《績效管理》高職全套教學(xué)課件

績

效

管

理

績效管理第1章績效管理概論.pptx績效管理第2章績效管理體系.pptx績效管理第3章績效計(jì)劃.pptx績效管理第4章績效實(shí)施.pptx績效管理第5章績效考核.pptx績效管理第6章績效考核技術(shù).pptx績效管理第7章績效反饋與結(jié)果應(yīng)用.pptx全套可編輯PPT課件第一章績效管理概論全套可編輯PPT課件CONTENTS目錄010203績效與績效管理績效管理的演變發(fā)展戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理PART01績效與績效管理現(xiàn)代管理的理論基礎(chǔ)是相通的。從企業(yè)管理層面來看,就是要吸收中國傳統(tǒng)文化管理思想的精華,在國家政策指導(dǎo)計(jì)劃指引下不斷進(jìn)行探索?？冃撬薪M織都需要思考的關(guān)鍵要素,因?yàn)樗诤饬拷M織成功與否的過程中扮演著重要的角色。而績效管理作為組織管理關(guān)注的核心問題,應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)是在組織戰(zhàn)略的指引下,對績效進(jìn)行科學(xué)、全面和系統(tǒng)的計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋。但是,如何更好地進(jìn)行這一過程,不斷改進(jìn)并提高績效水平,從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略,始終都是管理學(xué)界的熱門話題,本章將從基本概念入手,展開有關(guān)績效、績效管理等問題的討論。全套可編輯PPT課件績效與績效管理一、績效(一)績效的概念

績效是指員工在崗位職責(zé)的要求下,實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出來的行為。理解這個(gè)含義,應(yīng)當(dāng)把握以下幾點(diǎn)：(1)績效是基于工作而產(chǎn)生的,與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起,工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。(2)績效與組織的目標(biāo)有關(guān),對組織的目標(biāo)有直接的影響,例如,員工的心情就不屬于績效,因?yàn)樗c組織的目標(biāo)沒有直接的關(guān)系。(3)績效應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果,沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點(diǎn)和招聘錄用時(shí)的選拔考核是有區(qū)別的,選拔考核的重點(diǎn)是可能性,也就是說要考核員工是否能夠做出績效,而績效考核的重點(diǎn)則是現(xiàn)實(shí)性,就是說要考核員工是否做出了績效。(4)績效既包括工作行為也包括工作結(jié)果,是兩者的綜合體,不能偏廢其一。將績效看作過程和結(jié)果的綜合體,既強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理中的結(jié)果導(dǎo)向,也強(qiáng)調(diào)了過程控制的重要性?？冃c績效管理(二)績效的分類1.組織績效

組織績效是指在一定時(shí)期內(nèi)整個(gè)組織所取得的績效,它是組織在宏觀層面的整體績效,是組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況。2.部門績效

部門績效是組織中以部門為單位的績效,是部門任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況。部門績效包括部門的任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況,以及為其他部門的服務(wù)、支持、協(xié)調(diào)、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。3.個(gè)人績效

個(gè)人績效是個(gè)體所表現(xiàn)出的、能夠被考核的、與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為和結(jié)果。個(gè)人績效主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為,是否達(dá)到職業(yè)化行為的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。群體是由個(gè)人組成的,只有充分激發(fā)了群體內(nèi)每一位員工的積極性和創(chuàng)造性,才能有效地實(shí)現(xiàn)群體的績效目標(biāo)。績效與績效管理(三)績效的特點(diǎn)1.多因性

多因性是指員工的績效受到主觀、客觀等諸多因素的影響,并不是取決于單一的因素的。主觀因素主要是指員工的活力,如工作狀態(tài)、工作積極性與主動性、素質(zhì)和技能等;客觀因素又可以細(xì)分為組織內(nèi)部因素和組織外部因素。組織內(nèi)部因素主要是指組織戰(zhàn)略、組織文化、組織架構(gòu)和管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等;組織外部因素主要是指社會政治、經(jīng)濟(jì)狀態(tài)、社會風(fēng)氣、市場競爭強(qiáng)度等?？冃Ш陀绊懣冃У囊蛩刂g的關(guān)系可以用一個(gè)公式表示:P=f(S,M,E,O)式中:P代表績效;S代表技能;M代表激勵;E代表環(huán)境;O代表機(jī)會?？冃c績效管理2.多維性

多維性是指員工的績效往往體現(xiàn)在多個(gè)方面,因此在分析和考核績效時(shí)需要從多維度、多角度入手。在對員工個(gè)人績效進(jìn)行考核時(shí),通常需要綜合考慮員工的工作結(jié)果和工作行為兩個(gè)方面。對于工作結(jié)果,可以通過對工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成本等指標(biāo)進(jìn)行考核。對于工作行為,主要通過對工作態(tài)度的考核來展開,可以通過全局意識、紀(jì)律意識、服從意識,以及協(xié)作意識等考核指標(biāo)來衡量。3.動態(tài)性

動態(tài)性是指員工的績效在主客觀條件變化的情況下,是會發(fā)生變動的。比如說,某個(gè)員工的績效會隨著時(shí)間的推移而不斷發(fā)生變化,原來較差的業(yè)績有可能會好轉(zhuǎn),而原來較好的業(yè)績也有可能會變差。這種動態(tài)性就表明了績效往往是針對某一特定的時(shí)期而言的。因此,在確定績效考核周期和績效管理周期時(shí),應(yīng)充分考慮績效的動態(tài)性,具體情況進(jìn)行具體分析,從而確定恰當(dāng)?shù)目冃е芷?保證組織能夠根據(jù)考核的目的,及時(shí)并準(zhǔn)確地掌握組織不同層面的績效情況,減少不必要的管理成本?？冃c績效管理(四)績效的影響因素

影響績效的因素是多方面的,其中技能、激勵、環(huán)境、機(jī)會是影響績效的主要因素。技能、激勵是員工自身主觀性的影響因素;環(huán)境、機(jī)會則是客觀性的影響因素。1.技能

技能是指員工的工作技巧和能力水平。一般來說,影響員工技能水平的直接因素主要包括天賦、智力、經(jīng)歷、教育和培訓(xùn)等。2.激勵

激勵是指激發(fā)員工的工作動機(jī),它是通過提高員工的工作積極性來獲得高績效的。激勵本身取決于員工個(gè)人的需要、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)與價(jià)值觀等,其中個(gè)人需要對員工的工作動機(jī)影響最大,3.環(huán)境

環(huán)境分為組織內(nèi)部環(huán)境和組織外部環(huán)境兩類。組織內(nèi)部的環(huán)境因素包括勞動場所的布局和工作條件、任務(wù)的性質(zhì)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工資福利、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及企業(yè)文化等;組織外部的環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)趨勢、市場競爭激烈程度等。4.機(jī)會

機(jī)會是偶然性的因素。好的機(jī)會能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,同時(shí)給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。績效與績效管理二、績效管理(一)績效管理的概念

績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上,管理者通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì),以達(dá)到改善公司績效的效果。績效管理首先要解決以下幾個(gè)問題：(1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。(2)績效管理不是簡單的任務(wù)管理,它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。(3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的過程,從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績的提升。本質(zhì)上是一個(gè)完整的PDCA循環(huán)系統(tǒng),即計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)和行動(Action),其基本流程包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用等四個(gè)環(huán)節(jié)。績效與績效管理(二)績效管理的特點(diǎn)1.戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略性是指要將績效管理提升到戰(zhàn)略高度,在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,緊緊圍繞組織戰(zhàn)略來展開績效管理的各項(xiàng)活動,最大限度地助推組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.協(xié)同性

協(xié)同性是指通過績效管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)組織、業(yè)務(wù)部門、支持部門、外部合作伙伴的全面協(xié)同,形成合力,促進(jìn)競爭優(yōu)勢的形成。3.差異性

差異性是指不同組織、部門以及個(gè)人的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該具有獨(dú)特性,績效計(jì)劃的內(nèi)容、績效實(shí)施的重點(diǎn)、績效考核的體系、績效反饋的方式都要根據(jù)具體情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。4.公平性

公平性是指績效管理系統(tǒng)必須站在推動組織持續(xù)發(fā)展的立場上公平地處理各種關(guān)系,讓所有員工感受到過程與結(jié)果的公平。在績效考核過程中,常被人們感知的公平有以下三種：(1)程序公平(2)結(jié)果公平(3)人際公平績效與績效管理(三)績效管理的目的1.戰(zhàn)略目的

在運(yùn)用績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),應(yīng)該首先明確組織的戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接與分解,將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人,并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效考核和反饋系統(tǒng)。管理者可以通過績效考核指標(biāo)體系來引導(dǎo)員工的行為,幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢與劣勢,使員工的努力與組織的戰(zhàn)略保持高度一致,從而有助于組織戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。2.管理目的

要真正實(shí)現(xiàn)績效管理的管理目標(biāo)并不是一件容易的事情,這不僅要求管理者通過績效計(jì)劃為戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和實(shí)施確定具體可行的行動方案,還要求管理者通過設(shè)計(jì)科學(xué)的、規(guī)范的績效考核系統(tǒng),保障績效考核結(jié)果的公平性和有效性,從而不斷提高員工的工作績效和組織的管理水平,確保績效管理目標(biāo)的達(dá)成。3.信息傳遞目的

績效管理是一種重要的溝通手段。通過完整的績效管理過程,即績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核以及績效反饋與結(jié)果應(yīng)用,首先可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何,以及需要在哪些方面改進(jìn),其次可以使員工明白上級對自己的期望,以及接下來的工作重心在哪些方面。通過上下級的這種溝通,加快了組織信息傳遞的速度,也增強(qiáng)了組織信息傳遞的準(zhǔn)確性,同時(shí)提高了公司接收并解決問題的效率?？冃c績效管理4.開發(fā)目的

管理者通過績效管理過程發(fā)現(xiàn)員工的不足,并在此基礎(chǔ)上及時(shí)給予員工針對性培訓(xùn),使之更加有效地完成工作。在指出員工績效不佳的同時(shí),要分析績效差距找出導(dǎo)致績效不佳的原因,制訂績效改進(jìn)計(jì)劃,以便有效提高員工的知識、技能和素質(zhì),促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展,實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)員工工作績效的目的。對于組織而言,績效管理的核心思想應(yīng)該是不斷提高員工的績效。5.組織維持目的

