題，準(zhǔn)備好具體的實施合適的方案，拿出相應(yīng)的應(yīng)對措施，走出一條符合我們南通三建的發(fā)展路子，在為國家做出貢獻(xiàn)的同時，提高我們的競爭能力，讓南通三建得到豐厚的回報和質(zhì)的飛躍。（二）做好區(qū)域定位南通三建是全國性的企業(yè)，我們要在更高層次、更寬領(lǐng)域、更廣范圍、更大跨度拓展區(qū)域和市場覆蓋面、占有率。要繼續(xù)立足于和重點發(fā)展長三角、珠三角、環(huán)渤海三個相對成熟的城市群，以上海、北京、山東為龍頭，江蘇本埠為支撐，積極發(fā)展華南如廣州、深圳等市場，覆蓋全國的一線城市，積極打造南通三建品牌影響力。提前分析、掌握區(qū)域發(fā)展的規(guī)律，對即將爆發(fā)大發(fā)展趨勢的二三線城市進(jìn)行有選擇的布局,以掌握先機(jī)。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢，配合國家的戰(zhàn)略，在中西部一些發(fā)展條件較好的地區(qū)、新的城市群、新的增長地區(qū)擴(kuò)展南通三建業(yè)務(wù)，值得認(rèn)真謀劃和推進(jìn)。海外建筑業(yè)市場空間巨大，我們要一如既往地開拓海外市場，并利用與國際承包商競爭中所體現(xiàn)的明顯的成本優(yōu)勢和工期優(yōu)勢，繼續(xù)深耕第三世界市場，開拓歐美市場，獲得更多的海外工程和更高的毛利率。目前繼續(xù)實施“借船出海”戰(zhàn)略，國際公司主攻中信建設(shè)、中國建筑的相關(guān)項目，海外公司主攻商務(wù)部援外相關(guān)項目，擴(kuò)大海外施工總承包，不斷提高經(jīng)營管理管控能力，為過渡到海外工程總承包奠定基礎(chǔ)。強(qiáng)化管理管控機(jī)制，構(gòu)筑南通三建參與國際競爭新優(yōu)勢。總結(jié)我們在海外承包工程的經(jīng)驗和教訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)世界建筑巨頭海外發(fā)展的經(jīng)驗，掌握涉外承包工程建設(shè)方向，分析國家戰(zhàn)略扶持的第三世界國家建設(shè)動態(tài)，提前廣泛布局。利用我們的管理管控能力、投資力度在第三世界國家重點發(fā)展。要以世界各地的承包商、代理商、供應(yīng)商及駐外使館、經(jīng)商處等為中心，通過海外機(jī)制建立國際信息網(wǎng)絡(luò)，不斷拓展信息渠道，以便及時準(zhǔn)確地掌握世界建筑市場情況，增加進(jìn)入國際建筑市場的機(jī)會，為企業(yè)開拓國際工程承包和勞務(wù)合作市場創(chuàng)造條件。及時了解國際建筑市場發(fā)展動態(tài)，強(qiáng)化科技創(chuàng)新意識，大力提高南通三建的國際競爭能力。構(gòu)筑人才優(yōu)勢，建立以人為本的國際化人力資源體制。通過實施人才戰(zhàn)略與科技興企，提高綜合管理管控能力，強(qiáng)化企業(yè)的競爭力。實施靈活策略，不斷加速我們的國際化進(jìn)程。加大結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快實施集團(tuán)國際化發(fā)展戰(zhàn)略，如收購合適的美國、歐洲具有科技競爭力的建筑公司，獲得準(zhǔn)入資質(zhì)和高端的人才以及科研能力、國際相關(guān)項目的管理管控經(jīng)驗，增強(qiáng)國際市場的競爭力。擬定2013年在美國紐約設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)的影響力并積累廣泛的人脈關(guān)系。加強(qiáng)經(jīng)營開拓能力，以投資換身份，以投資促進(jìn)資產(chǎn)升值，努力擴(kuò)大國際建筑市場份額。爭取十年后海外建筑營業(yè)收入占建設(shè)板塊的50%。打造南通三建世界級品牌，真正成為世界的三建。（三）明確主營方向1、建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是目前的主營業(yè)務(wù)，必須強(qiáng)化。但南通三建的運營方式需要加快改變，由長期以來的品牌經(jīng)營為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w經(jīng)營為主、品牌經(jīng)營為輔。對于實體經(jīng)營，可以利用控股公司、參股公司和專業(yè)公司等做實建筑業(yè)；對于經(jīng)營布局，可以采取圍繞大市場、對接大業(yè)主、抓住大相關(guān)項目、培養(yǎng)大隊伍的舉措發(fā)展建筑業(yè)。2、房屋開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)是建筑業(yè)最為關(guān)聯(lián)、聯(lián)系最為緊密的產(chǎn)業(yè)。對于房屋開發(fā)，公司要以銷售為中心，做好相關(guān)項目的定位，實施差異化競爭，為客戶創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務(wù)。把握好設(shè)計為龍頭，成本控制為關(guān)鍵，綜合相關(guān)計劃貫穿始終。積累運行管理管控經(jīng)驗后，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化模式推廣。房地產(chǎn)開發(fā)要運用巧實力、軟實力，主要采用聯(lián)強(qiáng)吃弱的方式，先從家鄉(xiāng)本地重點發(fā)展，積累資本和能力后復(fù)制擴(kuò)大到外埠區(qū)域。同時，通過對房地產(chǎn)發(fā)展，能使我們站在業(yè)主的角度換位思考，有助建筑業(yè)發(fā)展認(rèn)識的提升，推進(jìn)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、服務(wù)升級、科技升級。目前，房地產(chǎn)專業(yè)人才是我們發(fā)展的瓶頸，可以內(nèi)部挖掘有用之才、外部引進(jìn)能人巧匠來解決這一難題。3、發(fā)展配套投資管理管控：必須做好戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資。戰(zhàn)略投資不求直接擁有，要堅持讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但要保證公司的話語權(quán)。通過戰(zhàn)略投資布局與核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)的價值。戰(zhàn)略投資主要采用收購、并購等手段，投資對象為建筑相關(guān)的新材料、節(jié)能公司、建筑設(shè)備公司、總承包公司、房地產(chǎn)公司、路橋公司、建材公司、建筑監(jiān)理、設(shè)計院等；核心產(chǎn)業(yè)投資以控股為主，參股為輔。財務(wù)投資以直投為主，跟投為輔，由專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制風(fēng)險。運營管理管控：公司要逐漸具備物業(yè)管理管控、商業(yè)運營等能力，把提升物業(yè)增值的運營管理管控作為產(chǎn)業(yè)來抓。對于增值大的物業(yè)采取持有方式經(jīng)營，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展注入更大的動力，提升發(fā)展后勁。二、戰(zhàn)略制定原則在專業(yè)咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)模式指導(dǎo)下，凝聚全體南通三建人的智慧和激情，根據(jù)企業(yè)的實際情況，量身打造百年三建、責(zé)任三建的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理管控的總體原則是：我們對戰(zhàn)略管理管控采取集權(quán)式管理管控，即戰(zhàn)略制定權(quán)集中在集團(tuán)公司，分（子）公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施的監(jiān)督以及戰(zhàn)略實施效果的評估，分（子）公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施的落實。集團(tuán)公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略管理管控委員會負(fù)責(zé)制定。公司董事會定期（半年或一年）對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的整體實施效果進(jìn)行評估。三、戰(zhàn)略制定流程四、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)南通三建正面臨發(fā)展精神急需提振、發(fā)展步伐急需提速、發(fā)展方式急需轉(zhuǎn)型、經(jīng)營效益急需提增、企業(yè)管理管控急需提升、自我加壓急需突破的多項重任。在這樣的關(guān)鍵階段，企業(yè)必須確立前瞻、科學(xué)的指導(dǎo)思想，必須始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，遵照市委、市政府關(guān)于南通三建發(fā)展的總體要求，圍繞“加速轉(zhuǎn)型、跨越發(fā)展”這一主題，增規(guī)模與增效益齊頭并進(jìn)。緊扣“南通龍頭老大、省內(nèi)爭創(chuàng)第一、進(jìn)入全國一流”的“三先”目標(biāo)，努力構(gòu)建以主業(yè)突出、多元并舉的產(chǎn)業(yè)集群，實行管理管控法治化、決策科學(xué)化、運作規(guī)范化，進(jìn)一步提升品牌影響力、財政貢獻(xiàn)力、產(chǎn)業(yè)延伸力、市場拓展力、班子向心力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在3-5年內(nèi)努力把企業(yè)打造成實力更強(qiáng)、效益更高、品牌更響的上市建筑集團(tuán)。著力加強(qiáng)企業(yè)盈利能力這一關(guān)鍵性指標(biāo)的發(fā)展，確保2013年毛利潤達(dá)3億元，之后三年內(nèi)力爭年增長率不低于50%。集團(tuán)公司2013年收益主要以品牌經(jīng)營及財務(wù)投資的收入為主；2014年收益來源為品牌經(jīng)營、財務(wù)投資及房地產(chǎn)開發(fā)；2015年，戰(zhàn)略投資開始產(chǎn)生效益。（一）經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)1、綜合實力：到2015年，年營業(yè)額突破600億元，年均增長率超20%，在全市占比達(dá)到45%以上。綜合實力省內(nèi)保三爭二，進(jìn)入“全國建筑業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”前22位、“中國承包商60強(qiáng)”前20位、“中國企業(yè)500強(qiáng)”前320位。2、經(jīng)濟(jì)效益：這是廣大股東、員工一向關(guān)心的熱點問題，必須作為重點來抓。到2015年，企業(yè)年盈利確保5億，力爭6億。在本屆任期內(nèi)，股東分紅必須從2011年、2012年的基本沒有分紅，到2013年年股東分紅率確保15%、2014年確保20%、2015年確保30%，員工工資水平處于市內(nèi)同行領(lǐng)先水平。財政貢獻(xiàn)率明顯提升，爭創(chuàng)并長期保持“市特別貢獻(xiàn)企業(yè)”殊榮。3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：形成以品牌經(jīng)營為主體，以自營總承包、專業(yè)公司、房地產(chǎn)開發(fā)為引擎，以相關(guān)項目投資、資本運作為支撐的多元產(chǎn)業(yè)體系。到2015年，品牌經(jīng)營總包占比不超過90%，工程總承包、代建、代開發(fā)、BT、BOT相關(guān)項目年產(chǎn)值達(dá)30—40億元，專業(yè)施工年產(chǎn)值15—20億元，房地產(chǎn)開發(fā)年竣工交付面積20—30萬平方米。由集團(tuán)公司組織成立一級資質(zhì)總承包公司，在經(jīng)營上與集團(tuán)特級資質(zhì)形成有效的補充。實行目標(biāo)責(zé)任制管理管控，施加經(jīng)營壓力，組建總承包事業(yè)部，培養(yǎng)2-3支以上優(yōu)秀的總承包相關(guān)項目隊伍。加強(qiáng)對總承包相關(guān)項目各類管理管控人才的招聘和儲備，為發(fā)展總承包相關(guān)項目提供人才支撐。三年內(nèi)總承包事業(yè)部盈利5000-8000萬元。同時，啟動海門港開發(fā)區(qū)、海門臨江新區(qū)、海門城發(fā)公司等BT相關(guān)項目建設(shè)。梳理裝飾裝潢公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，組建園林綠化公司，啟動相關(guān)板塊上市相關(guān)計劃；成立市政公司及實體參股公司。三年內(nèi)專業(yè)公司盈利實現(xiàn)3000-5000萬元。