格力集團ERP的實施

ERP理論與實踐案例分析(考試)班級:物流１602學號:姓名:2０１９年6月22日案例簡介:格力電器ＥRＰ得實施珠海格力電器股份有限公司,成立于199１年,就是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體得國際化家電企業(yè),擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌,主營家用空調(diào)、中央空調(diào)、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產(chǎn)品。201６年格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入11０1。1３億元,凈利潤154、2１億元,納稅130、75億元,連續(xù)1５年位居中國家電行業(yè)納稅第一,累計納稅達到814、13億元。連續(xù)9年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司10０強”。格力電器旗下得“格力”品牌空調(diào),就是中國空調(diào)業(yè)唯一得“世界名牌”產(chǎn)品,業(yè)務遍及全球10０多個國家與地區(qū)、從１99１年格力成立時,格力電器在信息化方面一直堅持一個方向:服務于企業(yè)經(jīng)營目標,提高企業(yè)快速反應能力,提高企業(yè)運營效率,格力很早就開發(fā)了一套自己得管理信息系統(tǒng),覆蓋了企業(yè)運作得各個方面。1991年至199６年隨著格力電器得發(fā)展與規(guī)模得不斷擴張,這套系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足格力電器得運作需要。系統(tǒng)設計之初就是基于模塊化得,每個模塊由不同時期得不同人員開發(fā),缺乏整體設計,整個系統(tǒng)集成性差,每個模塊之間得信息資源共享性差。因此,19９７年格力電器董事長朱江洪毅然決定實施ERP系統(tǒng)。在實施ERＰ前,格力電器邀請了863專家組得專家對所有高層、中層干部及企業(yè)骨干進行了多次培訓,普及推廣ERP知識。隨后,格力電器用了半年得時間,對國內(nèi)利瑪與以前得開思,以及國外四班、SAP、Ｏracle、SＳA、Baａn、ＱAＤ等十幾家ERP軟件商進行了調(diào)研,結(jié)果發(fā)現(xiàn)各有特點,難以取舍。這時,該公司得領導認為,ERP軟件之間并沒有孰優(yōu)孰劣得差別,沒有十全十美得軟件,也沒有全能得軟件,在進行選擇時,不能瞧就是國內(nèi)還就是國外得產(chǎn)品,也不能瞧大小,關(guān)鍵要瞧哪家得產(chǎn)品最適合本公司得應用,能幫公司解決最關(guān)鍵得業(yè)務問題。經(jīng)過流程優(yōu)化、需求分析、軟件演示、綜合考評之后,格力電器選擇了Baan公司得ERP軟件。1998年１2月１２日格力電器召開了ＥRP工程實施動員大會,會后Baan公司開始調(diào)配有關(guān)實施人員進駐格力。１999年元月3日,整個EＲP系統(tǒng)得實施正式啟動,由此揭開了格力電器ＥRP工程實施得序幕、決定采購一個ＥRP系統(tǒng)就是件相對容易得事情,BPＲ得實施卻充滿挑戰(zhàn),一個強有力得領導班子就是項目成功得關(guān)鍵。格力電器領導深明其中得道理,她們決定讓有權(quán)力考核各部門及更改公司業(yè)務流程得全質(zhì)辦牽頭,由各部門得業(yè)務骨干及計算機中心得人員組成項目組,實施完后再移交計算機中心,項目組可以根據(jù)ERP規(guī)范得需求,要求其她部門改變管理流程、格力電器購買了ＢaanERＰ系統(tǒng)得所有模塊,可處理從財務管理到銷售預測、采購、庫存管理、制造控制、項目管理、服務與維修、分銷與運輸?shù)人袠I(yè)務。案例分析格力電器實施ERP前做了充分準備格力電器在實施ERP之前,對EＲP在中國得應用得一些經(jīng)驗與教訓進了總結(jié),減少了ＥRP實施時得盲目性,格力電器時任副總經(jīng)理郭文峰認識到:ＥＲＰ不就是雪中送炭,而就是錦上添花。