某年11月高級人力資源師薪酬管理重點筆記

1、. 專業(yè) . 專注 .專業(yè).專注 .高級人力資源管理師各章重點內(nèi)容筆記第五章 薪酬管理第五章：薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理( P320358)C 薪酬的含義(P320)：1 、從廣義角度看，薪酬包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。2、從一般意義上看，薪酬貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。3、從社會角度看，企業(yè)管理者不僅把員工的薪酬當做一種費用，還把它當做影響員工工作態(tài)度、工作方式和工作績效的重要因素。企業(yè)員工把薪酬看做是自己安身立命、成家立業(yè)的唯一手段和基本保障。B 薪酬的形式(P321)：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務；、基本工資。是企業(yè)支付給員

2、工的基本現(xiàn)金薪酬。對基本工資的定期調(diào)整，一般基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變；員工的經(jīng)驗進一步豐富；或其業(yè)績、技能有所、績效工資?？冃ЧべY往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整。這里所說的績效工資與過去實行的獎金制度內(nèi)涵是薪酬管理一致的。、激勵工資。和業(yè)績直接掛鉤，但它具有一定的彈性。(A)兩種形式：短期激勵工資，通常采取非常特殊的績效標準。長期激勵工資，則把重點放在員工多年努力的成果上。如經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)、期 股和員工持股計劃。激勵工資和績效工資是兩種不同的工資形式。激勵工資以特定的工資方式影響員工將來 的行為，而績效工資則側(cè)重于對過去突

3、出業(yè)績的認可。激勵工資是一次性付出。而績效 工資是對基本工資永久性的補充和增加。4、工福利保險。是企業(yè)薪酬的一種重要的補充形式。大約占企業(yè)人工總成本的30。員工總薪酬的構(gòu)成，除了上述的四種基本形式之外，非貨幣收益也對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響力。具體包括：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎，職業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學習的機會，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。B 制定薪酬戰(zhàn)略的意義（P323）：1、從業(yè)務部門的層面來看“我們應該如何贏得和保持競爭優(yōu)勢，我們怎樣才能從中獲勝”。2 、從人力資源管理職能部門的層面來看“我們應當如何構(gòu)建包括薪酬在內(nèi)的

4、整體性人力資源戰(zhàn)略，有力地支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢”。薪酬戰(zhàn)略的中心任務就是：確立科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。A 薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關系（P323）：企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是薪酬制度必須服從于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切結(jié)合；1、創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險: 薪酬體系以市場為導向的動態(tài)工作分析，激勵產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革。2、成本領先（控制）戰(zhàn)略: 以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事；薪酬體系研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制。3、以顧客為核心的（關注顧客）戰(zhàn)略強調(diào)取悅顧客。薪酬體系以顧客滿意

5、度為標準的崗位技能評價與激勵工資。A薪酬戰(zhàn)略的三大基本目標（P323）:效率、公平、合法；1、效率目標。可以分解為：勞動生產(chǎn)率提高的程度；產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績 效、客戶滿意度等；勞動力（人工）成本的增長程度。2、公平目標。體現(xiàn)在三個方面，即對外的公平、對內(nèi)的公平和對員工的公平。對外的公平是指體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性；對內(nèi)的公平是指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性，確保員工“干什么活拿什么錢”。對員工公平是指體現(xiàn)在員工績效工資與激勵工資上的公平性，確保員工“多勞多得，少 勞少得，不勞不得”。薪酬戰(zhàn)略的確立除了確保對外、對內(nèi)和對員工三個方面的公平性之外，還必須確保薪酬分配工作程序的公平性。薪酬

6、制度設計和管理程序的公平性與企業(yè)薪酬的決策過程有關。對員工來說，這就意味著薪酬的決策方式和決策結(jié)果具有同等重要意義。3、合法目標。薪酬目標的確立應當服從于企業(yè)人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目的。當企業(yè)采取人力資源投資策略的模式時，酬目標就應當將重點放在如何提高吸納和 維系各類專業(yè)人才，不斷提高專業(yè)人才的核心競爭能力上；當企業(yè)采取人力資源吸引策略的模式時，薪酬目標應當更加強調(diào)和注重員工貢獻率，在合理控制基本薪酬水平的基礎上，依靠績效與激勵工資來最大限度地調(diào)動和維持員工的生產(chǎn)積極性和主動性。A 薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成的四個方面基本內(nèi)容（P325）：內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工的貢獻率戰(zhàn)略、薪酬體系管理；1、內(nèi)部一