組織維持目的是創(chuàng)建人才庫,為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。這主要是針對日常行政和后勤等工作方面的持續(xù)性發(fā)展任務(wù),要求管理者以宏觀視角切入,關(guān)注組織長期運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展創(chuàng)新的目標(biāo),思考如何開拓企業(yè)內(nèi)部有效管理路徑,降低管理成本,以及在現(xiàn)有管理水平上增強(qiáng)內(nèi)驅(qū)力,促進(jìn)企業(yè)與個(gè)人的可持續(xù)發(fā)展。6.檔案記錄目的

檔案記錄目的是在幫助企業(yè)收集員工有價(jià)值的信息和可以用于各種目的的有用信息,以優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。通過結(jié)合檔案記錄和信息技術(shù)、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才庫和搭建人才流通平臺,不僅有助于記錄組織內(nèi)部人才成長軌跡,以及探測員工潛在發(fā)展空間,而且為企業(yè)績效考核的順利實(shí)施打下基礎(chǔ),培育和健全系統(tǒng)化、科學(xué)化運(yùn)作的企業(yè)人力資源信息庫。績效與績效管理(四)績效管理的原則時(shí)效性原則科學(xué)簡便原則制度化原則重視溝通原則客觀公正原則注重實(shí)績原則123456績效與績效管理(五)績效管理的作用1.有利于提升企業(yè)的績效

企業(yè)績效是以員工個(gè)人績效為基礎(chǔ)形成的,有效的績效管理系統(tǒng)可以改善員工的工作績效,進(jìn)而有助于提高企業(yè)的整體績效。2.有利于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致

員工努力工作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的重要途徑,兩者之間的關(guān)系非常復(fù)雜。在努力程度和企業(yè)績效之間,有一個(gè)關(guān)鍵的中間變量,即努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性。3.有利于提高員工的滿意度

員工的滿意度是與員工的需要聯(lián)系在一起的,按照馬斯洛的需求層次理論,每個(gè)員工都有尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要?？冃Ч芾砜梢詮膬蓚€(gè)方面滿足這些需要,從而提高員工的滿意度。首先,通過完善的績效管理,員工不僅可以參與到管理過程中,而且可以得到績效的反饋信息,這能夠使他們感到自己在企業(yè)中受到了重視,從而可以滿足尊重需要;其次,通過有效的績效管理,使得員工的工作績效能夠不斷提高,這可以提高他們的成就感,從而滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。PART02績效管理的演變發(fā)展隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來,全球各個(gè)國家的企業(yè)都面臨著越來越激烈的國際和國內(nèi)市場競爭。為了能夠在激烈的競爭中脫穎而出,許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力的方法和改善組織績效的有效途徑。因此,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化和組織分散化已經(jīng)成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。實(shí)踐證明,盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本,但它們并不一定能改善績效,因?yàn)檎嬲艽偈菇M織績效提高的是組織成員行為的改變。學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)給人們帶來了希望。它能夠形成有利于調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛?？冃Ч芾淼难葑儼l(fā)展績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)將20世紀(jì)八九十年代出現(xiàn)的許多管理思想結(jié)合在一起,將績效理解為“組織績效”。代表性人物是英國學(xué)者羅杰斯(Rogers)和布瑞得魯普(Bredrup)。01績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)將績效管理看作組織對一個(gè)人關(guān)于其工作表現(xiàn),以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。其代表人物是艾恩斯沃斯(Ainsworth)、奎因(Quinn)、愛德華·斯坎奈爾(EdwardScannell)等。02績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統(tǒng)將績效管理看作管理組織和員工績效的綜合體系，此種觀點(diǎn)內(nèi)部卻因強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同而并不統(tǒng)一。其代表人物是考斯泰勒(Costello)。03“績效管理”的概念在20世紀(jì)70年代后期被提出。20世紀(jì)80年代后半期和90年代早期,隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視,績效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。一、績效管理的思想演變績效管理的演變發(fā)展二、從績效考核到績效管理(一)績效考核與績效管理的聯(lián)系

績效考核是績效管理中的一部分?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)的過程,它需要通過績效考核的過程來實(shí)現(xiàn),因此不能將績效考核和績效管理視為單獨(dú)的兩個(gè)主體。如果這兩者之間沒有聯(lián)系,那么它們將沒有存在的意義。

績效管理是指企業(yè)為了促進(jìn)員工績效持續(xù)提升,使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃、目標(biāo)任務(wù)相一致,并且引導(dǎo)員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展,而采取的包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)共同構(gòu)成的一個(gè)完整績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且环N事前控制、事中控制與事后控制相結(jié)合的體系,要達(dá)成的目標(biāo)包括:①設(shè)立績效計(jì)劃,與員工建立績效契約;②通過績效實(shí)施過程的監(jiān)督與輔導(dǎo)提升員工的績效水平;③通過績效考核準(zhǔn)確評估和診斷企業(yè)和員工的發(fā)展現(xiàn)狀;④應(yīng)用和反饋績效考核的結(jié)果來推動企業(yè)的改革和發(fā)展,以及促進(jìn)個(gè)人能力的提升。

績效考核是績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),同時(shí)績效考核的好壞反映著組織績效管理的效果,并在一定程度上影響下一次績效管理的方向?？冃Ч芾淼难葑儼l(fā)展

績效考核是績效管理過程中的一個(gè)不可或缺的重要組成部分,可以為企業(yè)提供改善績效水平的資料,幫助企業(yè)提高績效管理的水平和有效性,幫助員工提高個(gè)人績效能力。不同于以往僅以績效考核這種片面考核組織績效水平的方式,建構(gòu)完善的組織績效管理系統(tǒng)更能夠激發(fā)績效考核對員工的激勵作用。

績效考核與績效管理的概念緊密聯(lián)系?？冃Э己耸冀K是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié),也是一種檢驗(yàn)組織績效管理水平的核心技術(shù)?？冃Э己说某晒εc否不僅取決于績效計(jì)劃與評估方法的選擇是否得當(dāng),在很大程度上還依賴于評估整個(gè)績效管理過程的實(shí)施情況。因此,二者是相互依存、相輔相成的關(guān)系?？冃Ч芾淼难葑儼l(fā)展(二)績效考核與績效管理的區(qū)別1.人性的假設(shè)不同

績效考核的人性觀是把人看作“經(jīng)濟(jì)人”,這種人性觀認(rèn)為人都是懶惰、趨利避害的,并且認(rèn)為在沒人監(jiān)督的情況下,員工會盡量少做工作或降低工作質(zhì)量,人力資源管理更加崇尚“以人為本”的管理思想和“成就人”假說,認(rèn)為每個(gè)人都有自我實(shí)現(xiàn)的需要,能夠在工作中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,而非當(dāng)成任何形式的工具。作為人力資源管理的一個(gè)環(huán)節(jié),績效管理恰恰體現(xiàn)了這種思想。人不再是簡單地被控制,更多的是信任、授權(quán)和被激勵。2.管理的寬度不同

管理的寬度主要指在管理上的各個(gè)環(huán)節(jié)的考察維度,體現(xiàn)了員工考核程序的完整性。首先,績效管理是一個(gè)復(fù)雜的過程,需要制定嚴(yán)密的管理體系。如果管理考核過程需要5個(gè)環(huán)節(jié),那么其管理寬度就為5。其次,績效管理其實(shí)是人力資源管理的一部分,影響著人力資源管理的很多方面,如人力資源規(guī)劃、員工招聘和薪酬福利等。雖然績效考核表面上看只是人力資源管理工作的一個(gè)小部分,但是如果一個(gè)公司在員工的績效考核中產(chǎn)生了疏漏,那么對整個(gè)公司的架構(gòu)都會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的影響?？冃c績效管理(三)績效考核與績效管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)變

從績效考核到績效管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)變,應(yīng)由強(qiáng)調(diào)考核本身轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)以管理為中心、以提高績效為目標(biāo)。傳統(tǒng)考核體系是單純?yōu)榭己硕己?將考核僅僅看作對員工一年來績效狀況的一個(gè)考核,顯然不被人們重視、流于形式;而新型績效管理體系已經(jīng)由傳統(tǒng)的行政目的(作為薪酬、晉升的依據(jù))向績效提升、能力開發(fā)的目的轉(zhuǎn)換。新型績效管理體系注重對員工的管理,將考核看作收集績效信息,幫助員工理解績效標(biāo)準(zhǔn)、了解目標(biāo)進(jìn)展情況和取得更好的工作效果的一個(gè)途徑。這樣可以使員工以平和的心態(tài)正視個(gè)人長短,避免員工過分看重物質(zhì)結(jié)果,而忽視了更為重要的績效改善目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)的同時(shí),提高員工的滿意度和未來的成就感,最終實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人發(fā)展的雙贏。(四)績效考核與績效管理的方法轉(zhuǎn)變

績效考核應(yīng)由原來的管理者為員工填寫一張績效考核報(bào)告單,轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吲c員工相互溝通的一個(gè)機(jī)會。通過溝通使員工明晰考核標(biāo)準(zhǔn),準(zhǔn)確掌握自己的績效狀況,形成順暢的溝通渠道,從而使員工與管理者之間的溝通內(nèi)耗降至最低,增強(qiáng)員工和管理者之間的信息共享,提升二者交流與溝通的效率,避免因認(rèn)知上的差異帶來沖突。而且這種溝通不僅注重效果,也注重創(chuàng)新,為員工規(guī)劃出有意義的努力方向,能夠有效指導(dǎo)員工取得更大成就,從而也使人本理念上升到更高層次。

績效管理過程是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程,它包括溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo),溝通組織對每一個(gè)員工的期望結(jié)果和考核標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果,溝通組織的信息和資源,等等?？冃Ч芾淼难葑儼l(fā)展(五)績效考核與績效管理的作用轉(zhuǎn)變

作用上的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)從對公司和企業(yè)進(jìn)行的控制和管理的作用,轉(zhuǎn)變?yōu)樵谌肆Y源管理中的應(yīng)用方面。

傳統(tǒng)的績效考核在實(shí)際的管理過程中,首先,績效考核可以幫助企業(yè)更好地選拔人才,為企業(yè)的人員調(diào)整提供有力的依據(jù);其次,對于被考核者來說,績效考核可以幫助其提升工作能力,促進(jìn)其更快地成長;再次,績效考核對于薪酬的管理也有很大的作用;最后,績效考核也具有一定的約束作用,與之對應(yīng)的也有激勵作用。然而績效管理的作用是:首先,促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升,績效管理能夠節(jié)約管理者的時(shí)間,避免沖突,促進(jìn)員工的發(fā)展;其次,促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,從公司整體或本部門角度出發(fā),盡量提高處理事情的效率,使組織運(yùn)行效率逐漸提高;最后,保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo),各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。PART03戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理“人力資源”這一概念最早是由約翰·康芒斯(JohnR.Commons)在其著作《產(chǎn)業(yè)信譽(yù)》中提出的。他是傳統(tǒng)意義上最早使用“人力資源”這個(gè)詞語的人,但是他所理解的“人力資源”的含義與我們現(xiàn)在理解的“人力資源”的含義有很大的差異。現(xiàn)在我們普遍理解的“人力資源”的概念是由現(xiàn)代著名管理學(xué)家彼得·德魯克(PeterF.

