合益-太平資產(chǎn)薪酬與績效管理咨詢項目建議書V1.3-20110125

Hay(合益)集團2012年5月太平資產(chǎn)薪酬與績效管理咨詢項目建議書導言應(yīng)太平資產(chǎn)管理有限公司（以下簡稱“太平資產(chǎn)”）的邀請，Hay合益管理咨詢（上海）有限公司（以下簡稱“Hay（合益）集團”）準備了本文檔，以此作為雙方探討合作的基礎(chǔ)本材料的撰寫基于Hay（合益）集團對太平資產(chǎn)的初步了解和根據(jù)公開信息做出的研究，包含若干假設(shè)和推測，在項目實際開展過程中，Hay（合益）集團可能對其進行必要調(diào)整，以求形成最適合太平資產(chǎn)的咨詢方案本文檔包含的資料屬于Hay（合益）集團的商業(yè)機密，一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用因此本文檔內(nèi)容僅限于客戶實施及對Hay（合益）集團評估之用，除此外，不得私自發(fā)布、使用、復制文檔任何內(nèi)容或提供給第三方Hay（合益）集團太平資產(chǎn)目錄項目背景及目的項目思路項目解決方案項目計劃、成果清單及團隊為什么選擇Hay（合益）集團？中國保險資產(chǎn)的管理經(jīng)理了從無到有、

逐步規(guī)范、快速發(fā)展的發(fā)展歷程無投資無序投資逐步規(guī)范快速發(fā)展資產(chǎn)運用主要特點基本上都是銀行存款房地產(chǎn)市場、資本市場、信托、信貸等無所不及2002年《保險法》規(guī)定的投資范圍為：銀行存款、政府債券、金融債券以及國務(wù)院規(guī)定的其他資金運用形式引入委托、受托和托管的三方模式投資范圍：銀行存款、債券、股票、證券投資基金等有價證券、不動產(chǎn)等不是真正意義的投資形成了大量的不良資產(chǎn)渠道增多投資意識增強專業(yè)化建設(shè)起步1995年以來先后頒布了《中華人民共和國保險法》、《中華人民共和國銀行法》等法律法規(guī)投資領(lǐng)域拓寬專業(yè)化管理加強集中化制度確立投資理念確立中國第一家保險資產(chǎn)管理公司應(yīng)運而生建立了現(xiàn)代保險資產(chǎn)的專業(yè)化管理體系2003年7月設(shè)立第一家保險資產(chǎn)管理公司起，至今已增長為共12家。1949年中國人民保險公司成立資本金約200萬。截止2011年7月，保險公司總資產(chǎn)超過5.75萬億元。1949198719952003運行現(xiàn)狀業(yè)內(nèi)保險資金的投資運作一般有三種模式，

無論采用何種模式，制度的變革和創(chuàng)新都是最重要的環(huán)節(jié)內(nèi)設(shè)投資部投資模式外部委托投資模式集團控股投資模式保險資金的投資三種運作模式集團分業(yè)模式控股分業(yè)模式無論采用何種投資模式，制度的變革和創(chuàng)新都是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括了5個核心：建立合理的資產(chǎn)管理公司治理結(jié)構(gòu)、信息管理、投資決策、風險監(jiān)控、績效評估體系而太平所采用的“集團控股投資模式”注重

加強風險管控、保證償付能力和優(yōu)化資源配置，對下屬資產(chǎn)管理公司的專業(yè)化水平要求更高保險集團/控股公司壽險/產(chǎn)險公司......資產(chǎn)管理公司運營特點母公司全資擁有子公司母公司不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)母公司通過委托投資協(xié)議，將保險資金等交予子公司管理，來實現(xiàn)資金的保值增值自主決策、獨立運作集團、控股公司獨立于子公司外，設(shè)立再監(jiān)控體系，形成雙重的風險管理控制體系，可以更有效的防范風險雙重風險管控通過更大規(guī)模、更有效的投資，取得多元化收入和規(guī)模經(jīng)濟效益，保證公司的償付能力保證償付能力通過對信息、資金、人力資源的優(yōu)化配置，可為客戶提供多樣化產(chǎn)品及服務(wù)，提供公司競爭力優(yōu)化資源配置既可因資金集中形成規(guī)模效益，又可有效防止受控股公司的內(nèi)部交易經(jīng)營透明度高主要優(yōu)勢資產(chǎn)管理專業(yè)化程度風險管控能力投資經(jīng)營透明度市場反應(yīng)速度保險資金償付能力資產(chǎn)掌控能力市場波動影響承受能力……組織能力于此同時，保險行業(yè)的資產(chǎn)管理行業(yè)的現(xiàn)狀

也對公司的整體管理水平提出了更高的要求面臨狀況市場信息摘錄人才資源稀缺，優(yōu)秀人才逐漸流失產(chǎn)品創(chuàng)新的要求市場參與者數(shù)量逐步增加，競爭愈發(fā)激烈保險資產(chǎn)管理公司再添“新軍”。2月23日，經(jīng)保監(jiān)會批準同意，光大永明資產(chǎn)管理公司正式開業(yè)。現(xiàn)階段我國保險旗下資產(chǎn)管理公司數(shù)量已經(jīng)增長到12家，競爭愈發(fā)激烈。伴隨保險資金運用渠道急速放開的，是投資人才的大面積短缺，一場投資人才的爭奪戰(zhàn)悄然上演。隨著保險市場主體的增加，人才供給跟不上新公司開業(yè)的步伐，保險人才匱乏已是不爭的事實。保險公司間相互“挖角”已經(jīng)成了一件平常的事情。保險資產(chǎn)管理公司應(yīng)把握市場機會，逐步形成風險收益水平呈梯度排列的產(chǎn)品線，包括：權(quán)益類產(chǎn)品、債券產(chǎn)品、QDII、指數(shù)產(chǎn)品、保本產(chǎn)品、貨幣產(chǎn)品、股權(quán)計劃、債券計劃、房地產(chǎn)投資基金等具有高風險、中高風險、中低風險等類型的產(chǎn)品。完善的產(chǎn)品線將成為繼投資業(yè)績和管理規(guī)模之后，投資者評判資產(chǎn)管理公司的又一標尺?！渲校鳛橹橇γ芗托袠I(yè)，高素質(zhì)人才

驅(qū)動著資產(chǎn)管理行業(yè)的發(fā)展，人才議題顯得尤為重要資產(chǎn)管理是一個服務(wù)性行業(yè)，人是最大財富“明星”經(jīng)理需要決策的自由，否則就會跳槽到另一家公司能夠有效保留自己員工是具有優(yōu)質(zhì)文化的投資性公司的共同特點越發(fā)關(guān)注投資價值增值較高薪酬水平的知識型員工與日劇增的人才離職率較少的員工但創(chuàng)造很大的價值如何調(diào)動員工積極性？如何有效激勵員工？如何吸引和保留關(guān)鍵員工？資產(chǎn)管理行業(yè)面臨的核心人才議題資產(chǎn)管理公司投資、研究經(jīng)理如何打贏這場“人才保衛(wèi)戰(zhàn)”，績效與

薪酬激勵體系將繼續(xù)成為業(yè)內(nèi)矛盾的焦點沒有預(yù)先設(shè)定的績效目標，年終“酌情”兌現(xiàn)績效目標制定缺乏溝通，上下難以達成共識績效兌現(xiàn)“羞羞答答”不到位薪酬水平缺乏行業(yè)競爭力薪酬體系僵化，缺乏柔軟性和適應(yīng)性薪酬體系缺乏對員工正確行為的引導或激勵……為此，太平資產(chǎn)提出了開展薪酬體系改革的項目需求項目目標：為進一步理順太平資產(chǎn)的主要管理制度、流程和機制，從而建立起公司規(guī)范有序、運作流暢、實效性強的高效業(yè)績管理體系，啟動薪酬與績效管理咨詢項目具體涉及內(nèi)容：為太平資產(chǎn)的薪酬體系（包括薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及績效考核兌現(xiàn)的方案）經(jīng)營目標設(shè)定與分解（包括公司層面經(jīng)營目標的設(shè)定以及如何將公司目標如何完全承接、分解到具體職能部門和核心崗位）績效考核體系（包括基本原則、針對前臺部門和中后臺部門的績效考核方案）目錄項目背景及目的項目思路項目解決方案項目計劃、成果清單及團隊為什么選擇Hay（合益）集團？為了系統(tǒng)科學的解決這一系列問題，本次