7、致性。是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。內(nèi)部一致性影響著上述三個薪酬目標（即效率目標、公平目標、合法目標）。企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距決定著員工的去留，決定著他們是否愿意額外地進行培訓以提高自己的工作適應性，決定著他們是否愿意承擔更大的工作責任。2、外部競爭力。是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重影響：一是確保薪酬足夠吸引和留住員工；二是控制勞動力成本，以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有較強的競爭力。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。3、員工的貢獻率戰(zhàn)略。是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)

8、績水平。它將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為。從而不但有利于上述三大薪酬目標的定位，也從根本上保障薪酬效率目標和公平目標的實現(xiàn)。4 、薪酬體系管理。關鍵是通過科學化的管理，促進企業(yè)薪酬體系的良性循環(huán)。在確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標時，需正確地回答以下幾個基本問題：企業(yè)所確立的薪酬方向和目標，是否能夠在未來的五年甚至更長的時期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗豐富、技藝嫻熟的業(yè)務骨干和專門人才。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度地激發(fā)員工的積極性，是否有利 于提高個體和總體的勞動效率。企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性；他們對薪酬決策的形成過程是否有所了解

9、；績效較好、收益豐厚、市場占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動成本是高了還是低了。B 基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的（P328）：1、促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展. 。三個方面的矛盾：現(xiàn)在與將來；老員工與新員工；個體與團體。2、強化企業(yè)的核心價值觀?？梢詮膬煞矫鎭砜紤]，一是各種分配形式的設計。二是考核與分配的結(jié)合。3、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。價值分配的基礎是價值創(chuàng)造。基本評價點為：外部競爭性和內(nèi)部公平性。4、培育和增強企業(yè)的核心能力。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應能力、資源配置能力、員工學習能力、響應變革能力、自我批判能力等。5、營造響應變革和實施

10、變革的文化。在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。首先，應在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系；其次，再從技術(shù)層面上來有效設計各項分配制度，使制度能有效運作。C 基于企業(yè)戰(zhàn)略的具有企業(yè)個性的系統(tǒng)化的薪酬體系設計應當包含戰(zhàn)略、制度和技術(shù)三個層面。（P329）各項分配制度的設計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。B 薪酬戰(zhàn)略設計的技術(shù)（P330）：1、薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，構(gòu)建起以崗位

11、相對價值為依據(jù)的基本工資框架體系。為了正確描述企業(yè)內(nèi)部各類各級工作崗位與員工的技能或者能力之間的關系，還需要借助員工績效考評、人員素質(zhì)測評等相關技術(shù)和技巧。工作崗位的四個基本要素：責任權(quán)限、勞動強度、工作條件和技能。以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架設計的基本薪酬制度的作用：能夠支持企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行；從根本上確保企業(yè)薪酬目標的實現(xiàn)；能維護企業(yè)內(nèi)部員工基本.專業(yè) .專注 . 專業(yè) . 專注 .工資分配的客觀性和公平性。薪酬制度的公平性反過來又影響員工的工作態(tài)度和工作行為，有利于企業(yè)各種規(guī)章制度的貫徹和落實。2 、外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級或水平而確立

12、起來并訴諸實施的一種薪酬策略。企業(yè)在分析研究外部勞動力市場的工資價位時，需要經(jīng)過以下幾個步驟：界定范圍；進行市場調(diào)查，弄清其變動的范圍和浮動幅度；定位 薪酬水平；報價。3、企業(yè)對員工貢獻率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門的技術(shù)技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)等方面的設計經(jīng)驗和技巧。A交易收益與關聯(lián)收益（P331）:四種交易模型，如圖5-2.不同的交易模式里提出的四種薪酬的交易模型，有助于企業(yè)對現(xiàn)實的薪酬策略進行分析研究。A 構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟（ P332-333 ）：1、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。制定整體性薪酬戰(zhàn)

13、略，應從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)文化價值觀、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場地位和發(fā)展階段選擇不同的薪酬策略，達到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的。從表51 中可以看出薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系。如：當企業(yè)正常發(fā)展至成熟階段，應采用保持利潤與保護市場的發(fā)展戰(zhàn)略、高彈性的以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)或折中的以能力與工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)；薪酬戰(zhàn)略要點為：注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平。3、將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化。4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性，在實施中及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化進行必要的修正

