打造更有價(jià)值的財(cái)務(wù)管理-對(duì)子公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)思考

引言企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，財(cái)務(wù)管理是重要的環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量對(duì)企業(yè)能否盈利具有重要影響。針對(duì)集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)而言，隨著公司規(guī)模的不斷壯大、分公司的不斷增多，財(cái)務(wù)管理逐漸會(huì)向復(fù)雜化發(fā)展，呈現(xiàn)出多元化特點(diǎn)。此種情況下，保障財(cái)務(wù)工作的可靠具有必要性，而如何展開高效的財(cái)務(wù)管控工作，則需要總公司加強(qiáng)有關(guān)方法、技術(shù)的研究。本文對(duì)集團(tuán)企業(yè)中的財(cái)務(wù)工作展開深入分析，提出本部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的策略，以期為有關(guān)單位提供參考。一、集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理與控制的意義大型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，應(yīng)從全局出發(fā)，注重各個(gè)部門的協(xié)調(diào)性，以獲得良性發(fā)展。集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，則應(yīng)重視各個(gè)分公司的特點(diǎn)，給予符合實(shí)際的管理方式，幫助其創(chuàng)造價(jià)值，為總公司發(fā)展提供有效的幫助。從財(cái)務(wù)管理角度分析，集團(tuán)母公司應(yīng)了解子公司財(cái)務(wù)管理的具體形式，存在的問題等，并加強(qiáng)有關(guān)問題的分析，提升管理效率，進(jìn)而使財(cái)務(wù)工作促進(jìn)子公司的發(fā)展，最終使集團(tuán)總部獲得利益。結(jié)合實(shí)際情況可知，我國(guó)大部分集團(tuán)類型的公司中，母公司對(duì)子公司的管理均呈現(xiàn)出一些問題，一些為共性問題，一些為個(gè)性化問題。常見的共性問題，即母公司與子公司之間存在著各種各樣的資金管理方面的問題，包括利潤(rùn)分配不均、定價(jià)方面不準(zhǔn)確、信息不對(duì)稱等問題。相關(guān)問題的存在，不利于子公司的健康發(fā)展，對(duì)于母公司的獲利也具有影響。因此，集團(tuán)母公司加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理方面的管控工作具有重要意義。二、集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型管理的優(yōu)勢(shì)首先，可以強(qiáng)化母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)聯(lián)系，使母公司與子公司之間的資金聯(lián)系具有平衡特點(diǎn)。集團(tuán)母公司與子公司在財(cái)務(wù)管理上存在有機(jī)聯(lián)系時(shí)，資金輸送與資金補(bǔ)給會(huì)形成一條有效的溝通渠道，通過該渠道，子公司的資金可以作為母公司的備用資金，而母公司的資金可以作為子公司生產(chǎn)發(fā)展保障，通過建設(shè)這種平衡機(jī)制，可以使集團(tuán)母公司與子公司之間的資金流通更為便利，減少一些資金信息方面的問題發(fā)生，這也有利于集團(tuán)總公司對(duì)有關(guān)資金進(jìn)行規(guī)劃，推動(dòng)整體公司的發(fā)展。其次，利于推動(dòng)子公司的發(fā)展。集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金的管控后，可以加強(qiáng)公司總體財(cái)務(wù)情況的了解，針對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作中存在的問題給予幫助，進(jìn)而推動(dòng)子公司的發(fā)展。集團(tuán)母公司加強(qiáng)與子公司之間的聯(lián)系，在一些運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)中，可以協(xié)調(diào)資源，積極發(fā)揮子公司的優(yōu)勢(shì)，獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益、獲得發(fā)展。與此同時(shí)，母公司基于自身經(jīng)驗(yàn)等，也能夠促進(jìn)子公司的健康運(yùn)營(yíng)，二者之間的加強(qiáng)合作，會(huì)使整個(gè)集團(tuán)不斷壯大。另外，子公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中遇到財(cái)務(wù)方面的問題時(shí)，可以直接與總公司進(jìn)行對(duì)接，這便于使一些問題快速解決，且具有完善性，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的優(yōu)勢(shì)。二者之間的有機(jī)聯(lián)系，還利于避免日常財(cái)務(wù)工作中的一些錯(cuò)誤，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的效率，進(jìn)一步促進(jìn)整體企業(yè)的發(fā)展。最后，集團(tuán)母公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作，利于營(yíng)造出良好的工作氛圍，使企業(yè)文化得到有效傳播，強(qiáng)化企業(yè)的形象建設(shè)，使企業(yè)獲得更好的發(fā)展。如集團(tuán)總部參與到對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控工作中時(shí)，可以將最新的管理理念傳輸于子公司，讓子公司進(jìn)一步了解總公司，此過程中，還可以積極展開相關(guān)企業(yè)文化的推廣、宣傳工作。一方面幫助到子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展，另一方面將企業(yè)文化作為紐帶，利于強(qiáng)化母子公司之間的感情，營(yíng)造出良好的工作氛圍。這利于激發(fā)每一位員工的工作熱情，促使企業(yè)持續(xù)向好發(fā)展。