成立房地產(chǎn)集團(tuán)，本屆重點在海門利用資源優(yōu)勢進(jìn)行自主開發(fā)，三年之內(nèi)打造出1-2個亮點樓盤，力爭向城市綜合體的方向發(fā)展。4、創(chuàng)新能力：三年內(nèi)創(chuàng)省級技術(shù)示范工程20-25項，國家級工法3-5項，省級工法10—15項，專利15—20項，自編并發(fā)表行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1-2項。企業(yè)信息化管理管控水平力爭進(jìn)入全省先進(jìn)行列。爭創(chuàng)“全國科技管理管控先進(jìn)企業(yè)”榮譽。5、品牌效應(yīng)：三年內(nèi)爭創(chuàng)魯班獎2項、確保國優(yōu)工程3項，力爭累計省級優(yōu)質(zhì)工程超80項，全國安全文明工地6-12項、全國綠色施工工地1-2個。確保江蘇省“著名商標(biāo)”，爭創(chuàng)全國“馳名商標(biāo)”；蟬聯(lián)“全國建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國工程質(zhì)量管理管控先進(jìn)單位”等榮譽。集聚更多優(yōu)質(zhì)資源為我所用，助我發(fā)展，吸引更多的優(yōu)秀隊伍、優(yōu)秀人才加盟三建。6、應(yīng)收款清理：現(xiàn)有相關(guān)項目逾期應(yīng)收款金額累計2.26億元（不包括房地產(chǎn)），2013年必須確保清收3000萬元，力爭5000萬元；2014年確保清收到8000萬元，力爭到1億元；2015年底確保清收到1.2億元。逾期應(yīng)收款清收必須與清收領(lǐng)導(dǎo)小組有關(guān)人員的工資、績效、獎金直接掛鉤。7、電商平臺：搭建電子商務(wù)平臺是集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一項重要舉措。集團(tuán)公司將在2013年確定平臺建設(shè)合適的方案，進(jìn)行系統(tǒng)全面的策劃和建設(shè)。考慮2014-2015年，通過與知名電子商務(wù)公司合作、兼并、收購等方式發(fā)展電子商務(wù)。2015年后，建成“南通三建網(wǎng)上商城”線上運作平臺。8、上市籌劃：2013年4月初，集團(tuán)公司將邀請中介機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)公司進(jìn)行盡職調(diào)查，對企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和文檔、管理管控人員的背景、市場風(fēng)險、管理管控風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和資金風(fēng)險作全面深入的審核。相關(guān)計劃2013年第二季度組建綠化板塊，第三季度整合建筑裝飾板塊。對不良資產(chǎn)進(jìn)行打包清理，為集團(tuán)公司上市做好前期準(zhǔn)備工作。在籌備上市的同時，積極通過發(fā)行債券等融資形式募集資金。9、技術(shù)創(chuàng)新：立足公司現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)，鞏固和發(fā)揮傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢，緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展方向，以公司研發(fā)中心為載體，以市場為導(dǎo)向，以“產(chǎn)、學(xué)、研”合作為依托，建立公司技術(shù)創(chuàng)新體系，打造公司核心競爭力，積極爭創(chuàng)國家級工法，努力建設(shè)國家級綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。要重視發(fā)展規(guī)劃、提升辦學(xué)水平，把海門建校打造成為集團(tuán)人才培養(yǎng)、培訓(xùn)基地。要加強(qiáng)建校的師資力量，包括內(nèi)部人才上講臺，加大教學(xué)設(shè)施的投入，縱橫聯(lián)合，走出去、請進(jìn)來，和其他科研教學(xué)機(jī)構(gòu)合作，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。10、信息系統(tǒng)：2013年按照信息系統(tǒng)整體規(guī)劃，完善信息系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)體系；梳理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范公司信息，實現(xiàn)信息的標(biāo)準(zhǔn)化和共用；完善辦公自動化管理管控（OA）系統(tǒng)，完善視頻會議系統(tǒng)，促進(jìn)無障礙平面化溝通；完善公司信息門戶系統(tǒng)，提升企業(yè)宣傳形象；建設(shè)財務(wù)管理管控、全面預(yù)算管理管控及資金管理管控系統(tǒng)，滿足集團(tuán)對于財務(wù)的管控需求；建立遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控平臺；結(jié)合相關(guān)項目管理管控的特點，改善或調(diào)整新中大標(biāo)準(zhǔn)化管理管控軟件系統(tǒng)，建成符合相關(guān)項目管理管控的成本控制系統(tǒng)；引進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理管控系統(tǒng)與BIM管理管控系統(tǒng)。2014年全面推進(jìn)相關(guān)項目管理管控信息系統(tǒng)，完善經(jīng)營管理管控系統(tǒng)其他組成部分，建設(shè)決策支持系統(tǒng)，將公司各個層級的相關(guān)項目管理管控業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化、協(xié)同化的運作，實現(xiàn)經(jīng)營管理管控系統(tǒng)與綜合相關(guān)項目管理管控系統(tǒng)雙向集成。2015年結(jié)合電商平臺，建立相關(guān)信息發(fā)布、信息流轉(zhuǎn)、信息溝通及審批流程的平臺，實施運行集成信息系統(tǒng)，提高公司多層級協(xié)同管理管控的水平。11、試行區(qū)域化管理管控：集團(tuán)公司試行大區(qū)域管理管控模式，每一個區(qū)域管轄3-5個分公司。區(qū)域化管理管控主要是管控本區(qū)域內(nèi)各分公司的工程、經(jīng)營與財務(wù)工作，協(xié)調(diào)各個分公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的承接、、引進(jìn)施工隊伍、與相應(yīng)駐地主管機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)、所轄分公司報表的上報、與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)、相關(guān)項目利潤上繳額的收取及財務(wù)管控，確保整合優(yōu)質(zhì)資源，縮短管理管控半徑，實現(xiàn)決策迅捷、資源共享、降低風(fēng)險、管控有序，同時能夠充分發(fā)揮區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀分公司的傳幫帶作用，使成功經(jīng)驗實現(xiàn)復(fù)制。同時開辟其他新的市場，具備條件時成立新的地區(qū)分公司。12、提升總部影響力：在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理管控。加強(qiáng)公司信用體系的建立與完善。采取全員營銷策略，使自我承接業(yè)務(wù)量實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，逐步提高相關(guān)項目利潤上繳比率。通過評定三十強(qiáng)施工隊伍、南通三建杰出相關(guān)項目經(jīng)理等一系列活動，做到良性互動，達(dá)到客戶、企業(yè)、品牌經(jīng)營隊伍多贏的局面。13、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理管控：商業(yè)運營的背后是趨勢，趨勢的背后是未來客戶價值。南通三建將制定統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理管控制度，堅持“大業(yè)主、大市場、大相關(guān)項目、大隊伍”經(jīng)營策略，以及“低成本競爭、高品質(zhì)管理管控”的市場營銷策略，要充分發(fā)揮公共關(guān)系資源優(yōu)勢，精心維護(hù)核心客戶，不斷結(jié)識新的朋友。對待內(nèi)部大隊伍也要像對待客戶一樣服務(wù)，不僅僅只是微笑服務(wù)，更要是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造價值的服務(wù)。通過不斷挖掘自身潛力，嚴(yán)格控制工程成本和工程質(zhì)量，追求客戶滿意度等一系列措施，向全國、乃至海外業(yè)主提供國際標(biāo)準(zhǔn)的工程質(zhì)量和完善服務(wù)。通過強(qiáng)化南通三建品牌的工程管理管控優(yōu)勢，牢固樹立由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的理念，強(qiáng)化情感因素，提供增值服務(wù)，利用工程管理管控、物業(yè)管理管控、資金運作等優(yōu)勢，弱化客戶的相關(guān)項目管理管控功能，提高客戶對南通三建的依賴度，從而掌握合作的主動性，增強(qiáng)客戶的忠誠度。通過深挖客戶的潛能和需求，逐步由供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商和解決合適的方案的提供商。（二）實現(xiàn)目標(biāo)的對應(yīng)措施1、進(jìn)一步提升品牌經(jīng)營的質(zhì)態(tài)和盈利空間品牌經(jīng)營是南通三建的主業(yè)和根基，必須進(jìn)一步做大做強(qiáng)。當(dāng)前，無論是國內(nèi)還是國外，這塊業(yè)務(wù)仍有較大的提升空間，我們要大力發(fā)揮品牌優(yōu)勢，努力擴(kuò)大基地市場的影響力，增強(qiáng)市場的拓展力，在鞏固東部沿海市場、拓展東北市場、進(jìn)軍中西部城市的同時，積極向海外的安哥拉、也門、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞等國家延伸，努力形成國內(nèi)國外雙輪齊動、一體化發(fā)展的良好局面。對分（子）公司實施經(jīng)濟(jì)激勵和責(zé)任約束相并舉的經(jīng)營管理管控機(jī)制，有獎有罰，獎罰分明，既調(diào)動經(jīng)營開拓的積極性，又增強(qiáng)經(jīng)營管理管控的責(zé)任性。2、穩(wěn)步推進(jìn)分公司發(fā)展，加快成立總承包公司在做好品牌經(jīng)營管理管控的同時，必須發(fā)展自己的總承包實體隊伍。依托品牌經(jīng)營優(yōu)勢，把發(fā)展自營總承包相關(guān)項目做成南通三建的“第二產(chǎn)業(yè)”，促使企業(yè)盡快步入管理管控型、實體型相并舉的經(jīng)營發(fā)展軌道。集團(tuán)暫增設(shè)廣東分公司、沈陽分公司；在目前分公司不具備總承包能力的情況下，由集團(tuán)公司組織成立總承包事業(yè)部，與分公司形成互補，經(jīng)營高端經(jīng)濟(jì)，同時也為提高相關(guān)項目接盤能力做好儲備。分公司不得自營低端相關(guān)項目，避免與集團(tuán)下屬施工隊伍出現(xiàn)“爭飯碗”現(xiàn)象。要有開放的心態(tài)，積極向中南、龍信、中聯(lián)等成熟總承包公司學(xué)習(xí)取經(jīng)。通過政策扶持及合理的人才搭配，將總承包事業(yè)部打造成南通三建的新業(yè)績工程，使總承包成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點和穩(wěn)定的贏利點及公司班子管理管控人員的輸出基地。3、建立與土建相匹配的門類齊全的專業(yè)公司按照集團(tuán)公司控股、經(jīng)營層持股的辦法，明確裝飾裝潢、安裝公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確的市政、園林綠化、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)子公司。必須高起點謀劃，選挑能人負(fù)責(zé)組建和經(jīng)營專業(yè)公司，集團(tuán)公司嚴(yán)格要求并給予一定的政策扶持，逐步培植具備上市可能的專業(yè)子公司。4、試行區(qū)域化管理管控（1）大區(qū)域劃分：根據(jù)董事會研究確定，國內(nèi)市場劃分為四大區(qū)域：①上海片區(qū)：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），長沙·武漢分公司，重慶分公司；②江蘇片區(qū)：南京分公司，蘇州·鹽城分公司，合肥·鄭州分公司，廣東分公司；③山東片區(qū)：青島分公司，濟(jì)南分公司，大連分公司，大慶分公司，沈陽分公司；④北京片區(qū)：北京分公司，天津分公司，石家莊分公司；⑤海外市場實現(xiàn)一體化發(fā)展管理管控。