中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛曾水良原創(chuàng)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》是近十年來一部不可多得的民企治理好書。有近十位管理咨詢專家團(tuán)成員，通過近百個(gè)民企實(shí)操個(gè)案的積累，用時(shí)5年沉淀與提煉的民企管理智能大全。借用一個(gè)小故事，說說我對(duì)這部書的一些心得：扁鵲見魏王。魏王說：“聽說你們家兄弟三人都擅長(zhǎng)醫(yī)術(shù)，誰的醫(yī)術(shù)最高明?。俊北怡o老老實(shí)實(shí)地回答：“我大哥醫(yī)術(shù)是最高的，我二哥其次，我的醫(yī)術(shù)最差。”魏王驚訝地問到：“那為什么你天下聞名，而他們兩人卻默默無聞呢？”扁鵲說：“因?yàn)槲掖蟾缃o人治病，總能做到防患于未然，病還沒有顯出征兆，他就手到病除。而病人都不知道，他在給別人去除預(yù)先的病。我二哥給人治病，是在病兆初起之時(shí)，他一用藥就把病給除去了，大家總認(rèn)為他能治的是小病，卻不知道這個(gè)病發(fā)展下去會(huì)要命的。我的技術(shù)最差，因?yàn)槲抑荒茉谌松刮r(shí)，才出手治病，往往能夠起死回生，所以名揚(yáng)天下?！蹦壳半A段的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，大部分都是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的，缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，而自身在發(fā)展過程中，經(jīng)常是病癥出現(xiàn)才開始求醫(yī)問藥，往往到此時(shí)，已為時(shí)晚矣！《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》，從中國(guó)民營(yíng)企業(yè)常見的通病出發(fā)，找出通病的核心所在，再分析民營(yíng)企業(yè)通病原由及治理方法，痛則不通，通則不痛，以管理疏通、中西結(jié)合的方法，達(dá)到標(biāo)本兼治的療效；并附錄多家代表性民營(yíng)企業(yè)治理實(shí)操案例，進(jìn)行實(shí)景案例演示，讓讀者讀之猶如身在其中，身臨其境地感受到民營(yíng)企業(yè)治理的玄妙！前言民營(yíng)企業(yè)有很多優(yōu)點(diǎn)，也有不少缺點(diǎn)，但民營(yíng)企業(yè)治理與戰(zhàn)略文化研究，只講民營(yíng)企業(yè)缺點(diǎn)，不講優(yōu)點(diǎn)。就像醫(yī)生一樣——只講病人身上的病癥，不去贊美病人身上其他美好的地方。要從人性和文化角度分析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的失敗原因，探索出一條民營(yíng)企業(yè)從來沒有人走過的思想之路，為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)沖出誤區(qū)，走向成熟，走向長(zhǎng)壽，走向輝煌而努力！經(jīng)過20多年的高速發(fā)展，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步開放、國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營(yíng)企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行社會(huì)責(zé)任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)上拓寬新的視野。自1980年以來，中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值以每年71%的速度增長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長(zhǎng)。然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個(gè)最顯著特點(diǎn)是壽命短。一般民營(yíng)企業(yè)真正發(fā)展的黃金時(shí)期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長(zhǎng)期停滯徘徊。比如，合俊集團(tuán)倒閉、糖業(yè)巨頭跳樓、江龍控股破產(chǎn)、華聯(lián)三鑫重組等等一系列事件。一個(gè)又一個(gè)輝煌地崛起，然后又一個(gè)個(gè)悲壯地倒下。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長(zhǎng)不大。中國(guó)改革開放30年，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過二十多年，整個(gè)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)尚未形成穩(wěn)定成熟的運(yùn)作模式，一切都還在探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對(duì)于民營(yíng)企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長(zhǎng)達(dá)幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國(guó)民企只不過走過了20多年的道路。“民營(yíng)企業(yè)的全球化修煉”，意味著民營(yíng)企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理。民營(yíng)企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？民企治理咨詢專家結(jié)合中國(guó)珠三角、長(zhǎng)三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟(jì)圈的業(yè)態(tài)發(fā)展軌跡，和溫州、蘇南兩大民企運(yùn)營(yíng)模式探索，以及近百家企業(yè)診斷咨詢案例的分析，成就了一本實(shí)實(shí)在在的關(guān)于民營(yíng)企業(yè)研究及治理的書。曾水良2008/12/15目錄第一部分中國(guó)民企十大病癥一、先天素養(yǎng)不高二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下三、滯后的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式四、缺乏理性思維五、創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)狹隘六、家族家長(zhǎng)制管理七、人力資源博弈八、空洞的企業(yè)文化九、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺失十、忽視現(xiàn)金流第二部分中國(guó)民企十大病癥的治理一、后天素養(yǎng)轉(zhuǎn)型二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型三、組織管理模式轉(zhuǎn)型四、理性思維的轉(zhuǎn)型五、社會(huì)責(zé)任轉(zhuǎn)型六、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型七、人才機(jī)制轉(zhuǎn)型八、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型九、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型十、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型第三部分民企轉(zhuǎn)型治理案例一、咨詢項(xiàng)目診斷說明二、咨詢項(xiàng)目診斷問卷三、咨詢項(xiàng)目診斷清單四、項(xiàng)目項(xiàng)目咨詢案例第一部分中國(guó)民企的十大病癥談到民企的病癥，我們先從一個(gè)小故事說起：在上世紀(jì)80年代初期，一個(gè)村子里生活著一群農(nóng)民、工人、知識(shí)分子、干部和小偷。在一個(gè)寒冷的冬季，有一天，突然有人說村子池塘里有很多魚，于是大家都跑到池塘邊……農(nóng)民們想：“不管有沒有魚，先跳下去再說，家里都沒米下鍋了，如果能抓到魚那我的問題不是就解決了”？于是農(nóng)民們紛紛跳下冰冷的池水里去抓魚。工人們?cè)谙搿按蠖斓某厮锟隙ê芾?，等一下還要趕去上班，褲子弄濕還要回家換，也不知道能不能抓到魚，等農(nóng)民能抓到魚再跳下去也不遲”。于是大部分工人紛紛趕去上班了，只有小部分工人還留在池塘旁觀看。知識(shí)分子們心想“反正有一份安穩(wěn)的工作，收入也不錯(cuò)，這么冷的天氣我才不跳呢，如果農(nóng)民們真的抓到魚，到時(shí)候我用低廉價(jià)格買不行嗎？”干部們也站在池塘旁想：“如果農(nóng)民真的能抓到魚，我可以要些過來，這個(gè)村不是我們管的嗎？！”小偷也蹲在池塘旁想：“只要農(nóng)民抓到魚，到時(shí)候我就去偷，天氣這么冷就讓這些傻瓜們?nèi)プグ?！”最先行?dòng)的是農(nóng)民，很多農(nóng)民跳下水中去抓魚。此消息不假，很多人抓到了魚，也有少部分被淹死了。聽說農(nóng)民抓到了魚，于是很多人去看熱鬧。很多人來了以后，局勢(shì)就開始轉(zhuǎn)變了。接下來行動(dòng)的是小偷，小偷見抓魚的人只顧著抓魚，對(duì)放在岸上的魚很少照看，所以就趁抓魚的人不注意偷了不少魚，有了這些魚做生活急需，自己小日子也過得很安穩(wěn)了。知識(shí)分子們看到這么多魚，抓魚的人數(shù)也數(shù)不過來，所以就自告奮勇地去幫抓魚的人統(tǒng)計(jì)，幫抓魚的人記賬。知識(shí)分子的作用也不容小覷，確實(shí)幫了很多忙。于是也從抓魚的農(nóng)民那里得到了報(bào)酬。透過這個(gè)故事，我們能有什么感悟呢？其實(shí)道理很簡(jiǎn)單：那些農(nóng)民之所以去抓魚是因?yàn)楫?dāng)初的不得已。當(dāng)時(shí)他們的生存受到挑戰(zhàn)，所以選擇了孤注一擲。加上當(dāng)初的一片藍(lán)海，他們抓到了魚，一夜暴富成了老板。知識(shí)分子之所以沒有去抓魚因?yàn)樗麄円呀?jīng)有一份安穩(wěn)的工作，沒必要在當(dāng)時(shí)那種危險(xiǎn)的環(huán)境中去冒險(xiǎn)，于是成了農(nóng)民老板的打工者。一些小偷也會(huì)通過大偷大摸一夜暴富成了老板，一些則……！工人在這種形式下也可以出賣體力掙一口飯吃。某些干部開始想方設(shè)法剝奪農(nóng)民的魚——行賄受賄。于是乎，一些民營(yíng)企業(yè)老總經(jīng)常說：你看我們這些當(dāng)老板的，都沒什么文化，都是當(dāng)初拼命干，才有了今天。你看現(xiàn)在在這里給我打工的都是本科以上學(xué)歷的人，所以書讀得多也沒什么用。我不需要你有什么思想，你只要給我拼命做事就行了。聽到這句話，很多人選擇了沉默。其實(shí)大家何嘗不知道說這句話的那些老板就是當(dāng)初那些抓魚的農(nóng)民的化身呢？大部分創(chuàng)業(yè)者由于出身不好，或者窮困潦倒，憑著自身膽識(shí)，并且有好的機(jī)遇，他們創(chuàng)業(yè)成功了。但是，在底層經(jīng)歷過的種種困難，曾經(jīng)受到的白眼和傷害使他們內(nèi)心深處多少有些報(bào)復(fù)或者補(bǔ)償心理，一旦自己掌握了一定的社會(huì)資源，做了老板，領(lǐng)主式的獨(dú)裁意識(shí)就出來了。把自己的企業(yè)當(dāng)作假想的政壇，實(shí)現(xiàn)自己的權(quán)力欲望。這個(gè)時(shí)候，在他們眼里，所有的企業(yè)員工，不是職員，而是手下。對(duì)于有些企業(yè)家來說，可能保持對(duì)企業(yè)的控制，比企業(yè)的發(fā)展更重要。做老板不光是財(cái)富的增長(zhǎng)，更是個(gè)人英雄主義的無限擴(kuò)張。一夜暴富成了老板的農(nóng)民、大偷，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，于是目空一切、妄自尊大。認(rèn)為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，刻意去樹立自己的權(quán)威，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率低下，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，企業(yè)迅速走向衰敗。某些老板把“中彩票式的暴富”理解為自己的行動(dòng)使然，總認(rèn)為是自己特別的方式的必然結(jié)果，意識(shí)不到自己所面臨的危險(xiǎn)。雖然從改革開放30年以來，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，在新形勢(shì)下民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏、民企基礎(chǔ)薄弱，包括硬件基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都很薄弱，單從產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入方面觀察，民企占據(jù)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現(xiàn)為“弱、小、散”等。