項目我們建議如下的步驟開展職責對標及崗位級別梳理績效體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計123研討薪酬戰(zhàn)略，基于審視后的級別體系，與市場薪酬對標；加強薪酬與績效的聯(lián)動，激發(fā)員工動力，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略澄清/理解0厘清企業(yè)戰(zhàn)略方向，劃定通往戰(zhàn)略目標的具體實施路徑，使各部門、員工工作方向更為明確、高效。對重點關(guān)注的個別部門職責進行外部行業(yè)對標，引入國際先進做法以及外界成功經(jīng)驗，加強部門能力。并總體上審視崗位級別體系。引入“戰(zhàn)略解碼”的模式，進一步塑造績效文化。研討目標落地的途徑，分解關(guān)鍵指標，完善績效跟蹤、反饋、評估、兌現(xiàn)的管理機制*可選改過通過對一系列關(guān)鍵問題的深入研討，

進一步明確戰(zhàn)略愿景，分析澄清戰(zhàn)略路徑如何用我們的優(yōu)勢去充分運用我們的機會？如何用我們的優(yōu)勢去盡量減少我們的威脅？我們應(yīng)當采取什么策略來揚長避短？……………………我們的機會我們的威脅我們的優(yōu)勢我們的劣勢外部內(nèi)部內(nèi)部外部我們未來要成為一家什么樣的企業(yè)？我們在市場中的定位是什么？我們未來三年要達到什么樣的目標？借鑒Hay(合益)集團在全世界范圍內(nèi)被廣泛使

用的崗位評估方法，審視崗位級別體系，為市場對標打下基礎(chǔ)Hay是崗位評估方法的創(chuàng)始者，世界五百強中有超過2/3的企業(yè)使用Hay的崗位評估法350404264230200175152132崗位級別崗位點數(shù)Hay（合益）集團的崗位評估方法：任何崗位存在的意義在于承擔責任（輸出）并產(chǎn)生貢獻，而這必然要求任職者投入知識技能（輸入）并解決問題（過程）。這一從投入到過程再到輸出的觀點和方法，能系統(tǒng)地衡量崗位的價值，并能發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置的問題，如資源浪費（輸入>>輸出）和存在太多風險（輸入<<輸出），從而使企業(yè)做出調(diào)整，最佳地配置人力資源運用Hay特有的戰(zhàn)略解碼的績效管理工具對

戰(zhàn)略重點進行清晰地描述與推進，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動戰(zhàn)略執(zhí)行中最主要的兩大障礙無法切實執(zhí)行戰(zhàn)略行動障礙愿景障礙難以達成“一個愿景，一個聲音”企業(yè)的戰(zhàn)略目標Hay能通過戰(zhàn)略解碼，幫助太平資產(chǎn)掃除在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的障礙，并最終落實到績效考核，使績效真正反映太平資產(chǎn)的戰(zhàn)略重點愿景障礙：引導太平資產(chǎn)高層對戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑、戰(zhàn)略重點形成高度共識，統(tǒng)一具體表述；自上而下將太平資產(chǎn)高層的壓力有效地傳遞到中層和基層；使員工了解公司的發(fā)展方向，并理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系行動障礙：引導各部門制定行動計劃，以對公司戰(zhàn)略形成有力支撐；對所制定的行動計劃進行監(jiān)控，切實與績效考核相掛鉤；量化績效考核，全員上下共同對績效進行承諾進而幫助太平資產(chǎn)明確為什么而付薪，

標本兼顧，擺脫跟隨市場的“牢籠”，進一步取得人才戰(zhàn)的主導權(quán)付薪策略薪酬戰(zhàn)略市場定位、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬帶寬等只是薪酬體系的表征，不一定符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求通過回答為什么而付薪這個問題，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求出發(fā)，來明確薪酬體系的價值所在，而非簡單追趕市場“潮流”：為業(yè)務(wù)需要而付薪為關(guān)鍵資源而付薪為核心能力培育而付薪……示意最后通過閉環(huán)績效體系的設(shè)計，重點關(guān)注績

效報酬的兌現(xiàn)方式，有效地將員工發(fā)展與公司發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，促進績效文化的進一步提升績效

計劃績效

考核績效

輔導績效

報酬輔導評估目標報酬績效體系決定公司獎金發(fā)放總額主要考量

指標獎金池/獎金計算公式公司獎金發(fā)放總額＝目標獎金總額×公司績效達成率＝部門目標獎金額×公司績效達成率×部門獎金倍數(shù)公司層面的關(guān)鍵績效指標部門層面的關(guān)鍵績效指標示意目錄項目背景及目的項目思路項目解決方案項目計劃、成果清單及團隊為什么選擇Hay（合益）集團？針對太平資產(chǎn)的需求，我們建議結(jié)構(gòu)化咨詢方式進行推進戰(zhàn)略澄清績效體系設(shè)計2薪酬體系設(shè)計3職責對標及崗位級別梳理全面的項目管理和溝通/知識轉(zhuǎn)移103周2周4周4周*戰(zhàn)略澄清研討會可選6-8月共13周階段零總攬：戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略

澄清職責對標及崗位級別梳理戰(zhàn)略解碼及績效體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計搜集、研讀太平資產(chǎn)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、崗位、薪酬績效的相關(guān)文件，對太平資產(chǎn)有初步的認識和了解顧問實施對中高層的戰(zhàn)略訪談，并對收集的信息進行分析，以充分了解太平資產(chǎn)的戰(zhàn)略方向及路徑；并深入了解公司不同層級、不同業(yè)務(wù)板塊對戰(zhàn)略的認識差異開展Hay（合益）集團戰(zhàn)略實施問卷調(diào)研組織太平資產(chǎn)中高層管理人員召開戰(zhàn)略澄清研討會，充分研討公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施路徑，并達成一致（可選）本模塊工作步驟：資料研讀及訪談戰(zhàn)略訪談總結(jié)戰(zhàn)略實施調(diào)研結(jié)果報告戰(zhàn)略澄清研討會（可選）主要產(chǎn)出：兩至三周階段時間：負責組織安排相關(guān)訪談主導收集各類資料組織戰(zhàn)略澄清研討會，并在過程長提供相應(yīng)支持太平資產(chǎn)項目組職責：改過高層層戰(zhàn)略訪談戰(zhàn)略訪談問卷模板面臨的競爭環(huán)境、機遇與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略重點和關(guān)鍵成功要素對崗位、薪酬、績效管理體系的啟示和要求我們將會對太平資產(chǎn)高層戰(zhàn)略訪談的結(jié)果進行分析，充分理解太平資產(chǎn)的戰(zhàn)略，并對下一階段內(nèi)容提供啟示我們將對相關(guān)文件的閱讀分析及有針對性

的訪談，理解行業(yè)環(huán)境及太平資產(chǎn)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展目標薪酬績效文件戰(zhàn)略規(guī)劃綱要外部分析報告書面資料分析……示意兩大發(fā)現(xiàn)：管理者是戰(zhàn)略實施的中堅力量，是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，與標桿企業(yè)相比差距明顯，達到15%員工對于自己在戰(zhàn)略實施中的角色和責任理解度低于50%，但與標桿相比差距不大數(shù)據(jù)來源：戰(zhàn)略執(zhí)行力調(diào)研，Hay集團數(shù)據(jù)庫%代表很大程度同意的比例管理者高管員工示意開展Hay（合益）集團戰(zhàn)略實施問卷調(diào)研，觀察各層級員工對戰(zhàn)略以及自己在實施中所承擔角色和責任的理解運用成熟的戰(zhàn)略解讀框架，引導公司上下共

同參與，進行戰(zhàn)略澄清的研討使命/愿景SWOT分析公司業(yè)務(wù)模式公司價值定位公司戰(zhàn)略解讀公司存在的根本目的和發(fā)展目標狀態(tài)，界定公司發(fā)展方向?qū)τ谧陨砟芰μ攸c和外部環(huán)境的判斷，是公司采取行動及判斷輕重緩急的邊界條件對于公司價值產(chǎn)生方式（為何種客戶/市場，通過什么渠道，提供什么產(chǎn)品/服務(wù)）的描述，明確公司核心價值領(lǐng)域公司在核心價值領(lǐng)域贏得客戶的根本策略定位，即回答公司的產(chǎn)品/服務(wù)為客戶提供怎樣與眾不同的價值以及如何實現(xiàn)的問題；公司價值定位構(gòu)成了公司階段經(jīng)營目標的根本出發(fā)點示意改過過程中，密切結(jié)合對公司自身能力特點及