Drucker)在其《管理的實(shí)踐》一書中提出來的。他指出“人力資源和其他資源相比,最重要的一點(diǎn)就在于它是人”。而戰(zhàn)略性人力資源管理的概念產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者沃克(Walker)首次提出,這是一種新的人力資源管理形態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理不同于傳統(tǒng)意義上的人力資源管理,戰(zhàn)略性人力資源管理側(cè)重于將人力資源管理與組織戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來,人力資源管理的一系列活動都以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,協(xié)助組織獲取競爭優(yōu)勢,最終達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo),是一個(gè)動態(tài)協(xié)同過程。戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理(一)戰(zhàn)略性人力資源管理的概念

戰(zhàn)略性人力資源管理是指以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,將人力資源各項(xiàng)活動與組織競爭戰(zhàn)略相結(jié)合,獲得緊密動態(tài)協(xié)同的效果,確保組織獲取競爭優(yōu)勢,最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1.戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理最本質(zhì)的特征,它強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理的所有活動都以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而獲取競爭優(yōu)勢為主要任務(wù)。2.協(xié)同性

協(xié)同性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求,它是指招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理和薪酬管理等人力資源管理活動之間的匹配。3.系統(tǒng)性

系統(tǒng)性是指要以整體的眼光看待戰(zhàn)略性人力資源管理,它強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)內(nèi)各要素間的協(xié)調(diào)與配合,追求系統(tǒng)整體功能的最優(yōu)化。4.動態(tài)性

動態(tài)性是指組織的戰(zhàn)略性人力資源管理需要隨著組織的內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化而改變。動態(tài)性對組織的戰(zhàn)略性人力資源管理提出了全新的要求,組織追求的不再是“最佳的”人力資源管理實(shí)踐,而是要求人力資源管理實(shí)踐與組織的內(nèi)外部環(huán)境保持持續(xù)適應(yīng)的動態(tài)過程。戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理(三)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建始于對組織使命、核心價(jià)值觀、愿景及戰(zhàn)略的明晰。組織使命、核心價(jià)值觀是組織所信奉的核心理念,愿景是組織所期望的美好未來,這些因素直接影響組織戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行,是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要前提。戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型全面展示了戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關(guān)系,將戰(zhàn)略性人力資源管理活動與相關(guān)運(yùn)作情境結(jié)合起來,從戰(zhàn)略的角度詮釋了人力資源管理的實(shí)質(zhì)。(四)戰(zhàn)略性人力資源管理的作用1.實(shí)現(xiàn)組織績效

戰(zhàn)略性人力資源管理將人力資源管理與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,考慮了人力資源管理的投入與產(chǎn)出關(guān)系,有利于優(yōu)化組織的財(cái)務(wù)狀況,而傳統(tǒng)意義上的人力資源管理則很少考慮產(chǎn)出,不利于組織績效的實(shí)現(xiàn)。2.擴(kuò)展組織人力資本“人力資本”是與“物力資本”相對應(yīng)的,指的是體現(xiàn)在“人”身上的價(jià)值資本。組織的人力資源表現(xiàn)為組織的人力資本,包括組織員工的技能、知識、閱歷和健康狀況等。戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)之一就是不斷增加組織的人力資本,防止崗位人員的空缺。戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理3.獲取組織競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略性人力資源管理體系包括基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)與工作分析等環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的有效性都會有助于組織在激烈的市場環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢。由于組織的戰(zhàn)略性,人力資源管理體系難以被其他企業(yè)組織照搬使用或效仿,因此一套有效的戰(zhàn)略性人力資源管理體系有助于形成一個(gè)組織的核心競爭優(yōu)勢。4.助力人力資源管理實(shí)施

戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源管理開發(fā)和實(shí)施具有深遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義。戰(zhàn)略性人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合,能夠根據(jù)組織的內(nèi)外部環(huán)境和市場變化情況,進(jìn)行人力資源的開發(fā)和管理,給出契合組織發(fā)展特點(diǎn)的辦法,制訂人力資源的長遠(yuǎn)計(jì)劃,根據(jù)員工的期望與其達(dá)成一致的激勵機(jī)制,用科學(xué)的方法降低人力資源開發(fā)與管理成本,助力人力資源管理的有效實(shí)施。戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理二、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)(一)戰(zhàn)略性績效管理概述

戰(zhàn)略性績效管理是指以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,將績效管理各環(huán)節(jié)與組織競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系起來所構(gòu)建的一個(gè)動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。

其活動內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面:一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系,以戰(zhàn)略為中心引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動;二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度,對每一個(gè)績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討,對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績效考核,并根據(jù)考核結(jié)果對其進(jìn)行價(jià)值分配。(二)戰(zhàn)略性績效管理的基本思路

一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略需轉(zhuǎn)化為企業(yè)目標(biāo),再將其細(xì)化為部門目標(biāo),最終落腳點(diǎn)放在員工的個(gè)人目標(biāo)上,由此逐級劃分,將較為宏觀的、抽象的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作的個(gè)人目標(biāo),方可實(shí)現(xiàn)公司和企業(yè)員工之間較為緊密的聯(lián)系。

在將企業(yè)戰(zhàn)略逐級轉(zhuǎn)化為明細(xì)的個(gè)人目標(biāo)過程中,最為關(guān)鍵的一步在于將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)目標(biāo),在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)目標(biāo)時(shí)需要考慮以下三個(gè)因素：(1)戰(zhàn)略舉措———為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須采取的戰(zhàn)略舉措。(2)核心成功因素———通過各種方式實(shí)施的戰(zhàn)略舉措。(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)———衡量關(guān)鍵性因素。戰(zhàn)略性人力資源管理與績效管理(三)如何建立戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)

戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)是人力資源管理體系的核心,同時(shí)也是組織整個(gè)職業(yè)化管理體系重要組成部分,是管理人員“以戰(zhàn)略為起點(diǎn)、結(jié)果為導(dǎo)向、數(shù)字為依據(jù)、協(xié)同為手段”的職業(yè)化管理行為的體現(xiàn)。建立戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的整體思路是:根據(jù)市場環(huán)境對組織戰(zhàn)略進(jìn)行定位,明確組織戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)組織發(fā)展需求對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解;梳理組織各部門職能、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程,依據(jù)分解后的組織戰(zhàn)略目標(biāo)對各部門、各崗位進(jìn)行績效目標(biāo)制訂;根據(jù)員工崗位的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗位業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重,生成績效考核表和目標(biāo)任務(wù)書;通過培訓(xùn)讓各級經(jīng)理掌握考核方法,并簽署目標(biāo)任務(wù)書,進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。

戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)在整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中發(fā)揮著重要的作用,因此在實(shí)際運(yùn)行這個(gè)系統(tǒng)的過程中需要注意以下三點(diǎn)。1.明確績效管理評估基點(diǎn)2.設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)3.統(tǒng)一思想,更新管理觀念感謝聆聽！績

效

管

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第二章績效管理體系CONTENTS目錄010203績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)績效管理體系的保障PART01

績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合一、績效管理體系概述(一)績效管理體系的構(gòu)成

績效管理體系應(yīng)包括績效管理文化、績效管理流程和績效管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)三個(gè)部分。其中,構(gòu)建績效管理文化有兩大驅(qū)動方式,即人力資源開發(fā)管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)(包括招聘、培訓(xùn)和薪酬管理等)和企業(yè)管理環(huán)節(jié)(包括領(lǐng)導(dǎo)力和管理溝通等);績效管理流程包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié);績效管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括設(shè)置相關(guān)的績效管理人員職位、建立相應(yīng)的支持流程和開發(fā)有助于推行績效管理的相關(guān)技術(shù)。(二)構(gòu)建績效管理體系的原則1.公開原則2.差異性原則3.全員參與原則4.常規(guī)性原則5.持續(xù)溝通原則績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合(三)如何構(gòu)建有效的績效管理體系1.績效管理體系定位要適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展階段

績效管理體系定位是合理化的體系設(shè)計(jì)與有效推行的關(guān)鍵。在不同的發(fā)展階段,企業(yè)對績效管理的定位也不同。(1)當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)階段,公司規(guī)模較小,考核方式應(yīng)盡量簡單、易操作,可采用直接業(yè)績考核或只針對部分核心崗位展開考核。(2)當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段,公司規(guī)模處于逐漸擴(kuò)大的時(shí)期,企業(yè)內(nèi)部績效管理的重點(diǎn)放在關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果和工作過程的考核,考核對象也逐步面向全員。(3)當(dāng)企業(yè)處于成熟階段,公司的整體規(guī)模處于較穩(wěn)定時(shí)期,績效管理更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性與考核體系本身的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。總的來說,應(yīng)充分考慮自身的發(fā)展階段,綜合權(quán)衡考核收益與管理成本,使得績效管理體系得以順利實(shí)施。2.切忌盲目依賴績效考核工具