以浙江省為例，溫州、義烏為代表的原生態(tài)民企與杭州、紹興、寧波為代表的轉(zhuǎn)型性民企，在近年的不斷演進(jìn)與較量中，原生態(tài)民企漸漸喪失了其原有體制和產(chǎn)權(quán)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。轉(zhuǎn)型性民企，顧名思義，是從國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，自身與溫州原生態(tài)的作坊企業(yè)相比，具有較強(qiáng)的實(shí)力。在地方政府的大力扶持和推動(dòng)下，轉(zhuǎn)型性民企的基礎(chǔ)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)越來越明顯，加上產(chǎn)權(quán)制度改革的成功，由大做強(qiáng)的態(tài)勢(shì)幾乎已成定局，但2008年金融危機(jī)，江龍控股破產(chǎn)、華聯(lián)三鑫重組等事件，驗(yàn)證了轉(zhuǎn)型性民企與原生態(tài)民企一樣，同樣受到了考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)身上有一種倔強(qiáng)、奮進(jìn)的可貴精神，沒有一個(gè)國(guó)家的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在30年內(nèi)取得像中國(guó)民營(yíng)企業(yè)這樣的成績(jī)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正在向正規(guī)化、制度化、非家族化方面發(fā)展。然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想。中國(guó)企業(yè)的數(shù)量以千萬計(jì)，絕大多數(shù)都是民企。民企整體人力資源薄弱、員工文化程度、水平參差不齊。民企在社會(huì)資源分配中處于劣勢(shì)，在人力資源、銀行貸款、政策扶持、產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長(zhǎng)期受到歧視。民企治理專家曾水良認(rèn)為，從民營(yíng)企業(yè)的角度來說，其經(jīng)歷的歷史背景，使得他們有明顯強(qiáng)于其他所有制形式企業(yè)的直接掌控企業(yè)資源的沖動(dòng)，民企老板以社會(huì)邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民企業(yè)主是靠中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會(huì)而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時(shí)提高；但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，民企先天不足的各種問題也隨之出現(xiàn)。通常為：一、先天素養(yǎng)不高民企老板以社會(huì)邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民營(yíng)企業(yè)主是靠中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會(huì)而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時(shí)提高；民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場(chǎng)觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。比如，內(nèi)部管理混亂、家族成員對(duì)正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場(chǎng)滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的進(jìn)一步壓力下，所有問題都一下子迸發(fā)出來，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請(qǐng)破產(chǎn)！其實(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的來臨只是壓死駱駝的最后一根稻草而已。部分民營(yíng)企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素養(yǎng)：1.民營(yíng)企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊(yùn)，民營(yíng)企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問題。2.寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。3.民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實(shí)業(yè)精神，投機(jī)性，無序性，唯眼前利益是圖等等這些錯(cuò)誤制約了企業(yè)家的理性決策。4.企業(yè)家是決策者，要想做出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實(shí)解決問題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。5.部分企業(yè)家不規(guī)范經(jīng)營(yíng)，不遵從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，甚至違反國(guó)家法令謀取不正當(dāng)?shù)睦嬉恍┟駹I(yíng)企業(yè)家天馬行空的特色，往往具有很大危險(xiǎn)性。許多民營(yíng)企業(yè)存在著不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、侵犯消費(fèi)者權(quán)益、偷稅漏稅、違規(guī)經(jīng)營(yíng)等違法違規(guī)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，以及逃債、賴債、甩債等不守信用的現(xiàn)象。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，一切經(jīng)營(yíng)者都必須以不觸犯國(guó)家法律為根本前提，再聰明的經(jīng)營(yíng)者都不能有企圖鉆法律法規(guī)的空子來獲得市場(chǎng)利潤(rùn)的念頭。因此，守法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的根本之路，也是企業(yè)家成熟的標(biāo)志。任何敢于與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律開玩笑的，或敢于挑戰(zhàn)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的人或企業(yè)，十個(gè)有十個(gè)會(huì)碰得頭破血流。6.經(jīng)營(yíng)思想不端正。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著經(jīng)營(yíng)作風(fēng)不端正的問題。他們不是依靠誠(chéng)實(shí)的勞動(dòng)和合法的手段來積累財(cái)富，而是采取投機(jī)行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當(dāng)中，搶注他人商標(biāo)者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之。其手段多種多樣，無所不用其極。如牟其中利用信用證詐騙國(guó)家外匯，盧俊雄卷款上億潛逃，這種聳人聽聞的怪事在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中為數(shù)不少?！靶僭谥?，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個(gè)企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？7.中國(guó)的封建社會(huì)歷史長(zhǎng)達(dá)數(shù)千年，中國(guó)人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國(guó)一直只有治國(guó)治家之術(shù)，而沒有經(jīng)商之術(shù)的研究。在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長(zhǎng)期熏陶下，中國(guó)人其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來治理企業(yè)的。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。民營(yíng)企業(yè)主個(gè)個(gè)都很有才能，都不乏聰明，但缺少的是企業(yè)家應(yīng)具備的人生觀、價(jià)值觀的信仰，人文精神和社會(huì)責(zé)任感。一般人大都有這樣的一種觀點(diǎn)：企業(yè)家成功靠的是才華。其實(shí)不然，企業(yè)成功靠的是一種社會(huì)責(zé)任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對(duì)規(guī)則的遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下中國(guó)民營(yíng)企業(yè)與西方著名民營(yíng)企業(yè)最大的區(qū)別在于：西方著名民營(yíng)企業(yè)大都是為了一種使命、一種目標(biāo)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)而奮斗，而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大部分都只是為了一個(gè)產(chǎn)品，為了一塊市場(chǎng)而搏殺。即發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好產(chǎn)品，然后傾力投入，再無限擴(kuò)大，而一旦這個(gè)產(chǎn)品完結(jié)，就再找一個(gè)新產(chǎn)品，始終不渝的就是產(chǎn)品取向。在整個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)過程中始終存在著一種狹隘性，這就必然造成民營(yíng)企業(yè)家對(duì)行業(yè)前景及民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的忽略，忽視民營(yíng)企業(yè)單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)到組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、從組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)到供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，從供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。目前中國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)屬于低層次的“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”。中國(guó)民企產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下主要體現(xiàn)在行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，先期資源投入小，產(chǎn)品附加值不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，勞動(dòng)力密集，產(chǎn)品屬于整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的最低端等，我們可以將其形象的比喻成一個(gè)人的笑臉，也就是微笑曲線理論，產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷品牌處與微笑曲線的兩端，也就是最高點(diǎn)，代表著高附加值；而生產(chǎn)加工制造則處于曲線的中間，也就是最低點(diǎn)，代表著低附加值。同樣郎咸平教授也有一個(gè)類似的“六加一”大物流理論，“六”指產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售等環(huán)節(jié)，“一”指加工制造環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的價(jià)值增值絕大部分被“六”占有，而“一”得到的不過是殘羹冷炙而已。以浙江溫州為代表的原生態(tài)民營(yíng)企業(yè)，絕大多數(shù)是低技術(shù)含量、低成本、勞動(dòng)密集型的“小商品”生產(chǎn)和家庭工業(yè)，服裝、制鞋、制革、打火機(jī)、眼鏡等，已成為溫州產(chǎn)業(yè)的代名詞，先天產(chǎn)品附加值較低的密集型產(chǎn)業(yè)鏈條及家族粗放式的治理結(jié)構(gòu)，小農(nóng)式的管理思維造成了溫州民企的產(chǎn)業(yè)升級(jí)障礙。