外部環(huán)境影響的判斷公司的階段戰(zhàn)略選擇以資產(chǎn)負債管理為紐帶的投資運營模式專業(yè)化的投研團隊和投研一體的有效性初具雛形的全面風險管理框架及良好的風險收益管理和風險控制能力穩(wěn)健經(jīng)營、積極進取的公司文化國內(nèi)宏觀經(jīng)濟運行態(tài)勢總體良好，5年內(nèi)仍將保持較快增長經(jīng)濟體制改革的深化推進讓非公有經(jīng)濟的實業(yè)投資和金融投資活動更加活躍PE、基礎(chǔ)設(shè)施投資等領(lǐng)域逐步放開；社會保障體制改革有實質(zhì)性進展，養(yǎng)老保險業(yè)務(wù)面臨廣闊的發(fā)展機遇；在這些領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢有望為集團及其他投資者提供優(yōu)異機會產(chǎn)品研發(fā)能力市場營銷能力適合市場化資本的投資管理模式和運營管理體系信息管理及IT支持公司品牌金融業(yè)綜合經(jīng)營大勢所趨，金融機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)競爭加劇當前，國際金融和經(jīng)濟環(huán)境的急劇惡化給海外投資業(yè)務(wù)和公司國際化發(fā)展蒙上陰影……優(yōu)勢劣勢機遇威脅內(nèi)部外部示意改過選擇合適的業(yè)務(wù)發(fā)展模式以匹配公司的長遠發(fā)展方向和階段產(chǎn)品和服務(wù)固定收益產(chǎn)品權(quán)益投資產(chǎn)品非上市股權(quán)投資基礎(chǔ)設(shè)施和不動產(chǎn)投資養(yǎng)老金業(yè)務(wù)委托理財業(yè)務(wù)海外投資服務(wù)其他另類資產(chǎn)投資銷售渠道及合作網(wǎng)絡(luò)集團母公司兄弟企業(yè)目標市場及客戶群保險需求第三方機構(gòu)機構(gòu)客戶金融機構(gòu)保險公司企業(yè)年金業(yè)務(wù)公司養(yǎng)老金公司其他企業(yè)年金業(yè)務(wù)公司直銷理財需求年金服務(wù)需求第三方機構(gòu)企業(yè)年金業(yè)務(wù)公司公眾客戶鞏固發(fā)展積極培育業(yè)務(wù)與管理費用：人力成本、職場費用、折舊攤銷、管理運營費用、研發(fā)設(shè)計、市場營銷、系統(tǒng)維護等業(yè)績提成、傭金及手續(xù)費支出融資成本稅費（5.5%營業(yè)稅、25%所得稅）成本構(gòu)成資產(chǎn)管理費收入（境內(nèi)外）：受托管理集團內(nèi)資產(chǎn)、第三方受托資產(chǎn)管理、企業(yè)年金投資管理業(yè)務(wù)自有資產(chǎn)的總投資收益業(yè)績報酬匯兌收益手續(xù)費、傭金收入其他業(yè)務(wù)收入收入構(gòu)成示意將目標價值領(lǐng)域的價值定位作為公司階段戰(zhàn)

略重點和經(jīng)營目標分析的主線公司目標價值領(lǐng)域提高集團的投資回報，并促進其銷售獨立發(fā)展資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)，做大做強擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、提高市場份額為集團創(chuàng)利，增強并提升綜合價值及品牌優(yōu)勢目標市場及客戶群保險需求集團理財需求年金服務(wù)需求第三方機構(gòu)企業(yè)年金業(yè)務(wù)公司公眾客戶價值定位卓越運營：公司對資產(chǎn)的管理模式已日趨成熟，持續(xù)贏得客戶、提升價值的關(guān)鍵在于全面優(yōu)化產(chǎn)品/服務(wù)特性，提升品質(zhì)和收益水平。親近客戶：第三方業(yè)務(wù)剛剛起步，產(chǎn)品/服務(wù)相對簡單和標準化，贏得客戶的關(guān)鍵在于積極拓展渠道，發(fā)展客戶關(guān)系，提供良好的客戶體驗。示意改過階段二總攬：重點部門職責對標戰(zhàn)略

澄清職責對標及崗位級別梳理戰(zhàn)略解碼及績效體系設(shè)計績效體系設(shè)計顧問結(jié)合對高層的戰(zhàn)略訪談，獲得公司高層對太平資產(chǎn)組合管理部部門定位看法與認識挑選國際或國內(nèi)標桿企業(yè)，進行書面與資料研究，形成業(yè)內(nèi)領(lǐng)先資產(chǎn)管理公司組合管理部門案例結(jié)合業(yè)內(nèi)領(lǐng)先資產(chǎn)管理公司組合管理部門案例與太平資產(chǎn)現(xiàn)狀，討論形成太平資產(chǎn)組合管理部部門部門職責結(jié)合業(yè)內(nèi)領(lǐng)先資產(chǎn)管理公司組合管理部門案例與太平資產(chǎn)現(xiàn)狀，提出組合管理部內(nèi)部的崗位設(shè)置建議借助合益崗位評估工具，重新審視太平資產(chǎn)崗位職級體系并提出相應(yīng)的建議借鑒外部經(jīng)驗，進行專業(yè)職銜市場化匹配本模塊工作步驟：業(yè)內(nèi)領(lǐng)先資產(chǎn)管理公司組合管理部門案例太平資產(chǎn)組合管理部部門定位、部門職責、崗位設(shè)置整體崗位職級圖譜專業(yè)職銜市場化匹配結(jié)果主要產(chǎn)出：二至三周階段時間：提供組合管理部運作現(xiàn)狀相關(guān)情況及數(shù)據(jù)提出備選對標對象幫助進行組合管理部職責的最終確認提供針對崗位職級體系、專業(yè)職銜體系回顧的相關(guān)適用性建議太平資產(chǎn)項目組職責：我們將對標桿企業(yè)的歷史沿革、組合管理的

職責定位進行研究，并總結(jié)形成對太平資產(chǎn)組合管理部部門職責的啟示示意研究不同的組合管理部定位模式，最終形成組合管理部的部門職責賬戶收益跟蹤公開市場相關(guān)資產(chǎn)配置管理公司整體資產(chǎn)配置管理主要職責：

1、根據(jù)委托指引要求和市場狀況，制定年度投資計劃和月度資產(chǎn)配置方案，并向總經(jīng)理室和投管會提交；

2、匯總、協(xié)調(diào)各帳戶的資產(chǎn)組合配置策略，擬定突發(fā)事件或市場突變時的組合投資策略；

3、負責協(xié)調(diào)各類帳戶的資金分配和現(xiàn)金管理工作，跟蹤資產(chǎn)配置執(zhí)行進度與效果，合理安排月度資金；

4、監(jiān)控投資組合風險，研究新的投資渠道、投資品種和投資策略，提高資產(chǎn)配置效率；

5、擬定投資組合管理相關(guān)制度、流程及操作規(guī)則部門架構(gòu)：√組合管理部總經(jīng)理組合策略—宏觀組合策略—債券/股票帳戶管理—分紅/萬能帳戶管理—自有示意借鑒Hay(合益)集團的崗位評估方法，審視太平資產(chǎn)的崗位級別體系，最終形成職級圖譜，為市場對標進行鋪墊8因素崗位評估結(jié)果示例職級體系示例示意在審視后的級別體系基礎(chǔ)上，提出市場化的職銜匹配建議示意階段三總攬：績效體系設(shè)計戰(zhàn)略澄清職責對標及崗位級別梳理戰(zhàn)略解碼及績效體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計根據(jù)行業(yè)慣例，選擇或個性化設(shè)計績效管理體系框架在太平資產(chǎn)以往的績效指標體系的基礎(chǔ)上，從部門職責提煉績效指標召開“戰(zhàn)略解碼研討會”基于未來一年“必須要打贏的仗”，顧問引導高層團隊形成相應(yīng)的行動計劃指導各高層現(xiàn)場撰寫自己的個人績效指標，引導高層團隊相互“挑戰(zhàn)”分解高層的指標到各部門制訂高層和部門一級的績效合同形成績效管理優(yōu)化方案、績效管理手冊及績效管理實施推動方案本模塊工作步驟：“戰(zhàn)略解碼研討會”績效管理優(yōu)化方案（含部門層面及關(guān)鍵崗位的指標和績效合同）績效管理手冊績效管理實施推動方案主要產(chǎn)出：三至四周階段時間：參與績效框架選擇決策共同參與績效指標庫的形成與豐富對指標定義及計算方法進行澄清配合組織“戰(zhàn)略解碼研討會”對績效管理優(yōu)化方案、績效管理手冊及績效管理實施推動方案形成提供建議組織向領(lǐng)導匯報太平資產(chǎn)項目組職責：從四個密切關(guān)聯(lián)的維度，構(gòu)造公司戰(zhàn)略績效管理框架財務(wù)層面（投資者對我們的期望）我們應(yīng)當向股東展示什么？我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)財務(wù)增長？客戶層面（顧客對我們的期望）我們的客戶是誰？客戶的需求是什么？如何更好地滿足客戶的需求，實現(xiàn)組織的發(fā)展，達成使命？內(nèi)部流程層面（我們必須精于什么）要使股東與客戶滿意，我們必須精于內(nèi)部哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)？學習成長層面（我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力、創(chuàng)造價值）要實現(xiàn)上述設(shè)想，我們將如何改變和提高哪些方面的能力戰(zhàn)略