在績效考核制度設(shè)計(jì)中,企業(yè)要學(xué)會結(jié)合自身的特點(diǎn)靈活并適度地運(yùn)用這些工具,而不能盲目依賴?？冃Ч芾眢w系各環(huán)節(jié)的有效整合3.多維度使用績效考核結(jié)果

多維度績效考核結(jié)果的使用是績效管理持續(xù)健康推行的關(guān)鍵。為了保證績效管理導(dǎo)向的正確性和實(shí)際實(shí)施效果的達(dá)成,企業(yè)高級管理人員和一般員工都應(yīng)該準(zhǔn)確理解績效考核結(jié)果使用的目的和意義,結(jié)合多個(gè)維度,如職位升降、培訓(xùn)與發(fā)展、績效面談與行動改善等,綜合使用績效考核結(jié)果。4.績效管理體系設(shè)計(jì)與推行是一場企業(yè)內(nèi)部全體性、持續(xù)性的運(yùn)動

在績效管理體系最初設(shè)計(jì)階段,部分業(yè)務(wù)部門普遍依賴咨詢公司或人力資源部實(shí)施體系的設(shè)計(jì),甚至?xí)a(chǎn)生與己無關(guān)的想法或抵觸情緒。在績效管理體系試運(yùn)行或?qū)嵤r(shí),又開始抱怨績效管理體系設(shè)計(jì)得不合理、不切合實(shí)際等。為了改善這樣的狀況,應(yīng)鼓勵全員參與并持續(xù)推進(jìn)績效管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施過程,其中有兩個(gè)重要方面需要績效管理體系設(shè)計(jì)主導(dǎo)方著重注意并強(qiáng)調(diào),甚至通過宣導(dǎo)的方式告知公司各業(yè)務(wù)及相關(guān)部門:一方面是領(lǐng)導(dǎo)帶動、全員參與、充分調(diào)動和上下溝通。只有這樣,績效考核指標(biāo)才能最終達(dá)成共同認(rèn)可。另一方面是績效考核指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程?？冃Ч芾眢w系各環(huán)節(jié)的有效整合二、績效管理的基本流程績效計(jì)劃績效實(shí)施績效考核績效反饋與結(jié)果應(yīng)用

績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程?？冃в?jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果,以及為達(dá)到該結(jié)果期望員工所表現(xiàn)出來的行為和技能?？冃в?jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié),是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在,所以,績效計(jì)劃是否科學(xué)合理,直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果。

績效管理是對影響組織績效的員工行為的管理,其管理的重心不是績效考核的考核結(jié)果,而是在績效考核過程中通過持續(xù)的溝通使得員工接受工作目標(biāo),正確執(zhí)行績效計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)、分析和解決績效問題,并不斷地提高和改進(jìn)績效,而整個(gè)組織應(yīng)該采用一種積極的手段,對績效信息進(jìn)行有效的收集和整理,以保證績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)作。

績效考核在整個(gè)績效管理循環(huán)中發(fā)揮著重要作用,沒有績效考核,就沒有考核結(jié)果,也就無法對員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié),發(fā)現(xiàn)過去工作中存在的問題,進(jìn)而找到改善績效的方法。明確績效考核的重要性,有助于員工和管理者正視績效考核,并以積極的態(tài)度參與其中。不論是管理者還是員工,都應(yīng)該看到績效考核的意義所在。

有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用,如果不將考核結(jié)果反饋給被考核者,那么考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能,而且其公平性和公正性難以得到保證。因此,績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。PART02績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)是指績效管理體系的實(shí)施沒有達(dá)到預(yù)期的效果或者偏離了原本的方向。

績效管理的基本作用是讓每一個(gè)員工在正確的方向上走得又快又好。然而,一旦戰(zhàn)略方向是錯誤的,績效越好,則意味著企業(yè)在錯誤的方向上走得越遠(yuǎn)。有句話說,當(dāng)方向不對時(shí),原地踏步就是一種進(jìn)步。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是真正厘清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,戰(zhàn)略來自對公司內(nèi)外部環(huán)境和自身能力與資源的清楚認(rèn)識,同時(shí)與公司的使命也有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián),而使命來自愿景。戰(zhàn)略的形成不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人拍腦袋決定的,而應(yīng)該是集體討論優(yōu)化出來的,戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程本身就應(yīng)該是一個(gè)教育與說服的過程,基于這種充分討論而形成的戰(zhàn)略,將會真正起到帶領(lǐng)大家走向成功的作用。一、組織戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

不科學(xué)的績效管理可能會造成優(yōu)秀人才的流失?？冃Ч芾硎且粋€(gè)工具,能否使用好取決于兩點(diǎn):一個(gè)是工具本身是否有效,另一個(gè)是使用者是否正確地使用了這個(gè)工具。所謂不科學(xué)的績效管理,本身在這兩個(gè)方面可能都有問題,如此一來優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。

設(shè)置科學(xué)的績效管理的重點(diǎn)是要適合本企業(yè)的情況,不可以盲目地采用當(dāng)下最先進(jìn)和所謂最好的方式。比如,為了所謂最先進(jìn)的管理方式而采用平衡計(jì)分卡就不一定有效,因?yàn)槠胶庥?jì)分卡需要填寫四個(gè)方面的指標(biāo),但如果這些指標(biāo)只為東拼西湊,毫不相關(guān),就沒有任何意義,當(dāng)然它的接受度也就不會很高了。二、人才流失風(fēng)險(xiǎn)績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

以某公司為例,該公司的部門負(fù)責(zé)人在本部門的大會上宣布本年度的考核方式,其中一條就是:最終考核結(jié)果排名為前10%的員工可以得到2倍的獎金,而排名在最后5%的員工則要被淘汰掉。其實(shí),這也是不少企業(yè)慣用的方式。初看這個(gè)指標(biāo)很好,起到了獎勤罰懶的效果?？墒聦?shí)上快到年末時(shí),排名前11%~20%的員工千方百計(jì)要把上面的員工拉下來以便自己能進(jìn)入前10%的行列,而最后5%的員工則千方百計(jì)要找一個(gè)墊背的,以便自己不會被淘汰,在這種情況下,不發(fā)生沖突是不可能的。

解決的辦法就是將這種相對指標(biāo)改為絕對指標(biāo)。比如,這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人可以說:凡是最終業(yè)績是自己目標(biāo)業(yè)績150%的員工都可以拿到2倍的獎金,而完成自己業(yè)績指標(biāo)不到50%的員工則會被淘汰。如此一來,每個(gè)人只需要與自己相比較就可以了,沖突自然就少了。三、指標(biāo)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

推行績效管理可能會導(dǎo)致公司內(nèi)部分工與合作的混亂。員工KPI的設(shè)定一般不能超過6項(xiàng),因此,總有一些工作是不能涵蓋在里面的。這時(shí)候就會出現(xiàn),當(dāng)有人來找員工幫忙的時(shí)候,員工可能會說:“對不起,這件事不在我的KPI里面”,甚至管理者來找他的時(shí)候也會被這句話擋回來。有的經(jīng)理為了避免類似情況出現(xiàn),在員工的KPI中增加了一條:完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。這一條其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的,因?yàn)榭偸菚嬖谝恍┠憬晦k的任務(wù)是他很難或不可能完成的情況,這時(shí)員工完全可以說你有歧視傾向。

解決的辦法就是刪除這樣的內(nèi)容,改為結(jié)果導(dǎo)向,讓員工完成某些特定范圍的工作,并以最終結(jié)果為衡量的內(nèi)容,而不是事情或行為本身。工作任務(wù)都會體現(xiàn)在結(jié)果或顧客身上,而這些才是我們要考核的對象。四、體系設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

不合理的績效管理工具可能會導(dǎo)致組織效率下降。企業(yè)的人力資源管理者常常會發(fā)現(xiàn),推行績效管理方法以后,個(gè)體的工作效率上升了,但組織的整體效率卻是下降的。究其原因,是每個(gè)人只關(guān)注與自己有關(guān)的指標(biāo),而那些跨部門的事情,對企業(yè)整體表現(xiàn)很重要的內(nèi)容,可能反而沒有人去關(guān)注。

解決的辦法就是關(guān)注指標(biāo)之間的關(guān)系,上下級的指標(biāo)要有關(guān)聯(lián)性,每個(gè)個(gè)體都要承擔(dān)共同的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。事實(shí)上,職級越高的人,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在其個(gè)人KPI中的權(quán)重要更高,這有助于整體管理。五、工具設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

不適宜的績效管理會與組織文化相沖突。本來一個(gè)組織強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作、有難同當(dāng)和有福同享,可自從有了清晰的績效考核以后,很多人轉(zhuǎn)變了觀念,不能再完全為了別人而不管自己了,重要的是要先完成自己的目標(biāo)。甚至當(dāng)個(gè)人與組織相沖突的時(shí)候,干脆先管好自己,不惜犧牲同伴的利益。本來一團(tuán)和氣的文化被這種競爭的文化所取代了。如同前面所提到的一樣,績效是為了解決戰(zhàn)略落地的問題,而一個(gè)公司的戰(zhàn)略又取決于公司的愿景、使命和價(jià)值觀,這些都是一個(gè)公司文化的構(gòu)成部分。有什么樣的文化,就會有什么樣的戰(zhàn)略;有什么樣的考核,就會促成什么樣的行為。文化也會影響行為,這兩者如果不一致,則會產(chǎn)生沖突,因此最佳的解決方式是采用適合公司文化的戰(zhàn)略與績效管理辦法。要知道,強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的文化與強(qiáng)調(diào)合規(guī)的文化對績效的要求是完全不一樣的。六、組織文化沖突風(fēng)險(xiǎn)績效管理體系的風(fēng)險(xiǎn)

績效管理有時(shí)還會與法律和道德相沖突。充分了解當(dāng)?shù)胤蓪τ诘涂冃д吖芾淼囊笫潜匾?就像中國規(guī)定對于低績效的員工要先經(jīng)過培訓(xùn)和換崗以后,如果再次證明不能勝任工作,才可以協(xié)商解除勞動合同一樣。在績效管理辦法的制訂過程中,充分考慮法律的要求,遵守法律的規(guī)定,尤其是在收集相關(guān)證據(jù)方面,甚至是協(xié)議的用詞方面確保萬無一失是完全有必要的。七、法律道德風(fēng)險(xiǎn)PART03績效管理體系的保障績效管理體系的保障