三、現(xiàn)階段集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理中呈現(xiàn)出的問題一些集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，為了獲得更好的發(fā)展，積極參與到對(duì)子公司管理中，一定程度上而言，幫助了子公司的發(fā)展，但也存在一些問題。具體如下：（一）預(yù)算管理體系方面的問題結(jié)合實(shí)際情況可知，一些集團(tuán)本著整體性發(fā)展的觀念，常采用同標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一模式的方法，進(jìn)而展開對(duì)多個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管控工作。但由于各個(gè)子公司所在的地域不同，經(jīng)營(yíng)情況不同，很難取得預(yù)期的收益。在總公司的財(cái)務(wù)預(yù)算工作上，往往難以達(dá)到預(yù)期的收益效果。這與各個(gè)子公司的實(shí)際情況有關(guān)，同時(shí)與總公司處于的發(fā)展階段也存在直接關(guān)聯(lián)。綜合多種因素，財(cái)務(wù)管控工作中，難以達(dá)到總公司的預(yù)期目標(biāo)。另外，總公司在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，由于存在編制工作的不科學(xué)、審計(jì)工作的不合理，其在后期也難以實(shí)現(xiàn)最終的收益目標(biāo)。因此，在大多情況下，集團(tuán)財(cái)務(wù)工作會(huì)出現(xiàn)超出預(yù)期的現(xiàn)象。此外，集團(tuán)總部在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管控工作時(shí)，當(dāng)預(yù)算沒有得到技術(shù)監(jiān)督和反饋，預(yù)算結(jié)果缺乏有效的評(píng)價(jià)考核機(jī)制時(shí)，均會(huì)影響到財(cái)務(wù)管控工作的質(zhì)量。而產(chǎn)生以上問題的本質(zhì)，即預(yù)算管理體系方面存在不完善的問題。（二）監(jiān)督方面存在的問題現(xiàn)階段而言，集團(tuán)母公司與子公司之間財(cái)務(wù)管控工作中，雖然存在一些聯(lián)系，但大多存在監(jiān)督方面的缺失問題，因此，集團(tuán)總部對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)情況并不能夠完全掌握。在缺乏有效監(jiān)督管理的情況下，一些財(cái)務(wù)管理工作的精確性是無法保障的，同時(shí)，還存在信息傳遞和信息反饋不夠及時(shí)的現(xiàn)象?；谪?cái)務(wù)管理工作中的監(jiān)督、信息傳遞不及時(shí)問題，往往容易導(dǎo)致總部出臺(tái)一些不符合子公司實(shí)際情況的管控政策，影響到子公司的發(fā)展，甚至造成集團(tuán)總部的利益損失。正常而言，集團(tuán)企業(yè)中設(shè)有審計(jì)部門，是集團(tuán)內(nèi)部重要的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，而只有審計(jì)部門與董事會(huì)同等地位的情況下，才利于有效開展相關(guān)監(jiān)督工作，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部全面的審計(jì)管控，包括對(duì)財(cái)務(wù)管理方面的審計(jì)監(jiān)督等。但基于實(shí)際情況來看，很多集團(tuán)企業(yè)中，審計(jì)部門發(fā)揮的作用并不大，多為從屬地位。這表明，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在監(jiān)督方面的問題。（三）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)人員不足根據(jù)一些集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況來看，企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的配備方面存在問題，如財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)沒有足夠的人員保障，一些崗位上的工作人員數(shù)量明顯不足。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因有多種，包括企業(yè)對(duì)人才的選拔較為嚴(yán)格以及企業(yè)忽視對(duì)有關(guān)人才的聘用等。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的人員缺乏，致使企業(yè)財(cái)務(wù)工作無法做到全面，進(jìn)而無法保障質(zhì)量。企業(yè)在聘用財(cái)務(wù)方面的管理型人才時(shí)，也難以保障一些人員做出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)工作，因此，相關(guān)財(cái)務(wù)工作也無法實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的有效管控。而基于該問題的存在，也造成子公司財(cái)務(wù)管理方面的問題發(fā)生，包括效率上的問題，數(shù)據(jù)錯(cuò)誤方面的問題等。另外，由于財(cái)務(wù)工作職位在集團(tuán)內(nèi)部屬于相對(duì)較低的職位，因此，工作權(quán)限上存在局限性，對(duì)于子公司財(cái)務(wù)方面的管控工作，有時(shí)難以有效發(fā)揮作用，進(jìn)而達(dá)不到管控效果。因此，就集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的實(shí)際現(xiàn)象而言，企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的建設(shè)工作具有重要意義。四、打造更有價(jià)值的財(cái)務(wù)管理—對(duì)子公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)思考打造更有價(jià)值的財(cái)務(wù)管理應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)架構(gòu)的了解，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)如圖1所示。為了有效發(fā)揮母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控作用，總公司應(yīng)積極轉(zhuǎn)變思想，給予可靠的管理方式，具體應(yīng)從以下幾點(diǎn)出發(fā)。