（2）區(qū)域公司總經(jīng)理權(quán)責(zé)：區(qū)域公司總經(jīng)理對管轄范圍內(nèi)分公司的工程管理管控、經(jīng)營管理管控、財務(wù)報支等方面具有管控權(quán)。①工程管理管控方面：職責(zé)包括組織啟動集團(tuán)公司、區(qū)域公司、分公司、相關(guān)項目部四級互動檢查辦法，使其符合新時期評比要求，以此提升整體相關(guān)項目管理管控水平。權(quán)利包括督促指導(dǎo)分公司經(jīng)理對于合格材料商、租賃供應(yīng)商及合格施工隊伍的A、B、C類分級評定及平臺建設(shè)。②經(jīng)營管理管控方面：職責(zé)包括必須在較短時間內(nèi)培育新的市場，新市場由區(qū)域公司總經(jīng)理直接管理管控；必須主動與重大業(yè)主客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，建立良好合作關(guān)系，隊伍、客戶要有報表形式留存。權(quán)利包括對A、B、C類隊伍評定及30強(qiáng)隊伍評定有否決權(quán)；對標(biāo)前預(yù)審及評審、施工合同合約評審有審批權(quán)，并可參與內(nèi)部承包協(xié)議簽訂。③財務(wù)報支權(quán)限：分公司5000元及以下費用票據(jù)由分公司經(jīng)理審批，分公司經(jīng)理自己經(jīng)辦的費用由區(qū)域公司總經(jīng)理審批；5000元－10000元由分公司經(jīng)理審核，區(qū)域公司總經(jīng)理審批；10000元及以上開支報集團(tuán)公司審批；所有白條必須經(jīng)分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理審核，報集團(tuán)公司審批；施工隊伍如需借款，經(jīng)分公司經(jīng)理辦理借款程序后報區(qū)域公司總經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)，再報集團(tuán)公司審批；分公司如有重大接待任務(wù)，如政府接待、集團(tuán)公司級重大業(yè)主客戶接待等，必須報集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司出具聯(lián)絡(luò)單及委派單，委派區(qū)域公司總經(jīng)理出面，接待所需費用由集團(tuán)總部報支。如分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理未經(jīng)書面請示，擅自接待，所有費用由個人承擔(dān)。區(qū)域公司發(fā)生的業(yè)務(wù)費用必須全部到集團(tuán)公司報支。④綜合考核方面：職責(zé)包括必須保證下屬分公司的各項指標(biāo)不下降；合理調(diào)劑辦公時間，原則上每月在集團(tuán)總部的辦公時間不少于7-10天，在每個分公司的辦公時間不少于3天。區(qū)域公司總經(jīng)理原則上兼任下屬分公司黨總支書記，扶持新的分公司常務(wù)副經(jīng)理工作；主辦公地點在集團(tuán)總部，可同時在下轄較大規(guī)模分公司配一間辦公室、休息間，并配一名司機(jī)兼秘書。區(qū)域公司總經(jīng)理對駐外分公司人員在海門出勤天數(shù)有批準(zhǔn)權(quán)。（3）區(qū)域公司總經(jīng)理待遇：包括基本工資、崗位（固定及績效）工資及獎金，獎金與區(qū)域所轄分公司凈上繳指標(biāo)實際完成情況及超產(chǎn)情況掛鉤，具體按管轄范圍分公司綜合效益來考核。同時，集團(tuán)公司將對區(qū)域公司總經(jīng)理扶持、培育新任分公司經(jīng)理，提升其綜合能力、創(chuàng)新能力等方面進(jìn)行排名評比，并和績效工資與獎金掛鉤。5、規(guī)范集團(tuán)公司經(jīng)營費用收取管理管控辦法本著合理制定、公正透明、嚴(yán)格實施、逐步優(yōu)化的原則，對集團(tuán)公司的經(jīng)營費用收取進(jìn)行規(guī)范。2013年度國內(nèi)市場的相關(guān)項目利潤上繳額收取管理管控辦法見第二部分中“經(jīng)營系統(tǒng)管理管控運營合適的方案”合適的內(nèi)容。6、以自主開發(fā)為主，穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)公司必須突破現(xiàn)有與人合作、單純收取固定回報的模式，要建立自主開發(fā)體系，加強(qiáng)對相關(guān)人才的儲備，引進(jìn)專業(yè)管理管控和經(jīng)營團(tuán)隊，不斷積累經(jīng)驗，提升能力。要充分利用市委、市政府支持南通三建的有利資源，在市內(nèi)選準(zhǔn)地塊，集中力量，全力發(fā)展獨立的房地產(chǎn)實體相關(guān)項目，先在市內(nèi)做出成績，做出名聲，再逐步以點及面，由市內(nèi)向市外延伸。當(dāng)前，在外圍房地產(chǎn)開發(fā)上必須謹(jǐn)慎，要研究判斷國家房地產(chǎn)調(diào)控政策，科學(xué)分析房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)形勢，充分進(jìn)行前期可行性調(diào)研，確保不作則已，作必盈利。7、加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，做好分公司班子人員配備要把人才隊伍建設(shè)作為企業(yè)的核心工作來抓，把人才集聚相關(guān)計劃貫穿到引才、選才、育才、用才、留才的多個環(huán)節(jié)中去。要合理確定、嚴(yán)格控制人員編制，把好人員進(jìn)入關(guān)，降低不必要的人力成本。要舍得投入，善于培養(yǎng)，放手讓有作為、有創(chuàng)業(yè)愿望的人員施展才華。不但要向企業(yè)現(xiàn)有人才要競爭力和戰(zhàn)斗力，還要挖掘招攬外部優(yōu)秀人才。要實行競聘上崗，把德才兼?zhèn)涞哪贻p人才用到關(guān)鍵性的崗位上。要實行末位淘汰制，提高員工的危機(jī)意識，激發(fā)活力和創(chuàng)造力。要著力培養(yǎng)復(fù)合型管理管控人才，推行管理管控人員輪崗制，分（子）公司經(jīng)理一般實行三年異地輪換制，如不稱職可以中途罷免職務(wù)，直至追究經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。要在企業(yè)內(nèi)部各個層面大力弘揚愛崗敬業(yè)、艱苦奮斗、爭先創(chuàng)優(yōu)的精神，掀起比、學(xué)、趕、超的熱潮，要把全員的智慧、激情和才華，凝聚、貢獻(xiàn)在南通三建的發(fā)展事業(yè)上來，形成空前的發(fā)展合力。重視人才職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，在分公司班子人員配備上，要選拔能做事、會做事、做成事的精英強(qiáng)人，考慮將A類隊伍或股東單位的負(fù)責(zé)人加入經(jīng)營管理管控團(tuán)隊，既能緩解經(jīng)營管理管控隊伍人員不足，綜合素質(zhì)有待提升的難題；也能為A類隊伍及股東單位創(chuàng)造更高的平臺，有利于人、財、物資源的深度整合。這樣，不僅增加經(jīng)營隊伍的管理管控實力，也可充分調(diào)動A類隊伍的積極性，激勵他們多作表率，多做貢獻(xiàn)。8、將處理歷史遺留問題和應(yīng)收款作為重點工作來抓以應(yīng)收款為難點的歷史遺留問題必須盡快得到處理。新一屆董事會要堅持企業(yè)利益至高無上，不留情面，決不姑息，采取經(jīng)濟(jì)行政法律綜合手段，盡力加以清理。對待具體問題要一事一議、具體研究，議深議透，不搞一刀切。要從歷史遺留問題中吸取教訓(xùn)，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制，堅決不讓歷史問題重演。對于未經(jīng)集體研究借出的資金（包括房地產(chǎn)），采取誰經(jīng)手誰負(fù)責(zé)的辦法，落實到戶，責(zé)任到人，限期清欠到位。對于變相挪用集體資金，占用集團(tuán)資金平臺，為自己謀利的單位和個人進(jìn)行全面清理。要聯(lián)合公、檢、法人員，共同參與南通三建應(yīng)收款清理，對占用政府、股東資金搞自營經(jīng)濟(jì)，不主動配合還款的當(dāng)事人加大工作推進(jìn)力度，確保工作成效。分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到2000萬元（不按時支付利息，到期不還款的），其負(fù)責(zé)人不得晉升職務(wù)，不得安排去其他相對較好的分（子）公司任正職，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到3000萬元的，其負(fù)責(zé)人必須降一級使用，專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到4000萬元及以上的，免去其分（子）公司負(fù)責(zé)人職務(wù)，專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時限內(nèi)收回款項。9、善于學(xué)習(xí)借鑒，不斷創(chuàng)新內(nèi)部管理管控南通三建人要善于跳出“三建”看“三建”，既要看到自身的優(yōu)勢，增強(qiáng)工作信心，又要看到自身的不足，努力取長補短。要放下架子，多學(xué)習(xí)南通二建、南通四建、蘇州金螳螂以及浙江建筑企業(yè)好的理念、做法和經(jīng)驗，與時俱進(jìn)，聯(lián)系實際，在夯實基礎(chǔ)管理管控工作的前提下，不斷轉(zhuǎn)變管理管控方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升發(fā)展層次。善于挖掘內(nèi)部創(chuàng)新的潛力，廣泛聽取意見建議，推動各項工作達(dá)到新的水平。五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變目前追求的經(jīng)營模式是：通過資本化運作，以建筑施工這關(guān)鍵環(huán)節(jié)為核心，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者、整合者、價值的創(chuàng)造者，成為客戶的共生共榮的利益共同體，在為客戶實現(xiàn)價值最大化的過程中，也為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值。目前我們企業(yè)已初具規(guī)模，形成了投資→開發(fā)→建設(shè)→服務(wù)→運營管理管控一體化。我們的主要任務(wù)是由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的實際突破，我們已有了由施工總承包向工程總承包（EPC）的突破，即設(shè)計→采購→施工一體化的模式的經(jīng)驗,下一步將進(jìn)行BT、BOT模式推進(jìn)，通過資本的力量與資本的積累，逐步形成建筑企業(yè)核心競爭力，這是我們重點發(fā)展方向。集團(tuán)公司以建筑施工為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，上伸下延，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，即：投資→房屋開發(fā)→建筑施工→運營管理管控一體化。由于新的商業(yè)模式的形成，促使盈利模式的改變，盈利的結(jié)構(gòu)也將發(fā)生改變，將由三部分基本組成：1、相關(guān)項目利潤上繳額，這是南通三建的傳統(tǒng)優(yōu)勢（可作為企業(yè)基本運營費用）；2、財務(wù)投資收益（可以保障股東分紅）；3、實體企業(yè)及戰(zhàn)略投資（如房地產(chǎn)、運營管理管控等）收益（可作為企業(yè)發(fā)展的資金積累）。六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動集團(tuán)公司的運營方式需要加快改變，品牌是我們的命根子，我們要像保護(hù)自己的眼睛一樣保護(hù)她。質(zhì)量是建筑施工的根本，要充分注重建筑質(zhì)量控制，“質(zhì)量、質(zhì)量還是質(zhì)量”是公司的生存之本；通過做好安全文明工地，創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)化工地及通過現(xiàn)場VI視覺識別系統(tǒng)傳遞企業(yè)形象；通過在大城市打造我們的窗口工程，形象工程、關(guān)鍵工程，形成觀摩工地傳遞業(yè)界；為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使業(yè)主口口相傳，最終形成良好口碑。品牌的推廣需要依靠一定的宣傳，如在機(jī)場、車站、高速周邊等人流密集區(qū)域設(shè)置廣告牌，在報刊刊登軟文廣告，通過網(wǎng)絡(luò)、微博、微信傳播企業(yè)品牌形象等方式推廣企業(yè)品牌。品牌經(jīng)營作為南通三建的主要營運方式之一將繼續(xù)發(fā)展和規(guī)范，同時也是我們南通三建對海門人民的社會責(zé)任。