在實(shí)施績效管理之前,相關(guān)人員必須首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實(shí)施的前提,也是實(shí)施績效管理的目的所在。在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下實(shí)施績效管理,才能夠讓戰(zhàn)略和績效管理工作的導(dǎo)向性相匹配。

企業(yè)文化是由一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀、愿景等形成的一系列文化形象,是一個(gè)企業(yè)的靈魂,也是推動企業(yè)行為的精神動力。企業(yè)文化決定了績效管理能否有效實(shí)施,實(shí)施績效管理的過程,也是對企業(yè)文化傳承和發(fā)揚(yáng)的過程,并能夠在一定程度上影響企業(yè)文化。當(dāng)企業(yè)文化和績效管理的導(dǎo)向完全一致時(shí),績效管理工作才能順利實(shí)施,而通過績效管理工作的實(shí)施,企業(yè)文化能深深扎根在員工心中,并得到較好的傳承。一、戰(zhàn)略保障二、文化保障績效管理體系的保障

績效管理制度是指導(dǎo)績效管理的綱領(lǐng)性文件,是整個(gè)企業(yè)都必須遵守的規(guī)則。績效管理制度的編寫質(zhì)量直接影響著績效管理的效果,因此,在制定績效管理制度的時(shí)候,需要特別注意績效管理制度的內(nèi)容和指導(dǎo)原則。(一)績效管理制度的內(nèi)容1.績效管理部門

績效管理制度要規(guī)定本企業(yè)績效管理工作的管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工,不同崗位人員在績效管理工作中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)。2.績效管理原則

績效管理原則是企業(yè)績效管理工作的指導(dǎo)性思想?？冃Ч芾碇贫缺旧聿豢赡芎w所有的情況,也不可能完全考慮到績效管理工作的變化和發(fā)展。3.績效管理體系

有了管理體系,才有實(shí)施的保障。明確了管理方法,才能更好地指導(dǎo)績效實(shí)施?？冃Ч芾眢w系是為了明確企業(yè)績效管理實(shí)施的運(yùn)作機(jī)理、各項(xiàng)環(huán)節(jié)的運(yùn)行流程、各類作為支持的子系統(tǒng),或者某些為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)構(gòu)設(shè)置的具體規(guī)則等方面而形成的管理體系。三、制度保障績效管理體系的保障

4.績效管理指標(biāo)體系

績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不要拘泥于某一種績效管理工作,可以根據(jù)需要采用多種形式的指標(biāo)組合。設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)要注意以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔,少而精,可測性,獨(dú)立性與差異性及目標(biāo)一致性。5.績效指標(biāo)權(quán)重

績效指標(biāo)的權(quán)重有兩層含義:一是對于同一崗位,不同績效指標(biāo)所占的權(quán)重;二是對于同一被考核者,不同考核者考核所占的權(quán)重。這兩部分權(quán)重對績效結(jié)果的影響都很大,在績效制度中都應(yīng)當(dāng)有明確具體的規(guī)定。6.績效考核周期

績效考核周期一般根據(jù)部門或者崗位的職位等級、工作性質(zhì)、工作量化程度,以及績效工資的發(fā)放時(shí)間等多項(xiàng)因素確定。確定后,要在制度中規(guī)定對于不同職級和崗位的人員績效考核周期的具體時(shí)間跨度。7.績效結(jié)果表示

績效結(jié)果表示是對績效考核最后對應(yīng)的等級或優(yōu)劣給出的符號定義。有的企業(yè)績效結(jié)果表示是按照優(yōu)劣順序,分為A、B、C、D、E;有的企業(yè)把績效結(jié)果分成優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格;有的企業(yè)把績效結(jié)果分為超越目標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)、未完成?？冃Ч芾眢w系的保障8.績效工資計(jì)算

績效管理制度要明確績效工資與績效結(jié)果之間存在什么樣的關(guān)系。因?yàn)榭冃ЧべY涉及每個(gè)員工的切身利益,在確定績效工資計(jì)算方法時(shí)要注意表述清晰明確,并且加入計(jì)算案例來幫助員工更好地理解。9.績效溝通規(guī)則

績效溝通貫穿整個(gè)績效管理過程的始終,但是很容易被考核人忽略。比較重要的績效溝通環(huán)節(jié)包括對績效計(jì)劃的溝通、績效輔導(dǎo)的溝通和績效反饋的溝通。在績效管理制度中,對于績效溝通的具體操作需要有明確具體的要求。10.績效申訴機(jī)制

績效管理過程中難免會產(chǎn)生一些爭議,績效管理制度要明確具體地規(guī)定績效申訴的流程、方式,以及過程中需要注意的事項(xiàng),以免員工因?yàn)樯暝V原因影響工作積極性或者在私下傳播負(fù)面信息。11.績效結(jié)果應(yīng)用

對績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用在績效管理制度中要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定。績效管理制度規(guī)定的績效結(jié)果應(yīng)用方式應(yīng)當(dāng)是企業(yè)切實(shí)能夠履行的,而不應(yīng)當(dāng)只是概念上的或者想法上的。績效管理體系的保障(二)績效管理制度的指導(dǎo)原則全面性公開性公平性簡要性實(shí)用性穩(wěn)定性可變性績效管理體系的保障(一)績效管理委員會績效管理委員會通常是企業(yè)績效管理的頂層設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu),負(fù)責(zé)從總體上把握績效管理的方向、尺度、深度和溫度(員工感受),同時(shí)監(jiān)控績效管理的實(shí)施過程,落實(shí)績效結(jié)果的應(yīng)用。它一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層中的核心成員組成,如董事長、董事會核心成員和大股東代表等。(二)績效管理團(tuán)隊(duì)績效管理團(tuán)隊(duì)通常是績效管理工作的具體實(shí)施機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)實(shí)施過程中實(shí)操層面的組織、推進(jìn)、引導(dǎo)和審核工作。它一般由企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)擔(dān)任,如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人和人力資源部負(fù)責(zé)人等組成。(三)總經(jīng)理總經(jīng)理在績效管理工作中的地位最為重要和特殊,他既是考核人又是被考核人。相對于董事會來說,他是被考核人;相對于企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人來說,他是考核人。他通常是績效管理團(tuán)隊(duì)的組長,而且應(yīng)當(dāng)是企業(yè)績效管理推進(jìn)工作的最高指揮官。四、企業(yè)機(jī)構(gòu)保障績效管理體系的保障(四)分管績效管理或人力資源管理的副總經(jīng)理

這個(gè)角色通常負(fù)責(zé)企業(yè)績效管理工作的整體推進(jìn)、監(jiān)控和實(shí)施,是績效管理過程中一些重大事項(xiàng)的決策者之一。一般情況下,他會擔(dān)任績效管理團(tuán)隊(duì)的副組長。(五)各部門管理者

這個(gè)角色是企業(yè)績效管理的具體執(zhí)行者,這部分人員的素質(zhì),以及對績效管理的理念決定了績效管理工作能否真正落地。(六)人力資源部

人力資源部是績效管理的實(shí)施機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)績效考核的組織工作。其職責(zé)通常如下:擬訂并完善企業(yè)的績效管理相關(guān)制度,完善企業(yè)的績效管理體系;組織并指導(dǎo)各部門建立績效考核的指標(biāo)、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);實(shí)施績效管理培訓(xùn),明確績效管理流程,設(shè)計(jì)并提供績效管理相關(guān)工具;建立績效管理檔案;受理各部門的績效申訴;收集、匯總和分析各方對績效管理工作的反饋意見;組織并指導(dǎo)相關(guān)數(shù)據(jù)的收集工作,并收集、匯總和分析考核結(jié)果;根據(jù)評估結(jié)果和企業(yè)的人事政策,向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議。(七)所有被考核人

被考核人是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者,也是企業(yè)績效的具體產(chǎn)出者。其職責(zé)通常如下:充分認(rèn)識并理解企業(yè)的績效管理體系;與直接上級溝通確定自己的績效目標(biāo),并簽署和執(zhí)行績效責(zé)任書;既要肯定自己的優(yōu)勢,也要積極面對自身的不足;努力提升自身的能力,更好地履行本崗位的職責(zé),爭取獲得更好的績效。績效管理體系的保障(一)崗位體系的保障

崗位體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ)。它直接與績效管理體系、薪酬管理體系形成關(guān)聯(lián)并相互作用,保證企業(yè)能夠持續(xù)不斷地吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才。有了崗位體系,就可以根據(jù)職等、職級確定薪酬和福利的標(biāo)準(zhǔn);績效考核的結(jié)果,又可以作為個(gè)人升職、降職、調(diào)薪、獎勵和懲罰的依據(jù)。崗位管理體系包括的內(nèi)容有崗位層級、崗位族群、崗位發(fā)展通道、崗位圖譜和稱謂、崗位管理制度和崗位說明書等,崗位管理體系示意圖。1.崗位層級

崗位的層級劃分是企業(yè)管理的縱向權(quán)限分布,是崗位的匯報(bào)層級關(guān)系,是崗位的相對價(jià)值分布?？梢詮膶I(yè)知識、崗位能力、貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)領(lǐng)域影響力等角度來測量崗位的價(jià)值,劃分崗位層級。五、其他管理體系的保障績效管理體系的保障2.崗位族群

崗位族群是由一系列工作內(nèi)容相近,崗位任職者所需的知識、技能相近和工作領(lǐng)域相近的崗位組成的崗位集合。對崗位族群做進(jìn)一步細(xì)分,可以形成崗位序列和崗位角色。建立崗位族群體系,一是為人力資源調(diào)配提供一個(gè)新的工具,實(shí)現(xiàn)對數(shù)量龐大的崗位動態(tài)管理;二是建立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,拓寬員工在企業(yè)的發(fā)展空間,增強(qiáng)對核心人員的吸引力與激勵;三是可以針對不同崗位族群,制定個(gè)性化的人力資源管理配套方案,包括薪酬激勵、培訓(xùn)與發(fā)展、人員選拔與流動和績效管理在內(nèi)的人力資源管理平臺?？冃Ч芾眢w系的保障3.崗位發(fā)展通道