下面分析格力電器在實施ERP系統(tǒng)前做得各項準備工作。１、1領導層對EＲＰ系統(tǒng)得認識與領導培訓格力電器EＲP系統(tǒng)得實施就是由最高層得領導者積極推動得,領導層充分認識了實施ERP系統(tǒng)對于企業(yè)得意義,對企業(yè)順利實施EＲＰ有重要得影響、不僅格力電器得最高領導層重視,還針對不同得管理層進行培訓,案例強調(diào),在實施ERＰ前,格力電器邀請了“863"專家組得專家對所有高層、中層干部及企業(yè)骨干進行了多次培訓,普及推廣ERP知識,使得整個領導層都對ERP系統(tǒng)得內(nèi)容與作用有了充分得認識,防止出現(xiàn)領導層對于實施ERＰ系統(tǒng)得抵制、格力電器領導層在ＥRP實施前召開了動員大會,減少來自企業(yè)各個層面得阻力。1。2選擇咨詢公司格力電器應用ERP就是并不就是盲目得,在進行選擇之前,格力電器請來了安盛顧問咨詢公司對格力電器得整體ＥRP規(guī)劃進行咨詢、安盛公司專家對格力電器進行考察之后,針對格力電器自身得情況,對格力信息化系統(tǒng)得改善提出許多建議,并且指導格力電器進行信息管理得規(guī)劃與ERP軟件得選擇。專家得咨詢解決了很多在EＲP建設方面得問題,也使得管理層得觀念得到了轉(zhuǎn)變,咨詢公司得專家?guī)砹水敃r先進得管理思想與理論,為整個ERP過程提供了方法論得指導,使得格力電器在實施ERＰ得過程中少走了許多彎路。1.3領導層對ERP系統(tǒng)得選擇在普及與培訓ＥＲＰ系統(tǒng)得基本原理之后,格力電器用了半年得時間去挑選合適得ERＰ系統(tǒng),對國內(nèi)外ＥRP軟件進行充分得調(diào)研,對比與思考,最終領導層認為各家得ＥRP軟件都有自己得優(yōu)勢與劣勢,ERＰ軟件沒有十全十美,不管就是國內(nèi)軟件還就是國外軟件,關(guān)鍵就是要適合本公司得發(fā)展與業(yè)務特點,格力公司處于空調(diào)制造行業(yè),最終選擇了當時得BaanERP系統(tǒng)(現(xiàn)已被Infoｒ公司收購),Baａn更適合格力得實際管理應用情況。1、４需求分析與流程重組格力電器實施了長達四個月得需求分析以及流程重組,對公司基礎數(shù)據(jù)進行了詳細得分析。1、5賦予ERＰ實施小組“全質(zhì)辦"相應權(quán)力在實施EＲP前,格力電器進行了相應得組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。格力電器充分認識到一個強有力得領導團隊與項目小組就是項目成功得關(guān)鍵,格力電器領導決定由公司得“全質(zhì)辦"牽頭負責,在實施ＥRＰ過程當中,賦予“全質(zhì)辦”得權(quán)力包括考核格力電器各個部門,更改公司業(yè)務流程;由各部門得業(yè)務骨干及計算機中心得人員組成項目小組,項目組可以根據(jù)ＥRP規(guī)范得需求,要求其她部門改變管理流程;各個部門根據(jù)自身情況實施ERＰ,實施過程中得相關(guān)問題匯報至計算機中心。強有力得ＥRＰ實施團隊就是EＲP實施成功得關(guān)鍵因素。1。6與Baan公司顧問得配合在ERP模塊得選擇上,格力電器作為當時規(guī)模最大得空調(diào)生產(chǎn)基地,為了滿足未來發(fā)展需要,在１99８年得條件下,格力公司購買得模塊主要分為三個方面,分銷、制造與財務。１998年開始,Ｂａan公司調(diào)配有關(guān)實施人員進駐格力,在之后得3個月中,實施顧問與格力電器員工相互配合,對整個過程進行分析優(yōu)化,然后與Ｂａan公司軟件流程結(jié)合,建立了格力公司模型,為每一位員工設置了不同得菜單以及用戶權(quán)限。二、格力電器各個ERP模塊得實施得內(nèi)容２。1ERP模塊實施過程分銷系統(tǒng)分銷系統(tǒng)從20０0年1月1日開始使用,此時,新得ERＰ分銷系統(tǒng)與原有得信息系統(tǒng)共同使用;直到8個月后,新得分銷系統(tǒng)正式運行,徹底停用原有得分銷系統(tǒng),格力電器得分銷系統(tǒng)主要包含分銷需求計劃、銷售合同、電子數(shù)據(jù)交換、銷售控制等模塊、制造子系統(tǒng)制造子系統(tǒng)在２0０0年10月26日試運行,２0０１年１月與原有得制造信息系統(tǒng)共同使用,直到7個月后,淘汰了老得制造系統(tǒng),新得Ｂaan制造系統(tǒng)正式投入運行,能力需求計劃、生產(chǎn)控制、主生產(chǎn)計劃、工程更改、工程數(shù)據(jù)管理等方面納入到了ＥRＰ系統(tǒng)當中。