項目管理實施方案(EPC)42259

2、工程項目建設進度計劃（工作內(nèi)容）1、EPC項目采購管理概述第十章設計、采購、施工的接口關系與協(xié)調(diào)1、EPC模式下的設計、采購和施工之間的邏輯關系EPC建設工程項目管理方案項目管理方法，進行工程質(zhì)量、安全、成本、進度等方面的綜合控制，實行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實項目管理人員按照工程建設的有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范的要求，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學的管理，根據(jù)已簽訂的工程項目管理合同和其他合同性文件、相關法律、行政法規(guī)、以及業(yè)主現(xiàn)已完成的各項前期工作，調(diào)動各方面資源，代表或協(xié)助業(yè)主對項目前期管理、工程施工階段的管理、竣工移交階段進行垃圾收集治理、公共服務設施建設、歷史文化保護、衛(wèi)生改廁、畜禽養(yǎng)殖污2、招標范圍及內(nèi)容：包含青杠壩片區(qū)的危房改造、道路硬化、綠化建設、飲水供應、生活污水處理、垃圾收集治理、公共服務設施建設、歷史文化保護、衛(wèi)生改廁、畜本項目的建設管理服務方案主要依據(jù)以下文件、資料進行編制：3.1質(zhì)量目標：本標段工程建設的每個單位工程質(zhì)量均滿足國務書后，協(xié)助業(yè)主完成各單位工程的招標事宜，完成合同規(guī)定的項目報批手續(xù)等工作，業(yè)主將具備進場條件的工地正式移交建設管理單位后，按業(yè)主對4.1將依據(jù)有關政府部門批準的工程建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)以及與業(yè)主簽訂的項目建設委托管理服務合同和與本項目有關的其它工程4.2本項目在建設管理過程中，將嚴格按國家和地方有關工程建設的法和建設項目所在地周邊的關系，協(xié)助業(yè)主與政府相關管理部門及時聯(lián)絡、溝理，負責工程的質(zhì)量、進度、投資控制；負責本工程項目的信息管理以及安全文明施工管理；協(xié)助拆遷及搬遷工作，負責在建設過程中對零星拆遷工作的督促、檢查、協(xié)調(diào)；負責辦理開工前的相關手續(xù)及協(xié)調(diào)工程建設各階段的內(nèi)外關系；組織竣工驗收并在工程竣工后向招標人提交完整的工程各階段的項目建設管理人員在業(yè)主授權范圍之內(nèi)代表業(yè)主對合同項目行使建設管理的權力，做好項目的各項協(xié)調(diào)組織工作，確保項目按合同要求完成。其主要工作內(nèi)容如下：5.2.1在本項目合同期內(nèi)，按業(yè)主與勘察、設計單5.2.3協(xié)助業(yè)主辦理施工、監(jiān)理及設備、材料的招標，并起草招標文件，5.2.7對監(jiān)理單位執(zhí)行《建設工程監(jiān)理規(guī)范》的情材料供貨商在投標文件中的承諾，根據(jù)工程項目的進展情況，向材料供貨商提出供貨計劃，協(xié)助業(yè)主簽訂供貨協(xié)議，協(xié)調(diào)、督促供貨商按合同供貨，對承包工程項目EPC設計、采購、施工總承包組織機構圖：6.1EPC項目建設管理機構根據(jù)本項目的規(guī)模和特點，公司組織成立工程總承包項目管理機構――EPC總承包工程項目部，行使項目實施職責。根據(jù)公司實際情況，項目經(jīng)理由公司任命；設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理等管理人員由公司相關單位派出，并接受項目部和派出單位工程總承包項目管理，實行以責、權、利、效為統(tǒng)一原則的項2、項目部的設立及其工作包括下列內(nèi)容：2、項目管理目標責任書包括以下主要內(nèi)容：3、項目經(jīng)理履行下列職責：編制。根據(jù)公司相關管理制度，結合項目特點制定項目部管理人員的崗位職目成本計劃、質(zhì)量計劃、施工組織設計、施工方案并組織實施，制定實現(xiàn)目體系和安全管理體系并組織實施，采取各種措施確保與質(zhì)量安全有關的資源月、季度報告和公司要求的其它動態(tài)報告，在項目實施過程中自覺接受公司設計部主要負責以下工作：采購部主要負責以下工作：施工部主要負責以下工作：4、竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等控制部主要負責以下工作：九、HSE部職責HSE部主要負責以下工作：試運行部主要負責以下工作：案項目的建設管理過程分為項目前期階段、項目中期階段和項目后期階段三個主要階段，各階段的項目管理的工作程序和流程如下表：項目建設管理工作程序及流程表管理階段建設管理工作程序和流程管理階段建設管理工作程序和流程前期段段期階段后期期階段后期階段我公司在長期從事政府投資項目建設管理的過程中，形成了一套較為完善的建設管理制度，嚴格的制度約束機制是做好本項目建設管理工作和確保政令暢通、及時信息通報的關鍵，項目機構主要的建設管理制度有：項目管理單位在與項目法人簽訂合同后至項目正式開工前為項目的前期階段，主要包括征地拆遷、前期報批和報建手續(xù)、施工圖會審、招投標、簽訂合同等管理工作，在此階段主要安排的管理人員為項目總負責人、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人、技術負責人、招投標管理人員和輔助工作人員。其中項目經(jīng)理和項目副經(jīng)理、現(xiàn)場管理負責人全面負責和落實項目現(xiàn)場代表和配備的現(xiàn)場管理人員進駐現(xiàn)場。若項目管理需要，經(jīng)項目總負責人批準，公司后勤人員和公司的專業(yè)技術人員隨時可補充或調(diào)配至項目部以項目管理部將拆消，由公司指定一至二名專業(yè)人員與業(yè)主保持聯(lián)系并負責項發(fā)布招標代理比選公告與業(yè)主聯(lián)系項目管理部發(fā)售比選文件項目經(jīng)理組織招標代理比選與業(yè)主聯(lián)系比選備案并協(xié)助簽訂招標代理合同勘察、設計、承包商提交合同草本項目經(jīng)理組織審核與業(yè)主聯(lián)系項目管理部就合同事宜與乙方洽商否是協(xié)助業(yè)主簽訂勘察、設計或施工合同承包商提交開工報告承包商提交開工報告項目總監(jiān)組織審核與項目管理部聯(lián)系否是項目總監(jiān)簽發(fā)工程開工令承包商填報工程變更單項目總監(jiān)組織審核否是項目監(jiān)理部就變更事宜與施工方協(xié)商與項目管理部聯(lián)系與項目管理部聯(lián)系項目總監(jiān)簽批工程變更承包商提出支付申請項目總監(jiān)組織審核否是項目總監(jiān)簽認支付申請與項目管理部聯(lián)系項目管理部復審業(yè)主支付工程款土建及安裝工程完成，承包商提交土建及安裝工程完成，承包商提交工程技術資料、質(zhì)量簽證、結算資料項目總監(jiān)組織竣工初驗否是項目經(jīng)理組織竣工驗收否是工程竣工備案工程移交業(yè)主8.1.2項目經(jīng)理部印章是項目經(jīng)理部在執(zhí)行建設管理工作見的有效憑證，在本規(guī)定所列范圍內(nèi)具有效力，其余范圍一律無效。使用印本工程管理內(nèi)容有關的開會通知、會議記錄、工作用表及專題報告等；8.1.3.4對本管理工程文件資料和質(zhì)量記錄的標識；違反本規(guī)定使用項目經(jīng)理部印章，將對違規(guī)人員給予批評，已造成嚴重8.2.3.1反映工程總進度計劃控制的圖表及當月進度計劃圖表；8.2.3.2反映工程投資的每月實際完成工作量的顯示圖表；8.2.3.3項目建設管理工作程序圖表；8.2.3.5項目管理人員崗位職責表；8.3.2項目建設管理規(guī)劃的編制應針對項目的實際情況，部的工作目標，確定具體的建設管理工作制度、程序、方法和措施，并應具8.3.3.1項目建設管理規(guī)劃應在簽訂項目建設管理合同并收到后，由項目經(jīng)理主持編制；技術負責人簽批；8.4.1建設工程相關法律、法規(guī)及項目審批文件；8.4.2與建設工程項目有關的標準、設計文件、技8.4.3委托項目建設管理合同文件以及與建設工程項8.5.7項目管理機構的人員配備計劃；8.5.8項目管理機構的人員崗位職責；而需要調(diào)整項目建設管理規(guī)劃時，應由項目經(jīng)理組織管理人員研究修改，按8.8.1違反本規(guī)定編制的項目建設管理規(guī)劃，公司總8.8.3項目建設管理規(guī)劃經(jīng)審核批準后，仍發(fā)現(xiàn)存在主要9.3項目建設管理月報由項目經(jīng)理組織編寫，經(jīng)項將對項目經(jīng)理和有關人員給予批評或通報批評；情節(jié)嚴重的，通報批評并處通知、書面指令、備忘錄、信函、電報等文書的收發(fā)及其他重要事項；志記錄，無活動則應說明其原因；填寫并署名；10.5.4項目建設管理日志填寫必須有連續(xù)性，要有因有果,存在的問題溯性要進行定期、不定期抽查；違反本規(guī)定填寫項目建設管理日志，項目經(jīng)理未認真履行檢查職責的，對項目經(jīng)理和有關人員給予批評或通報批評；情節(jié)嚴重的，通報批評并處50勘察費、設計費、招標代理費、工程監(jiān)理費、施工工程款進展情況對各單位提出的支付申請進行審核并簽署意見，同時向業(yè)主代表匯際完成的工程量和合同單價，確認施工承包人所完成工程項目的應付價款并行檢查，不得接收簽字、蓋章不全或經(jīng)涂改的文件資料。