目標改過在原有績效考核指標體系的基礎(chǔ)上，從部門職責提煉關(guān)鍵績效指標XX部關(guān)鍵績效指標示意僅靠傳統(tǒng)的績效指標管理很難滿

足戰(zhàn)略執(zhí)行的要求—戰(zhàn)略執(zhí)行為什么那么難？愿景障礙行動障礙人員障礙制度障礙公司高層對企業(yè)的“必須打贏的仗”缺乏共識，未能達到“一個愿景、一個聲音”只有少數(shù)員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系大部分管理者缺乏意愿或技能根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導員工只有少數(shù)公司將人力資源管理體系（如：績效/薪酬/激勵制度真正與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)只有不到10%的公司有效執(zhí)行了戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙所以需要借助戰(zhàn)略解碼，

通過一系列相互緊

密聯(lián)接的過程，在戰(zhàn)略實施路徑方面形成“一個愿景、一個聲音、上下同欲、激發(fā)組織激情和活力”簡單地說，就是將公司的戰(zhàn)略重點進行清晰地描述，并轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略解碼是“化戰(zhàn)略為行動”的有效工具。主要環(huán)節(jié)：明確“必須打贏的仗”制定行動計劃描述“必須打贏的仗”理解公司戰(zhàn)略簽訂績效合約戰(zhàn)略解碼不是一次獨立的研討會，

