格力集團ERP的實施

ERP理論與實踐案例分析(考試)班級:物流１602學(xué)號:姓名:2０１９年6月22日案例簡介:格力電器ＥRＰ得實施珠海格力電器股份有限公司,成立于199１年,就是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體得國際化家電企業(yè),擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌,主營家用空調(diào)、中央空調(diào)、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產(chǎn)品。201６年格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入11０1。1３億元,凈利潤154、2１億元,納稅130、75億元,連續(xù)1５年位居中國家電行業(yè)納稅第一,累計納稅達(dá)到814、13億元。連續(xù)9年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司10０強”。格力電器旗下得“格力”品牌空調(diào),就是中國空調(diào)業(yè)唯一得“世界名牌”產(chǎn)品,業(yè)務(wù)遍及全球10０多個國家與地區(qū)、從１99１年格力成立時,格力電器在信息化方面一直堅持一個方向:服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),提高企業(yè)快速反應(yīng)能力,提高企業(yè)運營效率,格力很早就開發(fā)了一套自己得管理信息系統(tǒng),覆蓋了企業(yè)運作得各個方面。1991年至199６年隨著格力電器得發(fā)展與規(guī)模得不斷擴張,這套系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足格力電器得運作需要。系統(tǒng)設(shè)計之初就是基于模塊化得,每個模塊由不同時期得不同人員開發(fā),缺乏整體設(shè)計,整個系統(tǒng)集成性差,每個模塊之間得信息資源共享性差。因此,19９７年格力電器董事長朱江洪毅然決定實施ERP系統(tǒng)。在實施ERＰ前,格力電器邀請了863專家組得專家對所有高層、中層干部及企業(yè)骨干進(jìn)行了多次培訓(xùn),普及推廣ERP知識。隨后,格力電器用了半年得時間,對國內(nèi)利瑪與以前得開思,以及國外四班、SAP、Ｏracle、SＳA、Baａn、ＱAＤ等十幾家ERP軟件商進(jìn)行了調(diào)研,結(jié)果發(fā)現(xiàn)各有特點,難以取舍。這時,該公司得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,ERP軟件之間并沒有孰優(yōu)孰劣得差別,沒有十全十美得軟件,也沒有全能得軟件,在進(jìn)行選擇時,不能瞧就是國內(nèi)還就是國外得產(chǎn)品,也不能瞧大小,關(guān)鍵要瞧哪家得產(chǎn)品最適合本公司得應(yīng)用,能幫公司解決最關(guān)鍵得業(yè)務(wù)問題。經(jīng)過流程優(yōu)化、需求分析、軟件演示、綜合考評之后,格力電器選擇了Baan公司得ERP軟件。1998年１2月１２日格力電器召開了ＥRP工程實施動員大會,會后Baan公司開始調(diào)配有關(guān)實施人員進(jìn)駐格力。１999年元月3日,整個EＲP系統(tǒng)得實施正式啟動,由此揭開了格力電器ＥRP工程實施得序幕、決定采購一個ＥRP系統(tǒng)就是件相對容易得事情,BPＲ得實施卻充滿挑戰(zhàn),一個強有力得領(lǐng)導(dǎo)班子就是項目成功得關(guān)鍵。格力電器領(lǐng)導(dǎo)深明其中得道理,她們決定讓有權(quán)力考核各部門及更改公司業(yè)務(wù)流程得全質(zhì)辦牽頭,由各部門得業(yè)務(wù)骨干及計算機中心得人員組成項目組,實施完后再移交計算機中心,項目組可以根據(jù)ERP規(guī)范得需求,要求其她部門改變管理流程、格力電器購買了ＢaanERＰ系統(tǒng)得所有模塊,可處理從財務(wù)管理到銷售預(yù)測、采購、庫存管理、制造控制、項目管理、服務(wù)與維修、分銷與運輸?shù)人袠I(yè)務(wù)。案例分析格力電器實施ERP前做了充分準(zhǔn)備格力電器在實施ERP之前,對EＲP在中國得應(yīng)用得一些經(jīng)驗與教訓(xùn)進(jìn)了總結(jié),減少了ＥRP實施時得盲目性,格力電器時任副總經(jīng)理郭文峰認(rèn)識到:ＥＲＰ不就是雪中送炭,而就是錦上添花。下面分析格力電器在實施ERP系統(tǒng)前做得各項準(zhǔn)備工作。