所有外來文件資料理機構簽發(fā)的工程質(zhì)量事故處理報告、停（復）工令、重要的監(jiān)理通知以及違反本規(guī)定對項目經(jīng)理和有關人員給予批評或通報批評；情節(jié)嚴重的，違反本規(guī)定編寫的項目建設管理工作總結，將對項目經(jīng)理和有關人員給序號收款單位計劃付款金額（萬元）序號收款單位計劃付款金額（萬元）付款依據(jù)本月計劃支付勘察費、設計費、招標代理費、工程監(jiān)理費或施工工程款總計元（大寫。本月實際支付勘察費、設計費、招標代理費、工程監(jiān)理費或施工工程實際支付款額（萬元）實際支付款額（萬元）（萬元）位:項目經(jīng)理部根據(jù)合同的約定和實際工作進展情況向業(yè)主提交本月資金使寫。項目經(jīng)理（簽字）:項目經(jīng)理部（蓋章）：建設管理的進度目標是：簽訂項目管理合同后，負責按照業(yè)主的預定計劃完成設計任務，業(yè)主將具備進場條件的場地正式移交建設管理單位后，按2、工程項目建設進度計劃（工作內(nèi)容）理單位與招標代理協(xié)調(diào)，起草招標文件，上報業(yè)主批準，在招標工作完2.2.4參加或主持現(xiàn)場協(xié)調(diào)會,協(xié)調(diào)解決工程施工過程中的相互協(xié)調(diào)配合編制建設前期工作計劃，要明確項目的建設性質(zhì)和規(guī)模，對初步設計和施工圖設計的完成時間提出具體要求，并分別落實承擔上述任務的負責單位和負責人，向主管部門報送前期工作計劃表。投資項目建設前期工作計劃的建設項目總進度計劃包括文字說明和表格兩部分。文字說明的主要內(nèi)容是：建設項目的概況和特點，安排建設總進度的原則和根據(jù)，投資來源和分供水等方面配合協(xié)作進度的銜接，計劃中存在的問題和解決的措施，以及需要上級主管部門協(xié)助解決的重大問題。表格主要有：工程項目一覽表、建設工程項目一覽表（單位：萬元）工器工器具購置費備置其他費用工其他費用合計費費編費費號工程工程單位工程名編稱9單位工程名編稱9號建設項目投資計劃年度分配表（單位：萬元）年年…單項工程和單位工名供應進度度備清單備清單交付日期計單位數(shù)量貨材料、施工力量等做出的計劃安排。包括文字說明和表格兩部分的主要內(nèi)容是：上一個年度計劃的執(zhí)行情況和主要指標的預計完成情況；編制本年度計劃的依據(jù)、原則和條件；本年度工程建設的主要內(nèi)容、目標及進度要求；建設進度、各項技術經(jīng)濟指標；投資、施工圖、設備、材料、施工資效果分析；對外部協(xié)作配套項目建設進度的安排或要求；計劃中存在的問資新開或開備貸備貸.……（萬元）（萬元）合計合計量量3.1.1行政方法。通過發(fā)布進度指令，進行指導、進行進度控制，優(yōu)點是直接、迅速、有效，但要提倡科學性，防止主觀、武制，主要有以下幾種：通過對投資的投放速度控制工程項目的實施進度；在承發(fā)包合同中寫進有關工期和進度的條款；通過招標的優(yōu)惠條件鼓勵承包商加快進度；通過工期提前獎勵和延期罰款實施進度控制，通過物資的供應進其次在項目進展的全過程中，進行計劃進度與實際進度的比較，發(fā)現(xiàn)偏離，進度控制措施應包括組織措施、技術措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息和管理職責分工；確定進度協(xié)調(diào)工作制度，包括協(xié)調(diào)會議舉行的時間，協(xié)調(diào)3.2.3合同措施。分段發(fā)包、提前施工，以及各合3.2.4經(jīng)濟措施。通過撥付設計費或工程進度款來促進設計或施工進度，由項目建設管理人員審查設計單位所編制的進度計劃的合理性和可行性。在進度計劃實施過程中，項目建設管理人員應定期檢查設計工作的實際完成情措施與對策：要控制施工工期，就要從不同角度對施工進度總目標（總工期）進行層層分解，形成施工進度控制目標體系，作為進度控制的依據(jù)。進度目標分解方法如下：5.2.1定期收集進度報表資料。進度計劃執(zhí)行單位應按照進度管理制度規(guī)定的時間和報表內(nèi)容，定期填寫進度報表。項目建設管理人員應通隨時檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況。這樣可以加強進度監(jiān)測工5.2.3定期召開現(xiàn)場會議。參建各方必須定期參加現(xiàn)場會議，對建設項目管理人員通過與進度計劃執(zhí)行單位的有關人員面對面的交談，既可行情況。進度檢查的內(nèi)容包括：是否嚴格按計劃要求執(zhí)行，計劃時所分析的主客觀條件是否己發(fā)生變化，關鍵工作進度及對總工期的影響，非關鍵工作為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，可以確定工程項目實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。為了直觀反映實際進度偏差，通常采用表格或圖形進行實際進度與計劃進度的對比分析，從而得出實際進度比計劃進度超前、滯后還是一致的結論。常用的進度比較方法有：橫道計劃進度，必須認真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影在項目進度控制過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度不符時，項目建設管理人員必須認真分析產(chǎn)生的原因及對后續(xù)工作和總工期的影響，并采取5.6.1壓縮關鍵工作的持續(xù)時間。具體措施包5.6.1.1組織措施：增加工作面，組織更多的施工隊伍；增加5.6.1.2技術措施：改進施工工藝和施工技術，縮短工藝技術間歇時間；采用更先進的施工方案和方法，以縮短施工過程，進而縮短工期；采用更先5.6.1.3經(jīng)濟措施：實行包干獎勵；提高獎金數(shù)額；對所采取5.6.1.4其他配套措施：改善外部配合條件；改善勞動條件；指令改變延期狀態(tài)時，常可采用下列手段予以制約：停止支付工程進度款，進度計劃的實施出現(xiàn)進度偏差建立進度數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)分析產(chǎn)生偏差的原因若我公司中標，對本項目的建設管理保證工程質(zhì)量達到國家標準及設計積極性、創(chuàng)造性，增強人的責任感，以人的工作質(zhì)量確保工序質(zhì)量和工程質(zhì)項目管理計劃的編制和項目實施計劃的編制。項目策劃應綜合考慮技術、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，并應滿足合同的要求。項目建設管理策劃應包括下列內(nèi)容：3.1.3制定技術、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)為確保項目按政府批準的項目內(nèi)容、標準要求和設計文件建設完成，保證質(zhì)量符合國家有關工程建設規(guī)范、標準和要求，項目建設管理單位將從總體上構建參建各方（監(jiān)理、施工、材料供應商等）在內(nèi)的工程質(zhì)量保證體系，明確各方在各建設階段的質(zhì)量職責和義務，并建立健全本項目的質(zhì)量管理體業(yè)主（質(zhì)量監(jiān)督人）現(xiàn)場管理組（現(xiàn)場管理人員）監(jiān)理公司（監(jiān)理工程師）項目建設管理的質(zhì)量目標是工程質(zhì)量達到設計要求，因此，建設管理質(zhì)量計劃必須貫穿于整個項目建設全過程，作為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。