過程貫穿會前、會中、會后，需要精心準備、實施和落實研討會前研討會研討會后輸入轉(zhuǎn)化輸出了解高層對戰(zhàn)略方向和核心競爭能力的理解了解未來三至五年的戰(zhàn)略目標，包括財務(wù)和非財務(wù)類目標顧問對行業(yè)特性、發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)模型、客戶性質(zhì)等方面的理解基于對戰(zhàn)略形成的共識，探討企業(yè)未來“必須打贏的仗”凝聚核心團隊的智慧，就每場“必須打贏的仗”制定行動計劃結(jié)合“必須打贏的仗”及分管職能，初步擬定高層和中層的個人績效合約工作會的成果將補充豐富企業(yè)的績效指標逐層分解，形成個人績效合約我們將在戰(zhàn)略解碼中，智慧碰撞出太平資產(chǎn)“必須打贏的仗”1、拓展客戶資源，擴大市場占比2、推動產(chǎn)品營銷，提高產(chǎn)品滲透率3、加快渠道建設(shè)，提升服務(wù)水平4、增加中間業(yè)務(wù)收入，增強收益能力5、加強風險掌控，提高資產(chǎn)質(zhì)量6、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，完善激勵機制那些戰(zhàn)略性的影響全局和長遠的以及整合的工作重點找出“必須打贏的仗－MustWinBattle”示意改過從公司“必須打贏的仗”分解形成各部門年度關(guān)鍵工作目標客戶層面鞏固和提升集團的資產(chǎn)規(guī)模和收益，提供符合投資指引要求的收益樹立資產(chǎn)獨立業(yè)務(wù)的先發(fā)優(yōu)勢財務(wù)層面內(nèi)部流程層面產(chǎn)品研發(fā)和銷售支持響應(yīng)及時、一體化運作投資決策層次分明、準確高效運營支持與管理邏輯嚴密、保障有力學習成長層面建設(shè)關(guān)鍵人才隊伍，提升核心專業(yè)能力切實推行績效管理，營造積極的績效文化打造高效便捷的信息支持系統(tǒng)和能力公司目標體現(xiàn)積極穩(wěn)健、富有競爭力的投資回報承諾和有力的專業(yè)支持服務(wù)實施快速強勢、專業(yè)規(guī)范的目標業(yè)務(wù)拓展提供優(yōu)越的客戶體驗，提升品牌知名度權(quán)益投資部年度關(guān)鍵工作目標依據(jù)投資指引，確保受托資產(chǎn)獲取超額收益根據(jù)賬戶資產(chǎn)配置策略，確保外部客戶獲取富有市場競爭力的投資回報對公司重要業(yè)務(wù)拓展與產(chǎn)品推廣提供有力的投資專業(yè)支持重點建設(shè)權(quán)益投資及研究的高級技術(shù)人才和專業(yè)人才隊伍切實推行部門績效管理，營造積極的部門績效文化提供及時有效的投資研究建議，提升投資決策準確度示意各部門年度關(guān)鍵工作目標逐步分解成為關(guān)鍵績效指標KPI衡量角度年度關(guān)鍵工作目標關(guān)鍵績效指標（KPI）或任務(wù)財務(wù)層面依據(jù)投資指引，確保受托資產(chǎn)獲取超額收益風險調(diào)節(jié)后的投資收益率根據(jù)賬戶資產(chǎn)配置策略，確保外部客戶獲取富有市場競爭力的投資回報實際收益率相對于基準收益率完成情況同類賬戶投資業(yè)績市場排名具體執(zhí)行情況與賬戶策略的一致度客戶層面對公司重要業(yè)務(wù)拓展與產(chǎn)品推廣提供有力的投資專業(yè)支持內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部流程層面提供及時有效的投資研究建議，提升投資決策準確度研究報告準確性投資備選庫的建設(shè)和利用情況權(quán)益投資能力得分學習成長層面重點建設(shè)權(quán)益投資及研究的高級技術(shù)人才和專業(yè)人才隊伍部門關(guān)鍵人才培養(yǎng)情況切實推行部門績效管理，營造積極的部門績效文化組織氛圍調(diào)查得分員工績效計劃與溝通執(zhí)行情況示意并運用同樣的方法分解形成關(guān)鍵崗位的相關(guān)指標崗位績效目標領(lǐng)域崗位關(guān)鍵績效指標指標定義部門崗位股票/基金投資崗依據(jù)賬戶配置，通過動態(tài)調(diào)整把握投資機會，實現(xiàn)所管理的賬戶資產(chǎn)投資收益超越基準所管理的賬戶資產(chǎn)投資收益超越基準收益情況本年度內(nèi)，所管理的賬戶實際投資收益與投資指引基準相比的盈虧情況風險控制部依據(jù)賬戶配置，通過動態(tài)調(diào)整把握投資機會，實現(xiàn)所管理的投連賬戶資產(chǎn)投資收益超越基準所管理的第三方賬戶、投連賬戶實際收益率相對基準的表現(xiàn)本年度內(nèi)，所管理的第三方、投連賬戶實際投資收益與投資指引基準相比的盈虧情況第三方賬戶、投連賬戶在市場同類賬戶中的相對排名本年度內(nèi)，所管理的第三方、投連賬戶與外部機構(gòu)可比同類賬戶（須風控部出具標準）相比的排名情況依據(jù)對市場形勢的判斷，為本部門、其他部門及其他投資經(jīng)理貢獻投資觀點投委會決議執(zhí)行與配置策略優(yōu)化情況在投委會和部門大類資產(chǎn)配置比例范圍內(nèi)，由投資經(jīng)理主動進行的二級配置調(diào)整所帶來的收益優(yōu)化情況（回顧式的評價）本部門金融工程崗對前臺銷售部門業(yè)務(wù)拓展的支持情況本年度內(nèi)，由相應(yīng)部門對投資經(jīng)理在全年對前臺銷售部門業(yè)務(wù)拓展支持情況進行打分（具體標準須相應(yīng)部門出具）前臺銷售部門及業(yè)務(wù)拓展部門為其他投資經(jīng)理的投資決策提供的支持與幫助程度該崗位對其他投資經(jīng)理投資業(yè)績提升的幫助情況投資經(jīng)理互評結(jié)果依據(jù)本人投資經(jīng)驗，幫助所指導的投資研究人員實現(xiàn)專業(yè)成長所指導的投資研究人員成長情況支持該崗位的研究投資人員的專業(yè)能力成長和業(yè)績總體提升情況本部門金融工程崗崗位監(jiān)控指標指標定義數(shù)據(jù)來源個人績效計劃和溝通情況個人績效管理按要求執(zhí)行的質(zhì)量（含個人工作計劃制定翔實程度及合理性、過程溝通反饋的及時性和充分性，以及根據(jù)溝通反饋情況進行績效改進的力度等）人事行政部及直接上級投資研究風險事件本年度投資研究決策失泄密、超信用額度投資等違規(guī)操作事件次數(shù)風險控制部員工行為規(guī)范執(zhí)行情況本年度員工在貫徹公司員工守則（如出勤、職業(yè)化表現(xiàn)等方面）的情況人事行政部示意在指標清晰的基礎(chǔ)上，針對不同崗位運用不同的績效管理方式考核內(nèi)容內(nèi)容選取及特征應(yīng)用方式I. 關(guān)鍵績效指標（KPI）對照公司或部門層面的年度關(guān)鍵績效目標和指標，明確個人（所在職位）所應(yīng)承擔的年度關(guān)鍵績效目標和指標一般5個左右指標的表現(xiàn)部分可以量化、可連續(xù)變化；部分需作定性衡量計算個人績效得分和績效系數(shù)，其結(jié)果與績效獎金發(fā)放直接掛鉤同時，與行為表現(xiàn)指標的考核結(jié)果共同作用，影響員工薪酬調(diào)整、職位晉升、淘汰及培養(yǎng)發(fā)展III. 行為表現(xiàn)指標（或能力態(tài)度指標）基于公司的核心價值觀，結(jié)合公司對員工的通用素質(zhì)/能力和工作態(tài)度要求，由公司統(tǒng)一制定的員工行為規(guī)范一般5個以內(nèi)指標的表現(xiàn)可定性衡量計算行為表現(xiàn)得分和等級，與績效系數(shù)共同作用（如通過二維盤點的形式），作為薪酬調(diào)整、職位晉升、淘汰及人員培養(yǎng)發(fā)展的重要依據(jù)II. 監(jiān)控指標（或加減分指標）圍繞公司和部門正常、有序地運作，可單獨設(shè)定若干監(jiān)控性指標，用于監(jiān)測員工行為是否對組織日常運行產(chǎn)生正面或負面影響一般5個以內(nèi)主要標準劃分為優(yōu)秀（加分）、達標和不合格（減分）考核結(jié)果主要用于對績效系數(shù)的加減調(diào)節(jié)情節(jié)嚴重的，可影響到基本薪的發(fā)放同時，也是低層級員工的主要考核內(nèi)容之一示意設(shè)計相關(guān)員工績效考核關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)及核心內(nèi)容年度績效合約簽訂季度工作回顧與改進年度述職與考核績效考核結(jié)果應(yīng)用每年年末，根據(jù)公司和部門來年經(jīng)營目標和績效考核指標，明確所擔任職位的來年工作目標及相應(yīng)的績效考核指標組織員工與直接上級進行年度績效合約的溝通、確認和簽訂每季度末，員工對所負責業(yè)務(wù)/職能領(lǐng)域的工作進展和個人工作表現(xiàn)進行季度回顧總結(jié)，填寫相關(guān)表格并提交部門直接上級。直接上級與員工進行溝通，共同總結(jié)、評價季度工作，提出改進要求，明確改進措施和所需支持。對員工本季度內(nèi)的關(guān)鍵績效目標/任務(wù)進展情況進行記錄，作為年度考核的事實依據(jù)。對員工本季度內(nèi)的行為表現(xiàn)和監(jiān)控指標進行考核。第二年年初，公司召開年度業(yè)績反饋會，公司管理人員就去年工作進行述職；公司考核領(lǐng)導小組根據(jù)業(yè)績合同完成情況，結(jié)合述職報告，對管理人員進行業(yè)績考核。各部門組織召開年度員工業(yè)績反饋會，部門員工就去年工作進行述職；部門負責人對部門員工進行業(yè)績考核。人力資源部組織績效考核結(jié)果的匯總整理根據(jù)員工績效考核獎懲應(yīng)用辦法，兌現(xiàn)年度績效獎金的發(fā)放，并進行薪酬調(diào)整、職位調(diào)整和人員淘汰。示意最終配套一年度績效管理的具體細化流程1、確定年度工作重點草擬績效合約2、績效合約預(yù)審核與意見收集3、目標審核會議與績效合約確認4、簽訂績效合約績效考核工作小組各部門管理者總裁辦公會部門管理者直接上級提供各部門管理者個人績效合約模版，提出各部門制定本部門年度目標的要求根據(jù)績效考核工作小組的要求，與直接上級充分溝通后草擬年度個人績效合約草案與直接下級就其年度個人績效合約進行溝通對各部門管理者年度個人績效合約進行預(yù)審核并進行公示，收集績效考核領(lǐng)導小組意見召開目標審核會議，對各部門管理者年度績效合約進行最終審核、確認根據(jù)績效考核領(lǐng)導小組的要求，陳述個人績效合約的主要內(nèi)容CEO作為第一發(fā)約人、分管領(lǐng)導作為第二發(fā)約人同部門正職簽約；分管領(lǐng)導作為第一發(fā)約人，部門正職作為第二發(fā)約人同下屬簽約分管領(lǐng)導作為第二發(fā)約人和部門正職簽約，部門正職作為第二發(fā)約人和下屬簽約部門正職和CEO、分管領(lǐng)導簽約；部門副職和分管領(lǐng)導及部門正職簽約召開年度工作規(guī)劃會議，總結(jié)年度工作，提出下年度公司年度經(jīng)營目標與年度重點工作績效考核領(lǐng)導小組對部門管理者年度個人績效合約的內(nèi)容提出修訂意見收集整理已簽訂的績效合約，作為年度考核依據(jù)結(jié)合多方面的成果，形成績效管理制度示意階段四總攬：薪酬體系設(shè)計戰(zhàn)略澄清職責對標及崗位級別梳理戰(zhàn)略解碼及績效體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計根據(jù)審視后的職級體系，收集太平資產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)，并進行薪酬內(nèi)部公平性分析收集相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)，進行行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)、外部競爭力分析召開薪酬診斷研討會，研討確定薪酬戰(zhàn)略和基本框架基于現(xiàn)狀分析，進行薪酬體系設(shè)計（不同層級的市場定位、崗級之間的極差、各崗級的薪酬帶寬、不同人群的固浮比等）進行薪酬成本測算，設(shè)計薪酬管理實施推動方案（即套改方案）結(jié)合績效，設(shè)計太平資產(chǎn)激勵方案擬定太平資產(chǎn)薪酬管理制度提出中長期激勵框架性建議本模塊工作步驟：內(nèi)部公平性分析和市場競爭力分析薪酬戰(zhàn)略和基本原則薪酬體系設(shè)計方案薪酬管理實施推動方案、成本測算激勵設(shè)計方案薪酬管理制度中長期激勵框架建議主要產(chǎn)出：三至四周階段時間：薪酬數(shù)據(jù)收集對各類薪酬績效問題進行收集反饋對設(shè)計方案提出相應(yīng)的修改意見組織向領(lǐng)導進行方案溝通與匯報太平資產(chǎn)項目組職責：改過，明確了一下含激勵方案我們將基于內(nèi)外部數(shù)據(jù)進行公司薪酬現(xiàn)狀分析15級以下公司的政策線明顯低于市場P25分位,14/15級公司薪酬支付較不平穩(wěn)16-18級員工支付在市場P50-P75分位之間19級以上員工低于市場P50分位整體看來,公司政策線與市場比較較為平緩15級以下公司的政策線明顯低于市場P25分位,14/15級公司薪酬支付較不平穩(wěn)16-18級員工支付在市場P50-P75分位之間19級以上員工低于市場P50分位整體看來,公司政策線與市場比較較為平緩公司中位線權(quán)益收益投資研究員固定收益研究員財務(wù)部核算會計信息管理部系統(tǒng)工程師信息管理部維護工程師權(quán)益投資部交易主管示意改過運用Hay的4P付薪模型，研討確定太平資產(chǎn)的薪酬戰(zhàn)略和付薪原則市場(Price)能力素質(zhì)(People)績效(Performance)崗位責任性(Position)