14、和調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應性。五種薪酬決策 薪酬目標、內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻和薪酬管理。制定薪酬戰(zhàn)略的步驟：分析評價；作出五種薪酬決策；使薪酬戰(zhàn)略成為現(xiàn)實；評價和調(diào)整。B 影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析（P333）：企業(yè)文化與價值觀、社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢、來自競爭對手的壓力、員工對薪酬制度的期望、工會組織的作用、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用、其他人力資源體系的制約和影響；對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求、薪酬與其他人力資源體系的適應性、企業(yè)的財務承受能力等。C

15、 薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷(P336)：薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應、相互促進、相互 影響。企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應性和配套性。企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性。B 薪酬戰(zhàn)略的正確定位( P337-339)：企業(yè)經(jīng)營管理者的任務就是使外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬計劃三者之間達成一致、相互匹配。C 現(xiàn)代西方工資決定理論( 340)：邊際生產(chǎn)力、均衡價格、集體談判、人力資本；、邊際生產(chǎn)力工資理論。前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會。這個靜態(tài)社會有以下特征：在整個經(jīng)濟社會 中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格

16、和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱；假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā) 生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品；假定資本設備的數(shù)量是 固定不變的，但是這些設備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地配合；假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對 同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。(A) 根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。、均衡價格工資理論。創(chuàng)始人一一英國經(jīng)濟學家阿弗里德馬歇爾。認為工資是勞動力供給和需求均衡 時的價格。從勞動力的需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力；從

17、勞動力的供給看，工資取決于兩個因素，一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用，二是勞動的負效用。工資理論的主流邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論，是構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎理論。A 3 、集體談判工資理論。.專業(yè).專注 .其認為：在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資的四種方法：限制勞動供給、提高工資標準、改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。談判的主要議題是工資水平或年內(nèi)工資增長幅度的確定等有利害關系的問題，因此，集體談判理論是對這一現(xiàn)實的理論詮釋與總結(jié)。A 4 、人力資本理論。其不是工資決定理論。人的勞動能力同

18、樣也具有資本形態(tài)，是以資本存量的形式（ 包括勞動者的知識存量、技能存量和健康存量等） 投人生產(chǎn)性活動。人力資本的構(gòu)成勞動者的知識、技能、體力 （ 體質(zhì)、健康狀況） 。人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資是多方面的：第一，有形支出，又稱為直接支出、實際支出，主要投資形式包括教育支出、保健支出、勞動力國內(nèi)流動 （ 移居 ） 支出或用于移民入境支出 （ 為了尋找工作） 以及收集勞動力價格等收入的信息等，其中最主要的投資形式是教育支出。第二，無形支出，又稱為機會成本，它是指因為投資期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本，它是指諸如學習艱苦

19、、令人厭煩；尋找職業(yè)令人乏味、勞神；遷移需要遠離朋友等。根據(jù)人力資本理論，勞動能力高的勞動者要比勞動能力低的勞動者投入的教育培訓費用多。B 對勞動力需求模型修正的三種理論（P345）：薪酬差異、效率工資、信號工資；、薪酬差異理論。、效率工資理論。其認為：有時企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平，這不僅不會增加勞動成本，反而會降低勞動成本。高薪酬提高效率的方法：吸納高素質(zhì)應聘人員；減少跳槽人數(shù)，降 低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認同感，會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解 雇的代價增加，工人會盡量避免“怠工”；減少管理及其相關人員的配備。招納更好的員工或激勵員工更加努力地工作是提高效率的基本方法。效率

20、工資理論的基本假設是薪酬水平?jīng)Q定員工的努力程度。是企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)。高薪吸引了更多的合格人員，同時也吸引了更多的不合格人員。超出市場工資率的工資并不能保證企業(yè)擁有一支能力更強的工作隊伍，他們的人員招募和選拔方案還有待于補充和完善。高于市場薪酬水平的企業(yè)能夠相應減少主管人員。、信號工資理論。如果有兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓機會多；二是基本工資與市場工資率相當，但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎金。那么它們將向應聘者發(fā)出不同的信號，吸納不同的應聘者。例如，基本工資低而獎金高的企業(yè)，給應聘者一個明確信號，即希望員工勇于承擔風險。應聘者類型：物質(zhì)型、冒險型、自信型、保守型等。