從事勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)達(dá)60%以上。調(diào)查顯示，浙江省有超過12%的企業(yè)用的是6年前更新的設(shè)備，而且還有13.3%的企業(yè)的主要設(shè)備沒有更新過，只有不到1/3企業(yè)擁有90年代后期國(guó)際先進(jìn)水平設(shè)備。近幾年有較多一定規(guī)模的溫州民企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)或通過行業(yè)“合縱連橫”做大，但產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)后的管理缺失和人文環(huán)境的落后，行業(yè)聯(lián)合后的效率低下及協(xié)調(diào)難度的增強(qiáng)，無疑都加大了溫州民企的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，突顯了民企主動(dòng)治理升級(jí)問題的困境。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)分布變化有如下的特點(diǎn)：1.民營(yíng)經(jīng)濟(jì)越來越集中于第三和第二產(chǎn)業(yè)，特別是在第三產(chǎn)業(yè)中的比重不斷上升。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)以其靈活多變的特點(diǎn)，在第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中保持了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。從２００７年的統(tǒng)計(jì)中看出，就行業(yè)分布來看，我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)主體有85.22%分布在第三產(chǎn)業(yè)。由于第三產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，造成大量中小型民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的過度涌入，并形成互相殘殺的惡性競(jìng)爭(zhēng)局面。適度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和淘汰落后肯定是必要的，但無限度的惡性競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)使本來就弱小的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)遭受致命打擊。所以，對(duì)于一些處于競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)中的中小型民營(yíng)企業(yè)來說，目前正面臨著產(chǎn)業(yè)再選擇的客觀要求。2.第二產(chǎn)業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)有許多是高耗能、高污染和低附加值的落后企業(yè)。盡管民營(yíng)企業(yè)在第二產(chǎn)業(yè)上的相對(duì)比重在降低，但絕對(duì)量并未減少。不能否認(rèn)，處于第二產(chǎn)業(yè)中的相當(dāng)一部分企業(yè)是屬于低效率的落后產(chǎn)業(yè)，這些企業(yè)顯然同國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策不相符合，調(diào)整壓力越來越大。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的東南沿海地區(qū)，這一問題甚至更為突出。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一方面，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在這些地區(qū)主要集中在第二產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)成為第二產(chǎn)業(yè)特別是機(jī)械制造、化工、紡織印染以及各種輕加工工業(yè)的主體。另一方面，在這些產(chǎn)業(yè)中，許多民營(yíng)企業(yè)由于高耗能、高污染和較低的附加價(jià)值已經(jīng)對(duì)這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量產(chǎn)生十分不利的負(fù)面影響。這些產(chǎn)業(yè)與我們倡導(dǎo)的科學(xué)發(fā)展觀相悖，也不符合我們特別強(qiáng)調(diào)的工業(yè)要走新興工業(yè)化道路所要求的低耗能、低污染和高附加價(jià)值的要求。因此，這類民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢(shì)在必行。3.民營(yíng)企業(yè)從事第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)主要集中在一些特大型城市中，比如北京、上海、深圳等，它們已經(jīng)成為推動(dòng)這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主力軍。但整體而言，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)從事第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)的數(shù)量少，規(guī)模小，質(zhì)量也并不高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，我們僅僅從數(shù)量上來看，國(guó)有上榜企業(yè)有331家，占比66%，私營(yíng)上榜企業(yè)有98家，占比9%，從收入和利潤(rùn)來看，國(guó)有企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)占全部企業(yè)的八成以上，相比之下，上榜的近百家私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)不過1055億元，大體相當(dāng)于國(guó)有企業(yè)的1/10。從這一榜單我們可以看出，不妨把“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”更名為“國(guó)有企業(yè)500強(qiáng)”，可能更為合適一點(diǎn)。為什么我們民營(yíng)企業(yè)在數(shù)量、規(guī)模與質(zhì)量上存在如此之大的差距呢？第一，中國(guó)現(xiàn)階段部份第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)，如原油、天然氣、乙烯、電訊、民航、電力、汽車、高附加值鋼材、船舶、海運(yùn)、港口、鐵路等，基本為資源壟斷行業(yè)，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入門檻過高；第二，第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)前期投入較大或風(fēng)險(xiǎn)過高，民營(yíng)資本進(jìn)入難度較大等等。2008年，因?yàn)楦鞣N國(guó)內(nèi)國(guó)外因素的制約，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢(shì)的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個(gè)全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營(yíng)企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型成為眾多民營(yíng)企業(yè)家們殊途同歸的選擇。民營(yíng)企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢(shì)下，都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競(jìng)爭(zhēng)力，要敢于放棄未來沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。被歷史定格的2008，或許將是一個(gè)“中國(guó)民企制造”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“升級(jí)元年”！三、滯后的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在個(gè)人專權(quán)的家長(zhǎng)式管理模式。二十年前，因?yàn)闇刂萑恕扒笊钡谋灸?，憑借“以血緣籌措資金，以親緣進(jìn)行管理”的管理模式，闖出一條“溫州模式”的民企發(fā)展之路。造就了溫州的多數(shù)草根農(nóng)民成了民營(yíng)企業(yè)主，而溫州占90%比重的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式，其企業(yè)文化暨老板文化的特點(diǎn)也越發(fā)突顯的淋漓盡致。民營(yíng)企業(yè)家的最初家族性創(chuàng)業(yè)模式，成就了企業(yè)隱性管理的習(xí)慣并延續(xù)至今。決策憑喜好、用人憑感覺、做事靠經(jīng)驗(yàn)、制度靠習(xí)慣，一切之一切的潛規(guī)則，讓新進(jìn)入的人才摸不著頭腦，不去適應(yīng)吧，只有分道揚(yáng)鑣；去適應(yīng)吧，等到適應(yīng)了潛規(guī)則時(shí)，也就失去了自身應(yīng)有的價(jià)值。溫州民企之所以能夠在上世紀(jì)八十年代異軍突起，很大程度上跟突破常識(shí)約束有關(guān)系。打破常規(guī)的束縛帶給了溫州民企的初創(chuàng)成功，而粗放管理也給了民營(yíng)企業(yè)家較大的自由和權(quán)威空間，從而給今后規(guī)范管理的精細(xì)化帶來了更高的心理接受門檻。從民營(yíng)企業(yè)自身的管理結(jié)構(gòu)特征和二十年來的發(fā)展歷程看，其內(nèi)部的缺陷也嚴(yán)重制約了本身的進(jìn)一步發(fā)展壯大。民營(yíng)企業(yè)是在改革開放之初由小農(nóng)經(jīng)濟(jì)逐步萌芽發(fā)展起來的，因此其本身就帶著與生俱來的兩個(gè)致命弱點(diǎn)，這既與我國(guó)農(nóng)村教育程度普遍低下，致使民營(yíng)企業(yè)的大部分管理者觀念陳舊、知識(shí)匱乏，從而不能快速和主動(dòng)地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念有關(guān)；同時(shí)又與在我國(guó)沿襲了幾千年的封建傳統(tǒng)觀念在民營(yíng)企業(yè)管理者的身上根深蒂固，難以動(dòng)搖有關(guān)，這一點(diǎn)突出的表現(xiàn)便是家族化管理和獨(dú)裁決策，這兩大缺陷歸結(jié)為一句話便是民企管理者頭腦中的小農(nóng)意識(shí)。這種小農(nóng)意識(shí)滲透在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程中，對(duì)其進(jìn)一步的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的制約并表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.我國(guó)在實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期客觀上存在著市場(chǎng)不成熟的問題，許多配套政策不到位，國(guó)企還沒有放開并進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改制。這其中必有一些市場(chǎng)空白，許多民營(yíng)企業(yè)抓住了這個(gè)機(jī)遇，使企業(yè)的財(cái)力實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，有些企業(yè)積累了相當(dāng)雄厚的資金實(shí)力，但這對(duì)于還未深入了解管理企業(yè)的理論方法，建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展機(jī)制的民營(yíng)企業(yè)管理者來說，由此衍生而來的只能是心浮氣躁，對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展形成誤導(dǎo)，錯(cuò)誤地以為企業(yè)有了他便無所不能，沒了他便一事無成。2.