崗位發(fā)展通道主要包括三種模式:第一種是單向職業(yè)通道。這種模式是采取工作輪換的方式,通過橫向的調(diào)動,使工作具有多樣性,使員工煥發(fā)新的活力,迎接新的挑戰(zhàn)。第二種是雙重職業(yè)通道。這種模式分成管理通道和技術(shù)通道兩條通道,沿著管理通道可以通往職級更高的管理職位,沿著技術(shù)通道可以通往更高級的技術(shù)職位。第三種是多重職業(yè)通道。這種模式是在雙重通道的基礎(chǔ)上又分成多個(gè)通道,為員工提供更多的機(jī)會和發(fā)展空間。4.崗位圖譜和稱謂

第一,確定圖譜中的稱謂。根據(jù)崗位族群序列結(jié)果和崗位層級確認(rèn)結(jié)果橫縱交叉選取圖譜中的稱謂。

第二,確定崗位角色,根據(jù)崗位稱謂細(xì)分工作角色。某企業(yè)崗位圖譜和稱謂之間的關(guān)系?？冃Ч芾眢w系的保障5.崗位管理制度

完整的崗位管理制度至少包括目的、適用范圍、原則、定義、支持文件(其他相關(guān)的制度或規(guī)定)、崗位設(shè)置、崗位編制、崗位分類、崗位等級、任職資格、晉升管理(條件、方式、選拔、評定)、降級管理、轉(zhuǎn)崗管理、借調(diào)管理、待崗管理、轉(zhuǎn)正管理和離職管理等內(nèi)容。6.崗位說明書

如果一個(gè)企業(yè)沒有完善的崗位說明書就盲目地開展績效管理工作,其結(jié)果注定會失敗。崗位說明書上的工作內(nèi)容都是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上通過崗位工作分析而來的,這些工作正是對其崗位員工進(jìn)行考核的重點(diǎn)指標(biāo)。

崗位說明書是在崗位工作分析的基礎(chǔ)上形成的書面文字資料,它不但避免了各崗位工作的重復(fù)與部分工作無崗位負(fù)責(zé)的情況,同時(shí)還避免了出現(xiàn)問題找不到責(zé)任人的現(xiàn)象發(fā)生。績效管理體系的保障(二)計(jì)劃管理體系的保障

績效管理的關(guān)鍵是對過程的管理,而不是對結(jié)果的管理。計(jì)劃管理是一個(gè)推進(jìn)績效過程管理的有力武器,是讓績效管理變成一種可以操作的常態(tài)化工作的管理保障。計(jì)劃管理可以分成六大關(guān)鍵組成要素,分別是目標(biāo)、行動、內(nèi)容、資源、時(shí)間和責(zé)任人。

通過對計(jì)劃管理六大關(guān)鍵要素的梳理,能夠清晰地回答當(dāng)完成某個(gè)目標(biāo)時(shí),需要采取什么樣的行動計(jì)劃、行動中需要包括什么樣的內(nèi)容、行動過程中需要哪些資源的支持、整個(gè)行動的持續(xù)時(shí)間和行動計(jì)劃中各事項(xiàng)結(jié)果的責(zé)任人分別是誰等問題。

計(jì)劃管理的全過程可以分成四個(gè)步驟,分別是制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、回顧計(jì)劃和總結(jié)計(jì)劃?？冃Ч芾眢w系的保障

制訂計(jì)劃的過程是根據(jù)工作事項(xiàng)的緊急程度和重要程度,明確階段性的工作計(jì)劃和工作目標(biāo),落實(shí)責(zé)任人的過程。

執(zhí)行計(jì)劃的過程是責(zé)任人按照計(jì)劃中的進(jìn)度、目標(biāo)和資源支持的要求完成計(jì)劃的過程。

回顧計(jì)劃的過程是對計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行復(fù)盤和修正的過程。

總結(jié)計(jì)劃的過程是對整個(gè)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評判和分析的過程?？偨Y(jié)計(jì)劃的過程可以從計(jì)劃的進(jìn)度、計(jì)劃的質(zhì)量和計(jì)劃的成本三個(gè)維度進(jìn)行。計(jì)劃的進(jìn)度總結(jié)是指計(jì)劃有沒有在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成。計(jì)劃的質(zhì)量總結(jié)是指計(jì)劃中任務(wù)完成的質(zhì)量情況。計(jì)劃的成本總結(jié)是指整個(gè)計(jì)劃是否超過預(yù)定的投入。績效管理體系的保障(三)預(yù)算管理體系的保障

預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理活動,對各子企業(yè)、各部門合理分配人、財(cái)、物的資源,以便企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略的過程,也是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo),按照一定的程序編制、審查和批準(zhǔn)的,以量化形式表現(xiàn)的企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)活動的統(tǒng)籌計(jì)劃。

實(shí)施全面預(yù)算管理的操作過程,可以分成準(zhǔn)備階段、執(zhí)行階段、考核階段和復(fù)盤階段四個(gè)階段。準(zhǔn)備階段執(zhí)行階段考核階段復(fù)盤階段感謝聆聽！績

效

管

理

第三章績效計(jì)劃CONTENTS目錄010203績效計(jì)劃概述

績效計(jì)劃的制訂構(gòu)建績效指標(biāo)體系PART01績效計(jì)劃概述績效計(jì)劃概述一、績效計(jì)劃的內(nèi)容(一)績效計(jì)劃的概念

績效計(jì)劃是指當(dāng)新的績效周期開始的時(shí)候,管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計(jì)劃,通過績效計(jì)劃面談清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果,以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能,共同確定組織、部門以及個(gè)人的工作任務(wù),并簽訂績效計(jì)劃協(xié)議的過程。(二)績效目標(biāo)

績效目標(biāo)即績效考核的目標(biāo),是指給考核者和被考核者提供所需要的考核標(biāo)準(zhǔn),以便于客觀地討論、監(jiān)督和衡量績效。

在績效管理實(shí)踐中,制定績效目標(biāo)通常應(yīng)該遵循SMART原則。1.績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的(S)2.績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的(M)3.績效目標(biāo)應(yīng)該是可實(shí)現(xiàn)的(A)4.績效目標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的(R)5.績效目標(biāo)應(yīng)該是有時(shí)限的(T)績效計(jì)劃概述(三)績效計(jì)劃的主要內(nèi)容1.確定關(guān)于工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的契約績效計(jì)劃為績效考核提供了依據(jù)。在績效管理周期開始循環(huán)時(shí),管理者和員工要對工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)形成一致的契約,在員工的契約中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容：(1)員工在本次績效考核期間內(nèi)要達(dá)到的工作目標(biāo)。(2)如果過程順利,員工完成這些工作目標(biāo)的期限。(3)完成目標(biāo)的結(jié)果。(4)從哪些方面去衡量這些結(jié)果,即評判的標(biāo)準(zhǔn)。(5)關(guān)于員工工作結(jié)果的信息從何處獲得。(6)員工各項(xiàng)工作目標(biāo)的考核權(quán)重。(7)員工在完成工作過程中擁有的權(quán)利?？冃в?jì)劃概述2.制訂績效計(jì)劃必須采取雙向溝通的程序雙向溝通,就是指在這個(gè)過程中管理者和被管理者雙方都負(fù)有責(zé)任。在這個(gè)雙向溝通的過程中,管理者應(yīng)該向員工解釋和說明以下內(nèi)容：(1)組織的整體目標(biāo)。(2)為了完成組織的整體目標(biāo),管理者和員工所處的部門的目標(biāo)。(3)為了達(dá)到目標(biāo),管理者對員工的期望。(4)確定對員工完成工作的時(shí)限和衡量的標(biāo)準(zhǔn)。(5)員工在完成工作過程中擁有的權(quán)利和資源。而員工需要向管理者說明以下內(nèi)容：(1)自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識。(2)工作過程中可能會遇到的困難和問題。(3)自己完成工作目標(biāo)擬采用的方法及步驟。(4)員工在完成工作過程中所需要的支持和資源。3.員工參與是制訂績效計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)在制訂績效計(jì)劃的過程中最重要的兩個(gè)原則就是員工參與和員工正式承諾?？冃в?jì)劃的主要目的就是要讓組織中不同層次的員工對組織目標(biāo)達(dá)成一致的見解,從而幫助組織、部門和個(gè)人朝著一個(gè)共同的目標(biāo)努力,所以,管理者和員工能否就績效計(jì)劃問題達(dá)成共識是關(guān)鍵所在。績效計(jì)劃概述二、績效計(jì)劃的類型(一)組織績效計(jì)劃組織績效計(jì)劃是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。組織績效目標(biāo)通常是戰(zhàn)略性的目標(biāo),組織績效目標(biāo)和績效指標(biāo)是整個(gè)績效計(jì)劃體系的指揮棒和風(fēng)向標(biāo),決定著績效計(jì)劃體系的方向和重點(diǎn)。(二)部門績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃是一個(gè)績效周期內(nèi)部門必須完成的各項(xiàng)工作任務(wù)的具體化。它的核心是部門績效目標(biāo)體系,這一體系是從組織績效計(jì)劃分解和承接而來的。另外,部門績效計(jì)劃還需要反映與部門職責(zé)相關(guān)的工作任務(wù)。(三)個(gè)人績效計(jì)劃從廣義上講,個(gè)人績效計(jì)劃包含組織內(nèi)所有人員的績效計(jì)劃,即高層管理者績效計(jì)劃、部門管理者績效計(jì)劃和員工績效計(jì)劃。高層管理者績效計(jì)劃直接來源于組織績效計(jì)劃,是對組織績效目標(biāo)的承接;部門管理者績效計(jì)劃直接來源于部門績效計(jì)劃,是對部門績效目標(biāo)的承接;員工績效計(jì)劃是對部門績效計(jì)劃的分解和承接,同時(shí)也反映個(gè)人崗位職責(zé)的具體要求,從狹義上講,個(gè)人績效計(jì)劃就是指員工績效計(jì)劃。PART02績效計(jì)劃的制訂績效計(jì)劃的制訂一、制訂績效計(jì)劃的原則0102戰(zhàn)略性原則030405協(xié)同性原則參與性原則客觀公正原則足夠激勵原則績效計(jì)劃的制訂二、制訂績效計(jì)劃的步驟(一)績效計(jì)劃的準(zhǔn)備1.組織信息的準(zhǔn)備