21、薪酬水平對物質(zhì)型的應聘者非常重要。應聘者在選擇工作崗位時，往往從企業(yè)文化、發(fā)展前景、職業(yè)特點、薪酬制度等多個視角來觀察企業(yè)，看看企業(yè)是否符合自己的個性和意向。B對勞動力供給模型修正的三種理論（P346）:保留工資、勞動力成本、崗位競爭;、保留工資理論。即“不得不支付的薪酬”。應聘者的保留工資可能會比市場工資率高，也可能會比市場工資率低。保留工資理論試圖解釋員工對提供的各種薪酬差異的反映。、勞動力成本理論。也許是解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟理論。學歷或工作經(jīng)驗與薪酬之間的正比例關系。3、崗位競爭理論。勞動力成本理論認為，企業(yè)勞動力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高，而工作崗位競爭理論則認為，勞動

22、力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔額外的培訓費用。雇主所要聘任的每個人的總勞動成本（ 工資加培訓費用 ） 也會跟著增加。影響企業(yè)獲得勞動力的其他因素：如工作之間流動的地理障礙、工會的要求、職位空缺信息的不對稱、工作風險大小和失業(yè)率也對勞動力市場狀況產(chǎn)生影響。勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。影響產(chǎn)品市場的兩個關鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。B 工資效益理論（P348）：是決定工資水平的重要依據(jù)。工資提高，效益下降，會導致通貨膨脹，物價上漲，經(jīng)濟衰退，企業(yè)的人工成本提高，產(chǎn)品的市場競爭力下降，效益下滑。A 薪酬水平與薪酬競爭力的含義（ P348-349）：薪酬水平是指企業(yè)支付給不

23、同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。薪酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現(xiàn)的。影響企業(yè)薪酬水平及外部競爭力的三大因素：產(chǎn)品市場、勞動力市場和企業(yè)組織。企業(yè)薪酬水平的控制關系到兩個基本目標：一是企業(yè)勞動力成本的控制。二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。A企業(yè)薪酬策略類型（P349-351）:領先型、跟隨型、滯后型、混合型；、跟隨型薪酬策略。企業(yè)最常用的方式。跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同

24、時使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。許多以競爭市場和邊際生產(chǎn)率為理論基礎的經(jīng)濟模型都認為，企業(yè)應當采用跟隨型薪酬策略，這對處于平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)來說具有重要的意義。、領先型薪酬策略。能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿意度減低到最低水平。、滯后型薪酬策略。其強調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責任感會提高，團隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。適宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、

25、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期采用。、混合型薪酬策略。跟隨型、領先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。有些企業(yè)采用非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，靈活選擇薪酬決策類型。一般來說，企業(yè)的高層經(jīng)營管理者，總是將員工薪酬問題納入人力資源管理的大環(huán)境和背景中。B 各種激勵理論（P352）：1、需要層次理論。五種需要生理需要、安全需要、社會的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要。2、雙因素理論。低級需要保健因子，如薪酬、比較好的工作環(huán)境。（保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用）高級需要激勵因子，如工作的豐富化、承擔責任、成就感、認同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。3、需要類別理論。三類需要

26、成就需要、權(quán)力需要、親和需要4、期望理論。公式：動機二效價X期望X工具分享理論（ P354-355）：采用利潤分享形式，但這種刺激是有限的；四種具體形式：無保障工資的純利潤分享、有保障工資的部分利潤分享、按利潤的一定比重分享、年終或年中一次性分紅。A企業(yè)激勵措施（P354）:（內(nèi)部和外部）內(nèi)部激勵。三個特征：人的內(nèi)在動機，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動；是人為了自我實現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅(qū)使；使人在行動中獲得愉悅和滿足。對企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的五個因素：工作本身、工作成果、個人因素、閑暇時間、與上級的良好關系。2、外部激勵。三個特征：是在外界的需求和外力作用下人的

27、行為；需要外力驅(qū)使；通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達到刺激人采取行動的目的。對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的三個因素：物質(zhì)報酬、非物質(zhì)報酬、懲罰與監(jiān)督。外部激勵分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵。物質(zhì)激勵工資、獎金、其他各種福利待遇等物質(zhì)性的資源；社會感情激勵友誼、溫暖、特殊的親密關系、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等社會感情性的資源；與物質(zhì)需要相比，社會感情激勵是較高層次的。A 評價薪酬制度的目的（P357）：.專業(yè).專注 . 專業(yè) . 專注 .1、不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案。2、提出更加適合企業(yè)自身特點的薪酬激勵方案。3、充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。B 優(yōu)化薪酬制度的特征（P357）：