建設管理質(zhì)量計劃應充分體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程質(zhì)量管理與控制要求；應針對項目的實際情況及合同要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險以及采取的應對措施，確定項目管理4.2設計階段建設管理質(zhì)量計劃一般應包括：4.3施工階段建設管理質(zhì)量計劃一般應包括：4.3.7對施工過程中發(fā)生的工程設計和施工方案重大變更審批程序的要4.4竣工及保修階段建設管理質(zhì)量計劃一般應包括：質(zhì)量控制的措施包括組織措施、技術措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息擬定合同質(zhì)量條款，確定質(zhì)量標準和檢查依據(jù)，確定質(zhì)量責任和義務，嚴格按照不合格工程不進入進度款撥付項目，堅持只有監(jiān)理檢查或驗收合格的項目才予結算，對不合格的項目按照合同條款進行處罰或者扣減工程進行項目分解并建立質(zhì)量體系，將質(zhì)量目標與實際質(zhì)量狀況進行動態(tài)比推行工程設計方案競賽及招標，是降低工程造價、提高設計質(zhì)量一個很好的途徑，應從設計方案的優(yōu)劣、設計進度的快慢、設計單位的資歷、社會信譽等作為中標的依據(jù)，不能單純僅以設計費的高低或設計方案的優(yōu)劣來確定設計單位。在評選設計方案時，可邀請對當?shù)厍闆r比較熟悉的專家擔任評審委員。評審時，尤其要注意在滿足建筑的使用功能、規(guī)劃、環(huán)保和造型要求的基礎上，還要充分考慮相應結構和設備等專業(yè)方案的合理性，因為工程設計可以說是一個系統(tǒng)工程，在滿足使用功能的前提下，使總體目標達到最優(yōu)。在簽訂設計合同時，應按國家及各地方建設主管部門制訂的工程設計標設計控制計劃應在項目初始階段由負責設計管理的人員組織編制，經(jīng)項目建設管理單位的總工程師辦公室評審后，由項目經(jīng)理批準并經(jīng)業(yè)主確認后實施。設計控制計劃必須充分體現(xiàn)業(yè)主的設計意圖，滿足業(yè)主的要求。它應包括如下內(nèi)容：有關項目批準文件、設計基礎資料、設計規(guī)模和質(zhì)量標準，設計進度計劃要求、技術經(jīng)濟要求，即設計人工時指標、限額設計指標和項如從事本工程的設計人員是否具有一定經(jīng)驗和資格，結構專業(yè)中的結構體系和結構布置方案是否合理，軟基處理方案是否合理，新工藝是否可靠并符合規(guī)范要求等等。對這些目標控制點應預先提出，并制定預控措施，避免事后首先應對總體設計方案進行審核，使其與設計綱要及設計目標后對各專業(yè)設計方案進行審核。在對各專業(yè)的設計方案進行審核比選時，不僅要從技術先進合理性方面審核，而且還要進行多方案的經(jīng)濟分析，要符合設計綱要的要求，各專業(yè)之間要相互協(xié)調(diào)并積極鼓勵設計人員采用新技術，初步設計的審核，應側重于工程采用的技術方案是否符合總體方案的要求，是否達到項目決策階段確定的質(zhì)量標準，審核項目設計概算是否超出設計任間檢查和監(jiān)督，主要是分析檢驗各專業(yè)之間設計成果的配套情況，從建筑使用功能、工藝路線、設備選型，以及施工難易程度等方面綜合評價所采用的設計成果；審查依據(jù)資料的可靠性、計算數(shù)據(jù)的正確性、與國家規(guī)范及標準的相容性；落實各專業(yè)出圖計劃，核查設計力量是否切實保證；根據(jù)專業(yè)或參與設計，一個單項工程的設計又由若干個專業(yè)構成，因此做好各單位各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作是保證設計任務順利完成的重要條件。設計的組織與協(xié)調(diào)工作，應根據(jù)設計的進展情況，通過定期召開設計協(xié)調(diào)會議來完成。在協(xié)調(diào)會議上落實任務和分工，確定重大設計原則，統(tǒng)一設計標準，研究控制投資此外還要加強與外部的協(xié)調(diào)工作，配合設計進度，提供基礎性資料，協(xié)調(diào)設設計文件外，還應準備或配合設計單位辦理設計圖紙和資料的提交工作，及在工程施工招標階段，項目經(jīng)理部應根據(jù)工程項目的范圍、內(nèi)容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標段或按專業(yè)實行施工分包，委托招標代理機構組織招標工作。在評選設計方案時，可邀請對當?shù)厍闆r比較熟悉的專家擔任評審委員。在投標評審時，代表業(yè)主參與評標的項目管理人員應認真審核投標單位的標書中關于保證工程質(zhì)量的措施和施工方案，擇優(yōu)選擇承建商，將能否保證工程質(zhì)量作為選擇承建商的重要依據(jù)。承包商確定或后及時辦理建設工程施工許可證、工程質(zhì)量監(jiān)督備案、施工安全監(jiān)督備案、建設項施工控制計劃應在項目初始階段由負責項目管理的人員組織編制，經(jīng)項目建設管理單位的總工程師辦公室評審后，由項目經(jīng)理批準并經(jīng)業(yè)主確認后實施。施工控制計劃必須完全體現(xiàn)業(yè)主擬定的質(zhì)量目標、投資目標和進度目標，并滿足業(yè)主的特殊要求。它應包括如下內(nèi)容：對施工質(zhì)保體系的要求，對施工質(zhì)量計劃、進度計劃的要求，對施工技術、資源供應及施工準備工作建筑屋面、建筑給排水及采暖、建筑電氣、智能系統(tǒng)和電梯等分部工程的階段性驗收。每一分部工程的實體質(zhì)量必須符合設計要求，必須達到建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準。在計劃的分部工程階段性驗收時間之前，如果項目建設管理人員發(fā)現(xiàn)有的分部工程不能達到設計要求或施工質(zhì)量要求，必須督為了避免設計過程中可能存在的缺陷和失誤，同時對建設工程的使用功能、結構及設備選型、施工可行性和工程造價等進行有效的預控，項目經(jīng)理部應在施工正式開工之前組織設計會審，設計單位、監(jiān)理單位、承包商以及有關施工監(jiān)督管理和物資供應等人員參加。為了保證設計技術會審的質(zhì)量，在設計會審前項目經(jīng)理應組織管理人員先行預審，進一步理解設計意圖集的時效性與適用性；其次核查設計圖紙的正確性與準交接工作主要包括：包括基礎類型、埋置深度、持力層，施工時間及質(zhì)量情況，建筑物主體四是，占道及開路口的批準文件，具體位置及注意事項；地下電纜，水管等管線情況；交待指定排污點及市政對施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保護。五是，按合同規(guī)定份數(shù)向承包商移交項目管理人員應及時確認經(jīng)監(jiān)理工程師批準的施工組織設計。對施工組材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理、現(xiàn)場管理、組織協(xié)調(diào)、竣工驗收、考核評價及回訪保修的內(nèi)容提出優(yōu)化改進意準。