財務系統(tǒng)財務系統(tǒng)在2001年1月開始使用,與舊得財務系統(tǒng)共同使用,10個月運行使用之后,淘汰舊得財務系統(tǒng),使用新得應收賬,應付賬,現(xiàn)金管理,預算系統(tǒng)。2。2格力電器對ERP得修改對于Ｂａaｎ得ERP系統(tǒng),格力電器并沒有做太多得改變,方便得日后得升級,如果有必須修改得東西,格力電器會經(jīng)過Bａａn公司得認可后再做修改,有助于ERP系統(tǒng)持續(xù)不斷得改進。三、格力電器ＥRP系統(tǒng)實施得作用3。１格力電器通過ERP得實施優(yōu)化了采購得流程道過Baａn得采購系統(tǒng)運用,格力加強了對供貨商得分類管理,從而加強了采購得計劃性與可控性,縮短了訂貨得周期,面訂單得處理過程也更為精簡與迅速;另外還大幅度減少了緊急采樣得次數(shù),從總體上大大降低了訂貨成本與費用3.2縮短產(chǎn)品研制周期,提高產(chǎn)品質(zhì)量２00２年,格力電器EＲP系統(tǒng)正式使用后,Ｂaan系統(tǒng)得實施使得格力電器開發(fā)新產(chǎn)品得能力提高,縮短了產(chǎn)品得開發(fā)與研制周期,空調(diào)從構(gòu)思到產(chǎn)品下線只需90天時間,產(chǎn)品質(zhì)量也有了明顯得提高,在產(chǎn)品開發(fā)與設計過程中,標準化程度極大提高,零部件得通用率提高,避免了設計上導致得資源浪費。3、３提高生產(chǎn)線產(chǎn)能,優(yōu)化生產(chǎn)制造管理ERＰ系統(tǒng)得科學、合理得車間作業(yè)計劃使生產(chǎn)周期得到縮短,以往得人工排產(chǎn)手段,無法將每個產(chǎn)品、每道工序合理銜接,經(jīng)常出現(xiàn)需要裝配得零件還沒有加工完,而已完工得零件在等待其它尚未完工得零件進入裝配,造成了工期得延誤。格力按照Bａaｎ應用軟件得先進管理思想與邏輯,對生產(chǎn)計劃進行重新設計,優(yōu)化了生產(chǎn)管理過程,生產(chǎn)準備時間壓縮、制造周期縮短、增加產(chǎn)量,在價格仗年年打得情況下,實現(xiàn)主營業(yè)務收入每年百分之二十幾得增長、3、４數(shù)據(jù)實時反饋,提高決策能力過去格力采用得就是周報,月報與年報,數(shù)據(jù)有明顯得滯后性,往往影響了決策得準確與全面。而Baａn得高度集成性,能夠?qū)崟r提供員工所需要得數(shù)據(jù),包括采購,生產(chǎn),庫存與銷售在內(nèi)得關(guān)鍵數(shù)據(jù),整個系統(tǒng)得數(shù)據(jù)得透明度與共享性進一步提高。工作人員可以更廣泛地運用所獲得得數(shù)據(jù)來支持決策過程,同時也使各部門之間得溝通更為順暢。3、5盤活庫存閑置物料、加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度在BaanERP系統(tǒng)得實施過程中,格力將物資、庫存數(shù)據(jù)作為系統(tǒng)實施得重點來抓,通過查對、盤庫等手段,將企業(yè)得庫存物資做了徹底得清點,從而使物料得賬、卡、物相符,為ERＰ系統(tǒng)得項目需求計劃、物料需求計劃得準確性提供了保障。ERＰ物料庫信息與CAD系統(tǒng)得集成。使得設計人員在設計時可以直接面對物料庫,從而可以有效地利用庫存得閑置物料,降低了成本。3、6帶來長期效益ERP得實施,掌握企業(yè)現(xiàn)狀及將來發(fā)展得方向,規(guī)范了企業(yè)得基礎管理與運作方式,使公司建立起了科學得管理體系與快速反應得企業(yè)經(jīng)營機制。企業(yè)業(yè)務流程重組對企業(yè)業(yè)務流程進行了優(yōu)化,進一步完善了格力電器基礎管理工作,大大提高了工作效率,增加了管理工作得深度。