選擇怎樣的市場？收入與市場水平聯(lián)系到什么程度？薪酬與員工績效結(jié)果如何掛鉤？掛鉤到什么程度？薪酬怎樣與崗位價值相聯(lián)系？聯(lián)系到什么程度？是否通過薪酬直接對員工的技能進行認可？是否對員工展現(xiàn)的價值觀和行為進行認可？4P整體付薪理念運用Hay的4P付薪模型，研討確定太平資產(chǎn)的薪酬戰(zhàn)略和付薪原則（續(xù)）以崗位價值為基礎(chǔ)績效表現(xiàn)拉開差距遵循市場規(guī)律依托公司支付能力內(nèi)涵：崗位是為組織增值的細胞，根據(jù)崗位價值來支付薪資，是內(nèi)部公平性的體現(xiàn)；用崗位價值替代行政級別作為支付薪酬的基礎(chǔ)，是對各崗位創(chuàng)造價值的認可，是吸引合適的人到合適的位置的基本動力源泉。策略：評估資產(chǎn)管理公司的崗位，按照崗位的點數(shù)高低排序并形成崗位工資級別。內(nèi)涵：薪酬激勵作用的發(fā)揮，有賴于企業(yè)高績效文化的建立，打破大鍋飯，使一流優(yōu)秀人才得到應(yīng)有的認可，進一步激發(fā)價值創(chuàng)造。策略：根據(jù)資產(chǎn)績效管理體系，依據(jù)個人、團隊的績效結(jié)果調(diào)節(jié)浮動工資和固定薪酬水平。內(nèi)涵：金融行業(yè)人才的競爭已經(jīng)超過了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭，核心人才的流失將直接導致競爭優(yōu)勢的減弱。因此，必須通過逐步建立與市場接軌的薪酬體系，保持適當?shù)男劫Y市場競爭力，吸引、保留人才隊伍。策略：以咨詢公司提供的薪酬市場調(diào)查報告為依據(jù)，確定在市場中的位置，并據(jù)此制定薪酬水平和結(jié)構(gòu)。內(nèi)涵：競爭性的薪酬投入和企業(yè)的成本支出永遠是一對矛盾。在支付能力有限的情況下，對公司最終經(jīng)營結(jié)果有較大影響的崗位應(yīng)該擁有較高的市場價位。策略：一般崗位的固定工資可以參考市場中位值（50P)；核心崗位、表現(xiàn)優(yōu)異的人才和市場緊缺人才可以參考市場的高位值(75P)。示意改過同時，我們可以參考行業(yè)組織效率、人力

成本構(gòu)成等指標水平，將人均薪酬總額應(yīng)與關(guān)鍵業(yè)績指標相匹配資產(chǎn)規(guī)模(億)收益率:%人均薪酬總額1,0005,00015,00020,000-30%-20%-10%0%10%15%20%25%示意設(shè)計時，我們也會考慮薪酬支付滿足太平資產(chǎn)

總成本要求，確定薪酬支付、兌現(xiàn)機制時應(yīng)充分考慮成本競爭力保險公司的薪酬總額驅(qū)動因素薪酬總額普遍由公司凈收入或調(diào)整后凈資產(chǎn)回報率決定ROE為行業(yè)普遍績效指標薪酬預(yù)算通常約為公司收入的40%-50%或稅前薪酬前利潤的67%薪酬成本約為非薪酬經(jīng)營成本的2倍國內(nèi)保險公司的實踐情況從國內(nèi)A股上市公司2009年的情況看，人工成本占稅前薪酬前利潤的比例約在10%到50%數(shù)據(jù)來源：上市公司年報披露信息示意從多套方案中選取最適合太平資產(chǎn)的方案需要考慮的問題：選擇什么樣的目標薪酬市場總體上選擇怎樣的市場競爭力（市場分位）為新的組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵人才崗位，又選擇怎樣的市場競爭力對于市場化程度不同的人員采取不同的策略……示意根據(jù)個人勝任能力水平與崗位任職要求比較的結(jié)果，是確定任職者薪酬水平的基礎(chǔ)崗級中位值發(fā)展中勝任卓越70~90%90~110%110~130%12165,011115,508~148,510~181,511~214,51411128,84690,193~115,962~

141,731

~167,50110100,60870,426~90,548~

110,669

~130,791978,55954,992~70,703~

86,415

~102,127861,34242,939~55,208~67,476

~79,745747,89833,529~43,109~

52,688

~62,267637,40026,180~33,661~

41,141

~48,621529,20420,443~26,284~

32,124

~37,965422,80415,962~20,523~

25,084

~29,645

薪酬體系設(shè)計：薪酬帶寬內(nèi)根據(jù)勝任能力水平執(zhí)行在方案科學合理的基礎(chǔ)上，進一步進行套改方案設(shè)計示意最后，我們將制定薪酬實施方案，并進行成本測算切換前切換后增幅總額競爭力總額競爭力薪酬

結(jié)構(gòu)A固薪3,027,78078%4,013,549103%33%全薪3,135,58672%4,508,112103%44%薪酬

結(jié)構(gòu)B固薪3,027,78084%3,776,284105%25%全薪3,135,58672%4,557,565105%45%切換前切換后增幅總額競爭力總額競爭力薪酬

結(jié)構(gòu)A固薪3,027,78078%3,486,32190%15%全薪3,135,58672%3,917,01490%25%薪酬

結(jié)構(gòu)B固薪3,027,78084%3,420,74295%13%全薪3,135,58672%4,128,69295%32%方案一方案二示意另一方面，需要結(jié)合公司實際制定具有延續(xù)性

及可操作性的薪酬管理機制80%90%100%110%120%固定薪酬競爭力合理的薪酬管理區(qū)間勝任水平130%70%發(fā)展中勝任卓越卓越勝任發(fā)展中2-4年薪酬帶寬最大值中位值最小值示意借鑒行業(yè)先進的薪酬管理經(jīng)驗，

設(shè)計符合太平資產(chǎn)現(xiàn)況的獎金與績效的掛鉤方式目標獎金支付比例100%200%T1T3績效水平T250%0100%50%200%T1T2T3目標獎金支付比例績效水平T4方法一：階梯系數(shù)法方法二：線性連續(xù)法浮動薪酬與績效掛鉤方式較常見的兩種計算方法：√示意同時引入長期激勵的建議，形成制度上

突破對于人才引進與保留更為重要國外資產(chǎn)管理公司的長期激勵市場實踐情況:國外資產(chǎn)管理公司的長期激勵工具較為多樣，對于上市公司而言，通行的股票期權(quán)、業(yè)績股票等激勵工具同樣適用與上市的基金公司；對于非上基金公司而言，基金經(jīng)理持基和超額收益分享是最為常見的長期激勵工具。非上市公司上市公司一般行業(yè)資產(chǎn)管理行業(yè)虛擬股票虛擬期權(quán)現(xiàn)金性長期激勵計劃投資經(jīng)理持股（Co-Investment）超額收益分享（CarriedInterest）限制性股票業(yè)績股票股票期權(quán)員工購股計劃延期支付虛擬型長期激勵最終整理形成薪酬管理制度項目具體內(nèi)容職責分工晉升調(diào)薪以員工所在當前薪檔為基準，確保調(diào)薪幅度不少于20%的前提下，就近套入新崗位級別所在薪檔輪換調(diào)薪若由于員工能力不符合而進行崗位輪換，則參照新進人員定薪辦法，根據(jù)員工經(jīng)驗、能力與崗位匹配的評估結(jié)果，確定員工新崗位薪檔若由于組織需要而進行崗位輪換，則原則上以不降低員工現(xiàn)有薪酬水平的前提下，將員工薪酬套入新崗位的相應(yīng)薪檔降職調(diào)薪若員工由于績效、能力等原因?qū)е聼o法勝任高層級崗位工作，在下調(diào)員工崗位的同時，薪酬進行相應(yīng)調(diào)整，并參照新進人員定薪辦法，根據(jù)員工能力與崗位匹配的評估，確定員工崗位薪檔確定崗位變動結(jié)果：總公司人力資源部每月確認、整理崗位變動調(diào)整結(jié)果提出調(diào)薪建議：總公司人力資源部依據(jù)崗位變動分類，根據(jù)需要參考部門意見，提出崗位調(diào)薪意見并與部門溝通確認調(diào)薪結(jié)果：根據(jù)管理權(quán)限，公司領(lǐng)導對員工調(diào)薪結(jié)果進行批準，由員工上級領(lǐng)導與員工溝通薪酬調(diào)整結(jié)果示意目錄項目背景及目的項目思路項目解決方案項目計劃、成果清單及團隊為什么選擇Hay（合益）集團？項目計劃項目階段與步驟工作周week1week2week3week4week5week6week7week8week9week10week11week12week130.戰(zhàn)略澄清