對已具備如下開工條件的工程方可開工：項目法人已經(jīng)設立、項目組織管理機構和規(guī)章制度健全、項目經(jīng)理和管理機構成員已經(jīng)到位；項目初步設計及總概算已經(jīng)批復；項目資本金和其他建設資金已經(jīng)落實；項目施工組織設計已經(jīng)編制完成；項目主體工經(jīng)完成，有關外部配套生產(chǎn)條件已簽訂協(xié)議；項目主體工程施工準備工作已經(jīng)做好連續(xù)施工的準備；需要進行招標采購的材料，其招標組織機7.2.1.1承包商在施工前應組織設計交底，理解設計意7.2.1.2承包商應對施工過程的質(zhì)量進行監(jiān)督，并加強7.2.1.3承包商應加強對供貨質(zhì)量進行監(jiān)督管理，按規(guī)7.2.1.4承包商應監(jiān)督施工質(zhì)量不合格品的處置，并對7.2.1.5承包商應對所需的施工機械、裝備、設施、工7.2.1.6承包商應對施工過程的質(zhì)量控制績效進行分析7.2.1.7承包商應根據(jù)項目質(zhì)量計劃，明確施工質(zhì)量標過施工分包合同，明確分包人應承擔的質(zhì)量職責，審查分包人的質(zhì)量計劃應7.2.1.8承包商應對工程的施工準備工作和實施方案進7.2.1.9承包商應組織施工分包人按合同約定，完成并巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事7.2.2.1監(jiān)理單位應審查并簽認已批準的施工7.2.2.2監(jiān)理單位應檢查工程采用的主要設備及材料是否符合設計要求，7.2.2.3監(jiān)理單位應按照現(xiàn)行規(guī)范、標準以及設計圖紙7.2.2.5監(jiān)理單位應督促檢查承包商安全生產(chǎn)技術措施7.2.2.6監(jiān)理單位應組織分部分批工程檢查與竣工初驗7.2.3.1在設計與采購的接口關系中，應對請購文件的7.2.3.2在設計與施工的接口關系中，應對施工向設計性分析的協(xié)調(diào)一致性，設計交底或圖紙會審的組織與成效，現(xiàn)場提出的有關7.2.3.3在采購與施工的接口關系中，應對所有設備材與狀況對施工質(zhì)量的影響，現(xiàn)場開箱檢驗的組織與成效，與設備材料質(zhì)量有方式之一。施工和監(jiān)理單位應按照管理制度規(guī)定的時間和報7.2.4.1收集的數(shù)據(jù)要進行整理、統(tǒng)計和分析，形成與質(zhì)量目標具有7.2.4.2現(xiàn)場實地檢查工程質(zhì)量情況。項目管理人員應常駐現(xiàn)場、隨工作會議，對工程的質(zhì)量情況、存在的問題進行分析商討，同7.3.1參與單位工程的預驗收。當單位工程基本達到竣工驗后，承包商應在自審、自查、自評工作完成后，填寫工程竣工報驗單，并將全部竣工資料報送項目監(jiān)理機構，申請竣工驗收。項目建設管理人員應及時督促監(jiān)理人員對承包商報送的竣工資料進行全面審查，同時對工程實體的質(zhì)量要進行檢查；針對這兩個方面存在問題，要求有關人員進行檢查評定，并向項目建設管理單位提交工程驗收報告。項理單位、承包商和質(zhì)檢部門進行工程竣工驗收。單位工程實體質(zhì)量達到建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準，觀感質(zhì)量綜合評價和質(zhì)量控制資料均符合要求，則單位工程質(zhì)量驗收合格。如果在竣工驗收過程中還存在少理人員對業(yè)主提出的工程質(zhì)量缺陷進行檢查記錄，并對施工承包商進行修復通過有效的投資控制工作和具體的投資控制措施，在滿足進度和質(zhì)量要2.1合理設置建設工程造價控制目標。控制是為確保目標的前的投資決策和設計階段，而在項目做出投資決策后，控制工程造價的關鍵建設項目的總投資就是指工程建設項目花費的全部費用，生產(chǎn)性建設項目總投資包括建設投資和鋪底流動資金兩個部分，非生產(chǎn)性建設項目總投資只包括建設投資。建設投資又由設備工器具購置費、建筑安裝工程費、工程建設其他費用、預備費、建設期間貸款利息和固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅等構備品、備件）項目名稱：概（預）算價值（元）34費5796222mm222222M材料t材料2222序號合計（元）概（預）算價值（元）資額比例)其他其他量….………概（預）算價值（元）費用比例概（預）算價值（元）費用比例5.1.1明確組織結構，明確造價控制人員及其任務，明確管理職能分工；2)進行工程計量；3)復核工程付款賬單，簽發(fā)付款證書；4)在施工過程中進行造價跟蹤控制，定期地進行造價實際支與計劃目標值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施；5)對工程施工過程中的費用支出做好分析與預測，經(jīng)常和定期向設計、施工組織設計；2)對設計變更進行技術經(jīng)濟比較，嚴格控制設計變更；3)深入技術領域研究節(jié)約投資的可能性；4)審核承包商編制的施工組織計劃，對主要施工方案進行技術經(jīng)5.4.1做好工程施工跟蹤記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有實際施工變更情況的圖紙。注意積累原始資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠無有6.1資金使用管理的依據(jù)6.2資金使用的控制步驟6.2.1比較。按照確定的方式將資金使用計劃值與實際值逐項進行比6.2.2分析。在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因，采取有針對性的措施，減6.2.4糾偏。當工程項目的實際費用出現(xiàn)了偏差，根據(jù)工程的具體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使費用偏差盡6.2.5檢查。對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況6.3.2在進行費用偏差分析時，要考慮以下幾組費用偏差參數(shù)：局部的各種原因逐一列舉出來，并通過對已建項目的費費用偏差原因施工原因費用偏差原因施工原因客觀原因業(yè)主原因物價上漲設計原因率變化時題6.3.4對偏差原因進行分析，有針對性地費用偏差。在確定了糾偏的主要對象之后，要采取有針對性的糾偏措制中吸取的其他方面的教訓等都要形成文字材料，作為本工程項目的7.1.1審查工程量清單中的工程量。主要是檢查工程預算中所列的工程量，是否嚴格的按照定額中規(guī)定的工程量計算規(guī)則，正確的以施工圖紙所表示的尺寸、材質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量進行計算的，以防止發(fā)生錯誤、錯項和漏項。為做好施工圖預算審查工作，項目管理人員應該熟悉設計圖紙及有關技術資料，根據(jù)施工圖紙和設計說明書進行審查，以發(fā)現(xiàn)預算7.1.2審查工程量清單中的措施項目與其他項目是否全面、實際。由于施工組織設計是全面安排施工的技術經(jīng)濟文件，其清單中的措施工作必須可行，項目管理人員應結合現(xiàn)場的實際情況，按照施工組織設計或7.1.3審查工程量清單中的綜合單價是否正確合理。檢查全部分部分項工程所列綜合單價是否與投標報價時的工程清單中的綜合單價相符，其名稱、規(guī)格、計量單位和所包括的工程內(nèi)容是否一致，是否有項目重7.1.4審查費用匯總是否出現(xiàn)筆誤，如項目重復匯總、小數(shù)點位置標8.1.2按照雙方確定的結算方式開列月(或階段)施工作業(yè)計劃和工程辦理工程結算必須具備有單項工程完工或單位工程竣工驗收報告。驗收報告中的各項內(nèi)容應包括：工程形象進度表、工程質(zhì)量驗收報告和工程實物量清單。未完工程或工程質(zhì)量不合格的，不能結算；需要返工重作的，應返未完工程盤點表未完工程盤點表工程合同或工程協(xié)議工程價款付款賬單工程價款結算賬單預付工程備料款年終工程單位工程竣工書竣工結算8.4.1以單位工程為基礎，對施工圖的主要內(nèi)容(如項目、工程數(shù)量、單價和計算公式)進行檢查和核對。為了盡可能地減少遺漏和錯誤，項目管理人定進行了預算調(diào)整；查對加工定貨的成品半成品數(shù)量規(guī)格與實際施工是否相符；查對特殊工程項目與特殊材料數(shù)量單價有無變動；查對工程設計與施工變更與增減預算的調(diào)整是否相符；查對分包工程費用與預算收入是否矛盾；查對施工圖要求與實際施工有無不符的項目；查對現(xiàn)場零星簽證記工與施工竣工結算的調(diào)整計算。調(diào)整計算時，項目管理人員應認真確定合理的調(diào)整內(nèi)容。對于設計修改引起的工程量調(diào)整，應根據(jù)設計變更通知單執(zhí)行；現(xiàn)場施工變更引起的工程量調(diào)整，應根據(jù)施工變更核定單執(zhí)行；其他變更引起的工程量調(diào)整，如合同中允許的工程量調(diào)整，編制施工圖預算時出現(xiàn)的錯誤地方而引起的調(diào)整；現(xiàn)場施工簽證引起的調(diào)整，如現(xiàn)場出現(xiàn)的停水停電而停工的誤工調(diào)整，特殊施工方法而引起的費用調(diào)整，零星簽證記工，材料的非二次搬運的轉運調(diào)整，材料的二次再加工等等。