民營(yíng)企業(yè)靠機(jī)制和政策上的漏洞很容易地就完成了原始資本的積累，從而導(dǎo)致管理者在如何發(fā)展企業(yè)的問題上不是考慮改善產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和機(jī)制，而是熱衷于尋找捷徑，投機(jī)取巧，有的甚至不惜喪失企業(yè)信譽(yù)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)和銷售，另一方面又快速、盲目地投資，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)和快速擴(kuò)張，由于缺乏市場(chǎng)調(diào)研和科學(xué)論證，更沒有一套系統(tǒng)的近期、遠(yuǎn)期規(guī)劃，加之粗放和原始化的管理，家族化的指揮，造成企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，最終一蹶不振走向衰落，更有一些企業(yè)在頃刻之間遭到毀滅的命運(yùn)。3.隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和知識(shí)經(jīng)濟(jì)漸漸成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，民營(yíng)企業(yè)在適應(yīng)高度市場(chǎng)化和網(wǎng)絡(luò)、信息為代表的知識(shí)經(jīng)濟(jì)催化的產(chǎn)業(yè)革命方面，顯得無能為力或手足無措，從適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新潮流這個(gè)層面上考慮，民營(yíng)企業(yè)在新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中保持可持續(xù)發(fā)展，在多元化的市場(chǎng)主體中占有重要的地位，其面臨的挑戰(zhàn)將是十分嚴(yán)峻的。4.民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制決定了其管理者便是經(jīng)營(yíng)者，這種所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一的企業(yè)結(jié)構(gòu)特征，在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，便于控制和提高效率，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大后，其管理者便很難超越自我和約束自我，致使企業(yè)無法保持旺盛的生命力乃至走向死亡。5.民營(yíng)企業(yè)在原始資本積累相當(dāng)豐厚由此步入家族化的過程中，仍然實(shí)行一元化的投資結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)出同國(guó)有企業(yè)投資結(jié)構(gòu)完全相似的特征，因此許多上了規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，在很多方面同國(guó)營(yíng)企業(yè)毫無二致，這在很大程度上扼殺了自身的活力，為自身的體制創(chuàng)新帶來巨大障礙?？傊?，民營(yíng)企業(yè)在步入新世紀(jì)，面對(duì)嶄新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，由于眾多管理者的素質(zhì)尚不足以充分把握經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的深遠(yuǎn)意義，市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和運(yùn)作能力低下，管理方式和經(jīng)營(yíng)體系仍相對(duì)落后，對(duì)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來說，以上各方面的消極因素及產(chǎn)生的后果，絕非危言聳聽，而且也絕不僅僅是制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的問題，而是事關(guān)企業(yè)生死存亡的重大命題。四、缺乏理性思維方式民企老板大多是從個(gè)體戶和小規(guī)模企業(yè)開始起步，初期的成功完全是靠個(gè)人感覺靈敏的觸覺，無需什么精確的數(shù)據(jù)論證，但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，老板并沒有采用精確評(píng)估報(bào)告和系統(tǒng)財(cái)務(wù)核算等量化手段來進(jìn)行決策，而是繼續(xù)采用原有的個(gè)人感情決策方式。當(dāng)今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度在全世界最高，而倒閉破產(chǎn)比例在全世界各國(guó)也屬最高。可以預(yù)計(jì)，這種情況還會(huì)持續(xù)幾十年。目前，全世界最不穩(wěn)定、可變系數(shù)最大的企業(yè)就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。由于歷史原因，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)普遍不高、缺乏理性思維的戰(zhàn)略頭腦，經(jīng)營(yíng)決策只看到三步之遙，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營(yíng)銷模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會(huì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對(duì)事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西--------價(jià)值觀(意識(shí)形態(tài))。拿破侖說：“世界上有兩種最有力量的東西，一種是刀劍，一種是思想。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，思想的力量會(huì)勝于刀劍?！痹谀闷苼鐾L(fēng)凜凜的軍服背后，隱藏著的是一種深深的文化底蘊(yùn)——那是對(duì)文化價(jià)值的崇尚、對(duì)思想力的敬重、對(duì)科學(xué)理性的篤信。而這一點(diǎn)，恰恰是當(dāng)代中國(guó)企業(yè)家們身上最缺少的東西。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：國(guó)與國(guó)、人與人、企業(yè)與企業(yè)之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。對(duì)于企業(yè)家來講，我們今天在這里呼吁的是企業(yè)家的精神。這個(gè)世界缺失的不是錢，商業(yè)社會(huì)缺失的是企業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢(mèng)想、企業(yè)家的價(jià)值觀。急功近利。從某種角度上講，民營(yíng)企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個(gè)好產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)空檔，然后押寶市場(chǎng)促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式，在決策時(shí)帶有極強(qiáng)的賭博性。一個(gè)產(chǎn)品賭贏了，其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒有意識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個(gè)扎實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個(gè)逐漸發(fā)展的趨勢(shì)，并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。由于缺乏遠(yuǎn)見的理性思維，一夜暴富的投機(jī)心態(tài)在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最容易滋生，想把自己的企業(yè)做成一個(gè)百年老店的企業(yè)家還太少，能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少，更多的則是曇花一現(xiàn)。避實(shí)就虛、盲動(dòng)蠻干。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張，輕易地就踏上了產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展道路，尤其多元化啟動(dòng)時(shí)機(jī)或操作失誤，會(huì)促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。當(dāng)年的巨人集團(tuán)，主業(yè)是電腦業(yè)，在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場(chǎng)行情下跌等原因一度停滯不前，但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)，保健品兩個(gè)不熟悉的領(lǐng)域，同時(shí)豪情萬丈地宣傳巨人，開始了大躍進(jìn)，資產(chǎn)要從3個(gè)億做到100個(gè)億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大，企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力，使得有限的資金被牢牢套死，最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時(shí)被拖垮。盲目多元化，東方不亮西方亮。民營(yíng)企業(yè)往往陷入這種思維，以為多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得協(xié)同效應(yīng)，于是盲目地開展多元化經(jīng)營(yíng)，涉足自己并不熟悉的領(lǐng)域，遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè)，以己之短拼人之長(zhǎng)，結(jié)果踏上了不歸路。只談“點(diǎn)子”、不談“戰(zhàn)略”，只考慮“現(xiàn)在”、不考慮“將來”。浮躁有余、穩(wěn)健不足；感情過甚、理性欠缺，心無定性。民企老總最大的性格特征就是“心無定性”，決策通常是靈感型、即興型、突如其來型。業(yè)務(wù)型老板永遠(yuǎn)忙于小事，“精于小、必廢于大”。民營(yíng)企業(yè)家大多很有智慧和天才，但卻缺少必要的計(jì)劃組織能力，很少能把事情落到實(shí)處，思維也缺乏系統(tǒng)性、整體性。民營(yíng)企業(yè)老總大都有一種“前職業(yè)慣性癥”，即在他創(chuàng)辦公司之前，都從事過業(yè)務(wù)經(jīng)理。這樣，一旦自己創(chuàng)辦企業(yè)當(dāng)上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業(yè)所形成的習(xí)慣，仍然會(huì)把主要精力放在尋找客戶、開發(fā)新市場(chǎng)、聯(lián)系銷售業(yè)務(wù)等事情上，而作為一個(gè)老總應(yīng)該做的事情(制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、建立正規(guī)化管理機(jī)制、財(cái)務(wù)控制、選拔任用人才)卻很少過問。他們很難有時(shí)間坐下來冷靜地考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部深層次的管理機(jī)制問題，一天到晚忙于各種應(yīng)酬、見客戶、見政府領(lǐng)導(dǎo)、出席各種會(huì)議、參加各種社會(huì)活動(dòng)，一天到晚處于極度亢奮之中，難以有一個(gè)寧靜平和的心態(tài)，有一種“坐不住”的性格，永遠(yuǎn)處在一種躁動(dòng)之中。草莽氣概“綠林義氣”:在民企中,總會(huì)有幾個(gè)跟老板有著某種特殊關(guān)系的老板兄弟或舊交故知。中國(guó)傳統(tǒng)人際關(guān)系中有一種很強(qiáng)的江湖義氣色彩，特別是在中青年男性的彼此關(guān)系上，很多時(shí)候都帶有一種類似于《水滸傳》和《三國(guó)演義》中描述的那種“綠林義氣”。這種關(guān)系如果只是在個(gè)人之間自然無可厚非，但一旦某個(gè)“大哥”創(chuàng)辦了一家企業(yè)，這種“綠林義氣”的危害性就會(huì)顯示出來。這時(shí)，公司里的人際關(guān)系不單純是上下級(jí)和同事之間的工作關(guān)系，更有一種“哥們”色彩。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,很多民企老板骨子里有一種強(qiáng)烈的草莽英雄氣概，跟下屬的關(guān)系還是一種“大哥”和“小兄弟”的關(guān)系。跟現(xiàn)代企業(yè)純粹以職務(wù)為取向的上下級(jí)關(guān)系相差甚遠(yuǎn)。在日常管理工作中，最難處理的就是老板的那些“綠林兄弟”。打個(gè)比方，劉備是一個(gè)優(yōu)秀的老板，虛懷若谷、禮賢下士；諸葛亮是一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。在他們共同管理的企業(yè)里，最難辦的就是關(guān)公和張飛。