我們將一如既往地為品牌經(jīng)營隊伍提供品牌、市場、技術(shù)、資金、人才、管理管控等多方位優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和支持。同時我們要加強(qiáng)品牌經(jīng)營隊伍的規(guī)范管理管控，降低風(fēng)險。另外還要認(rèn)識到品牌經(jīng)營隊伍對南通三建的貢獻(xiàn)，能有效地借各種渠道，幫助南通三建規(guī)模的擴(kuò)大，利潤的提高。節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險。集團(tuán)可專注于品牌推廣，技術(shù)提升，管理管控完善。能有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)。南通三建的實體經(jīng)營定位于中高端市場，爭取在人居、公共建筑、辦公、酒店等諸多領(lǐng)域完成標(biāo)志性工程，特別是在國內(nèi)和國際上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難度要求大的大型工程，將其作為具有說服力和參考性的形象招牌，有效彰顯企業(yè)實力。實體經(jīng)營有助于拋開中間環(huán)節(jié)，直接面對消費者，有助于企業(yè)獲取較高的營業(yè)利潤，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息。了解市場和業(yè)主的需求特點，便于操作管理管控，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行總部的企業(yè)管理管控理念。我們在未來的運營中要探索一條適合南通三建的管理管控模式，既要保證實體經(jīng)營的利益和發(fā)展，又要兼顧品牌經(jīng)營隊伍的實際利益并提供給其不可替代的服務(wù)，維系品牌經(jīng)營隊伍的忠誠度。畢竟，對于目前大多數(shù)業(yè)務(wù)和利潤主要還是靠品牌經(jīng)營隊伍來完成。作為集團(tuán)公司或者分公司的管理管控者，我們必須維系二者之間的均衡。應(yīng)該做到有所為，有所不為：一是要杜絕分公司施工隊伍的同質(zhì)競爭；二是要采用全員營銷的模式，提升承攬業(yè)務(wù)的能力，主動承攬業(yè)務(wù)分配給施工隊伍實施，既可提高施工隊伍的忠誠度，達(dá)到隊伍的穩(wěn)定，又能增加服務(wù)管理管控費收取比例，最終實現(xiàn)量和質(zhì)的同步發(fā)展。當(dāng)然對承攬業(yè)務(wù)團(tuán)隊將實施獎勵，予以激勵。公司上下要意識到施工隊伍是我們的衣食父母，要充分做到把施工隊伍的成本看做是我們的成本，為施工隊伍控制成本就是為我們控制成本，分公司必須要改變工作作風(fēng)，除了提供禮貌服務(wù)，更要提供高層次的服務(wù)，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供為施工隊伍創(chuàng)造價值的服務(wù)。我們不是發(fā)號施令、部署任務(wù)，而是要考慮如何服務(wù)好下屬施工隊伍，引導(dǎo)施工隊伍在市場中尋找自己的位置，幫助其提升市場競爭力。只有施工隊發(fā)展了，分公司才能發(fā)展。各施工隊伍也要尊重彼此的發(fā)展利益，把對方的機(jī)遇和挑戰(zhàn)視為自己的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。施工隊伍之間要尋找更多的利益契合點，創(chuàng)造更多的有利于合作的新亮點，實現(xiàn)良性互動，共同發(fā)展，互利共贏。我們要扶大扶強(qiáng)。強(qiáng)化對三十強(qiáng)隊伍經(jīng)營者的獎勵，不僅僅是物質(zhì)層面的獎勵，也要考慮到精神層面的獎勵，做到使他們報上有名，電視上有聲，更有可能給他們提供上清華、北大參加MBA、EMBA等課程學(xué)習(xí)提升素質(zhì)的機(jī)會。同時，我們也要采取措施對不良施工隊伍的經(jīng)營者，讓他們付出高昂的代價，聯(lián)系公、檢、法等機(jī)構(gòu)對他們施以法律制裁，讓大家知道現(xiàn)在的南通三建再也不是“唐僧肉”。七、集團(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度企業(yè)內(nèi)部的管理管控實際是體制、機(jī)制、制度的問題，明確體制，理順機(jī)制，規(guī)范制度，方能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。體制：即是集團(tuán)公司管哪些，分子公司管哪些，相關(guān)項目部（公司）管哪些。公司要避免一放就亂，一收就死的局面，設(shè)定權(quán)限管理管控，落實有責(zé)有權(quán)。機(jī)制：機(jī)制是一種杠桿，是介于體制和制度之間的杠桿，有了機(jī)制就把體制和制度激活了?，F(xiàn)行的分配機(jī)制已阻礙了企業(yè)的發(fā)展，我們需要獎得眼紅，罰得流淚的政策。明確責(zé)任意識，公司要落實簽字必須承擔(dān)責(zé)任，在流程上責(zé)任必須明確。制度：企業(yè)在運營之中的經(jīng)驗，形成了固化的規(guī)范。目前，集團(tuán)公司的辦公流程已經(jīng)完成，能在OA上傳遞公文的處理，流程不斷地完善，要求簡單化、可操作性。通過流程化實施透明化管理管控，通過流程化使簽字者有責(zé)任可追究，集團(tuán)公司2013年企業(yè)管理管控制度即將推出。公司規(guī)定：制度可以每年修改，但公司章程，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子工作條例和高層管理管控人員一屆不變。我們追求的體制是：統(tǒng)一指揮、資源整合；集權(quán)有度、分權(quán)有序；授權(quán)有責(zé)、內(nèi)控完善。其衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)是：強(qiáng)化集約管理管控，節(jié)約費用支出。我們追求的機(jī)制是：健全的約束機(jī)制來控制風(fēng)險。通過激勵機(jī)制打造激情團(tuán)隊。我們追求的制度是：標(biāo)準(zhǔn)化管理管控（如通過新中大軟件的相關(guān)項目信息平臺），流程化管理管控（如通過通達(dá)OA辦公平臺），減少人為因素影響，最終形成可復(fù)制的執(zhí)行體系。我們要形成科學(xué)的公司治理機(jī)構(gòu)：1、形成科學(xué)的決策機(jī)制：在控制風(fēng)險的同時，推進(jìn)企業(yè)向戰(zhàn)略描述方向前進(jìn)。建議形成董事會的各種委員會，提供專業(yè)和有效的決策機(jī)制。2、形成高效的管理管控體制：事前有相關(guān)計劃，事中有控制，事后有分析，考核體系尚需評估完善。3、形成有效的執(zhí)行體系：在激勵體制、約束機(jī)制下，實行嚴(yán)格的考核體系，打造強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊。通過信息化的建設(shè)，建立網(wǎng)絡(luò)平臺，減少對人為因素干擾。八、集團(tuán)公司與各級分（子）公司的關(guān)系各級公司的管理管控運作遵循管理管控、規(guī)范兩個原則。管理管控：即需要集團(tuán)公司（母公司）決定、審批的事項，必須嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)程序；規(guī)范：集團(tuán)公司決定、審批的重大事項，經(jīng)總裁提議，最終通過公司董事會或股東會形成決策。建立科學(xué)、有效、完善的南通三建管理管控模式，包括組織保障、管控體系和激勵約束機(jī)制三個方面。集團(tuán)公司的定位是：做好“決策、監(jiān)控、服務(wù)”。決策方面：負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)重大業(yè)務(wù)的決策。負(fù)責(zé)財務(wù)統(tǒng)一管理管控。協(xié)助分公司、直屬專業(yè)公司對其公司高層及主要人事的任免。負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。運營監(jiān)控方面：對各分（子）公司經(jīng)營指標(biāo)的共同制定、監(jiān)控，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。負(fù)責(zé)對各分（子）公司產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)的體系監(jiān)督。負(fù)責(zé)對各分（子）公司的業(yè)績考核。加強(qiáng)集團(tuán)公司對所屬范圍內(nèi)組織及相關(guān)項目層面的審計監(jiān)察工作。監(jiān)督各分（子）公司的投資業(yè)務(wù)的運營。服務(wù)支持方面：負(fù)責(zé)向各經(jīng)營單位及品牌經(jīng)營隊伍提供技術(shù)支持，并組織進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)工作。面向集團(tuán)公司及分（子）公司提供專業(yè)信息的共享和支持服務(wù)。提供對外公共關(guān)系的支持。建立資源整合平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。集團(tuán)公司與分（子）公司的關(guān)系：集團(tuán)公司將在各分（子）公司人財可控、風(fēng)險可控、經(jīng)營透明的前提下，開展有序的放權(quán)，發(fā)揮分（子）公司的經(jīng)營自主權(quán)，逐步實現(xiàn)管理管控簡單化、最優(yōu)化。對于成本領(lǐng)先、數(shù)字化、可視化（要求標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)序化）、可復(fù)制化尤為關(guān)注。當(dāng)前某些相關(guān)項目，分（子）公司權(quán)力上移僅是權(quán)宜之計。這對于總部建設(shè)也提出了較高的要求，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略管理管控能力和專業(yè)化控制服務(wù)能力建設(shè)，強(qiáng)化經(jīng)營管理管控和財務(wù)集控能力?？偛块_展企業(yè)能力建設(shè)，注重培育企業(yè)的核心競爭力，資源整合能力。在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理管控。供應(yīng)商跨區(qū)域太大，必須統(tǒng)一認(rèn)證管理管控。同時，加強(qiáng)各分公司的精細(xì)化管理管控能力，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行圖紙交底、施工組織設(shè)計交底等。2013年大力推行目標(biāo)管理管控與相關(guān)項目策劃。相關(guān)項目策劃是各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人在施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，對本系統(tǒng)的具體實施辦法和完成考核目標(biāo)相結(jié)合的具有實際指導(dǎo)工作的操作手冊，這項工作要與標(biāo)準(zhǔn)化管理管控新中大軟件相結(jié)合。對于分（子）公司的要求，主要是實現(xiàn)管理管控公司化運營，特別是對于現(xiàn)場的控制。駐外機(jī)構(gòu)（分公司）代表集團(tuán)公司履行對相關(guān)項目部進(jìn)行現(xiàn)場管控的職責(zé)，必須按照集團(tuán)公司的制度實施管控。對相關(guān)項目部現(xiàn)場管控要做到事前有預(yù)測、事中有控制和事后有分析。要推行標(biāo)準(zhǔn)化管理管控，利用相關(guān)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理管控新中大軟件對相關(guān)項目部實現(xiàn)有效管控。推行分公司與相關(guān)項目部的周例會制度，在周例會和相關(guān)項目部人員互動溝通的基礎(chǔ)上做好每周的周總結(jié)，使周總結(jié)成為“專家門診”。分（子）公司管理管控人員的任職資格關(guān)系到能否提升經(jīng)營業(yè)績增長。這對分（子）公司經(jīng)營管理管控能力提出了很高要求，特別是任職資格體系建設(shè)考核管理管控和人才建設(shè)培養(yǎng)。從2013年起實行視崗位能力給予職位的機(jī)制，管理管控人員必須有上崗證書，列入信息系統(tǒng)（OA系統(tǒng)、I6P系統(tǒng)等）的主管人員必須具有中、高級工程類或經(jīng)濟(jì)類職稱。具體細(xì)則見圖表一（不包含房產(chǎn)板塊和投資板塊），該兩大板塊運營實施合適的方案將另行制定。圖表一：南通三建分級管理管控條約條款初步設(shè)想單位序號控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包相關(guān)項目部1戰(zhàn)略管理管控1、宏現(xiàn)政策與行業(yè)趨勢研究