項目管理人員必須嚴格校對所有9.1.1建設工程項目可行性研究報告和有關文件；9.1.2建設工程項目總概算書和單項工程綜合橇算書；9.1.7工器具和生產(chǎn)用具購置費用結算新核定各單項工程和單位工程造價。屬于增加固定資產(chǎn)價值的其他投資，如建設單位管理費、研究試驗費、土地征用及拆遷補償費等，應分攤于受益工分析說明。主要說明開工和竣工日期，對照合同工期是提前還是延期；說門的記錄，對有無設備和人身事故進行說明；務情況的總結性文件，所以在竣工決算書中必須對控制工程造價所采取的措施、效果及其動態(tài)的變化情況進行認真的比較分析，從而總結經(jīng)驗教訓，供流2編制設計計劃（包含與施工、采9建立現(xiàn)場施工管理機構及現(xiàn)場管理制度5.1.2施工經(jīng)理被授權在現(xiàn)場代表項目經(jīng)理與業(yè)主、施工分包5.1.3項目部在施工前組織圖紙會審及設計交底，理解設計意圖和5.2.1施工組依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求編制施5.2.3在確定分包商后，項目部負責審查批準重大施工方案，并根據(jù)項目總進度計劃要求，組織施工單位編制施工進度計5.2.4項目部對施工計劃實行目標跟蹤和監(jiān)督管理，對施5.3.2項目部根據(jù)工程總承包項目的范圍、內(nèi)容、要求和資源狀況等，合理劃分施工標段或按專業(yè)實行施工分包。根據(jù)分包規(guī)模，公司主管部門全5.3.4項目部可采用公開招標或邀請招標的方式。當采用時，應向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定法人發(fā)出投標5.3.5嚴禁項目部（項目經(jīng)理）以公司或項目部的名義形式的擔保（如材料采購、租賃、工資等），嚴禁項目部（項目經(jīng)理）以公5.4.1項目部依據(jù)項目計劃組織編制施工總進度計劃、單5.4.2建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告的施工進度管理機制，查，編制施工進展報告；并進行施工進度測量，分析進度偏差，進行趨勢預5.4.4項目部編制項目年度、季度、月度、周施工進度計5.4.5當施工進度計劃需要調(diào)整時，項目部按規(guī)定程序進行協(xié)調(diào)5.5.1根據(jù)項目施工計劃，進行施工費用估算，5.5.2采用合適的方法，測量施工費用偏差并預5.6.2項目部對施工過程的質(zhì)量進行監(jiān)督和檢查，關鍵工序的識別與質(zhì)量控制，并保持質(zhì)量記錄。對項目施工的關鍵過程及特5.6.3項目質(zhì)量控制過程按要求進行自檢、互檢和或已經(jīng)檢驗定為不合格的工作，嚴禁進入下一道施工工序。對業(yè)主指定的分包工程，應按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質(zhì)量，對有承接關系的分步工程，項目部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規(guī)定的分步工程不得接5.6.4對所需的施工機械、裝備、設施、工具和器具的配置以及5.6.6定期召開質(zhì)量分析會，積極尋找改進機會5.6.7施工中認真做好產(chǎn)品防護工作，監(jiān)5.6.8對分包商的施工準備工作和實施方案進行審查，必要時提5.7.1項目部對施工安全進行策劃，編制施工安全5.7.2項目部建立安全檢查制度，按規(guī)定組織對現(xiàn)檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故5.7.3項目經(jīng)理和安全工程師（安全管理員）對施5.7.4對施工各階段、部位和場所的危險源進行識別，制定應對措施，5.7.5項目部對從事危險作業(yè)的人辦理人身意外傷5.7.7項目部按施工分包合同的約定，明確分包商5.7.8項目部督促、指導分包商制定施工安全防范5.8.1項目部按項目計劃和施工分包合同的要求，5.8.2根據(jù)國家相關環(huán)境管理制度和規(guī)5.8.3項目部及安全管理人員必須嚴格按照國家關法律法規(guī)，建立和執(zhí)行安全防范及治安管理制度，落實防范范圍和責任，檢5.8.4項目部建立施工現(xiàn)場衛(wèi)生防疫管理網(wǎng)絡和責5.8.5項目部根據(jù)公司的有關規(guī)定，負責施工現(xiàn)場的總體策劃和部署，現(xiàn)場設置公司的標志。采用施工分包時，督促真搞好施工現(xiàn)場管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損5.8.6施工現(xiàn)場管理列入項目經(jīng)理經(jīng)常性的巡視檢查內(nèi)容5.8.7項目部采取技術、經(jīng)濟、組織、合同措施保證進入現(xiàn)場5.8.8項目部對進入現(xiàn)場的人員加強思想教育工作，防范各種故的發(fā)生。同時搞好現(xiàn)場生活設施的建設和用具的配置，做到既符合公司的整體形象要求，又符合當?shù)氐沫h(huán)境條件要求，為現(xiàn)場人員提供良好的生活和5.9.1執(zhí)行公司相關技術管理制度，對項目的技術資源與技術行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等綜合管理，充分發(fā)揮技術資源在項目中的使用5.9.2對項目涉及的工藝技術、工程設計技術、項目管理技術進面管理，對項目設計、采購、施工、試運行等過程中涉及的技術資源與技術5.9.3對工程圖紙的審查是保證項目工程質(zhì)量的第一道關口，施工經(jīng)理和現(xiàn)場工程師對設計部門提交的工程設計文件和圖紙進行嚴格地內(nèi)部審查，組織分包商進行設計會審，并將審核意見匯總提交給設計部門，經(jīng)此手續(xù)后5.9.4在施工過程中，如發(fā)現(xiàn)設計圖紙中存在必須補充設計，或需要材料代用，由施工經(jīng)理簽署意見后向設計組提出工程5.10.2對業(yè)主或分包商提出的施工變更，第六章EPC項目采購管理1、EPC項目采購管理概述數(shù)量是否齊全，也直接影響施工的順利進行。因此，在設備、材料的采購過裝置將來的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉。因此必須對采購的設備、材料的質(zhì)量進2.1開發(fā)并保證質(zhì)量可靠的、商務可信賴的供應來源；2.2根據(jù)最經(jīng)濟的原則，展開具有競爭力的采購業(yè)務；2.3按照項目技術、質(zhì)量、進度、費用控制要求保證設備、材料的供應；2.4保證與公司內(nèi)外有關部門最密切的合2.5培養(yǎng)具有敬業(yè)精神，專業(yè)過硬，工作高效的采購隊伍；項目采購工作要保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量、時間要求，以合理的價格和恰當?shù)墓獊碓?，獲得所需的設備、材料及有關服務，在具體的執(zhí)行過程中原則上應選擇三個以上的詢價對象，嚴格控制獨家供貨，用制度來保證低設備、材料相關費用。大型設備運輸困難，具備現(xiàn)場制作條件的，可考慮能力的合理性，杜絕質(zhì)量、能力浪費。設備、材料的規(guī)格、等級或材質(zhì)是決定其價格的主要因素，過去由于我們長期單純搞設計，設計人員對設備、材料的價格不聞不問，沒有費用控制概念，設備選型、材料選擇比較保守、隨同樣，在采購詢價對象的確定上，在報價評價過程中，也要注意適質(zhì)采購，減少合同總數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個主合同內(nèi)，這樣，可減少采購管理工作量，降低項目采購可控成本，甚至合同價格。精確提高費用估算的精度，嘗試進行采購環(huán)節(jié)費用分解，同時加強價格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，有理、有據(jù)、有力，以達到降低合同費用的目的。加大商務審批力度；嚴格控制項目采購費用變更。我們的目標是追求價格的合理性，而不是單純地追求價格最低，以至于合同無法順利執(zhí)行。在規(guī)定的費用范圍內(nèi)，投資和操作費用綜合考慮，以最佳效益為采購目采購全過程的制度化和程序化：實行采購程序化作業(yè)，增加制約措施，嚴格授權程序，實現(xiàn)民主決策，體現(xiàn)公司意志。