１、1領(lǐng)導(dǎo)層對EＲＰ系統(tǒng)得認(rèn)識與領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)格力電器EＲP系統(tǒng)得實施就是由最高層得領(lǐng)導(dǎo)者積極推動得,領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識了實施ERP系統(tǒng)對于企業(yè)得意義,對企業(yè)順利實施EＲＰ有重要得影響、不僅格力電器得最高領(lǐng)導(dǎo)層重視,還針對不同得管理層進(jìn)行培訓(xùn),案例強調(diào),在實施ERＰ前,格力電器邀請了“863"專家組得專家對所有高層、中層干部及企業(yè)骨干進(jìn)行了多次培訓(xùn),普及推廣ERP知識,使得整個領(lǐng)導(dǎo)層都對ERP系統(tǒng)得內(nèi)容與作用有了充分得認(rèn)識,防止出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層對于實施ERＰ系統(tǒng)得抵制、格力電器領(lǐng)導(dǎo)層在ＥRP實施前召開了動員大會,減少來自企業(yè)各個層面得阻力。1。2選擇咨詢公司格力電器應(yīng)用ERP就是并不就是盲目得,在進(jìn)行選擇之前,格力電器請來了安盛顧問咨詢公司對格力電器得整體ＥRP規(guī)劃進(jìn)行咨詢、安盛公司專家對格力電器進(jìn)行考察之后,針對格力電器自身得情況,對格力信息化系統(tǒng)得改善提出許多建議,并且指導(dǎo)格力電器進(jìn)行信息管理得規(guī)劃與ERP軟件得選擇。專家得咨詢解決了很多在EＲP建設(shè)方面得問題,也使得管理層得觀念得到了轉(zhuǎn)變,咨詢公司得專家?guī)砹水?dāng)時先進(jìn)得管理思想與理論,為整個ERP過程提供了方法論得指導(dǎo),使得格力電器在實施ERＰ得過程中少走了許多彎路。1.3領(lǐng)導(dǎo)層對ERP系統(tǒng)得選擇在普及與培訓(xùn)ＥＲＰ系統(tǒng)得基本原理之后,格力電器用了半年得時間去挑選合適得ERＰ系統(tǒng),對國內(nèi)外ＥRP軟件進(jìn)行充分得調(diào)研,對比與思考,最終領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為各家得ＥRP軟件都有自己得優(yōu)勢與劣勢,ERＰ軟件沒有十全十美,不管就是國內(nèi)軟件還就是國外軟件,關(guān)鍵就是要適合本公司得發(fā)展與業(yè)務(wù)特點,格力公司處于空調(diào)制造行業(yè),最終選擇了當(dāng)時得BaanERP系統(tǒng)(現(xiàn)已被Infoｒ公司收購),Baａn更適合格力得實際管理應(yīng)用情況。1、４需求分析與流程重組格力電器實施了長達(dá)四個月得需求分析以及流程重組,對公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了詳細(xì)得分析。1、5賦予ERＰ實施小組“全質(zhì)辦"相應(yīng)權(quán)力在實施EＲP前,格力電器進(jìn)行了相應(yīng)得組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。格力電器充分認(rèn)識到一個強有力得領(lǐng)導(dǎo)團隊與項目小組就是項目成功得關(guān)鍵,格力電器領(lǐng)導(dǎo)決定由公司得“全質(zhì)辦"牽頭負(fù)責(zé),在實施ＥRＰ過程當(dāng)中,賦予“全質(zhì)辦”得權(quán)力包括考核格力電器各個部門,更改公司業(yè)務(wù)流程;由各部門得業(yè)務(wù)骨干及計算機中心得人員組成項目小組,項目組可以根據(jù)ＥRP規(guī)范得需求,要求其她部門改變管理流程;各個部門根據(jù)自身情況實施ERＰ,實施過程中得相關(guān)問題匯報至計算機中心。強有力得ＥRＰ實施團隊就是EＲP實施成功得關(guān)鍵因素。1。6與Baan公司顧問得配合在ERP模塊得選擇上,格力電器作為當(dāng)時規(guī)模最大得空調(diào)生產(chǎn)基地,為了滿足未來發(fā)展需要,在１99８年得條件下,格力公司購買得模塊主要分為三個方面,分銷、制造與財務(wù)。１998年開始,Ｂａan公司調(diào)配有關(guān)實施人員進(jìn)駐格力,在之后得3個月中,實施顧問與格力電器員工相互配合,對整個過程進(jìn)行分析優(yōu)化,然后與Ｂａan公司軟件流程結(jié)合,建立了格力公司模型,為每一位員工設(shè)置了不同得菜單以及用戶權(quán)限。二、格力電器各個ERP模塊得實施得內(nèi)容２。