2、戰(zhàn)略制定與調(diào)整

3、戰(zhàn)略推行、評估與考核

4、五大模式的研究

5、方針政策制定1、本產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境及行業(yè)趨勢研究

2、本產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路細(xì)化與調(diào)整

3、戰(zhàn)略規(guī)劃量化、執(zhí)行與考核

4、方針政策量化、執(zhí)行與落實1、本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行

2、參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定，并積極提出意見和建議1、執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃2、實現(xiàn)相關(guān)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理管控2制度建設(shè)與管控1、體制、機(jī)制改革研究

2、標(biāo)桿企業(yè)研究

3、關(guān)鍵制度與流程建設(shè)

4、通過信息化手段再造管理管控體系

5、對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制度的審核、把關(guān)1、對控股集團(tuán)體制、機(jī)制改革細(xì)化與執(zhí)行

2、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究

3、基層改進(jìn)意見收集與梳理

4、制度與流程建設(shè)1、執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)章制度

2、負(fù)責(zé)制度宣傳和培訓(xùn)

3、積極提出制度改進(jìn)意見

4、根據(jù)制度，細(xì)化本公司的執(zhí)行細(xì)則1、參加規(guī)章制度修訂和ERP管理管控落實2、根據(jù)上級規(guī)章制度，細(xì)化相關(guān)項目管理管控制度和責(zé)任3經(jīng)營管理管控1、商業(yè)、經(jīng)營模式落實于推進(jìn)

2、對投資相關(guān)項目的分析與研究

3、聯(lián)動相關(guān)項目獲取與運營

4、新產(chǎn)業(yè)、新相關(guān)項目投資與培育

5、產(chǎn)業(yè)兼并與整合6、投資相關(guān)項目信息跟蹤與獲取

7、商務(wù)談判

8、商務(wù)運作過程控制與問題協(xié)調(diào)9、合約體系建設(shè)與管理管控

10、案件處理1、市場開拓與業(yè)務(wù)承接

2、新興市場的篩選與培育

3、合約甲方、業(yè)主管理管控4、合同合約評審與簽約決策

5、合同合約履約管控

6、對接帳與收款

7、專業(yè)子公司的培育和發(fā)展8、合約體系建設(shè)與管理管控

9、案件處理1、相關(guān)項目信息收集、篩選和評審

2、相關(guān)項目投標(biāo)

3、合同合約談判和合同合約評審4、簽訂分包（施工隊伍）合同合約5、對于各類隊伍合同合約備案

6、合同合約履約過程監(jiān)控7、參與招投標(biāo)、把控風(fēng)險

8、把關(guān)各類合同合約

9、把關(guān)相關(guān)簽證、變更及發(fā)文

10、負(fù)責(zé)本單位的訴訟業(yè)務(wù)1、落實相關(guān)項目簽證、變更，做好二三次經(jīng)營

2、在施相關(guān)項目后續(xù)業(yè)務(wù)的跟進(jìn)、承接工作

3、相關(guān)項目合同合約的全面履約4、簽訂相關(guān)項目制度利潤指標(biāo)承包責(zé)任書

5、編制降本措施合適的方案，在落實執(zhí)行過程中進(jìn)行過程控制、動態(tài)糾偏

6、做好相關(guān)項目對結(jié)賬工作7、相關(guān)項目動態(tài)成本監(jiān)控

8、現(xiàn)場簽證、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價單位序號控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包相關(guān)項目部4財務(wù)資金管理管控1、全面預(yù)算管理管控