嚴明采購業(yè)務紀律，最大程工作標準化：包括計劃格式、詢價文件包、報價文件包、報價包、合同文件包、所有狀態(tài)報告、質(zhì)量記錄、文件建檔等基本上實現(xiàn)了標準化。執(zhí)行報價審批制度，報價技術評價、商務評價獨立進行，在此基礎上進公開化、公正化：廠商來源公開，推薦渠道公開，評審程序公開，評審采購是一門專業(yè)，主要包括以下幾個方面含義：專業(yè)檢驗：培養(yǎng)或聘用專門的監(jiān)造、檢驗人員；專業(yè)的現(xiàn)場物資管理：專重要設備、機組供應商的確定過程相當程度上是一個設計方案的確定過長周期設備的適時采購啟動又與各設計的特定階段相對應，同樣，廠商資料的提交和確認，又構成了設計的另一重要部分。這樣設計與廠商的不可分割設計人員不僅負責請購文件的編制，還要參與分承包方協(xié)調(diào)會、負責技術談判、報價技術評價、參與報價綜合評價、負責分承包方圖紙資料確認，必要在項目建設的中后期，項目工作的重點轉移到施工現(xiàn)場，采購組的工作是圍繞施工而展開的，采購的物資供應的好壞在相當大程序上決定了施工進設計、采購、施工是項目建設工作流上的密切相關的三條主線，即相對獨立，但有時又高度交叉相容。這更要求設計、采購、施工管理人員要嚴格執(zhí)行公司關于設計、采購、施工管理的分工規(guī)定，切實履行各自的職責，提項目實行項目管理，即采用永久性的業(yè)務機構與根據(jù)項目規(guī)模組成的項目組相結合的管理模式。項目組的執(zhí)行人是項目經(jīng)理，項目采購業(yè)務的執(zhí)行人是采購經(jīng)理，采購經(jīng)理在項目經(jīng)理的直接領導下開展工作，并在業(yè)務上接受采購部的指導和的技術支持，向項目經(jīng)理和采購部主任報告工作。項目采購組成員受項目采購經(jīng)理和采購部的雙重領導。項目采購組內(nèi)的領導關系以培養(yǎng)職工全新的計劃觀念，樹立計劃的權威性，做到工作有計劃，進度測采購實施效果，分析存在問題及原因，指導下階段采購業(yè)務，必要時修訂按照項目費用控制要求，將采購相關的六類費用進行分解，逐級控制，加強對采購合同的管理工作，最大限度地降低合同風險，保證項目采購4.1編制項目采購計劃、項目采購進度計劃和項目采購重點是編制內(nèi)容完整、準確、可行的采購進度計劃，并直接與人工時和在項目的初始階段，編制項目采購計劃。項目采購計劃是項目采購工作在項目總體網(wǎng)絡計劃發(fā)布后，編制項目采購進度計劃。項目采購進度計劃是以計劃工程師為主編制的，目的是確定計劃訂單的數(shù)量和進度。在項目項目采購經(jīng)理根據(jù)項目的采購內(nèi)容,從SEI合格分承包方編目表中審批后提交項目采購組。采買工程師針對該項請購任務編制完整、準確的詢采買工程師匯總全部合同文件并進行登記。采購合同或訂單經(jīng)雙方2)會同設計責任人督促檢查分承包方按合同進度要求提交圖紙、資料等技術文件供設計確認;督促檢查項目設計工程師按時將確認意見返回給分承配等質(zhì)量環(huán)節(jié)上對分承包方(或其子分承包方）,實施監(jiān)督、檢查。由包括設備、材料發(fā)放后的采購技術服務，供貨質(zhì)量問題的處理，分承包工作內(nèi)容包括：剩余材料處理；訂單關閉；文件歸檔；供貨廠商評定；1)SEI實行矩陣式項目管理模式，即采用永久性的業(yè)務機構與根據(jù)項目規(guī)模組成的項目組相結合的管理模式，項目執(zhí)行人是項目經(jīng)理。項目采購業(yè)務的執(zhí)行人是采購經(jīng)理，他受項目經(jīng)理和采購部主任的雙重領導，向項目經(jīng)2)在項目組內(nèi)設項目采購組，項目采購組成員受采購經(jīng)理領導。項目組任命的規(guī)定》執(zhí)行。采購經(jīng)理在其項目經(jīng)理的直接領導下開展工作，并在業(yè)2)在項目經(jīng)理和采購部的領導下，按照《項目組織規(guī)定》組建項目采購組。項目采購組成員，由采購經(jīng)理提名，采購部主任任命。詳見《項目組主采購組分八個職能組，詳見項目采購組織機構簡圖。采購組內(nèi)設采購副經(jīng)理、采買工程師、催交工程師、檢驗工程師、運輸協(xié)調(diào)員、合同管理工程師、項目采購秘書、倉庫主任等崗位，詳見《采購部崗位責任制》和項目有綜合管理組為項目提供綜合計劃、統(tǒng)計報表、進度跟蹤、趨勢分析、文件檔案管理、信息控制等方面的服務和管理。同時在可控成本控制和人力資項目采購經(jīng)理綜合管理組材料采購組2)每一專業(yè)采購組設組長一名，協(xié)助采購經(jīng)理組織該類設備、材料的采購及進行采購管理。每類主要的設備、材料，有一位專家采購工程師，配有助理采購工程師。他們能與設計專業(yè)室的請購單發(fā)出人密切配合，他們也熟悉技術要求及采用的規(guī)范，并了解市場情況，制造廠的車間負荷，任何時候的生產(chǎn)能力等等。采購工程師對于特殊設備、材料及服務類別的專門化確保3)專業(yè)采購工程師在采購過程中的不同階段或不同場合分別為采買工程師、催交工程師、檢驗工程師、運輸協(xié)調(diào)員和采購現(xiàn)場代表，承擔相應的職2)現(xiàn)場物資管理是指由項目采購組對其所采購的設備、材料從合同交貨見現(xiàn)場采購組織機構簡圖），并設有相應的崗位，詳見《項目采購實施手冊》項目采購組各崗位的主要工作內(nèi)容、職責與權限詳見《采購部崗位責任采購經(jīng)理在項目經(jīng)理和采購部主任的領導下，負責組織、指導和協(xié)調(diào)項項目采購經(jīng)理項目經(jīng)理采購經(jīng)理代表工程公司與分承包方簽訂采購合同；公司通過采購經(jīng)理處a.采購經(jīng)理在項目經(jīng)理的領導下，負責項目采購與采購管理，包括所需e.負責編制項目設備、材料分承包方名單并按程序獲f.根據(jù)項目采購任務情況，向采購部提出采購組機構設置和人員配備意g.接受設計組和控制組共同提出的設備、材料請購文件，確定設備、材i.組織采購組成員進行催交、檢驗、運輸、接貨、開箱檢驗、入庫、保j.組織編制采購進展月報，進行費用、進度檢測，定期召開采購計劃執(zhí)行情況檢查分析會，針對存在的主要問題，提出解決辦法，并及時向項目經(jīng)a.采購經(jīng)理對項目采購所有文件具有審查權。除有特別規(guī)定外，采購經(jīng)b.采購經(jīng)理對該項目所有訂貨文件具有批準權，經(jīng)公司授權代表SEI與是分管現(xiàn)場采購組；2)全面負責現(xiàn)場設備、材料的接運、開箱檢驗、入庫、保管、發(fā)放工作；3)負責編制現(xiàn)場各類工作計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控；4)負責協(xié)調(diào)現(xiàn)場采購組與其它部門之間的業(yè)務聯(lián)絡、關系協(xié)調(diào)；2)協(xié)助采購經(jīng)理編寫采購計劃及進展報告，明確本項目采用的實物工作3)根據(jù)項目執(zhí)行計劃，在采購經(jīng)理的指導下主持編制項目采購實施進度5)根據(jù)項目建設實際進度，按照項目控制要求，檢測項目采購實際進展情況和執(zhí)行效果。組織召開進度協(xié)調(diào)會，適時調(diào)整項目采購實施進度計劃并6)定期編制項目采購月報和其它狀態(tài)報告，列出各項工作的進度、完成1)在采購經(jīng)理的領導下開展采買工作，向采3)協(xié)助采購經(jīng)理編制項目采購設備、材料分承包方名單；4)審查請購文件，以保證包括了采購所需的全部技術資料和信息；5)編制商務詢價文件，包括：詢價函、報價須知、采購合同基本條款等；6)組織編制完整的詢價文件，提交采購經(jīng)理批準；7)向選定的詢價對象發(fā)出完整的詢價文件；8)督促分承包方按要求報價并接收報價；9)負責報價商務評價，組織報價的綜合評價，提供采購經(jīng)理批準；11)根據(jù)詢價文件和中標的報價文件等匯編合同文件報采購經(jīng)理批3)負責分管的訂單催交工作，保持與分承包方的聯(lián)系，按照確定的催交控制等級進行催交，會同設計責任人督促分承包方按時提交規(guī)定的圖紙、資料和最終產(chǎn)品；4)獲取分承包方的工作進度計劃和其分包進度計劃；5)督促分承包方按合同要求及時提交規(guī)定的圖紙、資料和文件；7)一旦發(fā)現(xiàn)有延期傾向或已發(fā)生拖延，立即向采購經(jīng)理匯報，并負責提出建議的補救措施，盡量減小由此造成的對項目建設進度的不良8)檢查設備、材料的檢驗、試驗和裝運的準備情況；9)檢查供貨廠商貨運文件是否齊全，運輸計劃是否落實；10)負責催交合同規(guī)定的最終資料，如質(zhì)量證明書和操作2)制訂所分管合同的設備、材料的檢驗計劃，明確檢驗內(nèi)容和檢驗控制點；3)負責向采購經(jīng)理提出召開關鍵設備材料預檢驗會議的書面提議；5)審核和檢查分承包方提交的各種檢驗、試驗報告和質(zhì)量證明；試驗和包裝檢驗；7)提交檢驗狀態(tài)報告和檢驗報告；8)對不合格品和不合格工序進行有效控制，必要時開具拒收記錄；9)參加開箱檢驗，確認實際到貨與文件合同相符，并負責向接收單位辦理驗收和交接手續(xù)。