28、.從勞動者的角度看，薪酬制度應當達到以下要求：簡單明了，便于核算；工資 差別是可以認同的；同工同酬，同績效同酬；至少能保證基本生活；對企業(yè)未來有 安定感，能調(diào)動工作積極性。2.從企業(yè)的角度看，薪酬制度應當達到以下要求：提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；發(fā)揮員工的 勞動潛能；有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作；能夠吸引高效率、合格的勞動力。B 薪酬制度評價的步驟（P358）：（ 一） 員工薪酬滿意度調(diào)查調(diào)查方式包括：問卷調(diào)查、直接面談、聘請專業(yè)咨詢公司。（ 二 ） 調(diào)查分析。首先，要了解企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作流程；其次，要掌握企業(yè)工資總額和有關的財務數(shù)據(jù)；最后，要明確企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容和各類員工的薪酬水平。A （ 三

29、）對工資方案進行評價工資方案的評價內(nèi)容主要有：（管理狀況、明確性、能力性、激勵性、安全性）1對工資方案管理狀況的評價。是否每年一次工資調(diào)查；是否聽取員工意見；是否定期修訂等。對工資方案明確性的評價。工資表是否明確；在工資提升和發(fā)獎金時是否進行人事考核；各種規(guī)章是否完備；津貼種類是否過多。對工資方案能力性的評價。是否采用工作工資或能力工資；是否進行職務分析與職務評價；是否通過能力或技能測評、資格考試、考核制度等決定薪酬等級。4對工資方案激勵性的評價。是否根據(jù)目標（ 生產(chǎn)量 ） 、利潤額等確定業(yè)績工資或獎金；獎金是否采用利潤分配或業(yè)績獎勵方式。5對工資方案安全性的評價。工資水平是否達到生活費水平要

30、求；工資水平是否達到市場一般水平；工資的提高率是否高于勞動生產(chǎn)率的提高率；工資總額占銷售額或總成本等的比例是否合適。第五章：薪酬管理第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇與設計（ P363392）A 經(jīng)營者年薪制的特點（P363）：1其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責任感，強化責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益的一致性。能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。企業(yè)一般以一年作為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，因此，以年度為單位考核確定經(jīng)營者的收入水平，能夠更好地將收入與業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分地體現(xiàn)付出的勞動和經(jīng)營的薪酬管

31、理業(yè)績。4使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制以后，經(jīng)營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計等嚴格的程序后再行支付。經(jīng)營者按年薪取得收入后，除了按法律法規(guī)的規(guī)定享受社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取企業(yè)內(nèi)部的工 資、獎金、津貼、補貼等其他收入。A 風險抵押金（P374）：1、G模式。企業(yè)每年從經(jīng)營者風險收入中提取50%作為風險基金存留企業(yè)。2、N模式。風險抵押金為基礎年薪標準的50%。3、Y模式。經(jīng)營者上崗時，必須以基本年薪的 2倍的數(shù)額繳納風險抵押金。4、WX1式。經(jīng)營者應按規(guī)定繳納風險抵押金。風險抵押金原則上由本人用現(xiàn)金向王管部門一次足額繳納。經(jīng)營者每年風險工資收入的

32、20% -50%,應用于增加風險抵押金。企業(yè)未完成批準認可的資產(chǎn)增值目標，經(jīng)營者不得享受風險工資。企業(yè)未完成資產(chǎn)增值 目標，比目標值下降幅度在20%以內(nèi)的，按50%100%的比例扣減經(jīng)營者繳納的風險抵 押金；比目標值下降幅度超過20的，風險抵押金本金全部扣除。凡當年度發(fā)生扣減風險抵押金，經(jīng)營者又繼續(xù)下年度經(jīng)營的，應按規(guī)定補足風險抵押金。J 模式。沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金。（此節(jié)其他重點較混亂，故再另列）B 股票期權(quán)的概念（P376）：又稱購股權(quán)計劃或購股選擇權(quán)。其基本內(nèi)容是公司贈與被授予人在未來規(guī)定時間內(nèi)以約定價格 （ 行權(quán)價格 ） 購買本公司股票的選擇權(quán)。行權(quán)前被授予人沒有任何現(xiàn)金收益，