2、財務(wù)管理管控體系建設(shè)

3、財務(wù)分析與決策支持

4、大型相關(guān)項目的投資決策分析

5、會計核算

6、稅務(wù)籌劃7、融資、籌資渠道開發(fā)與管理管控

8、資金相關(guān)計劃管理管控

9、現(xiàn)金流管控

10、資金調(diào)整與控制

11、收支兩條線與集中結(jié)算管理管控1、全面預(yù)算管理管控

2、財務(wù)分析與決策支持

3、財務(wù)管理管控體系建設(shè)

4、日常會計核算

5、稅務(wù)籌劃1、全面預(yù)算管理管控

2、財務(wù)分析和決策支持

3、資金管理管控

4、基礎(chǔ)會計核算管理管控

5、稅務(wù)籌劃6、對施工隊伍資金流向進(jìn)行把控1、進(jìn)帳資金匯入專門帳號，進(jìn)入資金歸集系統(tǒng)2、編制相關(guān)項目部資金相關(guān)計劃，合理使用資金5企業(yè)品牌、文化及公共關(guān)系建設(shè)與管理管控1、企業(yè)文化提煉與梳理

2、企業(yè)文化體系建設(shè)與優(yōu)化

3、企業(yè)文化理念宣導(dǎo)

4、企業(yè)文化執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃

6、品牌管理管控體系建設(shè)與管控

7、品牌建設(shè)與宣傳推廣8、社會資源的建設(shè)、整合與維護(hù)

9、公共關(guān)系協(xié)調(diào)與處理

10、抓好危機(jī)公關(guān)1、企業(yè)文化提煉與梳理

2、企業(yè)文化體系建設(shè)與優(yōu)化

3、企業(yè)文化理念宣導(dǎo)

4、企業(yè)文化執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃的量化與執(zhí)行

6、品牌管理管控體系運行與監(jiān)控

7、品牌建設(shè)與宣傳推廣8、社會資源的建立、整合與維護(hù)

9、公關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)與處理

10、抓好危機(jī)公關(guān)

11、對下級單位的對口培訓(xùn)、服務(wù)、下達(dá)重點窗口工程指標(biāo)、監(jiān)督與考核1、企業(yè)文化理念的宣導(dǎo)

2、企業(yè)文化執(zhí)行與落定3、社會資源的建立、整合與維護(hù)

4、公共關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理

5、抓好危機(jī)公關(guān)6、對于下級單位（施工隊伍）控制，督促考核CI形象設(shè)計7、確定駐地窗口形象工程1、按照公司的VI手冊做好相關(guān)項目形象布置單位序號控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包相關(guān)項目部6行政與人力資源管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理管控

4、會務(wù)組織與活動組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理管控7、人力資源的管理管控與規(guī)劃

8、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整與研究

9、高管人員任用與把關(guān)

10、中高層管理管控者的培訓(xùn)和提升

11、薪酬、績效、福利政策制定與管理管控

12、人員晉升、調(diào)配等人事異動管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理管控

4、會務(wù)組織與活動組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理管控7、人力資源規(guī)劃與細(xì)化

8、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整

9、人員招聘與把關(guān)

10、管理管控者的培訓(xùn)、提升

11、后備人才培養(yǎng)

12、薪酬、績效、福利管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理管控

4、會務(wù)組織與活動組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理管控7、根據(jù)范圍內(nèi)的員工招聘

8、管理管控者培訓(xùn)與提升

9、后備人才培養(yǎng)

10、酬薪、績效、福利管理管控

11、員工思想教育

12、勞動關(guān)系管理管控1、后勤保障，抓好職工健康與環(huán)境保護(hù)2、相關(guān)項目班子的組建

3、相關(guān)項目管理管控人員和工人的培訓(xùn)

4、后備人才培養(yǎng)7黨務(wù)與工會管理管控1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機(jī)構(gòu)的精神傳達(dá)與落實

3、日常黨務(wù)工作

4、重點加強(qiáng)對員工思想政治教育工作5、職工利益維護(hù)

6、工會活動組織

7、職工工作效率提高1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機(jī)構(gòu)的精神傳達(dá)與落實

3、日常黨務(wù)工作

4、重點加強(qiáng)對員工思想政治教育工作1、黨員發(fā)展

2、上級黨政機(jī)構(gòu)的精神傳達(dá)與落實

3、日常黨務(wù)工作

4、重點加強(qiáng)對員工思想政治教育工作

5、監(jiān)督各項招標(biāo)工作8檢查監(jiān)督與考核1、日常專業(yè)審計

2、專項檢查與審計

3、不正之風(fēng)稽查1、一定辦公

2、專項檢查與審計

3、不正之風(fēng)稽查

4、接受控股集團(tuán)的檢查監(jiān)督和對口管理管控1、移動辦公

2、專項檢查與審計

3、不正之風(fēng)稽查9生產(chǎn)管理管控1、生產(chǎn)技術(shù)目標(biāo)制定、監(jiān)控與考核

2、生產(chǎn)間生產(chǎn)問題協(xié)調(diào)與處理1、責(zé)任狀指標(biāo)的分解與量化

2、相關(guān)計劃管理管控與進(jìn)度控制1、對本公司的責(zé)任狀指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解

2、綜合相關(guān)計劃管理管控

3、組織人、財、物調(diào)配1、相關(guān)項目進(jìn)度相關(guān)計劃編制和動態(tài)管控

2、相關(guān)項目人員、機(jī)械、料具、材料、資金等相關(guān)計劃的上報，進(jìn)場

3、分包管理管控單位序號控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包相關(guān)項目部10質(zhì)量管理管控1、培訓(xùn)提升業(yè)務(wù)技能2、關(guān)注大相關(guān)項目，確定創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)3、技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新（QC、工法、專利）4、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理管控1、相關(guān)項目管理管控規(guī)劃

2、施工組織設(shè)計、施工合適的方案

3、質(zhì)量管理管控

4、工程維修5、區(qū)域評比、經(jīng)驗交流6、對重大施工合適的方案的審批7、整合管理管控資源，建立質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案8、與駐地政府主管機(jī)構(gòu)做好對接1、技術(shù)管理管控、施工組織設(shè)計、施工合適的方案、相關(guān)項目管理管控規(guī)劃

2、質(zhì)量管理管控、質(zhì)量相關(guān)計劃、三檢測

3、資料管理管控11安全管理管控1、建立安全事故應(yīng)急預(yù)案2、確定創(chuàng)優(yōu)（安全文明工地）目標(biāo)3、評定先進(jìn)1、安全生產(chǎn)專項檢查、評比2、與駐地政府主管機(jī)構(gòu)做好對接1、按照制度要求建立安全生產(chǎn)、文明施工管理管控體系

2、編制相關(guān)項目安全生產(chǎn)、文明施工相關(guān)計劃并組織實施12人工材料機(jī)械管理管控1、根據(jù)總公司的統(tǒng)一部署做好招工工作

