《績效管理》課后習(xí)題答案 鄢蘭

《績效管理》課后習(xí)題答案第一章績效管理概論一、選擇題1.D2.D3.B4.D二、名詞解釋1.績效是指員工在崗位職責(zé)的要求下,實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出來的行為。2.績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上,管理者通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效,從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。三、簡答題1.簡述績效的影響因素。答：（1）技能。技能是指員工的工作技巧和能力水平。影響員工技能水平的直接因素主要包括天賦、智力、經(jīng)歷、教育和培訓(xùn)等。企業(yè)可以通過兩種方式來獲得高技能水平的員工:一方面,企業(yè)可以采用科學(xué)的招聘錄用方法,把技能水平較高的人甄選出來;另一方面,企業(yè)可以為員工提供滿足其工作所需的個性化培訓(xùn)來提高其工作技能。（2）激勵。激勵是指激發(fā)員工的工作動機,它是通過提高員工的工作積極性來獲得高績效的。激勵本身取決于員工個人的需要、個性、感知、學(xué)習(xí)與價值觀等,其中個人需要對員工的工作動機影響最大,因此組織應(yīng)該根據(jù)員工的需要和個性等因素,選擇適當(dāng)?shù)募钍侄魏头绞?。?）環(huán)境。環(huán)境分為組織內(nèi)部環(huán)境和組織外部環(huán)境兩類。組織內(nèi)部的環(huán)境因素包括勞動場所的布局和工作條件、任務(wù)的性質(zhì)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工資福利、培訓(xùn)機構(gòu)及企業(yè)文化等;組織外部的環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟狀況、行業(yè)趨勢、市場競爭激烈程度等。不論是哪一種環(huán)境,都會通過影響員工的工作行為和工作態(tài)度來影響員工的工作績效。（4）機會。機會是偶然性的因素。好的機會能夠促進組織的創(chuàng)新和變革,同時給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。簡述績效管理的作用。答：（1）有利于提升企業(yè)的績效。企業(yè)績效是以員工個人績效為基礎(chǔ)形成的,有效的績效管理系統(tǒng)可以改善員工的工作績效,進而有助于提高企業(yè)的整體績效。（2）有利于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致。員工努力工作是實現(xiàn)企業(yè)績效的重要途徑,兩者之間的關(guān)系非常復(fù)雜。在努力程度和企業(yè)績效之間,有一個關(guān)鍵的中間變量,即努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性。（3）有利于提高員工的滿意度。員工的滿意度是與員工的需要聯(lián)系在一起的,按照馬斯洛的需求層次理論,每個員工都有尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。首先,通過完善的績效管理,員工不僅可以參與到管理過程中,而且可以得到績效的反饋信息;其次,通過有效的績效管理,使得員工的工作績效能夠不斷提高,提高員工的成就感,從而滿足自我實現(xiàn)的需要。3.簡述績效考核與績效管理的區(qū)別。答：（1）人性的假設(shè)不同?？冃Э己说娜诵杂^是把人看作“經(jīng)濟人”,這種人性觀認(rèn)為人都是懶惰、趨利避害的,并且認(rèn)為在沒人監(jiān)督的情況下,員工會盡量少做工作或降低工作質(zhì)量,因此需要強制員工進行工作;而績效考核則是督促員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的最佳辦法,通過績效考核可以鞭策員工提高其工作績效?？冃Ч芾硎菆猿忠匀藶楸镜脑瓌t進行員工考核,強調(diào)將人性放在第一位,更加注重的是人的思維和品行,使員工感受到集體的溫暖。在績效管理中盡可能多地站在員工的角度考慮,將會使一個公司變得更加融洽、團結(jié)和溫暖。管理的寬度不同。管理的寬度主要指在管理上的各個環(huán)節(jié)的考察維度,體現(xiàn)了員工考核程序的完整性。首先,績效管理是一個復(fù)雜的過程,需要制定嚴(yán)密的管理體系。如果管理考核過程需要5個環(huán)節(jié),那么其管理寬度就為5。其次,績效管理其實是人力資源管理的一部分,影響著人力資源管理的很多方面,如人力資源規(guī)劃、員工招聘和薪酬福利等。管理的目的不同。在績效管理中,績效考核發(fā)揮著連接績效實施和績效反饋與面談的橋梁作用,依照既定的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒▉碓u定員工的績效水平、判斷員工的績效等級,從而使績效反饋與面談內(nèi)容更有針對性。從人力資源管理的角度來看,績效管理的目的主要包括以下幾點：①為人員的內(nèi)部供給計劃提供較為詳盡的信息。②為更有效的職位分析提供依據(jù)。③為員工薪酬調(diào)整提供信息。④為制訂員工培訓(xùn)與開發(fā)計劃提供依據(jù)。（4）管理者扮演的角色不同。在績效考核中,管理者占據(jù)了裁判位置;而在績效管理中,管理者的身份是多方位的,可以是輔導(dǎo)員、記錄員,也可以是裁判員。