若發(fā)現(xiàn)問題，負責協(xié)助向責任方交涉，直至索賠或拒收；發(fā)放工作；2)建立物資質(zhì)量檔案（檢驗報告、材料合格證、檢驗合格證）及設備材料保管、發(fā)放過程中的有關記錄、檔案；3)對驗收合格的設備、材料經(jīng)清點、核實后，辦理入庫手續(xù)；對不合格品按《設備、材料不合格品控制程序》實施有效控制；4)參加設備、材料的接運和開箱檢驗工作；5)嚴格執(zhí)行《設備、材料接收和發(fā)放工作程序》及《倉庫管理規(guī)定》進行設備、材料的保管、維護和發(fā)放工作；制組等幾個工作組，采購組與其中每一工作組都有密切的工作聯(lián)系，因此明2)質(zhì)量保證工程師監(jiān)督檢查采購各專業(yè)貫徹執(zhí)行公司質(zhì)量體系文件和項材料分承包方名單；主要設備、材料分承包方的供貨質(zhì)量計劃和采購各工序4)項目采購各級人員要自覺接受項目質(zhì)量保證工程師的監(jiān)督和指導，為5)發(fā)生采購質(zhì)量問題時，采購人員應立即向采購經(jīng)理報告，采購經(jīng)理應邀請項目質(zhì)量保證工程師，并組織有關人員進行質(zhì)量事故原因分析，明確質(zhì)量責任；按公司有關工作質(zhì)量控制規(guī)定和《設備、材料不合格品控制程序》6)項目質(zhì)量保證工程師對項目采購質(zhì)量的監(jiān)督和指導，不能代替項目采并提交采購組,包括請購單、規(guī)格書、數(shù)據(jù)表2)采購組按時向設計組提供分承包方的技術報價文件（如有的話），設3)設計組有關人員應參加由采購組組織召開的合同談判、分承包方協(xié)調(diào)會，負責技術談判，包括對廠商圖紙資料要求、供貨范圍確定、備品備件清4)采購合同聯(lián)系人會同設計責任人負責催交供貨廠商資料、圖紙。設計組人員要按時完成確認或作為設計依據(jù)；設計組有責任保證確認進度，并按5)采購工程師對所購產(chǎn)品是否符合請購文件的要求負責；設計人對合同6)在設備制造進程中，設計人有責任及時處理有關技術問題；必要時，7)當設備、材料到達現(xiàn)場后，必要時，設計人員應參加由采購組組織的現(xiàn)場開箱檢驗工作。當現(xiàn)場到貨與合同技術附件不符時，設計人員有責任會8)設計組應積極派員赴現(xiàn)場解決設備材料供貨中的技術糾紛，應現(xiàn)場邀2)采購組負責按網(wǎng)絡進度和材料控制工程師簽發(fā)的領料單向施工單位供4)當項目有規(guī)定或在采購組的要求下，施工組有責任配合采購組參加重5)設備在安裝和調(diào)試過程中，當出現(xiàn)與制造質(zhì)量有關的問題時，采購組應及時與供貨廠商取得聯(lián)系，找出問題的原因，采取必要措施，配合施工部2)采購經(jīng)理負責指導采購計劃工程師根據(jù)下達的項目執(zhí)行計劃組織編制采購詳細計劃（第三級計劃），提交項目計劃工程師確認后由采購經(jīng)理批準采購進展（進度與資源消耗）進行綜合分析評價，并根據(jù)總體控制要求，相4)項目采購組在采購實施進度計劃的基礎上編制各類作業(yè)計劃，并對實施情況進行動態(tài)監(jiān)控，及時向進度控制工程師報告和通報有關信息，按期填5)項目計劃工程師應根據(jù)已批準的項目執(zhí)行計劃，在請購單標明每一規(guī)格的設備、材料要求到達施工現(xiàn)場的時間，經(jīng)簽署后提交采購組作為采購工1)費用控制工程師向采購經(jīng)理提供各類設備、材料各類費用的估3)采購組應控制采購費用在規(guī)定的預算內(nèi)。當在采購過程中，發(fā)現(xiàn)預算費用不足或由于變更引起采購費用超過原預算值時，采購組應按規(guī)定向費用控制工程師提出費用變更申請，費用控制工程師應重新確定費用預算，采購4)費用控制工程師應及時建立各類設備、材料的計劃價格庫，并負責適對所使用的集成化軟件的規(guī)劃、組織開發(fā)、維護、升級負主要責任，并對軟2)采購組有責任及時提供采購工作過程中的物資流信息，對信息的完整3)材料控制工程師應核定每份請購單上設備、材料的數(shù)量，經(jīng)簽署后提交采購組作為采購量控制依據(jù)。材料控制工程師和設計組對請購數(shù)量的準確4)材料控制工程師負責現(xiàn)場物資的綜合平衡，采購組對按請購單保證物5)現(xiàn)場采購組按批準的領料申請單按時發(fā)放設備材料，僅對出庫物資與2)合同控制工程師有責任向采購組提供與采購業(yè)務相關的其它各類合同4)當認為有必要時，合同控制工程師應配合責任采購工程師共同處理采4)采購組收集齊全各類商務票據(jù)后（貨款支付另需經(jīng)簽署有效的入庫單），按合同付款條件適時提出付款通知單。工程財務負責在規(guī)定的時間內(nèi)7.1.1SEI采用分級計劃體系，它與工作結構分解WBS相輔相成，該計劃體系由如下四個層次的內(nèi)容構成。項目采購實施進度計劃屬第二級計劃由計劃工程師主持編制。采購進度詳細計劃和作業(yè)計劃分屬第三、四級計劃，采購工作分解在專業(yè)記帳碼以上各級與設計和施工相對應，專業(yè)以下的工作按專業(yè)物資類別（二級記帳碼）分解為采購計劃訂單。采購經(jīng)理組織專業(yè)采購工程師與項目計劃工程師、采購計劃工程師等共同協(xié)商確定計劃訂單采購進度計劃是專業(yè)采購工程師和計劃工程師共同使用的一體化計劃，以計劃工程師為主編制，主要目的是準確確定采購計劃訂單的數(shù)量和進度，用于指導采購工作，主要內(nèi)容包括：采購總執(zhí)行計劃及設備、材料、人工時制造廠資料交付計劃、人力使用計劃等。以跟蹤為目的采購計劃，是以采購工序管理為中心，采購工程師按實際訂單和工序進行跟蹤、檢測和控制。是采購作業(yè)計劃是主要內(nèi)容是月度計劃，主要內(nèi)容有月采買計劃、催交計標明項目人工時預算或各類費用、采購進度、里程碑間的關系；《項目總進度計劃》及《項目統(tǒng)籌網(wǎng)絡進度計劃》《項目采購人工時管理及定額》《項目采購實施手冊》采購進度計劃在項目采購經(jīng)理的指導下，由項目計劃工程師主編，項目在《項目總進度計劃》預發(fā)表后開始編制，《項目總進度計劃》發(fā)表后a.采購經(jīng)理組織專業(yè)采購工程師與計劃工程師等共同協(xié)商確定計劃訂單d.必須按第二級記帳碼（類別）劃分，不訂單的開始工作日期，采買催交、檢驗、運輸各里程碑的計劃完成日期。確根據(jù)《項目采購人工時管理及定額》和項目設備、材料費用估算，確定同樣，可將各類預算費用分解在采購周期的相應時間段內(nèi)。這樣就獲得了該采購費用共分為以下六類：將上述各類費用的采購實施進度計劃的費用進度抽取現(xiàn)來，繪制在項目采購進度詳細計劃屬于第三級計劃，是項目采購各計劃訂單的詳細進度采購進度詳細計劃由采購計劃工程師負責編制，各專業(yè)采購組和綜合管理組配合，進度詳細計劃經(jīng)項目計劃工程師確認后，由采購經(jīng)理審定批準后按照設備、材料的請購狀態(tài)、供貨進度要求和以往的采購經(jīng)驗，對計劃確定每份訂單的采購進度，包括該訂單的開始工作日期，采買催交、檢將各類資源掛在各工序作業(yè)計劃上就可得到各類資源的使用計劃，并與項目采購組現(xiàn)有各類人力資源、物質(zhì)資源相比較，即可進行現(xiàn)有資源調(diào)整或?qū)⑸鲜龈饔唵蔚倪M度計劃的各工序抽取出來，可制訂各工序的作業(yè)計劃，專業(yè)采購組負責每月底向綜合管理組提交采購進展檢測表和人工時和各類資2)項目計劃工程師負責數(shù)據(jù)匯總和按EVC法進行數(shù)據(jù)處理，計算贏得值，并進行執(zhí)行效果評價和趨勢分析，形成月報并報采購經(jīng)理批準發(fā)布，為3)各類費用、人工時實耗統(tǒng)計與采購進度檢測方法，按第三冊《項目統(tǒng)4)項目進展采用贏得值定量評估原理進行檢測，當出現(xiàn)實際進度與計劃要求不相符合時，只要進度和費用的差值是在兩條臨界曲線之內(nèi)，則不需采取特殊的補救措施。