33、行權(quán)后市場價格與行權(quán)價格之間的差價是被授予人獲得的期權(quán)收益。期權(quán)是公司贈與被授予人在未來才能實現(xiàn)的一種不確定收入。經(jīng)理股票期權(quán)（ExecutiveStockOption , ESO特指公司贈與經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種 權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價格購買本公司股票。行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。經(jīng)理人可以自行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票。A 股票期權(quán)的特點（P376）：1股票期權(quán)是權(quán)利而非義務，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。從這個意義上說，期權(quán)是一種額外的獎勵。如果行權(quán)時股價上升，則獲利較大，經(jīng)營者將行使期權(quán)；如果行權(quán)時股價下跌，則經(jīng)營者將放棄行

34、權(quán)，沒有任何損失。期權(quán)是重在激勵，而沒有約束作用。因此，這種激勵形式受到經(jīng)營者的普遍歡迎。2這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的價”。3股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”。4期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收人函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。C經(jīng)理股票期權(quán)ESB為兩種類型（P377）:即：激勵型期權(quán)（法定股票期權(quán)）和非法定股票期權(quán)。C 股票期權(quán)贈與計劃（ P378-382）：股票期權(quán)設計，實際上就是

35、制訂股票期權(quán)贈與計劃的過程。贈與計劃的內(nèi)容一般包括：股票期權(quán)的授予，即確定期權(quán)的獲受人；行權(quán)，即行使股票期權(quán)；股票期權(quán)的贈與時機和數(shù)目；股票期權(quán)行權(quán)價的確定；權(quán)利變更及喪失；股票期權(quán)的執(zhí)行方法；股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源渠道；對股票期權(quán)計劃的管理等。股票期權(quán)贈與計劃包括以下幾個方面的內(nèi)容：1、參與范圍。ESO勺主要對象是公司的經(jīng)理。、股票期權(quán)的行權(quán)價。有三種形式：低于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值有利法）、高于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值不利法）、等于現(xiàn)值（也稱現(xiàn)值等利法）。、股票期權(quán)行使期限。.專業(yè) .專注 .專業(yè).專注 .一般不超過10年，強制持有期為35年不等。到期后自動結(jié)束。獲受人只有在授予期結(jié)束后，才能獲取行使權(quán)。

36、在能夠行使的時候，也只能按照授予時間表，每年執(zhí)行其中一定的比例。行權(quán)后只能持有，不能出售。、贈與時機與授予數(shù)量。一般來說，ESO1無償授予的。期權(quán)為獲受人私有，不得轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人，獲受人不得以任何形式出售、交換、記賬、抵押、償還債務，或以利息支付給有關或無關的第三方。、股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源。兩個來源：一是公司發(fā)行新股票；二是通過留存股票賬戶回購股票。6、股票期權(quán)的執(zhí)行方法。三種方法：現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售。、對股票期權(quán)計劃的管理。實行兩級管理，公司通過公司的董事會管理實施股票期權(quán)計劃。為避免經(jīng)理人操作信息披露和制造概念，增大不正當?shù)钠跈?quán)獲利空間，在行權(quán)時必須

37、作出嚴格規(guī)定，比如在重大信息披露前后 10 個交易日不得行權(quán)等。B 期股的特點（P382）：期股是當期 （ 簽約時或任期初始 ） 的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。2期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得。3經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。A 股票期權(quán)與期股的區(qū)別：（P382）：1購買時間不同。期股是當期 （ 簽約時或任期初始） 的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。2獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈與、獎勵等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資

38、購買才能獲得。3約束機制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用，是一把“雙刃劍”；而期權(quán)則是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失，因此，期權(quán)只有激勵作用，而沒有約束作用。4適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。經(jīng)營者期股的原則（P383）：經(jīng)營者期股試點應該堅持按比例有償認購的原則，堅持經(jīng)營者激勵機制與約束機制相結(jié)合，經(jīng)營者責權(quán)利相結(jié)合，經(jīng)營者短期利益與長期利益相結(jié)合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，管人與管資產(chǎn)相結(jié)合，大膽探索與穩(wěn)