圖1集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理框架（一）建設(shè)全面預(yù)算管控機(jī)制結(jié)合圖1，集團(tuán)總部在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管控時(shí)，應(yīng)積極展開全面的預(yù)算管理工作，并確保有關(guān)預(yù)算工作的科學(xué)合理。為了保障有關(guān)預(yù)算工作的精確，能夠真正促進(jìn)集團(tuán)總部的發(fā)展，相關(guān)管理工作中，財(cái)務(wù)工作人員應(yīng)了解存在的問題，進(jìn)而給予完善、補(bǔ)足，有效解決一些問題，營(yíng)造良好的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作健康有序地發(fā)展。具體而言，集團(tuán)總部方面的財(cái)務(wù)管控人員應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)際情況的了解，然后，再加強(qiáng)與子公司的溝通，了解子公司在財(cái)務(wù)管理工作中的問題，然后分析其與集團(tuán)總部財(cái)務(wù)工作之間存在的差別等。在充分了解有關(guān)情況后，應(yīng)從全局角度出發(fā)，幫助集團(tuán)總部建設(shè)全面預(yù)算管控機(jī)制。此過程中，財(cái)務(wù)工作人員在分析出一些問題后，可以積極提出相關(guān)建議，使集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用科學(xué)的方法解決問題，完善財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，最終使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控工作得到保障。（二）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的重視部分集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，存在缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而導(dǎo)致工作人員數(shù)量不夠、工作效率不高的現(xiàn)象發(fā)生。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)工作缺乏效率，勢(shì)必不利于整體企業(yè)的健康發(fā)展。為了促進(jìn)集團(tuán)的健康可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)管理層必須給予財(cái)務(wù)部門更高的重視。具體而言，首先，企業(yè)管理層應(yīng)重視財(cái)務(wù)部門的建設(shè)工作，積極聘用相關(guān)人才，以保證企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。其次，應(yīng)重視對(duì)人才的培訓(xùn)，健全內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的培訓(xùn)機(jī)制，使財(cái)務(wù)部門的工作人員均能夠提高效率，這既利于保障有關(guān)財(cái)務(wù)工作的精確，同時(shí)也利于使企業(yè)獲得更多經(jīng)濟(jì)收益。最后，應(yīng)重視財(cái)務(wù)工作部門的地位，提升相關(guān)財(cái)務(wù)工作人員的地位，使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控工作更為順利。例如，企業(yè)管理層可以將財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人直接歸屬于董事會(huì)，使財(cái)務(wù)部門的相關(guān)工作減少阻礙。另外，財(cái)務(wù)管控工作的開展中，還應(yīng)建立良好的溝通機(jī)制，以便處理好集團(tuán)母公司與各個(gè)子公司間的財(cái)務(wù)工作。此外，集團(tuán)母公司為了更好地展開財(cái)務(wù)管控工作，應(yīng)參與到子公司財(cái)務(wù)人員的縱向管理中，包括招聘、任命、考核等，使集團(tuán)內(nèi)部的整體的財(cái)務(wù)工作均具有質(zhì)量，且能夠呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)性、統(tǒng)一性，同時(shí)，子公司的財(cái)務(wù)人員應(yīng)參與到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控工作的輪崗中，這便利于各個(gè)子公司了解母公司財(cái)務(wù)工作經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作的順利開展。（三）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管理工作集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，應(yīng)重視審計(jì)工作的有效開展，進(jìn)而保障財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，真正符合企業(yè)的實(shí)際情況，預(yù)防有關(guān)問題、事故的發(fā)生。審計(jì)工作中，應(yīng)包括對(duì)子公司各個(gè)方面的審核，查看子公司的財(cái)務(wù)管理工作中是否有違規(guī)、數(shù)據(jù)不真實(shí)等，保障母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控工作的效果。為了有效發(fā)揮審計(jì)工作的作用，首先，集團(tuán)總部應(yīng)強(qiáng)化審計(jì)工作的重要性，明確審計(jì)工作中的職能、目的、范圍等，促使相關(guān)審計(jì)工作人員能夠在實(shí)際的工作中真正發(fā)揮作用，確保工作質(zhì)量；其次，集團(tuán)母公司應(yīng)做好離任審計(jì)工作管理，具體而言，對(duì)于離任者應(yīng)對(duì)其工作進(jìn)行總結(jié)，作出相關(guān)評(píng)價(jià)，這利于相關(guān)工作的完善，可以為下一任工作者提供經(jīng)驗(yàn)；最后，集團(tuán)母公司應(yīng)做好審計(jì)方面的評(píng)估工作，審計(jì)工作中，為了保障工作質(zhì)量，加強(qiáng)一些影響因素的評(píng)估具有重要意義，只有預(yù)先了解，才利于更好地開展相關(guān)審計(jì)工作，確保審計(jì)工作的可靠。綜上，集團(tuán)母公司在對(duì)子公司管理時(shí)，依據(jù)審計(jì)工