當實際進度和費用的偏差區(qū)域超過了臨界曲線范圍時，就要對引起偏差的原因進行檢查，做出補救措施，并對原計劃進行調(diào)整，以際情況可能顯著地偏離計劃的基準線，以致計劃基準線已不再能夠作為有效的控制檢測基線，出現(xiàn)這種情況時，要根據(jù)批準的重大變更，及時制訂新的2)現(xiàn)場物資管理是采購質(zhì)量控制和材料控制的主要環(huán)節(jié)，是項目采購中3)為了加強現(xiàn)場物資管理，項目采購組向現(xiàn)場派出工作組，稱為現(xiàn)場采購組，由采購副經(jīng)理主管，負責現(xiàn)場物資的全面管理。從職能上分為四個小4)采購副經(jīng)理組織編制現(xiàn)場物資管理工作計劃，包括要求公司解決的現(xiàn)場物資管理用人力、設施、裝備、軟件等方面的需求等。報采購經(jīng)理、項目5)現(xiàn)場物資管理需業(yè)主、施工單位配合工作的，由采購副經(jīng)理向施工經(jīng)理提出，請求協(xié)調(diào)解決。需項目組進度控制、費用控制、材料控制、工程財務配合工作的，向項目經(jīng)理提出，請求協(xié)調(diào)解決。需設計人員配合進行現(xiàn)場現(xiàn)場采購組對于采購簽發(fā)的每一份合同文件或訂單文件應建立相應的以合同/訂單號為順序的文件檔案,該檔案應包括或全部內(nèi)容：(1)采購合同或訂單及其相應變更文件的復印件；(2)分承包方現(xiàn)場檢驗報告；(3)發(fā)貨單或裝箱單；(4)開箱檢驗報告；(5)材料驗收和發(fā)放過程中形成的各種記錄。如:1)現(xiàn)場采購組接運員負責設備、材料接收工作。包括商定移交地點，落2)接運工作的主要任務是及時、準確、安全地在車站、碼頭、現(xiàn)場從承3)現(xiàn)場采購組接運人員，應根據(jù)本部采購人員提供的到貨預報，作好合4)接運（提貨）人員應熟悉運輸行業(yè)的規(guī)章制度。弄清發(fā)貨人與承運人的責任劃分。若發(fā)生短缺、損壞依據(jù)合同由責任方負責補供、維修、更換或的一部分或全部內(nèi)容：(1)核查貨運文件；(2)數(shù)量驗收：可以是過目點數(shù),過磅檢斤,量方檢尺或理論換算；(3)外包裝及裸裝設備、材料的外觀質(zhì)量、標識檢查；造有利條件。發(fā)現(xiàn)疑點或不符合情況,應立即請承運人核查,對短缺、損貨物接收完畢，要及時整理接收記錄，提交開箱檢驗組，提請進行開箱2)開箱檢驗必須以合同為依據(jù)進行。按實際情況決定開箱檢驗工作范圍和檢驗深度。如采購組已實施了合同貨物的最終檢驗，則現(xiàn)場開箱檢驗主要以外觀檢驗為主。如需要且條件許可，可擴大檢驗范圍和深度，直至全面的3)進口設備材料的開箱檢驗必須嚴格執(zhí)行國家及商檢機構頒發(fā)的有關法檢驗的進出口商品種類表》的進口商品必須在商檢機構的監(jiān)督下實施開箱檢4)進口設備材料的開箱檢驗技術要求高、難度大、政策性強，開箱檢驗施工單位、設計部門的大力協(xié)助。具體檢驗項目和檢驗深度，可按原化工部(1)項目采購組派出的開箱檢驗負責人；(2)采購組專業(yè)檢驗人員、倉庫管理人員、檔案資料管理人員；(3)設計專業(yè)代表（必要時）；(4)施工專業(yè)工程師；(5)供應商代表；(6)商檢機構派出的商檢代表（進口設備、材料）；(7)施工安裝單位的質(zhì)檢代表；(8)業(yè)主的檢驗代表（必要時）；(1)編制開箱檢驗實施細則及計劃；(2)組織實施開箱檢驗；(3)填寫開箱檢驗記錄及核查隨機技術資料；(4)辦理進口商品報檢及索賠出證等有關手續(xù)；3)開箱檢驗組應組織檢驗人員熟悉有關檢驗資料、標準和文件；熟悉待檢商品特性、規(guī)格及數(shù)量；并按商品類別制訂分類檢驗項目和程序、明確分4)開箱檢驗前,檢驗組應組織參檢人5)進口商品開箱檢驗前,及時向商檢機構提出報檢申請,并按規(guī)定交納報(1)清點箱內(nèi)貨物數(shù)量并查看是否與裝箱單和合同上的數(shù)量一致；(1)設備外觀是否完好，有無銹蝕、脫漆、污漬、受潮、破損、變形等；(2)貨物儀表部分、電氣部分（如電動機、信號燈等）是否有損傷；(1)對照合同、裝箱單認真清點箱內(nèi)資料名稱、數(shù)量并做詳細記錄；(1)各種貨物的名稱、規(guī)格型號、制造商的檢驗和記錄要分別使用相應的檢驗表格來記錄；(2)箱內(nèi)貨物的名稱、規(guī)格型號和各種主要參數(shù)（主要為銘牌上所列出的各種參數(shù)）是否與設計要求或合同一致；(3)查看貨物的外形尺寸并記錄；(4)記錄貨物的出廠編號、出廠日期、制造廠家、供貨商、制造標準、發(fā)貨港等；1)對開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)的問題，應如實記2)對每種貨物的開箱檢驗都要做出驗收結論；3)要及時填寫開箱檢驗報告；2)對有供貨質(zhì)量問題的貨物應按《設備、材料不合格品控制程序》進行懸掛標志，作為待驗收處理:人員調(diào)查原因、責任,聯(lián)系追補或索賠事宜；4)開箱檢驗完成后,檢驗組應對檢驗8.5.1倉庫主任負責組織倉庫作業(yè)活動和倉庫的全面管理，對育、安全操作、安全儲存、安全檢查、勞動保護和消防管理應建立有效的8.5.3倉庫管理的目的是運用科學的方法對倉庫的全部技術作施以計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督,從而達到用較少的勞動消耗,取得最佳的管理效果。倉庫作業(yè)內(nèi)容主要包括進貨、驗收、保管、發(fā)放、技術有關各方反復協(xié)商，逐一落實，確保計劃行之有效。計劃經(jīng)采購經(jīng)理審核后，2)倉庫管理計劃是一綜合計劃，至少應包括以下方面：(1)工作范圍及工作內(nèi)容；(2)倉庫管理機構設想；(3)倉庫管理人員配備；(4)倉庫管理設施要求；(6)倉庫技術作業(yè)規(guī)劃；經(jīng)開箱檢驗合格的設備、材料，在資料、證明文件、檢驗記錄齊全，具(1)熟悉有關的合同文件和相關文件；(2)準備堆碼、苫墊材料和搬運裝卸工具，并配備相應人力；(3)規(guī)劃、安排物資的存放地點和保管方法；(4)對于有特殊要求的物資,準備防護措施；(5)根據(jù)需要全面或部分參與驗收組組織的開箱檢驗，以便于入庫時的貨2)數(shù)量驗收可以有計重、計件、求積、理論換算等形式。根據(jù)物資的來庫物資的類別、品名、規(guī)格、批次分別立帳。所有物資應注明貨位、檔案編每一種物資都必須設置料簽,懸掛在料位明顯處結存情況。其內(nèi)容包括物資的類別、名稱、編號、規(guī)格、入庫日期、實存數(shù)類別有：料位標識、物資類別標識、質(zhì)量狀態(tài)標識、儲運標識、危險貨物標物資檔案應包括：物資出廠時的各種文件、質(zhì)量證明書，物資入庫前的運輸文件、驗收資料、磅碼記錄、技術檢驗證書和訂貨資料等。入庫后保管(1)物資碼垛:根據(jù)物資的包裝形狀、性能特點、重量、數(shù)量,結合季節(jié)氣候、儲存時間等因素將物資按一定規(guī)律碼成各種形狀的貨垛。碼垛應符合下(2)苫墊:在物資上面加苫蓋物,底部加襯墊物,以維護物資的完整和不受物資的維護與保養(yǎng)工作包括兩個方面：一方面是預防物資在貯存期的變凡經(jīng)救治的設備、材料應加以嚴格控制，明確標識，并準確記錄損壞情況和修補過程,修補完畢后再行檢驗,給出處理意見。參照《采購設備物資的自然損耗是指由于本身性質(zhì)變化及外界環(huán)境條件對其不良作用和保準確、及時地發(fā)放合格的物資,保證施工進度和工程質(zhì)量。發(fā)放應保證重倉庫管理員應認真檢查《領料申請單》,核對物資的名稱、規(guī)格是否相符，數(shù)量有否涂改，印鑒、簽名是否齊全。對于不合規(guī)定或沒有正式《領料為了防止差錯,備料后必須復核。檢查領料憑證所備料是否與領料單完全相符；檢查應附技術資料和單據(jù)是否齊全；結存實物與帳卡核對；同時檢查所備料的質(zhì)量狀態(tài)。發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正；質(zhì)量有疑發(fā)貨完畢,保管員應立即開始清理現(xiàn)場、調(diào)整貨位、1)待驗收材料如施工急需而擬發(fā)放時,經(jīng)SEI施工2)倉庫保管員對移用材料作好特殊記錄,待該項訂單,經(jīng)SEI施工組專業(yè)工程師審核簽字后,并備齊領料時所附的材料合格證采購管理是項目采購組的一項重要任