準(zhǔn)備充分的組織信息是績效管理成功實(shí)施的重要保障,其核心是讓組織內(nèi)部所有人員熟悉組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略,使其日常行為與組織戰(zhàn)略保持一致。(1)明晰使命。一個(gè)正確有效的使命,在內(nèi)容上,必須抓住組織存在的本質(zhì),能夠起到指導(dǎo)和激勵的作用;在語言上,必須準(zhǔn)確精練、言簡意賅;在傳揚(yáng)上,必須易于溝通和表達(dá)?？冃в?jì)劃的制訂(2)提煉核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是一個(gè)組織必須長期堅(jiān)持的深層的、根本的信仰和價(jià)值準(zhǔn)則,它是促使組織長盛不衰的根本信條。一個(gè)真正有效的核心價(jià)值觀,在內(nèi)容上,必須真實(shí)反映組織長期堅(jiān)持的基本信條;在語言上,必須通俗易懂;在數(shù)量上,必須嚴(yán)格控制。核心價(jià)值觀陳述示例。(3)描述愿景。愿景是組織勾畫的發(fā)展藍(lán)圖和期望實(shí)現(xiàn)的中長期目標(biāo),它能夠反映組織的使命和核心價(jià)值觀,指引戰(zhàn)略的制定,并指導(dǎo)組織成員執(zhí)行戰(zhàn)略的行動,從而確保組織朝著正確的方向發(fā)展?？冃в?jì)劃的制訂(4)制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是組織使命、核心價(jià)值觀和愿景的可視化藍(lán)圖和邏輯表現(xiàn)。哈佛商學(xué)院經(jīng)過研究得出,不論戰(zhàn)略是如何形成的,一個(gè)好的戰(zhàn)略陳述需要包含三項(xiàng)基本要素:目標(biāo)、優(yōu)勢和范圍。2.部門信息的準(zhǔn)備

部門信息是指制訂部門績效計(jì)劃所需的各種信息,主要包括以下幾個(gè)方面。(1)需要準(zhǔn)備部門戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)材料。部門戰(zhàn)略要反映組織的使命、核心價(jià)值觀和愿景,它對組織戰(zhàn)略有直接的支撐作用,需要與組織文化保持一致。(2)需要準(zhǔn)備部門職責(zé)相關(guān)材料。部門職責(zé)所規(guī)定的很多事項(xiàng)盡管不是戰(zhàn)略性的,但是對于部門執(zhí)行戰(zhàn)略來說是必需的,各部門在制訂計(jì)劃的時(shí)候必須通盤考慮這些因素。(3)需要準(zhǔn)備部門上一績效周期的績效情況?？冃в?jì)劃的制訂是一個(gè)連續(xù)的循環(huán)過程,新績效周期的計(jì)劃都是在上一績效周期完成情況的基礎(chǔ)上制訂的。(4)需要準(zhǔn)備部門人力資源配置的基本情況。在制訂部門績效計(jì)劃的時(shí)候,應(yīng)該考慮到部門的分工,以便為每一個(gè)績效目標(biāo)的達(dá)成做好準(zhǔn)備。績效計(jì)劃的制訂3.個(gè)人信息的準(zhǔn)備

個(gè)人信息的準(zhǔn)備主要包括所任職位的工作分析和上一周期的績效反饋兩方面。一方面,工作分析用于說明達(dá)成某一工作預(yù)期績效所需的行動要求。4.績效溝通的準(zhǔn)備

績效溝通的準(zhǔn)備主要包括溝通形式和溝通內(nèi)容兩方面。一方面,績效溝通的形式需要根據(jù)績效管理實(shí)際的需要確定,可以召開全員性的動員大會,也可以召開小型動員會或者討論會,還可以進(jìn)行一對一的績效計(jì)劃面談。另一方面,不同發(fā)展階段的組織溝通內(nèi)容有差異,對于首次實(shí)行規(guī)范的績效管理的組織制訂績效計(jì)劃的時(shí)候。(二)績效計(jì)劃的制訂

績效計(jì)劃制訂工作具有重要的意義,績效計(jì)劃的質(zhì)量決定整個(gè)績效管理系統(tǒng)的成敗。在制訂績效計(jì)劃的過程中,組織需要考慮績效計(jì)劃能否有效執(zhí)行、是否便于有效監(jiān)控、是否面向績效考核,以及執(zhí)行結(jié)果能否有效應(yīng)用等?？冃в?jì)劃制訂的過程就是一個(gè)持續(xù)溝通的過程,其主要成果就是在充分溝通的基礎(chǔ)上,制訂切實(shí)可行的績效計(jì)劃,并保障個(gè)人績效計(jì)劃和部門績效計(jì)劃對組織績效計(jì)劃的有效支持,最終為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)?？冃в?jì)劃的制訂(三)績效協(xié)議的審核和簽訂

績效協(xié)議的審核和簽訂階段是對初步擬定的績效計(jì)劃的再審核和確認(rèn)的階段。這個(gè)階段主要是針對績效計(jì)劃擬定過程中的未盡事宜進(jìn)行增補(bǔ)或修訂,并且對細(xì)節(jié)進(jìn)行進(jìn)一步的確認(rèn)。

管理者和下屬都有義務(wù)對一些細(xì)節(jié)問題進(jìn)行深入思考、反復(fù)推敲和最后確認(rèn)。具體問題如下：(1)在本績效周期內(nèi),主要工作內(nèi)容和職責(zé)是否明確?(2)應(yīng)該達(dá)到什么樣的工作效果?(3)這些結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么?(4)各個(gè)績效指標(biāo)的權(quán)重分配是否科學(xué)?(5)在本績效周期內(nèi),績效目標(biāo)是否需要分段實(shí)現(xiàn)?(6)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中,領(lǐng)導(dǎo)是否提供了足夠的幫助?(7)下屬在完成工作任務(wù)時(shí)擁有哪些權(quán)利?(8)管理者和下屬對績效計(jì)劃執(zhí)行過程中的溝通程序是否清楚?(9)為了完成工作任務(wù),下屬是否有必要接受某一方面的培訓(xùn)或通過自我開發(fā)的手段掌握某種工作技能?PART03構(gòu)建績效指標(biāo)體系構(gòu)建績效指標(biāo)體系一、績效指標(biāo)(一)績效指標(biāo)的概念

績效指標(biāo)是用以評判個(gè)人、業(yè)務(wù)單元、部門或組織業(yè)績好壞的因素。它可以用來衡量績效目標(biāo)的達(dá)成程度,即通過對績效指標(biāo)的具體考核來衡量績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。

在以平衡計(jì)分卡為管理工具搭建的管理體系中,常用的指標(biāo)卡樣表一般包括指標(biāo)描述和指標(biāo)衡量兩方面。其中,指標(biāo)描述的作用在于確保組織成員對指標(biāo)形成一致的理解,而指標(biāo)衡量的作用在于說明如何對指標(biāo)實(shí)施績效考核,這兩方面分別包括若干欄目。(二)績效指標(biāo)的構(gòu)成要素1.指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱是對考核指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體概括。2.指標(biāo)定義指標(biāo)定義是指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義,用于揭示考核指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。3.標(biāo)志考核的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個(gè)級別之一,考核指標(biāo)中用于區(qū)分各個(gè)級別的特征規(guī)定就是績效考核指標(biāo)的標(biāo)志。4.標(biāo)度標(biāo)度用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級別包含的范圍作出規(guī)定,或者說,標(biāo)度是用于揭示各級別之間差異的規(guī)定。構(gòu)建績效指標(biāo)體系

績效指標(biāo)的標(biāo)志和標(biāo)度是一一對應(yīng)的,我們往往將二者統(tǒng)稱為績效考核中的考核尺度,考核尺度可分為下列四種：(1)量詞式的考核尺度。量詞式的考核尺度是采用帶有程度差異的形容詞、副詞和名詞等詞組表示不同的等級水平。例如,“較好”“好”“一般”“差”“較差”。(2)等級式的考核尺度。等級式的考核尺度是使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的考核等級。例如,“優(yōu)”“良”“中”“差”;“甲等”“乙等”“丙等”“丁等”及“1”“2”“3”等。(3)數(shù)量式的考核尺度。數(shù)量式的考核尺度是用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平。數(shù)量式的考核尺度包括離散型和連續(xù)型兩種。(4)定義式的考核尺度。如果指標(biāo)的考核尺度中規(guī)定了定義式的標(biāo)度,那么就將這種考核指標(biāo)的尺度稱為定義式的考核尺度。構(gòu)建績效指標(biāo)體系(三)績效指標(biāo)的類型

按照不同的標(biāo)準(zhǔn),績效指標(biāo)有多種分類。常見的分類有以下三種：1.硬指標(biāo)和軟指標(biāo)(1)硬指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要考核信息,建立考核數(shù)學(xué)模型,以數(shù)學(xué)手段求得考核結(jié)果,并以數(shù)量表示考核結(jié)果的考核指標(biāo)。(2)軟指標(biāo)。軟指標(biāo)指的是主要通過人的主觀考核得出考核結(jié)果的考核指標(biāo)。在行為科學(xué)中,人們用專家考核來指代這種主觀考核的過程。2.“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效指標(biāo)

在很多實(shí)證研究中,綜合運(yùn)用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系是一種比較常見的方式。3.結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)

在考核各級員工已有的績效水平時(shí),通常采用的績效指標(biāo)有兩類:結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)一般與公司目標(biāo)、部門目標(biāo),以及員工的個(gè)人指標(biāo)相對應(yīng)。行為指標(biāo)一般與工作態(tài)度、溝通協(xié)調(diào)能力、合作能力、知識文化水平和發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)相對應(yīng)。構(gòu)建績效指標(biāo)體系(四)構(gòu)建績效指標(biāo)體系

1.績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔原則少而精原則可測性原則獨(dú)立性與差異性原則目標(biāo)一致性原則