39、妥操作相結(jié)合。A期股激勵的對象（P383）董事長和總裁、經(jīng)理。B 期股激勵的主體（P383）：例如，B模式規(guī)定：對董事長激勵的主體是公司股東會或出資人；S模式規(guī)定：對國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵主體為出資方；對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨資企業(yè)董事長的激勵主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司；對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的激勵主體為股東會或出資方。而 S、 B、 J 三種模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事會。C 經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量（P384）：期股的獲得是以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財產(chǎn)抵押為前提條件的；期股限額也是與購買股份的出資額或抵押財產(chǎn)的多少成比例的。C 期股變現(xiàn)或終止服務的處理（P38

40、4）：期股變現(xiàn)，主要涉及兩個問題：一是變現(xiàn)的條件，二是變現(xiàn)的價格。A員工持股制度（ESOP的產(chǎn)生（P385）:是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式。B 員工持股計劃的原則（P386）：1廣泛參與原則。即要求公司員工廣泛參與，至少要求70的員工參有限原則。即限制每個員工所得股票的數(shù)量。3按勞分配原則。凡付出勞動的員工就應獲得收入，如同投入資本，就能獲得利潤一樣。此外，企業(yè)一般還規(guī)定，新員工必須要認購企業(yè)的股份，初始股份通常與其工資水平相適應，且必須在規(guī)定的認購期購買。A員工持股的分類（P386）:福利分配型和風險交易型。（ 一）福利分配型員工持股。福利分配型員工持股的主要形式和做法如下：1

41、 年終分享利潤以股票形式發(fā)放。2美國的員工持股計劃（ESOP）。3按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)。贈送股票或期權(quán)，過去主要是針對經(jīng)理和高層管理者，目前這一做法已經(jīng)逐步擴大到普通員工。4向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠。.專業(yè).專注 . 專業(yè) . 專注 .5儲蓄換取購買股票的權(quán)利。（ 二 ） 風險交易型員工持股可分為三種情況：日本模式、美國模式、合作制企業(yè)的員工持股。A 企業(yè)內(nèi)部員工的持股計劃（P389）：其表現(xiàn)形式可以是股票、認購權(quán)證、出資證明書等。C 員工持股計劃可行性研究（P390）：ESOP項目的可行性研究涉及實施員工持股計劃的目的、政策的允許程度、對企業(yè)預期 激勵效果的評價、

42、財務計劃、股東的意見統(tǒng)一等多方面的內(nèi)容。C 對企業(yè)進行全面價值評估（P390）：企業(yè)價值高估，顯然員工不會購買；而企業(yè)價值低估，則損壞企業(yè)所有者的利益，在我國則主要表現(xiàn)為國有資產(chǎn)的流失。B 確定員工持股的份額和分配比例（P390）：在確定員工持股的比例時，既要考慮對員工激勵的需要，也要考慮員工的勞動貢獻所應得的報酬股份。另外，員工持股的比例也要與計劃的動機相一致，既能夠起到激勵員工的作用，又不會損壞企業(yè)所有者的利益。A 持股人員的參與范圍（P391）：員工持股制度側(cè)重于長期激勵，要求參與人員與企業(yè)有長期相對穩(wěn)定的勞動關系。參股員工應該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較

43、長固定期限勞動合同的員工。不宜列入?yún)⑴c范圍的包括：離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時工；即使是 與企業(yè)簽訂了較長固定期限的勞動合同，但有跡象表明其不愿與企業(yè)保持長久勞動關系的員工。B 員工持股比例和股份認購（ P391）：、合理確定員工總股金及其占總股金的比例。合適和比例主要決定因素有：需要員工在多大程度上參與經(jīng)營決策和管理； 員工認購股份的積極性和出資能力如何；企業(yè)具備素質(zhì)較高的薪酬管理；要確定個 人的股金及其在總股本中的比例。經(jīng)營者持股數(shù)額一般以本企業(yè)員工平均持股數(shù)的515倍為宜。、認購股份的數(shù)量必須有上下限的限制。A 專業(yè)技術(shù) /研發(fā)人員薪資制度的設計相關問題如下：工作價值的衡量（

44、P355）:取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)智能；工作成效不能立竿見影；?人員素質(zhì)的特殊要求（P355）:高學歷、經(jīng)驗豐富；重視工作成就和工作內(nèi)容；自我期望及對工作環(huán)境要求高；?薪酬政策與策略（P355）:著眼于對外具有競爭性、取決于市場的供需情況；市場供應不足，薪酬較高于一般工程人員；可酌情給予開發(fā)獎金或利潤分享；?薪資制度設計的原則（P393）:人力資本投資補償與回報、高產(chǎn)出高報酬、反映科技人才稀缺性、競爭力優(yōu)先、尊重知識、尊重人才；?薪資模式（P394）:單一的高工資、較高的工資加獎金、較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制；?科研項目工資制（P394）:按任務定工資，激勵研發(fā)人員快出成果；?