研讀戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、崗位、薪酬績效的相關(guān)文件

顧問實施對中高層的戰(zhàn)略訪談

戰(zhàn)略實施問卷調(diào)研組織太平資產(chǎn)中高層管理人員召開戰(zhàn)略澄清研討會

1.職責對標及崗位級別梳理

進行資料研究，形成組合管理部門職責案例

討論形成組合管理部部門部門職責，提出組合管理部內(nèi)部的崗位設(shè)置建議

重新審視太平資產(chǎn)崗位職級體系并提出相應(yīng)的建議

借鑒外部經(jīng)驗，進行專業(yè)職銜市場化匹配

2.績效體系設(shè)計

設(shè)計績效管理體系框架

從部門職責提煉績效指標

召開“戰(zhàn)略解碼研討會”

形成績效管理優(yōu)化方案、績效管理手冊及績效管理實施推動方案

3.薪酬體系設(shè)計

薪酬數(shù)據(jù)收集

進行薪酬內(nèi)部公平性分析、進行行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)、外部競爭力分析

召開薪酬診斷研討會，研討確定薪酬戰(zhàn)略和基本框架

進行薪酬體系設(shè)計（不同層級的市場定位、崗級之間的極差、各崗級的薪酬帶寬、不同人群的固浮比等）

擬定太平資產(chǎn)薪酬管理制度提出中長期激勵框架性建議項目管理機制項目管理的主要目標是保證項目工作保質(zhì)、保量、按時地完成根據(jù)合益經(jīng)驗，項目管理將關(guān)注以下重點：明確落實各項任務(wù)的責任人和角色項目會議機制：每兩周的項目管理例會及時舉行，并對已完成的任務(wù)進行確認，對未完成事宜制定下兩周的解決方案，并落實到人討論項目進度、風險、障礙及措施雙周項目進展報告：回顧項目進展及交付成果，制定兩周滾動計劃

各階段關(guān)鍵交付品的修改和決策應(yīng)當以5日為限以保證整個項目的時間和進程項目風險管理風險點風險規(guī)避方案1項目覆蓋的組織范圍和人員范圍大，各種因素可能影響項目進度和質(zhì)量建立和嚴格執(zhí)行嚴謹?shù)捻椖抗芾頇C制，從組織層面和流程層面確保項目的順利進行。項目例會制度必須得到執(zhí)行2決策方過多導致關(guān)鍵點懸而未決，影響整體診斷/規(guī)劃工作的開展項目啟動時，明確各參與方在項目中的職責。指定集中的決策機構(gòu)和明確的決策流程，減少扯皮情況的出現(xiàn)。對于工作層面的事宜，建議全權(quán)授權(quán)各方項目總監(jiān)/經(jīng)理對其負責3項目的開展需要人力資源部門人員的大力配合，對于人力資源是個挑戰(zhàn)，甚至可能影響日常人力運作在項目啟動之前仔細規(guī)劃項目組對于太平資產(chǎn)方HR人員的時間和技能要求，盡可能減少對HR日常工作的影響4因本項目所涉及內(nèi)容繁多、要求細致，并且項目各步驟可能交疊進行，很大程度上會對交付質(zhì)量產(chǎn)生影響防止項目范圍蔓延，嚴格聚焦于關(guān)鍵事項。做好各利益相關(guān)人期望值管理。雙方做好資源配置工作項目產(chǎn)出成果清單戰(zhàn)略訪談總結(jié)戰(zhàn)略實施問卷調(diào)研結(jié)果報告戰(zhàn)略澄清研討會（可選）主要產(chǎn)出戰(zhàn)略

澄清戰(zhàn)略解碼及績效體系設(shè)計2薪酬體系設(shè)計3職責對標及崗位級別梳理10業(yè)內(nèi)領(lǐng)先資產(chǎn)管理公司組合管理部門案例太平資產(chǎn)組合管理部部門定位、部門職責、崗位設(shè)置崗位職級圖譜專業(yè)職銜市場化匹配建議戰(zhàn)略解碼研討會績效管理優(yōu)化方案績效管理手冊績效管理實施推動方案內(nèi)部公平性分析及外部競爭力分析薪酬戰(zhàn)略和基本原則薪酬體系設(shè)計方案薪酬管理實施推動方案、成本測算薪酬管理制度中長期激勵框架建議項目投資注：*該總價已包含了咨詢費用、及顧問本地差旅費用。顧問因出差發(fā)生的外地差旅費用，由太平資產(chǎn)按照實際發(fā)生情況另外支付。項目階段模塊

小計（萬人民幣）階段零戰(zhàn)略澄清（包含戰(zhàn)略澄清研討會）30戰(zhàn)略理解（不包含戰(zhàn)略澄清研討會）10階段一職責對標及崗位級別梳理20階段二戰(zhàn)略解碼及績效體系設(shè)計60階段三薪酬體系設(shè)計50總計140~160含6%增值稅148.4–169.6改過項目團隊梁星暉（大中華區(qū)副總裁，大中華區(qū)解決方案負責人）沈振宇（資深咨詢總監(jiān)）項目總監(jiān)項目經(jīng)理戰(zhàn)略解碼及績效體系設(shè)計陳悅