2.績效指標(biāo)的選擇依據(jù)績效考核的目的。0102工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)03獲取考核所需信息的便利程度構(gòu)建績效指標(biāo)體系3.設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的方法4.設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系的基本步驟工作分析法個(gè)案研究法專題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法問卷調(diào)查法01通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效考核指標(biāo)。02粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重。03通過各個(gè)管理階層與員工之間的溝通,確定績效考核指標(biāo)體系。04修訂。構(gòu)建績效指標(biāo)體系5.設(shè)計(jì)績效指標(biāo)權(quán)重的方法

績效指標(biāo)權(quán)重是指在衡量績效目標(biāo)的達(dá)成情況過程中,各項(xiàng)指標(biāo)的相對重要程度。(1)主觀經(jīng)驗(yàn)法。主觀經(jīng)驗(yàn)法是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家經(jīng)驗(yàn)判斷確定權(quán)重的簡單方法。(2)等級序列法。等級序列法是一種簡單易行的方法,通常需要一個(gè)考核小組對各種考核指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行判斷。

首先,讓每一個(gè)考核者根據(jù)考核要素的重要性從大到小進(jìn)行排序。例如,要對銷售人員的6項(xiàng)考核要素A、B、C、D、E、F進(jìn)行權(quán)重分配,就要求考核者分別對這6項(xiàng)指標(biāo)從最重要到最不重要進(jìn)行排序,等級排序法得到的資料是次序量表資料,這種資料可以用以下公式轉(zhuǎn)換成等距量表資料來比較各種考核指標(biāo)的順序以及差異程度為

式中:P為某考核指標(biāo)的頻率;R為某考核指標(biāo)的等級;F為對某一考核指標(biāo)給予某一等級的考核者的數(shù)目;N為考核者數(shù)目;n為考核指標(biāo)數(shù)目。

求出各個(gè)考核指標(biāo)的P值后,查正態(tài)分布表,將P值轉(zhuǎn)換成Z值,從而區(qū)分出不同考核要素之間重要性的具體差異。

最后,把各個(gè)考核指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換比例,就可以得出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重值W。公式為構(gòu)建績效指標(biāo)體系(3)對偶加權(quán)法。對偶加權(quán)法是將各考核要素進(jìn)行比較,然后再將比較結(jié)果匯總比較,從而得出權(quán)重的加權(quán)方法具體方法就是將各考核要素在首行和首列中分別列出,將行中的每一項(xiàng)要素與列中的每一項(xiàng)要素進(jìn)行比較,其標(biāo)準(zhǔn)為:行中要素的重要性大于列中要素的重要性,得1分;行中要素的重要性小于列中要素的重要性,得0分;比較完后,對各要素的分值進(jìn)行統(tǒng)計(jì),即可得出各考核要素重要性的排序。

在比較對象較少的情況下,對偶加權(quán)法要比等級序列法更加可靠,但是和等級序列法一樣的是,這種方法得到的結(jié)果是次序量表資料,要把它轉(zhuǎn)化為等距量表資料才能夠清楚地比較不同指標(biāo)之間的相對重要性。

具體方法為:首先要算出來與其他指標(biāo)相比,認(rèn)為某指標(biāo)更重要的人數(shù),其次把人數(shù)轉(zhuǎn)換成比率,最后查正態(tài)分布表,將P值轉(zhuǎn)化為Z值,從而區(qū)分出不同考核要素之間在重要性方面的具體差異。與等級序列法一樣,把各個(gè)考核指標(biāo)之間的Z值轉(zhuǎn)換比例,就可以得出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重值W,具體計(jì)算方法參照上面等級序列法的相關(guān)公式。構(gòu)建績效指標(biāo)體系(4)權(quán)值因子判斷表法。權(quán)值因子判斷表法是指由考核人員組成考核專家小組,由專家組制定和填寫權(quán)值因子判斷表,然后根據(jù)各位專家所填寫的權(quán)值因子判斷表來確定權(quán)重的方法。這種方法基本操作步驟如下。

①組成專家考核小組。專家考核組一般由績效管理部門的人員、考核專家,以及其他相關(guān)人員等構(gòu)成。根據(jù)不同的考核對象和目的,可以確定出不同的組合。

②制定績效指標(biāo)權(quán)值因子判斷表:構(gòu)建績效指標(biāo)體系以某一公司為例,權(quán)值因子判斷示例表。③各位專家填寫權(quán)值因子判斷表。填寫方法:將行因子與列因子對比,若采用四分制,非常重要的指標(biāo)為4分,比較重要的指標(biāo)為3分,重要的指標(biāo)為2分,不太重要的指標(biāo)為1分,相對很不重要的指標(biāo)為0分。構(gòu)建績效指標(biāo)體系④對各位專家所填寫的判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。首先,計(jì)算每一行績效指標(biāo)得分值。式中:n為績效指標(biāo)的項(xiàng)數(shù);Iij為績效指標(biāo)i與績效指標(biāo)j相比時(shí),指標(biāo)得分值;R為專家序號。其次,求績效指標(biāo)平均分值。式中:L為專家人數(shù)。最后,計(jì)算績效指標(biāo)權(quán)重值。根據(jù)表3-13中的示例,計(jì)算相關(guān)數(shù)據(jù),如表3-14所示。構(gòu)建績效指標(biāo)體系6.設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)注意的問題

(1)指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則是簡單、明確和清晰,即每項(xiàng)指標(biāo)的具體目標(biāo)或者控制程度等(如財(cái)務(wù)指標(biāo)、利潤率或者成本比例、能耗水平和物耗水平)都應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)確且清楚的。

(2)指標(biāo)的有效性。

(3)在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間尋求基本的平衡。在績效考核中,對于“是定量指標(biāo)好還是定性指標(biāo)好”這一問題,沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

(4)績效考核指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性,在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí),目的要明確,使目標(biāo)之間可以相互對應(yīng)。

(5)重視績效考核指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)的“本土化”問題。應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際問題和結(jié)構(gòu)模式設(shè)計(jì)合適的績效指標(biāo)體系。構(gòu)建績效指標(biāo)體系7.績效指標(biāo)體系的發(fā)展趨勢

企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展需要根據(jù)外部環(huán)境的變化而不斷更新,同樣地,企業(yè)內(nèi)部的績效指標(biāo)體系也隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來而發(fā)展變化。具體來說,隨著技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步,績效指標(biāo)體系大致向以下四種指標(biāo)體系方向發(fā)展:基于用戶導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系、基于利益相關(guān)者價(jià)值取向的績效指標(biāo)體系、基于可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系,以及基于賦能視角的績效指標(biāo)體系。

(1)基于用戶導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系。帶來的好處是,一方面,用戶導(dǎo)向既能幫助此類商業(yè)模式下的企業(yè)獲得新增產(chǎn)品用戶,也有助于留住現(xiàn)有產(chǎn)品用戶;另一方面,龐大、活躍的產(chǎn)品用戶基礎(chǔ)也為吸引廣告用戶、企業(yè)用戶提供了可能性。

(2)基于利益相關(guān)者價(jià)值取向的績效指標(biāo)體系。績效考核包括相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)方面:一是采用各種方法監(jiān)測公共政策的運(yùn)行結(jié)果;二是應(yīng)用某種價(jià)值觀念來評定這些結(jié)果對個(gè)人、團(tuán)體及社會的價(jià)值。由此可見,績效考核兼具價(jià)值和工具雙重意義。

(3)基于可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為當(dāng)代人普遍追求的目標(biāo)和戰(zhàn)略思想,企業(yè)的發(fā)展不能以損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為代價(jià),必須依靠企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、管理和技術(shù)等走可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展道路。

(3)基于可持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系。以IT、人工智能、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)為代表的數(shù)字信息技術(shù)使得各個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)快速升級與變革,其中就需要對“技術(shù)”進(jìn)行賦能,利用技術(shù)賦能推動產(chǎn)品或服務(wù)的變革,從而推動其在市場上占領(lǐng)優(yōu)勢位置。構(gòu)建績效指標(biāo)體系二、績效標(biāo)準(zhǔn)(一)績效標(biāo)準(zhǔn)的概念

績效標(biāo)準(zhǔn)又稱為績效考核標(biāo)準(zhǔn),指的是企業(yè)在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該分別完成到什么程度,反映組織對該績效指標(biāo)的績效期望水平。(二)績效標(biāo)準(zhǔn)的類型1.描述性標(biāo)準(zhǔn)

描述性標(biāo)準(zhǔn)常見于特質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)之后,在對整體性績效結(jié)果的考核中運(yùn)用得較多。

描述性標(biāo)準(zhǔn)在特質(zhì)指標(biāo)中的應(yīng)用,主要是用來區(qū)分被考核者能力或者特質(zhì)差異的行為因素,這一過程需要借助行為指標(biāo)和相應(yīng)的描述性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

建立行為標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)較為復(fù)雜的任務(wù)。首先,工作行為的觀察者需要了解被考核者所從事的工作。其次,在長期跟蹤、觀察并記錄被考核者的工作行為后,觀察者還要從大量的記錄中整理出具有代表性的典型工作行為。最后,觀察者需要運(yùn)用簡潔規(guī)范的語言,詳細(xì)描述篩選出的各種工作行為,盡量使其成為衡量員工日常工作行為的尺度。

在考核整體性結(jié)果時(shí),對其進(jìn)行的分級描述是相對粗略的。如對員工整體工作狀態(tài)的判斷就可以采用勉強(qiáng)、一般、良好和優(yōu)秀等級別。構(gòu)建績效指標(biāo)體系

由于等級描述比較簡單,其中又會涉及多個(gè)績效角度,如知識、經(jīng)驗(yàn)、行為、態(tài)度和結(jié)果等,它們相互交叉和相互影響,由此造成因果關(guān)系模糊,判斷起來具有很大的難度,同時(shí)也缺乏一定的客觀性。所以,在考核整體性結(jié)果時(shí),最好采用分要素的描述性標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建績效指標(biāo)體系2.量化標(biāo)準(zhǔn)

在績效考核中,量化標(biāo)準(zhǔn)往往緊隨結(jié)果指標(biāo)之后。量化標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點(diǎn)是能夠較為精確地描述指標(biāo)要達(dá)到的各種狀態(tài),因此被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)、營銷、成本控制和質(zhì)量管理等領(lǐng)域。在設(shè)計(jì)量化標(biāo)準(zhǔn)時(shí),