2、根據(jù)總公司要求與勞務(wù)基地人員進(jìn)行對接3、進(jìn)行材料的質(zhì)量、數(shù)量驗收工作

4、按照制度規(guī)定啟動緊急采購

5、進(jìn)行材料的保管工作

6、進(jìn)行材料的出入庫管理管控7、進(jìn)行機(jī)械、料具數(shù)量、質(zhì)量的驗收工作

8、進(jìn)行機(jī)械、料具的維護(hù)、保養(yǎng)工作

9、組織多余機(jī)械、料具的退場工作九、現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略定位以及運營管理管控的需要，本著適應(yīng)發(fā)展、管理管控有序、高效運作的原則，實行大部制、大區(qū)域管理管控。（一）集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置1、總部設(shè)置“四大管理管控系統(tǒng)”，即行政系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)和工程系統(tǒng)，“四大管理管控系統(tǒng)”下設(shè)“一室”、“一中心”、“八部”。行政系統(tǒng)下設(shè)辦公室（行政保障部）、人力資源部、信息中心（經(jīng)理辦公室、集團(tuán)辦公室合并組建辦公室），行政保障部與辦公室合署辦公。財務(wù)系統(tǒng)下設(shè)財務(wù)部、審計部（資金部并入財務(wù)部）。經(jīng)營系統(tǒng)下設(shè)經(jīng)營合約部、法律事務(wù)部（市場部、成本部并入經(jīng)營合約部）。工程系統(tǒng)下設(shè)施工安全部、質(zhì)量技術(shù)部（技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)部分管）。設(shè)置總承包事業(yè)部，作為集團(tuán)公司直營的常駐總部機(jī)構(gòu)。（二）集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖（三）集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)職能1、經(jīng)營合約部：主要負(fù)責(zé)市場開拓與業(yè)務(wù)承接、新興市場的開發(fā)與培育、相關(guān)項目信息跟蹤與獲取、重大客戶（隊伍）的跟蹤及維護(hù)、合約體系建設(shè)與管理管控、信用管理管控體系的建立與完善，品牌經(jīng)營隊伍準(zhǔn)入管理管控、招投標(biāo)管理管控、合同合約管理管控、相關(guān)項目成本預(yù)決算管理管控以及經(jīng)營情況的統(tǒng)計與分析等工作。2、法律事務(wù)部：主要負(fù)責(zé)企業(yè)規(guī)章制度、合同合約文書涉及法律合適的內(nèi)容（條約條款）的把關(guān)，內(nèi)部法律顧問、企業(yè)法律訴訟、經(jīng)濟(jì)糾紛的處理等工作。3、財務(wù)部：主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理管控、會計核算、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理管控、資金管理管控、投融資管理管控，財稅金融方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督等工作。4、審計部：主要負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司及分（子）公司的財務(wù)收支、財務(wù)預(yù)決算、管理管控效益、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任、專項經(jīng)費、投資及有關(guān)技術(shù)改造相關(guān)項目的審計，集團(tuán)公司投融資相關(guān)計劃、預(yù)算相關(guān)計劃以及內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計等工作。5、質(zhì)量技術(shù)部：主要負(fù)責(zé)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理管控（貫標(biāo)），工程技術(shù)、質(zhì)量管理管控和檢查等工作；技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)部分管。技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工法的編制，發(fā)明專利成果、綠色施工以及新技術(shù)（產(chǎn)品）的研發(fā)及應(yīng)用，以及企業(yè)檢測中心的運營與管理管控等工作。6、施工安全部：主要負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營隊伍的管理管控與評優(yōu)，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理管控、安全管理管控及檢查、安全教育、安全設(shè)備管理管控、安全事故（工傷）處理與總結(jié)等工作。7、辦公室：主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司制度建設(shè)、流程優(yōu)化、任務(wù)督辦、行政辦文、企業(yè)宣傳、企業(yè)文化、公共關(guān)系、印鑒管理管控、會議管理管控、權(quán)證管理管控、資質(zhì)建設(shè)、黨群工團(tuán)等綜合管理管控工作，負(fù)責(zé)車輛管理管控、停車場管理管控、非生產(chǎn)性資產(chǎn)管理管控以及物業(yè)管理管控等后勤總務(wù)工作。8、行政保障部：主要負(fù)責(zé)來客接待、食堂管理管控、總部基建等工作。9、人力資源部：主要負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃與管理管控，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整，人員招聘、培訓(xùn)、任用、調(diào)配、晉升、薪酬、績效、福利以及勞動合同合約、執(zhí)業(yè)資格、職稱管理管控等工作。10、信息中心：主要負(fù)責(zé)企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃及實施、信息系統(tǒng)的日常運行維護(hù)及優(yōu)化、升級及研發(fā)，流程管理管控，IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)、信息安全的維護(hù)，信息化技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)等工作。11、總承包事業(yè)部：負(fù)責(zé)總部直營總承包相關(guān)項目的管理管控，承建高端（EPC、BT、BOT等）相關(guān)項目，負(fù)責(zé)自營相關(guān)項目管理管控及總承包人才培育等工作。（四）未來組織架構(gòu)的設(shè)想第一級公司為江蘇南通三建集團(tuán)（母公司）。第二級為建設(shè)板塊、房產(chǎn)板塊、院校研發(fā)機(jī)構(gòu)和投資資產(chǎn)管理管控公司。第三級公司為控股公司、專業(yè)公司、相關(guān)項目公司。（考慮上市時，裝飾裝潢、綠化等專業(yè)公司將不與建設(shè)股份作并行公司）。投資、資產(chǎn)管理管控公司：將除房產(chǎn)外不具備上市要求的資產(chǎn)注入旗下，并幫助公司做好財務(wù)投資和戰(zhàn)略投資。建設(shè)板塊：為未來上市主體來源。重新設(shè)置一個股權(quán)機(jī)構(gòu)非常清晰，符合上市公司規(guī)定和證監(jiān)會要求的無歷史沿革瑕疵的上市主體，原集團(tuán)公司的各種資質(zhì)下移，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入。房產(chǎn)集團(tuán)公司：專注于房產(chǎn)開發(fā)。院校研發(fā)機(jī)構(gòu)：以技術(shù)研發(fā)中心和海門建校為主要構(gòu)成。南通三建研發(fā)中心作為江蘇省級技術(shù)研發(fā)中心，要努力成為國家級綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。海門建校是海門建筑業(yè)有著悠久歷史的人才培養(yǎng)搖籃，將作為南通三建人才的重要培養(yǎng)和培訓(xùn)基地，要發(fā)展成為大專院校。集團(tuán)公司將在2013年籌建建材電子交易平臺，即南通三建建筑材料電子商務(wù)綜合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺。此交易平臺以企業(yè)內(nèi)部建筑材料的采購、交易、內(nèi)部管理管控、財務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，與國內(nèi)眾多的建筑材料供應(yīng)商合作供應(yīng)的建筑行業(yè)電子交易平臺。旨在實踐中探索適合南通三建及其品牌經(jīng)營隊伍的建材行業(yè)電子商務(wù)模式和途徑，以電子商務(wù)構(gòu)架新型建筑材料交易產(chǎn)業(yè)鏈，提升南通三建的競爭力。樹立平臺戰(zhàn)略思維，將平臺思維覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，打造南通三建大平臺，為下屬企業(yè)提供業(yè)務(wù)扶持、技術(shù)支撐、信息共享、資金保障、人才儲備、順暢溝通的立體式全方位服務(wù)，促使南通三建成為海門建筑創(chuàng)業(yè)者的大平臺，最終將南通三建打造成為建筑行業(yè)的“阿里巴巴”。十、集團(tuán)公司的管控體系管理管控控制系統(tǒng)包括戰(zhàn)略管理管控、審計管理管控、人事控制、財務(wù)控制、信息控制、審批權(quán)限控制和經(jīng)營相關(guān)計劃及預(yù)算控制等方面。（一）經(jīng)營與預(yù)算控制各級公司應(yīng)根據(jù)股東會、董事會的要求，向集團(tuán)公司提出各自的年度經(jīng)營相關(guān)計劃和預(yù)算，由集團(tuán)公司審批決定后，各級公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實施其年度經(jīng)營相關(guān)計劃和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營相關(guān)計劃和預(yù)算的編制，對相關(guān)計劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。各分子公司每季度以書面形式報告一次相關(guān)計劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。集團(tuán)公司監(jiān)督檢查相關(guān)計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)相關(guān)計劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。必須隨時監(jiān)督檢查相關(guān)計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決。（二）人事控制人事控制是管理管控控制的主要途徑之一。集團(tuán)公司高層管理管控人員由總裁提名，董事會審批。各子公司的董事長、總經(jīng)理由集團(tuán)公司總裁提名人選，提出聘任或者解聘建議合適的方案，經(jīng)董事會討論通過確定；通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人人選由集團(tuán)公司財務(wù)部建議，總裁審批后，確定聘任或者解聘建議合適的方案；通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。研發(fā)中心、海門建校的管理管控層由集團(tuán)公司委派。任職資格關(guān)系到管理管控人員的經(jīng)營管理管控能力與個人的晉升通道。從2014年起，集團(tuán)公司將必須全面實行任職資格制：集團(tuán)公司高層（包括：分公司經(jīng)理）必須具備高級職稱及相應(yīng)的高級注冊執(zhí)業(yè)資格（如高級工程師、高級經(jīng)濟(jì)師、一級建造師、造價工程師、注冊會計師等）；集團(tuán)公司總部機(jī)構(gòu)經(jīng)理、負(fù)責(zé)人及分公司副經(jīng)理等必須具備國家級中級職稱及相應(yīng)的中級執(zhí)業(yè)資格（如國家級工程師、經(jīng)濟(jì)師、會計師、二級建造師等）；集團(tuán)公司普通管理管控人員都必須具備相應(yīng)的職稱及上崗證書。同時，要求各級管理管控人員必須具備新技術(shù)應(yīng)用的能力，能夠熟練運用信息化管理管控工具（如通達(dá)OA軟件、新中大管理管控軟件等）。如達(dá)不到相應(yīng)要求的，崗位、職位將面臨調(diào)整。分配合適的方案是最好的激勵和約束機(jī)制，2013年分配合適的方案詳見相關(guān)文件。（三）財務(wù)控制集團(tuán)公司對子公司財務(wù)控制合適的內(nèi)容，包括財務(wù)管理管控體系、資金收支、成本費用、應(yīng)收賬款等方面。