在企業(yè)發(fā)展之初，他們用自己的英雄氣概打出了一片江山，但等企業(yè)發(fā)展到一定階段后，他們反過來又成為企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。于是，在公司內(nèi)人事及日常業(yè)務(wù)安排中，凡是涉及到“人”的事情，就要看這個(gè)人與“劉備”（老板）是什么關(guān)系，以及“關(guān)公”和“張飛”們是否支持。對(duì)于企業(yè)中的“關(guān)公”和“張飛”，即便是犯了華容道上放走曹操一類的死罪，也不能斬首處理。而一旦“關(guān)公”們利益受到了傷害,“劉備”就一定要出面興師問罪，哪怕是導(dǎo)致最后全軍覆沒、在白帝城托孤后死去也在所不辭。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,事實(shí)上，蜀國(guó)的衰敗正是關(guān)云長(zhǎng)一手造成的，由于其驕傲自大、過分輕敵，不講外交策略，丟掉荊州后敗走麥城，最后死在呂蒙刀下。劉備為了給其報(bào)仇，傾蜀國(guó)全國(guó)之兵伐吳，最后大敗而歸，在白帝城一命嗚呼?？梢哉f，沒有關(guān)云長(zhǎng)，蜀國(guó)就不會(huì)衰落。每當(dāng)老板的這些“兄弟”們違反公司制度和損害公司利益時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人都很難處理，因?yàn)闆]有老板的支持是很難處理下去的。事實(shí)上，老板心里也很清楚，他的這些“關(guān)公”們已經(jīng)很不適合在公司里繼續(xù)工作下去了，但過去共同患難的歲月讓他靈魂中產(chǎn)生了一種與“關(guān)公”們的生死情結(jié)，很難支持對(duì)“關(guān)公”違規(guī)行為的處罰。于是，職業(yè)經(jīng)理人必須樹立起兩套標(biāo)準(zhǔn)：第一套是對(duì)普通員工的標(biāo)準(zhǔn)，那就是制度面前人人平等；第二套是對(duì)待“關(guān)公”和“張飛”的標(biāo)準(zhǔn)，違反了制度也不能處分。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)椤皠洹辈恢С郑臼恰皠洹钡?。如果職業(yè)經(jīng)理人要把兩套標(biāo)準(zhǔn)合并成一條標(biāo)準(zhǔn)，那么最后的結(jié)果不是“關(guān)公”被殺，而是孔明走人。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,在“綠林義氣”嚴(yán)重的企業(yè)，任何事情的決策都不能完全按照科學(xué)理性原則進(jìn)行，老板的大部分興趣都集中在人際關(guān)系上，很多行為都是在玩人、玩社會(huì)、玩市場(chǎng)，缺乏對(duì)制度、規(guī)則、程序的認(rèn)同，與西方企業(yè)家那種嚴(yán)謹(jǐn)、理性的心理氣質(zhì)相距甚遠(yuǎn)。民營(yíng)企業(yè)老板大都缺乏一種穩(wěn)健踏實(shí)的行為及思維方式，行為和思維方式呈現(xiàn)出太多的跳躍性，迷信靈感、相信超常規(guī)發(fā)展，著迷于奇思異想，認(rèn)為只有這些才是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力。這種思維定勢(shì)的結(jié)果就是輕視踏踏實(shí)實(shí)、循序漸進(jìn)的工作作風(fēng)，造成經(jīng)營(yíng)管理上的非理性、狂熱性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果這種方式果真能夠帶來企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)倒也罷了，但我們認(rèn)真看一看事實(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這種思維方式之下，中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)都是翻船和翻車。五、創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)狹隘民營(yíng)企業(yè)老總們總想超凡脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化，頗有些像太平天國(guó)政權(quán)，雖然是打著“基督上帝”和“均貧富、等貴賤”的旗號(hào)，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的種種俗套，如三宮六院、誅滅九族、一人得道、雞犬升天等等?？梢钥隙?，如果太平天國(guó)真能夠戰(zhàn)勝清王朝，那么，所建立起來的也絕不是什么現(xiàn)代意義上的民主政治國(guó)家，而是另一個(gè)封建王朝。企業(yè)同樣如此，如果用舊式思維去操作一場(chǎng)全新的業(yè)務(wù)與管理，那么結(jié)果往往是失敗的。在企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓背后，往往隱藏著封建的思想觀念，某些老板的行為方式與封建帝王頗為相似。天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。事實(shí)上，可以說幾乎所有的民企老板在創(chuàng)業(yè)之初都是以名利作為企業(yè)第一目標(biāo)的，這一點(diǎn)在原生態(tài)民企中就更為突出。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)需要整合很多內(nèi)外部資源時(shí)，企業(yè)主的先天性素質(zhì)就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向了。企業(yè)主如果沒有以社會(huì)為責(zé)任的目標(biāo)，就不會(huì)整合到豐富的社會(huì)資源；如果沒有以客戶為責(zé)任的目標(biāo)，就不會(huì)與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒有以員工為責(zé)任目標(biāo)，就不會(huì)帶來人力資源乃至企業(yè)整體的提升。所以，民營(yíng)企業(yè)的失敗絕不是因?yàn)檫^程中的種種不可預(yù)見因素所導(dǎo)致，而是在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)就已經(jīng)埋下了失敗的基因。失敗成了一種宿命，成了無可逃避的規(guī)律。民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壯大，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的不斷完善，中國(guó)過快發(fā)展起來的民企，也需要對(duì)其理念和治理經(jīng)歷徹底的“鳳凰涅槃”。就像我們?cè)谏鐣?huì)主義初級(jí)階段一樣：資本主義市場(chǎng)化和工業(yè)化的“課”必須補(bǔ)，補(bǔ)的過程就必須要承擔(dān)先天不足的成本和痛苦。否則，就可能很容易走向事情的另一個(gè)極端，摔壞的最終可能不僅僅是民企本身。在一部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”，它是：一種狹隘的視野、一種對(duì)人的冷漠、一種對(duì)人文精神的輕蔑、一種對(duì)自由民主原則的排斥、一種與國(guó)際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識(shí)和市儈心態(tài)、一種對(duì)通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。相當(dāng)一部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家都是以追求個(gè)人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽(yù)不高，缺少個(gè)人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中帶有過多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營(yíng)銷模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會(huì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對(duì)事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西---精神。六、家族家長(zhǎng)制管理民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場(chǎng)觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。在創(chuàng)建階段，創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當(dāng)重要的作用，限于當(dāng)時(shí)的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強(qiáng)管理，規(guī)范管理，難免會(huì)出現(xiàn)狗熊掰包谷的現(xiàn)象。大企業(yè)，小管理的矛盾突出。企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。以中國(guó)企業(yè)目前員工素質(zhì)來看，嚴(yán)格的制度是一個(gè)不可逾越的階段。企業(yè)中更多的是人治陋習(xí)，而非制度和規(guī)則傳統(tǒng)，制度在實(shí)際工作中永遠(yuǎn)是犧牲品；中國(guó)的封建社會(huì)歷史長(zhǎng)達(dá)數(shù)千年，中國(guó)人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國(guó)一直只有治國(guó)治家之術(shù)。內(nèi)部管理混亂、家族成員對(duì)正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場(chǎng)滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是，經(jīng)過幾次劇烈陣痛，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請(qǐng)破產(chǎn)。民營(yíng)企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全，但由于組織結(jié)構(gòu)落后，其職能作用發(fā)揮不出來，基本上成為老板的勤雜工。其結(jié)果是:老板什么都管，可什么都管不好。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段對(duì)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是有利的，但一旦進(jìn)入專業(yè)化管理階段，尋求企業(yè)向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)化發(fā)展的過程中，某些家族因素就會(huì)產(chǎn)生限制和阻礙作用，造成企業(yè)很難走上專業(yè)化管理的道路。家族式經(jīng)營(yíng)管理的缺點(diǎn)具體表現(xiàn)在：家族企業(yè)最大的弊病是它的管理明顯“斷層”。一是把非家族成員拒在門外，不讓他們?nèi)局笡Q策重權(quán)。其邏輯似乎是，既然人人都為自己的家，圈外人一旦大權(quán)在握，必會(huì)移情自家而棄我們的家于不顧。在這種思路下，創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)或家族大家長(zhǎng)處于指揮地位，員工只是忠實(shí)地執(zhí)行決策，中下層管理者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性嚴(yán)重受到抑制，特別是非家族成員很難受到重用。許多優(yōu)秀人才無法融入企業(yè)家庭圈中，也不愿留在存在嚴(yán)重信任危機(jī)、沒有完備監(jiān)控體系的這種企業(yè)中。二是家族的斷層，沒有能干的后輩開拓甚至守業(yè)。這些創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)十年建立起來的王國(guó)，當(dāng)然希望后人能夠繼承其衣缽，并將其發(fā)揚(yáng)光大。然而，企業(yè)家的才干在許多情況下就是最精心的學(xué)校也無法培育出來。家族經(jīng)營(yíng)意識(shí)的斷層效應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)育，只能停留在小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)階段，甚至出現(xiàn)逐漸衰亡的趨勢(shì)。家企不分，產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，從根本上影響了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而影響企業(yè)的管理權(quán)威。有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的確立前提是產(chǎn)權(quán)清晰，在產(chǎn)權(quán)界定上必須清晰地表明各自的權(quán)利和必須承擔(dān)的責(zé)任以及應(yīng)獲利益。