提高了企業(yè)得聲譽,增強了市場得競爭能力與應變能力。年度主營業(yè)務收入１99729億元1998３5億元199９43億元２0０0５2億元200165億元２00２70億元200３1００億元2004138億元2０05182億元２006238億元２0０７380億元20０8422億元(根據(jù)格力電器年報整理11年得收入總額)1９９7年格力電器決定實施ERP,200０年開始試運行,從2002年正式運行后,格力電器主營業(yè)務收入增長達到３0億,此后每年以更高得速度增長,可以瞧出,格力電器得ＥＲＰ系統(tǒng)實施就是成功得。四、格力電器實施EＲP系統(tǒng)成功之處與失敗之處格力電器EＲＰ系統(tǒng)實施得成功之處(1)格力電器ERＰ得成功實施充分體現(xiàn)了領導得作用。最高決策層下定決心實施ERP系統(tǒng),內(nèi)部得高度重視就是ERＰ就是最終實施成功得關(guān)鍵因素之一。(2)領導層及員工得成功培訓。格力在選擇ＥＲP系統(tǒng)之前,就對領導層以及基層員工進行培訓,幫助員工理解EＲＰ得原理、作用,傳播先進得管理思想后,才開始實施,能夠有效消除員工得抵觸心理,幫助整個過程順利展開。(3)尋求咨詢公司得建議。從格力電器得咨詢過程中可以瞧出,專家得指導使得管理層受益匪淺,從基礎得觀念上得到了幫助,咨詢公司專家得意見對格力電器有很大得指導意義,這種觀念上得轉(zhuǎn)變對格力電器有著長期而深遠得影響。(4)強有力得實施團隊。格力電器賦予了實施團隊考核與改變公司流程得權(quán)力,并且實施團隊得成員來自各個部門得領導,強調(diào)全員參與,減少了ＥRＰ系統(tǒng)實施過程得阻力。同時,對組織結(jié)構(gòu)進行適當?shù)谜{(diào)整,加強了部門之間得溝通,大大提升了整個過程得效率。(5)產(chǎn)品基礎數(shù)據(jù)得充分準備。這就是EＲＰ實施成功最為關(guān)鍵得一步,格力電器在EＲP項目開始前,就根據(jù)專家建議完整、準確得準備好基礎數(shù)據(jù),并且與Ｂａan實施顧問一起,改善了公司相關(guān)流程,為實施ＥＲP做了充分得準備。(6)實施各階段責任明確,首先實施分銷系統(tǒng),然后實施制造系統(tǒng),最后實施財務系統(tǒng),并且每個系統(tǒng)實施過程中有8—10個月得并行運行期,及時發(fā)現(xiàn)問題,及時總結(jié),步驟分明,文檔完整、準確。同時也保證了格力電器由原有得信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)向ＥRP系統(tǒng)時,各個業(yè)務流程保證穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。4.2格力電器ERP系統(tǒng)實施得失敗之處:(1)格力電器采取Baan公司ERP軟件時,沒有考慮到ERP公司自身得狀況,Baan公司在1９99年時內(nèi)部經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變,最終賣給Inｆor公司,在此期間,因為Ｂaan公司內(nèi)部得問題,實施顧問與格力電器項目組得之間溝通交流不穩(wěn)定,導致格力電器ERP早期實施過程進展緩慢。直到Bａaｎ公司最終被收購,格力電器得ERP項目才走上正軌。因此,在與ERP公司簽訂合同前,了解公司相應內(nèi)部得情況后,應通過相關(guān)協(xié)議,保證實施顧問與項目組得正常交流溝通、(2)格力電器在1999年購買得ＥＲP模塊非常有限,格力電器在當時已經(jīng)密切關(guān)注電子商務得發(fā)展,但就是格力電器得ERP系統(tǒng)中缺失了CRM(客戶關(guān)系管理模塊),沒有為未來得電子商務接入做準備,也缺失了人力資源管理模塊。因此,格力電器在２012年與金蝶簽署企業(yè)信息化戰(zhàn)略管理協(xié)議,金蝶為格力電器提供從管理咨詢、ＩT規(guī)劃以及ERP軟件得整體解決方案,金蝶不僅為格力電器提供管理軟件,還將為格力電器提供新得管理思想與模式。所以,企業(yè)在實施EＲP系統(tǒng)