45、 股權(quán)激勵（P394）:具體形式包括：股份優(yōu)先購買權(quán)、贈送干股、科研成果折股、具有長期激勵機制的股票期權(quán)、兼有激勵與約束機制的期股。A 管理人員薪資制度的設計相關問題如下：?工作價值的衡量（P355）:取決于部門的職權(quán)及管理幅度、企業(yè)整體績效及部門團體績效；?人員素質(zhì)的特殊要求（P356）:較資深且多專長；”名“甚于”利“；擅長溝通、領導及規(guī)劃；?薪酬政策與措施（P356）:取決于企業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力、企業(yè)效益；享有較高的分紅及獎金，特別的績效獎金或目標達成獎金，額外知福利，非財務性補償；?薪酬構(gòu)成（P395）:基本薪酬、短期獎金、長期獎金、福利與服務；?薪酬管理（P395）:基本薪酬

46、比重較小，短期獎金和長期獎金比重較大；?薪酬管理策略（P396）:與經(jīng)營風險聯(lián)系在一起、確定正確的績效評價方法、實現(xiàn)與股東之間的平衡、更好地支持企業(yè)文化；?管理層與員工之間薪酬溝通的重要性（P397）:針對薪酬政策及其目的進行溝通、吸收員工參與制度設計、促進管理者和員工之間的相互信任，會使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變 得更為有效。A 銷售人員薪資制度的設計相關問題如下：?工作價值的衡量（P357）:取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；企業(yè)整體的績效；?人員素質(zhì)的特殊要求（P357）:年富力強、知識面廣、多專長；重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通和對信息的定奪；? 薪酬政策與措施（P357）

47、:取決于企業(yè)效益；中高級營銷人才短缺，薪酬較高于一般管理人員、工程人員；對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者應給予特殊獎金；? 薪酬方案（P397）:純傭金制；基本薪酬+傭金；? 薪酬計劃（P397）:基本薪酬+獎金；基本薪酬+傭金+獎金；?薪酬方案設計步驟（P397-398）:評估現(xiàn)有的薪酬計劃、設計新的薪酬方案、執(zhí)行新的薪酬方案、評價新的薪酬方案；B 外派員工的薪資制度設計（P394-395）：外派員工通常是指那些因為短期使命而被派至國外工作的員工。他們的任期可能會持續(xù)15年，典型情況下為23年。（ 一）企業(yè)國際化的不同階段以及外派政策（見表5 15）（ 二）外派員工的定價方式：1談判法。

48、采取談判的方式來與每一位員工進行單獨交涉。2當?shù)囟▋r法。所謂當?shù)囟▋r法，是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。3平衡定價法。平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受與母國相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與母國同 事始終 具有一定的可比性。4一次性支付法。當企業(yè)使用一次性支付法時，它會在員工的基本薪酬和各種獎金之外附加一筆額外的補貼。這筆錢通常都是一次性付清，員工可以隨心所欲地支配。5自助餐法。所謂自助餐法，就是指企業(yè)向員工提供各種不同的薪酬組合來供員工選擇。（三）幾種不同外派類型的薪資定價方式（詳見P396表516）C 成熟曲

49、線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系設計中的應用（ P398-401）：、雙通道職業(yè)階梯。專業(yè)技術(shù)人員工資的焦點在于，為他們所受的科學性或智力性的特殊教育和訓練提供回報。專業(yè)技術(shù)人員參加工作早期增資速度快而后期慢或下降的部分原因是“工資高原”的出現(xiàn)。雙通道職業(yè)管理性崗位和技術(shù)性崗位。.專業(yè).專注 .專業(yè).專注 .、成熟曲線。為管理知識性員工的報酬奠定了堅實的基礎；是專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關系；是某一個固定時期內(nèi)高級人才市場薪資水平的反映，它不能用來預測任何個人的工資變化軌跡。、成熟曲線的作用（P400）：三個方面：明確企業(yè)工資水平的市場地位；決定員工的工資等級；工資調(diào)整。B 企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評價方法：（ P401-402）：四個方法：診斷法、滿意度調(diào)查、招聘