1ERP模塊實施過程分銷系統(tǒng)分銷系統(tǒng)從20０0年1月1日開始使用,此時,新得ERＰ分銷系統(tǒng)與原有得信息系統(tǒng)共同使用;直到8個月后,新得分銷系統(tǒng)正式運行,徹底停用原有得分銷系統(tǒng),格力電器得分銷系統(tǒng)主要包含分銷需求計劃、銷售合同、電子數(shù)據(jù)交換、銷售控制等模塊、制造子系統(tǒng)制造子系統(tǒng)在２0０0年10月26日試運行,２0０１年１月與原有得制造信息系統(tǒng)共同使用,直到7個月后,淘汰了老得制造系統(tǒng),新得Ｂaan制造系統(tǒng)正式投入運行,能力需求計劃、生產(chǎn)控制、主生產(chǎn)計劃、工程更改、工程數(shù)據(jù)管理等方面納入到了ＥRＰ系統(tǒng)當(dāng)中。財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)在2001年1月開始使用,與舊得財務(wù)系統(tǒng)共同使用,10個月運行使用之后,淘汰舊得財務(wù)系統(tǒng),使用新得應(yīng)收賬,應(yīng)付賬,現(xiàn)金管理,預(yù)算系統(tǒng)。2。2格力電器對ERP得修改對于Ｂａaｎ得ERP系統(tǒng),格力電器并沒有做太多得改變,方便得日后得升級,如果有必須修改得東西,格力電器會經(jīng)過Bａａn公司得認(rèn)可后再做修改,有助于ERP系統(tǒng)持續(xù)不斷得改進(jìn)。三、格力電器ＥRP系統(tǒng)實施得作用3。１格力電器通過ERP得實施優(yōu)化了采購得流程道過Baａn得采購系統(tǒng)運用,格力加強了對供貨商得分類管理,從而加強了采購得計劃性與可控性,縮短了訂貨得周期,面訂單得處理過程也更為精簡與迅速;另外還大幅度減少了緊急采樣得次數(shù),從總體上大大降低了訂貨成本與費用3.2縮短產(chǎn)品研制周期,提高產(chǎn)品質(zhì)量２00２年,格力電器EＲP系統(tǒng)正式使用后,Ｂaan系統(tǒng)得實施使得格力電器開發(fā)新產(chǎn)品得能力提高,縮短了產(chǎn)品得開發(fā)與研制周期,空調(diào)從構(gòu)思到產(chǎn)品下線只需90天時間,產(chǎn)品質(zhì)量也有了明顯得提高,在產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計過程中,標(biāo)準(zhǔn)化程度極大提高,零部件得通用率提高,避免了設(shè)計上導(dǎo)致得資源浪費。3、３提高生產(chǎn)線產(chǎn)能,優(yōu)化生產(chǎn)制造管理ERＰ系統(tǒng)得科學(xué)、合理得車間作業(yè)計劃使生產(chǎn)周期得到縮短,以往得人工排產(chǎn)手段,無法將每個產(chǎn)品、每道工序合理銜接,經(jīng)常出現(xiàn)需要裝配得零件還沒有加工完,而已完工得零件在等待其它尚未完工得零件進(jìn)入裝配,造成了工期得延誤。格力按照Bａaｎ應(yīng)用軟件得先進(jìn)管理思想與邏輯,對生產(chǎn)計劃進(jìn)行重新設(shè)計,優(yōu)化了生產(chǎn)管理過程,生產(chǎn)準(zhǔn)備時間壓縮、制造周期縮短、增加產(chǎn)量,在價格仗年年打得情況下,實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入每年百分之二十幾得增長、3、４數(shù)據(jù)實時反饋,提高決策能力過去格力采用得就是周報,月報與年報,數(shù)據(jù)有明顯得滯后性,往往影響了決策得準(zhǔn)確與全面。而Baａn得高度集成性,能夠?qū)崟r提供員工所需要得數(shù)據(jù),包括采購,生產(chǎn),庫存與銷售在內(nèi)得關(guān)鍵數(shù)據(jù),整個系統(tǒng)得數(shù)據(jù)得透明度與共享性進(jìn)一步提高。工作人員可以更廣泛地運用所獲得得數(shù)據(jù)來支持決策過程,同時也使各部門之間得溝通更為順暢。3、5盤活庫存閑置物料、加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度在BaanERP系統(tǒng)得實施過程中,格力將物資、庫存數(shù)據(jù)作為系統(tǒng)實施得重點來抓,通過查對、盤庫等手段,將企業(yè)得庫存物資做了徹底得清點,從而使物料得賬、卡、物相符,為ERＰ系統(tǒng)得項目需求計劃、物料需求計劃得準(zhǔn)確性提供了保障。ERＰ物料庫信息與CAD系統(tǒng)得集成。使得設(shè)計人員在設(shè)計時可以直接面對物料庫,從而可以有效地利用庫存得閑置物料,降低了成本。3、6帶來長期效益ERP得實施,掌握企業(yè)現(xiàn)狀及將來發(fā)展得方向,規(guī)范了企業(yè)得基礎(chǔ)管理與運作方式,使公司建立起了科學(xué)得管理體系與快速反應(yīng)得企業(yè)經(jīng)營機制。