如果企業(yè)中產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，有效的監(jiān)督根本不可能。因?yàn)榫烤拐l監(jiān)督誰搞不清，誰應(yīng)負(fù)什么責(zé)任也搞不清；企業(yè)產(chǎn)權(quán)一旦具有家庭或家族的宗法色彩，親緣或血緣關(guān)系勢(shì)必沖淡建立在資產(chǎn)權(quán)利和責(zé)任基礎(chǔ)上的利益約束關(guān)系，進(jìn)而瓦解管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。家長(zhǎng)式管理模式易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。民營(yíng)企業(yè)在家長(zhǎng)式的管理模式下，凡事缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。此外，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重。家長(zhǎng)式的管理方式授予“家長(zhǎng)”獨(dú)裁的權(quán)力，卻對(duì)其缺乏約束機(jī)制。在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，某些企業(yè)管理者認(rèn)為己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，刻意去樹立自己的權(quán)威，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率低下，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，企業(yè)迅速走向衰敗。企業(yè)缺乏科學(xué)有效的內(nèi)部管理機(jī)制。家族企業(yè)憑經(jīng)營(yíng)者的主觀經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，這種以“情”代“法”的方式，其代價(jià)必然出現(xiàn)管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏內(nèi)部管理機(jī)制，企業(yè)的規(guī)章制度只是一紙空文，只注重制度建設(shè)不注重制度的實(shí)施和推行，或是有一部分企業(yè)根本就沒有制度意識(shí)，造成賞罰不公，執(zhí)法不嚴(yán)的現(xiàn)象。由于家族式的經(jīng)營(yíng)管理思想強(qiáng)調(diào)家族所有和家族控制，因此民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需的資金主要來自企業(yè)內(nèi)部的資本積累。出于掌握企業(yè)控制權(quán)的考慮，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不愿到資本市場(chǎng)上去籌措資金，因此民營(yíng)企業(yè)家族企業(yè)的規(guī)模有其局限性。此外，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，父親死后，家族財(cái)產(chǎn)往往是兒子們均分。這種“細(xì)胞分裂式”的分家代代相傳，不僅會(huì)動(dòng)搖家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，而且會(huì)使家族企業(yè)無法積累資金，很難進(jìn)一步發(fā)展。七、人力資源博弈從目前情況來看，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理不完善是嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題，此問題嚴(yán)重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。他們沒有意識(shí)到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。民營(yíng)企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡(jiǎn)單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”，而是一種復(fù)雜的“博弈關(guān)系”。此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡，在中小型民營(yíng)企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對(duì)業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才”就會(huì)向老板“要價(jià)”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔(dān)心的便是人才流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被打破。很多民營(yíng)企業(yè)家在解決該問題時(shí)傷透腦筋，于是，“愚民政策”、“集權(quán)管理”浮出水面，在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級(jí)實(shí)質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營(yíng)企業(yè)家）和員工（包括中低級(jí)人員）。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化。一是表現(xiàn)在人才不流動(dòng)，缺乏活動(dòng)。二是表現(xiàn)在過分強(qiáng)調(diào)自己培養(yǎng)人才，長(zhǎng)期忽視對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏互補(bǔ)性。人才選拔不暢，企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)聘的機(jī)制沒有建立或不完善，存在很嚴(yán)重地論資排輩現(xiàn)象。若不及時(shí)解決則很難留住人才。不能團(tuán)結(jié)人才。一方面，許多民營(yíng)企業(yè)沒有采取股權(quán)分紅等一系列措施，使管理層都成為與整個(gè)企業(yè)血肉相連的一部分，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，是一個(gè)很大的失誤。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化，不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團(tuán)結(jié)起來，沒有使人才形成一種榮辱與共，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神。沒有真正用好所有人才。重進(jìn)不重用。許多企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)，非常重視質(zhì)量關(guān)。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有一些企業(yè)也引進(jìn)了不少人才，但效果并不好，沒有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。不能知人善任。由于許多民營(yíng)企業(yè)是一種家庭式企業(yè)，所以用人上比較注重親情關(guān)系，不重用外來人才，使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散，離心離德，導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗，效益下滑，企業(yè)難逃被淘汰的命運(yùn)。所以，企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營(yíng)企業(yè)家在拉動(dòng)，而沒能做到靠人才推動(dòng)。至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營(yíng)企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場(chǎng)的供求。大部份民企中，老板與經(jīng)理人的合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和諧相處，管理由單純個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)化的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的科學(xué)的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)指的是雖不以血緣，但以學(xué)歷來源、地域來源等決定企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)方式。民企惟有跨出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的小圈子，企業(yè)輝煌長(zhǎng)久的未來才有堅(jiān)實(shí)的保障；企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu)秀的社會(huì)人才參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。八、空洞的企業(yè)文化追根溯源中國(guó)傳統(tǒng)劣根文化：中國(guó)傳統(tǒng)主體社會(huì)文化給每一個(gè)生活在那個(gè)時(shí)代的人烙上了無法抹去的痕跡，也給民營(yíng)企業(yè)家們都帶來了深刻影響，造成了整整幾代民營(yíng)企業(yè)家在基本價(jià)值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失，造成民營(yíng)企業(yè)家們?cè)谏鐣?huì)責(zé)任感、信譽(yù)度、對(duì)人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問題上的偏差，追根溯源大桎桔-中國(guó)傳統(tǒng)文化。1.中國(guó)傳統(tǒng)文化重感情，輕理性、重冥想，輕現(xiàn)實(shí)，使得民營(yíng)企業(yè)家在決策中少有理性分析和長(zhǎng)期反復(fù)論證的態(tài)度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩人式?jīng)Q策，在一種強(qiáng)烈沖動(dòng)和英雄欲的促使下強(qiáng)行推動(dòng)一項(xiàng)又一項(xiàng)缺乏科學(xué)依據(jù)和理性分析的行動(dòng)計(jì)劃。2.中國(guó)傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機(jī)，喪失機(jī)遇。容易讓人想起《三國(guó)演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一個(gè)中國(guó)人是條龍，十個(gè)中國(guó)人是條蟲”的諷喻之詞。3.中國(guó)傳統(tǒng)文化只講“和諧”，不講是非對(duì)錯(cuò)，不講正確與錯(cuò)誤，中國(guó)傳統(tǒng)文化所謂的“我”已經(jīng)是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。強(qiáng)調(diào)“自成一家”的結(jié)果，是自決于“大我”的非理性行為。于是乎，在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，一旦出現(xiàn)矛盾沖突，正確與錯(cuò)誤不是判別是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)，尋求妥協(xié)、尋求平衡，尋求折衷成了民營(yíng)企業(yè)家的處世習(xí)慣。4.中國(guó)傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國(guó)家、輕視社會(huì)。于是，造成民營(yíng)企業(yè)大都是家族化形式，且社會(huì)責(zé)任感貧弱；中國(guó)重視“禮治”，輕視“法治”，強(qiáng)調(diào)“人類性善”，過于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得民營(yíng)企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。5.中國(guó)傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會(huì)角色，就可天下大治。古時(shí)有這么一個(gè)故事，一個(gè)父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國(guó)家的法律原則完全背道而馳。6.中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長(zhǎng)幼、朋友）是人最基本的價(jià)值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動(dòng)?！