各級公司執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度。集團(tuán)公司統(tǒng)一管理管控各級公司的資金收支，實時監(jiān)控資金收支。集團(tuán)公司確定子公司的目標(biāo)成本與費用指標(biāo)，并列入應(yīng)收賬款的考核。加強(qiáng)對子公司應(yīng)收賬款的管理管控，減少資金占用，提高資金使用效率。集團(tuán)公司對各級公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制。各級公司財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，代表集團(tuán)公司對子公司財務(wù)工作提供服務(wù)和實施監(jiān)督。子公司財務(wù)總監(jiān)的編制、人事、工資關(guān)系在集團(tuán)公司財務(wù)機(jī)構(gòu)。接受子公司和公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的雙重考核（子公司對其財務(wù)總監(jiān)的考核重點在服務(wù)，集團(tuán)公司財務(wù)機(jī)構(gòu)對子公司財務(wù)總監(jiān)的考核重點在履行監(jiān)督職責(zé)方面），各級財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行每季度定期述職和重大事項報告制度。（四）信息控制為保證對各級公司的管理管控和集團(tuán)公司經(jīng)營決策的落實，進(jìn)一步提高各級公司經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場競爭力，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，在各級公司經(jīng)營者中實施定期述職制度。定期述職是指集團(tuán)公司以會議形式，安排相關(guān)子公司經(jīng)營者就一定時期內(nèi)履職情況、成功原因、不足之處、改進(jìn)相關(guān)計劃等方面進(jìn)行述職，董事會進(jìn)行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是集團(tuán)公司管理管控溝通的一種正式形式，與其他溝通形式互相補充。述職人員范圍：各級公司的高層管理管控人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人和公司外派的董事、監(jiān)事，集團(tuán)公司認(rèn)為需要時可擴(kuò)大述職人員范圍。述職時必須根據(jù)崗位職責(zé)要求和相關(guān)計劃目標(biāo)，對職責(zé)履行情況以事實和數(shù)據(jù)說話，做定量與定性評估。（五）審批權(quán)限控制需集團(tuán)公司決定的各級公司重大經(jīng)營決策事項（必要時，履行相應(yīng)的法律手續(xù)）：包括各級公司章程的修訂與修改；各級公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的制訂；財務(wù)預(yù)算、決算合適的方案的決定；重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；各級公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥；各級公司管理管控體制改革；貸款、借款、擔(dān)保、抵押事項；利潤分配合適的方案和彌補虧損合適的方案。需報集團(tuán)公司審批的事項：中長期發(fā)展規(guī)劃；投資相關(guān)項目決策；主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；重大合同合約的訂立、修改和取消。（六）審計監(jiān)督對子公司的審計監(jiān)督包括內(nèi)部審計和外部審計兩類。內(nèi)部審計是指集團(tuán)公司審計部代表公司行使內(nèi)部審計監(jiān)督的職責(zé)；外部審計是指由集團(tuán)公司聘請專業(yè)會計師事務(wù)所對子公司進(jìn)行審計，公司審計委員會負(fù)責(zé)聯(lián)系、落實相關(guān)事宜，審計部提供業(yè)務(wù)協(xié)助。對子公司的內(nèi)部審計和外部審計，公司財務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)提供業(yè)務(wù)支持。審計合適的內(nèi)容：財務(wù)相關(guān)計劃、成本相關(guān)計劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算；財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動；經(jīng)濟(jì)效益；內(nèi)部控制制度；經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（七）相關(guān)項目選擇管理管控與風(fēng)險控制公司采用“全員營銷”的模式，促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長，能夠做到給予品牌經(jīng)營隊伍業(yè)務(wù)。這不僅能夠提高管理管控收入，而且能夠提升品牌經(jīng)營隊伍的忠誠度，還有利于強(qiáng)化對業(yè)主及品牌經(jīng)營隊伍風(fēng)險的管控。依托信息技術(shù)建立管理管控系統(tǒng)，對各分公司、海外公司以及相關(guān)項目進(jìn)行管理管控和成本控制，做到事前有策劃、事中有控制、事后有分析，利用這個龐大而強(qiáng)有力的管理管控系統(tǒng)，不但可以方便掌握和控制整個集團(tuán)的運營情況，還可以根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對集團(tuán)財務(wù)狀況進(jìn)行分析，從而找出盈虧的原因，為集團(tuán)的決策提供依據(jù)。信息工具的使用，能夠提高管理管控效率，降低經(jīng)營管理管控成本，從而有效控制相關(guān)項目風(fēng)險。通過加大對管理管控和技術(shù)升級方面的投入，把注意力集中在相關(guān)項目管理管控上，把精力主要集中在相關(guān)項目前期策劃、相關(guān)項目運作、后續(xù)經(jīng)營等利潤豐厚的環(huán)節(jié)上。各相關(guān)項目部提出可行性合適的方案，協(xié)同集團(tuán)公司財務(wù)部進(jìn)行盡職調(diào)查，風(fēng)險控制分析師（或各類專家）把握，總裁審核同意和董事會批準(zhǔn)后，由板塊（集團(tuán)）負(fù)責(zé)與所投資的相關(guān)項目的合約甲方簽定合同合約。實行相關(guān)項目牽頭人負(fù)責(zé)制，由相關(guān)項目負(fù)責(zé)人吸引篩選組合各類專門人才，對相關(guān)項目實施全程跟蹤服務(wù)，形成相關(guān)項目負(fù)責(zé)人和公司分成收益的模式。相關(guān)項目公司的成敗在很大程度上取決于相關(guān)項目負(fù)責(zé)人的道德和專業(yè)能力。集團(tuán)公司將采用一系列的激勵約束辦法，保證相關(guān)項目負(fù)責(zé)人的收益回報，使相關(guān)項目負(fù)責(zé)人的利益與公司的利益能夠緊密的結(jié)合起來；同時對其進(jìn)行有效約束，以便降低公司內(nèi)部的管理管控風(fēng)險。具體來講，每個相關(guān)項目負(fù)責(zé)人必須向公司質(zhì)押一定比例的資產(chǎn)，來確保相關(guān)項目的安全可靠。當(dāng)然，相關(guān)項目經(jīng)理的激勵也是成功的保證。相關(guān)項目管理管控人過去的業(yè)績記錄和在相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗是衡量管理管控層的重要依據(jù)。十一、集團(tuán)公司管理管控原則我們的管理管控原則是：一個上級的原則，服從的原則和逐級的原則。遵從“誰用人，誰管理管控，誰負(fù)責(zé)；逐級管理管控，逐級負(fù)責(zé)”的垂直管理管控體系?？偟脑瓌t是“越級檢查可以，越級管理管控不允許；越級申訴可以，越級匯報不允許”。（一）垂直指揮的類型單向指揮只與單個的直接下級有關(guān)。多項指揮與兩個或兩個以上直接下級有關(guān)。整體指揮命令同時發(fā)給下屬各級人員。也就是說，命令合適的內(nèi)容與各級下屬都有關(guān)聯(lián)。例：總裁宣布的應(yīng)收款的處理辦法?？梢酝ㄟ^電話會議，視頻會議等方式，會議合適的內(nèi)容都要在記錄中保存。在緊急情況下的現(xiàn)場指揮。（二）垂直指揮的常用形式1、任務(wù)任務(wù)一般分為口頭下達(dá)任務(wù)和書面下達(dá)任務(wù)兩種。口頭下達(dá)任務(wù)主要是指面對面交談、小組討論、電話或其他情況下以講話形式出現(xiàn)的任務(wù)方式。書面下達(dá)任務(wù)主要是指通過下達(dá)任務(wù)單和命令書的形式來布置任務(wù)，顯得更加嚴(yán)肅和正式，且可以避免口頭下達(dá)任務(wù)帶來的問題。執(zhí)行任務(wù)人即接受任務(wù)的執(zhí)行人，也就是讓誰去完成任務(wù)。任務(wù)合適的內(nèi)容即讓某個人去干什么工作，包括時間、地點、人員、行動的合適的內(nèi)容、行動的對象。完成的標(biāo)準(zhǔn)也就是說該項任務(wù)要完成到什么程度，即做成什么樣，一般分常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)和特定標(biāo)準(zhǔn)。常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)即公司已有的規(guī)定或工作標(biāo)準(zhǔn)——下達(dá)任務(wù)時不用講明，可以強(qiáng)調(diào)。特定標(biāo)準(zhǔn)指沒有先例或未做規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)——下達(dá)任務(wù)時必須講明。完成的標(biāo)志驗收合格，交回任務(wù)書?；貜?fù)的時限和方式對任何任務(wù)，不管完成與否，都要在規(guī)定時間內(nèi)給予回復(fù)。在規(guī)定時間完成任務(wù)后，四小時內(nèi)用書面、電訊或口頭的形式向下達(dá)任務(wù)者報告結(jié)果。如執(zhí)行人在執(zhí)行開始后發(fā)現(xiàn)有困難或阻力，應(yīng)努力去克服；確實有不可克服的困難，執(zhí)行人無法按時、按標(biāo)準(zhǔn)完成的，要立即向下達(dá)任務(wù)者回復(fù)，講明不能完成任務(wù)的困難或原因。不能完成任務(wù)的執(zhí)行人，可以取得下達(dá)此次任務(wù)人的新指示或協(xié)助，及時克服困難完成任務(wù)。無論出于什么原因，在發(fā)現(xiàn)不能執(zhí)行任務(wù)以后，沒有向下達(dá)此次任務(wù)人給予回復(fù)而延誤了工作，一切責(zé)任由接受任務(wù)人負(fù)責(zé)。下達(dá)任務(wù)時的語言要求A、簡煉、準(zhǔn)確，不需要形容和描繪。B、使用專業(yè)術(shù)語，概念清楚，盡可能排除誤解。C、有可操作性。D、保證渠道暢通，傳達(dá)無誤。2、會議會議經(jīng)常用來決定多項指揮和總體指揮。要求會議開得簡短，并能解決實際問題。集團(tuán)公司經(jīng)營層向董事會的正式匯報會議應(yīng)當(dāng)每年至少召開二次。其中一次應(yīng)在每年11月15日之前召開，主要審議下一年度經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算相關(guān)計劃；另一次會議（年度會議）應(yīng)在上一會議年度結(jié)束后的三個月內(nèi)召開?？偛孟蚨聲峤荒甓裙ぷ鲌蟾婧拓攧?wù)預(yù)決算報告報請董事會批準(zhǔn)。其他層面的會議要求具體參看公司的相關(guān)要求。第二部分發(fā)展戰(zhàn)略實施一、經(jīng)營系統(tǒng)管理管控運營合適的方案（一）經(jīng)營系統(tǒng)管理管控職責(zé)1、負(fù)責(zé)制定公司經(jīng)營合約管理管控制度并組織實施，對實施情況進(jìn)行監(jiān)督與考核，對公司的經(jīng)營合約進(jìn)行全面管理管控。2、研究確定公司相關(guān)項目利潤上繳額的收取模式，負(fù)責(zé)公司相關(guān)項目利潤上繳額收取標(biāo)準(zhǔn)的制定，對分（子）公司的收費管理管控進(jìn)行定期或不定期的檢查與指導(dǎo)。3、對分（子）公司進(jìn)行區(qū)域管理管控劃分，協(xié)調(diào)各分公司及區(qū)域公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的承接與管理管控。4、負(fù)責(zé)公司相關(guān)項目信息跟蹤和標(biāo)前評審的審核、審批工作，增強(qiáng)分（子）公司業(yè)務(wù)跟蹤洽談能力，提高集團(tuán)公司的相關(guān)項目中標(biāo)率。5、加強(qiáng)公司合約體系的建設(shè)與管理管控，負(fù)責(zé)公司各類總承包合同合約合約的評審工作，指導(dǎo)分（子）公司對施工總承包合同合約的洽談。做好施工合同