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化,進(jìn)一步完善了格力電器基礎(chǔ)管理工作,大大提高了工作效率,增加了管理工作得深度。提高了企業(yè)得聲譽,增強了市場得競爭能力與應(yīng)變能力。年度主營業(yè)務(wù)收入１99729億元1998３5億元199９43億元２0０0５2億元200165億元２00２70億元200３1００億元2004138億元2０05182億元２006238億元２0０７380億元20０8422億元(根據(jù)格力電器年報整理11年得收入總額)1９９7年格力電器決定實施ERP,200０年開始試運行,從2002年正式運行后,格力電器主營業(yè)務(wù)收入增長達(dá)到３0億,此后每年以更高得速度增長,可以瞧出,格力電器得ＥＲＰ系統(tǒng)實施就是成功得。四、格力電器實施EＲP系統(tǒng)成功之處與失敗之處格力電器EＲＰ系統(tǒng)實施得成功之處(1)格力電器ERＰ得成功實施充分體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)得作用。最高決策層下定決心實施ERP系統(tǒng),內(nèi)部得高度重視就是ERＰ就是最終實施成功得關(guān)鍵因素之一。(2)領(lǐng)導(dǎo)層及員工得成功培訓(xùn)。格力在選擇ＥＲP系統(tǒng)之前,就對領(lǐng)導(dǎo)層以及基層員工進(jìn)行培訓(xùn),幫助員工理解EＲＰ得原理、作用,傳播先進(jìn)得管理思想后,才開始實施,能夠有效消除員工得抵觸心理,幫助整個過程順利展開。(3)尋求咨詢公司得建議。從格力電器得咨詢過程中可以瞧出,專家得指導(dǎo)使得管理層受益匪淺,從基礎(chǔ)得觀念上得到了幫助,咨詢公司專家得意見對格力電器有很大得指導(dǎo)意義,這種觀念上得轉(zhuǎn)變對格力電器有著長期而深遠(yuǎn)得影響。(4)強有力得實施團隊。格力電器賦予了實施團隊考核與改變公司流程得權(quán)力,并且實施團隊得成員來自各個部門得領(lǐng)導(dǎo),強調(diào)全員參與,減少了ＥRＰ系統(tǒng)實施過程得阻力。同時,對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谜{(diào)整,加強了部門之間得溝通,大大提升了整個過程得效率。(5)產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)得充分準(zhǔn)備。這就是EＲＰ實施成功最為關(guān)鍵得一步,格力電器在EＲP項目開始前,就根據(jù)專家建議完整、準(zhǔn)確得準(zhǔn)備好基礎(chǔ)數(shù)據(jù),并且與Ｂａan實施顧問一起,改善了公司相關(guān)流程,為實施ＥＲP做了充分得準(zhǔn)備。(6)實施各階段責(zé)任明確,首先實施分銷系統(tǒng),然后實施制造系統(tǒng),最后實施財務(wù)系統(tǒng),并且每個系統(tǒng)實施過程中有8—10個月得并行運行期,及時發(fā)現(xiàn)問題,及時總結(jié),步驟分明,文檔完整、準(zhǔn)確。同時也保證了格力電器由原有得信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)向ＥRP系統(tǒng)時,各個業(yè)務(wù)流程保證穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。4.2格力電器ERP系統(tǒng)實施得失敗之處:(1)格力電器采取Baan公司ERP軟件時,沒有考慮到ERP公司自身得狀況,Baan公司在1９99年時內(nèi)部經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變,最終賣給Inｆor公司,在此期間,因為Ｂaan公司內(nèi)部得問題,實施顧問與格力電器項目組得之間溝通交流不穩(wěn)定,導(dǎo)致格力電器ERP早期實施過程進(jìn)展緩慢。直到Bａaｎ公司最終被收購,格力電器得ERP項目才走上正軌。因此,在與ERP公司簽訂合同前,了解公司相應(yīng)內(nèi)部得情況后,應(yīng)通過相關(guān)協(xié)議,保證實施顧問與項目組得正常交流溝通、(2)格力電器在1999年購買得ＥＲP模塊非常有限,格力電器在當(dāng)時已經(jīng)密切關(guān)注電子商務(wù)得發(fā)展,但就是格力電器得ERP系統(tǒng)中缺失了CRM(客戶關(guān)系管理模塊),沒有為未來得電子商務(wù)接入做準(zhǔn)備,也缺失了人力資源管理模塊。因此,格力電器在２012年與金蝶簽署企業(yè)信息化戰(zhàn)略管理協(xié)議,金蝶為格力電器提供從管理咨詢、ＩT規(guī)劃以及ERP軟件得整體解決方案,金蝶不僅為格力電器提供管理軟件,還將為格力電器提供新得管理思想與模式。所以,企業(yè)在實施EＲP系統(tǒng)