按蚧⒂H兄弟，上陣父子兵！”于是，在民營(yíng)企業(yè)中，大部分民營(yíng)企業(yè)家其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅(jiān)持君主政體，但其實(shí)我們?cè)S多人到了今天仍然是康有為的徒弟。7.中華民族受儒家思想的影響：中國(guó)人對(duì)權(quán)力，控制欲極強(qiáng)，官本位思想很濃厚?！爸活欁约议T前雪，莫管他人瓦上霜”自私等中國(guó)傳統(tǒng)文化劣根，深深地烙印著企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。8.從文化的角度來說，跨國(guó)文化交流是不需要走出國(guó)門的。也就是說，跨國(guó)管理學(xué)也是不需要走出國(guó)門的。任何一門學(xué)術(shù)，特別是管理學(xué)，不出國(guó)門就已經(jīng)是國(guó)際的了。在此種狀況之下，民營(yíng)企業(yè)所謂“以我為主，自成一家”，已經(jīng)是落伍的思想。因?yàn)?，可以說，隱藏在“地方特色”背后的“中國(guó)中心論”，是中國(guó)傳統(tǒng)文化最能蠱惑人心的思想。它甚至?xí)岳硇缘拿x，將民族主義包裝起來，從而使全球化時(shí)代的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理走入歧途。全球化背景下，實(shí)際上民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)無法區(qū)分國(guó)內(nèi)與國(guó)際。所謂國(guó)際或跨國(guó)，已經(jīng)不是一個(gè)地理概念，而是一個(gè)文化概念。9.培育民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過程，是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己示范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一代的過程。創(chuàng)業(yè)從來都是在磨難中造就，民營(yíng)企業(yè)更是如此。白駒過隙，中國(guó)民企創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起?！案徊贿^三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過，當(dāng)下最讓民企煩憂的卻是接班人的問題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無后為大”中國(guó)傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財(cái)富的繼承往往是要選擇下一代。子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路?！白映懈笜I(yè)”的財(cái)富交接模式就是父?jìng)髯拥木踔贫妊永m(xù)！實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)民企文化大桎桔-中國(guó)傳統(tǒng)文化復(fù)制品。導(dǎo)致民企企業(yè)文化病癥的結(jié)果:民營(yíng)企業(yè)中沒有明確的游戲規(guī)則，一切隨老板好惡而定，很多民企中存在一種“黑暗壓制力”阻礙民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的最大因素就是“黑暗壓制力”感情過甚、理性欠缺；拒絕規(guī)則化、制度化；傳統(tǒng)儒家文化成為制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一大桎桔。大部份民企實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對(duì)企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀。基于農(nóng)耕文化的土壤中成長(zhǎng)起來的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，才能對(duì)癥下藥，幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長(zhǎng)起來的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。下面是我們一些民營(yíng)企業(yè)常犯的毛病。缺乏文化素養(yǎng)：決策草率、心血來潮，朝令夕改；小富即安、農(nóng)民心態(tài)；；專橫跋扈、唯我獨(dú)尊；心胸狹窄、氣量狹?。蝗狈ψ月尚?；名利觀念強(qiáng)、一切榮譽(yù)歸自己；投機(jī)心態(tài)強(qiáng)、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮；急功近利、行為浮躁；不講信用；尊重他人的思想和尊嚴(yán)。這其中的任何一條，都是企業(yè)成長(zhǎng)過程中的致命傷。在企業(yè)草創(chuàng)初期，也許這些特點(diǎn)是其曾經(jīng)賴以取勝的“法寶”但一個(gè)企業(yè)要真正成長(zhǎng)起來，不能總是打一槍換一個(gè)地方，不能總是投機(jī)取巧、撈了就跑，而應(yīng)該把這些毛病逐漸克服掉，只有這樣才有可能做大做強(qiáng)做優(yōu)，才談得上成為“有文化”的企業(yè)，才能談企業(yè)文化?；ㄆ?文化形象：一些企業(yè)為了塑造自身的"文化形象"，在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下"總結(jié)"了一套"經(jīng)營(yíng)理念"或"企業(yè)精神"。由于這些"理念"或"精神"根本不被員工認(rèn)可，因此這種"企業(yè)文化"實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的"包裝"功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。缺乏文化創(chuàng)新：一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可"長(zhǎng)治久安"，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行"創(chuàng)新"，從而使對(duì)企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實(shí)際上，企業(yè)文化同樣有"好"與"不好"之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí)，它很可能會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對(duì)社會(huì)資源的充分利用。缺乏員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀：企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎(jiǎng)和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營(yíng)企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出"創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難"的感嘆。民企治理專家曾水良認(rèn)為，，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是"文化"，而不能稱之為"企業(yè)文化"，更不是本企業(yè)的"企業(yè)文化"。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起"共同成長(zhǎng)"，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的"企業(yè)文化"是一種消極的文化。九、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺失很多民營(yíng)企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久?原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰(zhàn)略出了問題。對(duì)企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會(huì)導(dǎo)致盲目擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)乏力、執(zhí)行不力、成長(zhǎng)無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。如何才能制定合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略呢?往往民營(yíng)企業(yè)是抓住某個(gè)機(jī)會(huì)并依靠單一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后往往會(huì)開拓新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品選擇上，民營(yíng)企業(yè)家容易出現(xiàn)的問題是戰(zhàn)略選擇上的隨意性較大。民企治理專家曾水良認(rèn)為，導(dǎo)致民企戰(zhàn)略結(jié)癥的因素始于機(jī)會(huì)、基于資源的自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃是很多民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略路徑依賴，但這并不意味著這種方式能夠一直成功。因?yàn)樵谌〉昧丝焖侔l(fā)展并在行業(yè)當(dāng)中擁有重要地位之后，企業(yè)的一舉一動(dòng)都將會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響并被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為制定戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略的重點(diǎn)研究對(duì)象，這要求你慎重考慮自己的戰(zhàn)略選擇；另一方面，規(guī)模的不斷擴(kuò)大也使企業(yè)或多或少地失去了靈活性，這都要求民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略風(fēng)格，避免隨意性給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。然而民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略上顯得過于隨意并因此遭受重創(chuàng)的例子比比皆是，這種戰(zhàn)略隨意主要源于兩個(gè)原因，一是成功的慣性所致。依靠自發(fā)性戰(zhàn)略取得成功后很多企業(yè)家過于相信自身的判斷力，總是憑借個(gè)人感覺做出決斷。事實(shí)上一個(gè)企業(yè)的成功很大程度上是在特定環(huán)境下的戰(zhàn)略決策，企業(yè)家的個(gè)人感覺固然重要，但并不是總能奏效，如果總是相信個(gè)人感覺將會(huì)招致巨大的風(fēng)險(xiǎn)。二是長(zhǎng)于業(yè)務(wù)而忽視戰(zhàn)略全局。很多民營(yíng)企業(yè)存在的問題是缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系，民企治理專家曾水良認(rèn)為，很多企業(yè)家感覺所有的工作都需要自己去推動(dòng)，一推就動(dòng)，不推不動(dòng)，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動(dòng)性的問題，但缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系是關(guān)鍵。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板最大的問題就在于“心無定性”，即心中沒有一個(gè)恒定的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，一邊忙得暈頭轉(zhuǎn)向，一邊又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想達(dá)到什么目標(biāo)，所有的活動(dòng)沒有一個(gè)貫穿始終的主題，容易搖擺、容易變化、容易心血來潮。民營(yíng)企業(yè)老板變得太多、變得太快、變得自己都找不著北。民營(yíng)企業(yè)老板心中普遍有一種過于強(qiáng)烈的渴望成功、企盼輝煌的欲望，這種欲望熾烈地燃燒著，其濃度和猛烈度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)今世界上任何一個(gè)國(guó)家的企業(yè)家，而且，又大都有一種賭徒的心態(tài)，即不作長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，不進(jìn)行冷靜的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，日常工作及企業(yè)一般事物總是在不停地“下注”，能嬴則贏，不能嬴則拉倒，永遠(yuǎn)做不到稍安勿躁。