（資深咨詢總監(jiān)）池涵舟（咨詢顧問）樂靜娜（咨詢總監(jiān)）戰(zhàn)略澄清職責對標/崗位級別沈振宇

（資深咨詢總監(jiān)）池涵舟（咨詢顧問）喬茵（咨詢顧問）沈振宇

（資深咨詢總監(jiān)）樂靜娜（咨詢總監(jiān)）池涵舟（咨詢顧問）樂靜娜（咨詢總監(jiān)）客戶關(guān)系管理薪酬體系設(shè)計沈振宇

（資深咨詢總監(jiān)）李亞新（資深顧問）池涵舟（咨詢顧問）項目總監(jiān)——梁星暉梁星暉先生現(xiàn)任Hay（合益）集團大中華區(qū)副總裁、大中華區(qū)解決方案負責人梁先生有著十九年的工作經(jīng)驗，擅長的領(lǐng)域包括企業(yè)發(fā)展與競爭戰(zhàn)略設(shè)計、市場進入戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略解碼、管控模式、高管團隊建設(shè)、組織變革轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導力發(fā)展、組織有效性診斷與提高、流程的設(shè)計與優(yōu)化、崗位設(shè)計、崗位分析、崗位評估、崗位架構(gòu)設(shè)計、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計、高管薪酬設(shè)計、戰(zhàn)略性績效管理體系設(shè)計、能力素質(zhì)模型設(shè)計、市場薪酬調(diào)研等梁先生對西方管理理論有著深刻的認識，同時對中國市場也具有遠見，并能將兩者進行恰當?shù)慕y(tǒng)一。加入Hay（合益）集團前，曾就職于另一家全球知名的人力資源咨詢公司，后加入某管理咨詢公司從事戰(zhàn)略咨詢，具有豐富的戰(zhàn)略實施經(jīng)驗梁先生服務(wù)的主要客戶有長江證券、永誠財險、東京三菱日聯(lián)銀行、華潤置地、中國電信、中廣核集團、國航、東航、寶鋼股份、寶鋼特殊鋼分公司、上海機場、林德、江蘇牧羊集團、南京自動化公司、湘潭鋼鐵廠、光明高爾夫俱樂部、錦江國際、北京電信等梁先生多次為國家國資委及央企高層領(lǐng)導提供薪酬分配咨詢實踐的分享及培訓梁先生擁有澳大利亞工商管理學院MBA學位，南京大學國際關(guān)系學碩士學位，并有在南京大學-約翰斯霍普金斯大學中美文化交流中心的學習證書項目經(jīng)理——沈振宇沈振宇先生現(xiàn)任Hay(合益)集團咨詢總監(jiān)，大中華區(qū)崗位評估解決方案負責人在崗位體系設(shè)計和評估方面近十年的咨詢經(jīng)驗沈振宇先生擁有二十年以上的工作經(jīng)驗，十年多人力資源管理顧問經(jīng)驗，加入Hay(合益)集團之前，曾在另一家著名國際人力資源咨詢公司工作沈振宇先生曾經(jīng)為眾多世界500強企業(yè)、大型國有企業(yè)和民營企業(yè)提供過服務(wù)，其中包括長江證券、東方證券、招商銀行、中國工商銀行、深圳發(fā)展銀行、北部灣銀行、上海銀行、興業(yè)銀行、南京商業(yè)銀行、濟南市商業(yè)銀行、平安保險、太平洋保險公司、上海電氣電站集團、迅達電梯、索尼、百事可樂、賽科石油、中國移動、中國電信、先聲藥業(yè)等沈振宇先生提供的咨詢服務(wù)主要涉及組織與崗位分析和設(shè)計、崗位評估和薪酬設(shè)計、績效管理、人才測評和選拔等方面此外，沈振宇先生有著豐富的講師經(jīng)驗。他專長的課程有崗位評估、崗位分析、基于素質(zhì)的招聘與選拔、戰(zhàn)略性薪酬管理等沈振宇先生1990年畢業(yè)于上海外國語大學國際新聞專業(yè)，2001年獲美國喬治城大學工商管理碩士學位改過項目成員——陳悅陳悅女士現(xiàn)任Hay（合益）集團資深咨詢總監(jiān)，上海金融業(yè)咨詢團隊負責人陳悅女士在戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、管控、組織架構(gòu)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、崗位設(shè)置和評估、崗位解碼、戰(zhàn)略性績效管理、人員測評與發(fā)展等方面有豐富的經(jīng)驗。陳女士有近十年的咨詢經(jīng)驗，曾經(jīng)為多家國際集團、國內(nèi)大型企業(yè)服務(wù)，包括知名國企和民營企業(yè)在加入Hay（合益）之前，陳悅女士曾就任于某兩家全球知名的管理咨詢公司，有多年的戰(zhàn)略和組織咨詢經(jīng)驗另外，也曾服務(wù)于某世界頂尖跨國企業(yè)的亞太區(qū)，負責公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織實施、人力資源改進等在行業(yè)經(jīng)驗方面，陳悅女士對金融、房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)、高新科技、能源、零售和服務(wù)業(yè)等均有深厚認識。她金融業(yè)的主要客戶包括北京銀行、瑞泰人壽保險、北京國際信托、華夏基金、北京產(chǎn)權(quán)交易所、北京國通資產(chǎn)、北京中關(guān)村科技擔保公司等。陳悅女士曾就任于申銀萬國陳悅女士在復旦-麻省理工國際MBA項目獲得國際工程管理專業(yè)碩士學位改過客戶關(guān)系——樂靜娜樂靜娜女士現(xiàn)任Hay（合益）集團華東區(qū)的咨詢總監(jiān)，她有18年從業(yè)經(jīng)驗和5年的咨詢業(yè)經(jīng)驗樂靜娜女士在崗位評估、績效管理、員工敬業(yè)度調(diào)研、銷售團隊有效性以及領(lǐng)導力發(fā)展領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗。她提供過咨詢服務(wù)的客戶中既有中國企業(yè)也有跨國企業(yè)，行業(yè)覆蓋金融業(yè)、高科技、零售、家電、房地產(chǎn)、大型制造業(yè)、媒體以及電信業(yè)。樂靜娜女士服務(wù)過的客戶有華安基金、拉赫蘭頓、CumminsChina,AlcatelLucent,Metro,瑞安房地產(chǎn)、網(wǎng)龍、浙江雅瑩、鉆石小鳥、方太、熔盛重工、東方傳媒、寶鋼資源等在加入Hay（合益）集團之前，樂靜娜女士曾服務(wù)于一家國際知名人力資源咨詢公司。期間，她的主要職責是華東地區(qū)商務(wù)發(fā)展以及大客戶管理。在此之前，她還服務(wù)于一家制造型企業(yè),曾任職美國分公司總經(jīng)理以及全球銷售總監(jiān)。樂靜娜女士女士擁有西安交通大學學士學位以及中歐國際工商學院MBA，曾在美國杜克大學訪問學習改過項目成員——李亞新李亞新先生現(xiàn)任Hay(合益)集團咨詢資深顧問在加入Hay集團之前，李亞新先生曾在另外一家國際著名人力資源咨詢公司擔任咨詢顧問。李亞新先生擅長的專業(yè)領(lǐng)域涉及組織診斷及設(shè)計、全面人力資源診斷和分析、崗位設(shè)計與崗位評估、薪酬體系診斷、薪酬策略制定、薪酬方案設(shè)計及落地實施、績效體系診斷及設(shè)計等。李亞新先生是Hay集團薪酬公開課講師，在崗位及薪酬管理方面具有豐富的理論和具體實施經(jīng)驗。他曾領(lǐng)導或參與過某國有銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、基金公司、保險公司等金融行業(yè)不同組織不同類型的崗位薪酬改革方案，制定了相應(yīng)管理制度，并協(xié)助客戶進行方案的落地李亞新先生服務(wù)過的主要客戶包括浦發(fā)銀行總行、臺州市商業(yè)銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行總行及分行、太保產(chǎn)險公司、長江養(yǎng)老股份公司、富國基金、江蘇國信信托、江蘇國信擔保、新華傳媒股份有限公司、東方航空公司、寶鋼集團、卡特彼勒發(fā)動機銷售事業(yè)部、優(yōu)太國際、奧林巴斯貿(mào)易有限公司、新城地產(chǎn)等李先生畢業(yè)于復旦大學，獲得管理學碩士，在此之前，他畢業(yè)于南京大學商學院，并獲得管理學學士項目成員——池涵舟池涵舟先生現(xiàn)任Hay（合益）集團資深分析師池涵舟先生畢業(yè)于上海交通大學軟件工程專業(yè)，具有縝密的邏輯思維能力，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程有其獨特的見解。在加入Hay（合益）集團之前，他曾在上海期貨交易所，招商銀行信用卡中心工作過，具有一定的企業(yè)工作經(jīng)驗。池先生曾經(jīng)或正在為深圳發(fā)展銀行，臺州市商業(yè)銀行，中信銀行信用卡中心，浦發(fā)銀行信用卡中心，中國電信、中國東方航空、上海電氣，森馬服飾，圣奧化工等大型企業(yè)及快速發(fā)展企業(yè)提供過相應(yīng)服務(wù)。池先生提供的管理咨詢和專業(yè)培訓服務(wù)涉及到戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略實施、管控模式設(shè)計、崗位設(shè)置優(yōu)化、崗位評估、薪酬體系、績效管理體系設(shè)計、素質(zhì)模型構(gòu)建、測評工具及方法、培訓體系搭建、課程設(shè)立等方面，在企業(yè)工作文化方面也有一定涉獵。項目成員——喬茵喬茵女生現(xiàn)任Hay（合益）集團大中華區(qū)咨詢顧問在加入Hay集團之前，喬小姐曾在另外一家國際著名人力資源咨詢公司擔任咨詢顧問，擁有多年咨詢行業(yè)經(jīng)驗。作為專業(yè)的咨詢顧問，她曾參與多個大型外資/國有/民營企業(yè)人力資源咨詢項目，行業(yè)涉及醫(yī)藥、零售、金融、制造、能源、汽車等等，服務(wù)領(lǐng)域覆蓋薪酬、中長期激勵、績效管理、組織管控、人力資源系統(tǒng)整合、人力資源轉(zhuǎn)型、變革管理等，具有豐富的管理咨詢經(jīng)驗。喬小姐服務(wù)過的主要客戶包括交通銀行、成都商業(yè)銀行、東方航空、強生中國、上海強生制藥、GSK葛蘭素史克、百聯(lián)集團、奇瑞汽車、大全集團、大唐華銀電力、偉泰科技、華勁集團等畢業(yè)于上海財經(jīng)大學人力資源管理，獲得