他們大都是跳躍性思維、決策呈流變狀態(tài)，即任何決策沒有穩(wěn)定性，整個(gè)企業(yè)在老板的操縱下像一只猴子，不停地跳來跳去?；诿駹I(yíng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)得如上特征，結(jié)合為民營(yíng)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理民企治理專家曾水良認(rèn)為，由于企業(yè)家個(gè)人執(zhí)行力超強(qiáng)而組織的執(zhí)行力極其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的業(yè)務(wù)開拓和內(nèi)部管理上，必然導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略問題思考不夠而隨意。這在企業(yè)發(fā)展初期是可以的，但如果總是埋頭干活而無暇抬頭看路，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不言而喻：民營(yíng)企業(yè)家大都是生意人出身，生意場(chǎng)上的爾虞我詐經(jīng)歷形成了其個(gè)性上太多的投機(jī)性，總是期盼著靠某個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)和某個(gè)策劃高手的高明主意賺得一百萬，大大地發(fā)一筆橫財(cái)。民企治理專家曾水良認(rèn)為，在這種心態(tài)之下，民營(yíng)企業(yè)家的行為中夾雜著太多的跳躍性、不確定性、不可琢磨性和心血來潮性，從而很少去重視正規(guī)管理體制和營(yíng)銷模式的建設(shè)，很少看重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)。最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。十、忽視現(xiàn)金流統(tǒng)計(jì)顯示，30%以上倒閉的民營(yíng)企業(yè)其根本和直接原因就是資金鏈斷裂！80%以上倒閉的民營(yíng)企業(yè)其現(xiàn)金流都有問題！以長(zhǎng)三角民企代表省份浙江省為例，浙江省經(jīng)貿(mào)委日前發(fā)布的《2008工業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和發(fā)展趨勢(shì)》報(bào)告中顯示，在宏觀政策從緊、國(guó)際經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、通貨膨脹明顯等壓力下，浙江工業(yè)經(jīng)濟(jì)處于緊運(yùn)行狀態(tài)。浙江省規(guī)模以上企業(yè)工業(yè)增加值和利潤(rùn)總額增幅比去年同期分別回落5.5個(gè)和17.8個(gè)百分點(diǎn)。規(guī)模以上虧損企業(yè)有1.07萬家，虧損面達(dá)19.6%。據(jù)浙江省工商局統(tǒng)計(jì)，今年上半年浙江全省有1200多家企業(yè)歇業(yè)關(guān)停，這在浙江連續(xù)10年的歷史上都是沒有的。中國(guó)縫紉機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)――浙江臺(tái)州的“飛躍集團(tuán)”，義烏金烏集團(tuán)等等當(dāng)?shù)孛駹I(yíng)經(jīng)濟(jì)的龍頭企業(yè)，就是由于資金鏈斷裂而陷入困境。大型企業(yè)集團(tuán)尚且遇到難題，資本實(shí)力不濟(jì)的中小企業(yè)生存更加艱難。民企在面臨資金斷裂問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1.盲目多元化，抽取主業(yè)資金。與國(guó)際化相比，進(jìn)軍多元化成為一大批國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)家津津樂道的話題。無疑多元化可以使企業(yè)擴(kuò)張，又從結(jié)構(gòu)上降低了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。但中國(guó)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)多化化，往往并沒有從企業(yè)和行業(yè)自身成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)和發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略角度出發(fā)，更多是腦袋一拍，多元化就來的思路，其主要體現(xiàn)有兩類：第一類是看到別人賺錢，也要跟風(fēng)去賺一筆的投機(jī)心態(tài)去搞多元化，代表企業(yè)如義烏的金烏集團(tuán)，創(chuàng)建于1994年的金烏集團(tuán)在義烏當(dāng)?shù)卦敲駹I(yíng)企業(yè)中的明星企業(yè)，是義烏市大陳鎮(zhèn)“前五強(qiáng)”民營(yíng)企業(yè)，該集團(tuán)總裁張政建先后被授予金華市“十佳青年私營(yíng)企業(yè)家”和浙江省“青年星火帶頭人”等榮譽(yù)稱號(hào)。張政建看到身邊不少人在迪拜投資賺到錢后，在朋友的慫恿下，于2005年左右在迪拜建造了一個(gè)面向國(guó)內(nèi)企業(yè)招商的‘龍城’商貿(mào)城，共有500多家店鋪，張?jiān)诎⒙?lián)酋迪拜設(shè)立了阿聯(lián)酋金烏集團(tuán)國(guó)際有限公司、阿聯(lián)酋山圖貿(mào)易有限公司、阿聯(lián)酋山圖裝飾有限公司、阿聯(lián)酋山圖餐飲有限公司等4家海外子公司。為了維持海外項(xiàng)目，張政建壓縮了其國(guó)內(nèi)企業(yè)的資金，甚至包括金烏集團(tuán)最核心的資產(chǎn)嬌麗襪業(yè)制衣。金烏集團(tuán)曾為嬌麗襪業(yè)制衣準(zhǔn)備的新工廠也因還不起某銀行貸款而最終抵押出去了。從此，嬌麗襪業(yè)制衣等子公司業(yè)務(wù)更是一蹶不振。但是，海外業(yè)務(wù)情況并沒有讓張高興起來。由于最近幾年大批溫州、義烏商人到迪拜去投資商城等房地產(chǎn)項(xiàng)目，張政建的迪拜生意受到激烈競(jìng)爭(zhēng)，由于國(guó)內(nèi)資金支持越來越有限，張政建只得從國(guó)內(nèi)銀行或民間融資，據(jù)說迪拜“龍城”項(xiàng)目共花費(fèi)張政建兩個(gè)多億，這其中很多錢來自貸款和高利貸。張只能拆西墻補(bǔ)東墻，最終，資金鏈斷裂，金烏集團(tuán)轟然倒塌。第二類是創(chuàng)業(yè)成功所膨脹出的巨大欲望去搞畸形的多元化。代表企業(yè)如早年史玉柱的巨人大廈等等。步步高電子公司老板段永平也曾給過史玉柱忠告：做企業(yè)猶如高臺(tái)跳水，動(dòng)作越少越安全。然而，那個(gè)時(shí)候的史玉柱正處于多元化的冒進(jìn)當(dāng)中，自然很難明白段永平話中的意味，但是在摔了一跤之后，史玉柱突然覺得自己明白過來了。世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，而多元化成功的典范企業(yè)ＧＥ，成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排。多元化本質(zhì)上是一般的規(guī)律是諾基亞道路：賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時(shí)的核心產(chǎn)業(yè)，而獲得足夠的財(cái)政支持。2.民企融資難，轉(zhuǎn)向民間借貸。應(yīng)對(duì)貨幣政策從緊的環(huán)境，銀行出于商業(yè)盈利方面的考慮，更加傾向于信用資質(zhì)良好的大企業(yè)。于是，更多的民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)向民間借貸市場(chǎng)，融資利率越來越高，多數(shù)企業(yè)都已不堪重負(fù)。民間融資偶爾也能幫企業(yè)挺過資金短缺時(shí)期，但更多的時(shí)候無疑是飲鴆止渴。在目前浙江溫州的企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金構(gòu)成中，民間融資比例已經(jīng)從2006年的16%上升到現(xiàn)在的28%。2007年，浙江省民間借貸利率一路快速走高，四個(gè)季度加權(quán)平均利率分別為12.30%、13.69%、14.53%、16.84%，同比分別提高0.76、2.76、3.58、4.76個(gè)百分點(diǎn)，漲勢(shì)明顯。然而，高利率未必能夠解決企業(yè)難題。2008年，浙江中小企業(yè)因借貸高利貸而不堪重負(fù)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。臺(tái)州市已經(jīng)出現(xiàn)15例因經(jīng)營(yíng)失敗而逃逸高利貸的企業(yè)；紹興上虞天綠紡織有限公司法人代表因涉及民間高利貸，于2007年底突然失蹤，企業(yè)停產(chǎn)。借高利貸只能緩解企業(yè)一時(shí)的資金緊張，但由于目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)走弱，企業(yè)盈利能力降低，無力償還到期的高額利息債務(wù)，資金鏈斷裂，民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉在所難免。3.內(nèi)患外憂。生產(chǎn)成本升高，員工工資上漲，外部市場(chǎng)萎縮，銷售價(jià)格下降等等內(nèi)外部因素，直接導(dǎo)致眾多民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)金流枯竭，難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。臺(tái)州最大的企業(yè)之一，浙江省縫制設(shè)備生產(chǎn)龍頭企業(yè)飛躍集團(tuán)，總部位于浙江省臺(tái)州市椒江區(qū)，由邱繼寶在1986年創(chuàng)辦，短短十幾年間其銷售規(guī)模便超過十億元，成為中國(guó)縫制設(shè)備行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)。該公司也被地方政府視為一家旗幟性企業(yè)。2007年受美國(guó)次貸危機(jī)和人民幣升值影響，海外市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，令飛躍業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)。浙江省臺(tái)州市外經(jīng)貿(mào)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年1-4月飛躍集團(tuán)出口總額為1848萬美元，比去年同期3300萬美元大幅下跌44%，僅相當(dāng)于其2007年全年出口的五分之一，飛躍的日常營(yíng)運(yùn)基本上全靠貸款和非法集資款支撐著。今年以來，各家銀行收緊信貸，飛躍難以再從銀行獲得貸款，甚至轉(zhuǎn)向民間“高利貸”尋求周轉(zhuǎn)資金。飛躍從寧波所借民間資金，數(shù)額當(dāng)以“億”來計(jì)。然而，由于業(yè)務(wù)不振，飛躍對(duì)所借資金無力償還，并且由于之前在國(guó)外虛設(shè)公司騙取了國(guó)家大量出口退稅，因?yàn)榕灿昧顺薪拥囊粋€(gè)國(guó)家科技項(xiàng)目的資金而被審計(jì)檢查從而東窗事發(fā)，被多重“逼債”之下，無奈向政府申請(qǐng)“破產(chǎn)”。4.庫存周轉(zhuǎn)率低，現(xiàn)金流速緩慢。許多民營(yíng)企業(yè)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中重生產(chǎn)、重銷售，卻往往忽視了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中最重要的一環(huán)——供應(yīng)鏈的流轉(zhuǎn)速度。以西班牙的ZARA品牌為例，1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個(gè)叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的ZARA已經(jīng)成長(zhǎng)為全球時(shí)尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影遍布全球60余個(gè)國(guó)家和地區(qū)，門店數(shù)已達(dá)1000余家。一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導(dǎo)向；垂直一體化；高效的組織管理；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨(dú)特營(yíng)銷價(jià)格策略等。實(shí)際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。中國(guó)服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國(guó)際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短只有7天，