當(dāng)管理者作為輔導(dǎo)員時,需要與員工敞開心扉,站在員工的角度考慮問題,為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供指導(dǎo);當(dāng)管理者作為記錄員時,要與員工仔細(xì)溝通,詳細(xì)記錄他們的想法,確保自己了解員工的想法,形成記錄,供以后參考;當(dāng)管理者作為裁判員時,要大公無私,保證績效考核成績的公平公正。管理者扮演不同的角色時需要承擔(dān)的責(zé)任不同,這就需要管理者及時地轉(zhuǎn)變思維和身份,只有這樣才能更快、更好地完成績效考核工作。第二章績效管理體系一、選擇題1.D2.B二、名詞解釋績效管理體系是指各級管理者和員工為了達(dá)到\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"組織目標(biāo)共同參與\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"績效計劃制定、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"績效輔導(dǎo)溝通、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。三、簡答題1.簡述構(gòu)建績效管理體系的原則。答：（1）公開原則?？冃Ч芾淼乃袠?biāo)準(zhǔn)及流程都應(yīng)該以制度的形式明文規(guī)定,以便于考核人和被考核人按照規(guī)范化的程序進行操作,從而保證程序公平。差異性原則。對不同部門、不同崗位進行績效考核時,要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定符合不同情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（3）全員參與原則?？冃Ч芾硪茖W(xué)、有效地開展,必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標(biāo)時,只有通過員工和管理人員的充分溝通,制定的績效目標(biāo)才會得到員工的認(rèn)同。在績效實施過程中,員工是主體;而在績效考核中,員工的參與將提高績效考核的公正性,績效考核結(jié)果的運用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。（5）常規(guī)性原則。各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責(zé),對下屬做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容,績效管理必須成為公司每一位管理者的常規(guī)性管理工作。（5）持續(xù)溝通原則。持續(xù)溝通是現(xiàn)代績效管理體系區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核的重要標(biāo)志,也是績效管理得以實施的前提。從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標(biāo)調(diào)整,到績效考核、績效改進計劃的制訂以及員工培訓(xùn)方案的制訂,都需要管理者和員工通過反復(fù)的溝通來完成。2.簡述構(gòu)建績效管理體系的方法。答：（1）績效管理體系定位要適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展階段?？冃Ч芾眢w系定位是合理化的體系設(shè)計與有效推行的關(guān)鍵。。①當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)階段,公司規(guī)模較小,考核方式應(yīng)盡量簡單、易操作,可采用直接業(yè)績考核或只針對部分核心崗位展開考核。②當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段,公司規(guī)模處于逐漸擴大的時期,企業(yè)內(nèi)部績效管理的重點放在關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果和工作過程的考核,考核對象也逐步面向全員。③當(dāng)企業(yè)處于成熟階段,公司的整體規(guī)模處于較穩(wěn)定時期,績效管理更強調(diào)系統(tǒng)性與考核體系本身的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。（2）切忌盲目依賴績效考核工具。在績效考核制度設(shè)計中,企業(yè)要學(xué)會結(jié)合自身的特點靈活并適度地運用這些工具,而不能盲目依賴。（3）多維度使用績效考核結(jié)果。一般來說,績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬調(diào)整與獎金、職位晉升、培訓(xùn)發(fā)展和改善計劃等環(huán)節(jié)。多維度績效考核結(jié)果的使用是績效管理持續(xù)健康推行的關(guān)鍵。為了保證績效管理導(dǎo)向的正確性和實際實施效果的達(dá)成,企業(yè)高級管理人員和一般員工都應(yīng)該準(zhǔn)確理解績效考核結(jié)果使用的目的和意義,結(jié)合多個維度,如職位升降、培訓(xùn)與發(fā)展、績效面談與行動改善等,綜合使用績效考核結(jié)果?？冃Ч芾眢w系設(shè)計與推行是一場企業(yè)內(nèi)部全體性、持續(xù)性的運動。一方面是領(lǐng)導(dǎo)帶動、全員參與、充分調(diào)動和上下溝通；另一方面是績效考核指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定是一個持續(xù)改進的過程。考核內(nèi)容在最初設(shè)定完成之后,應(yīng)在試運行和實施過程中不斷發(fā)現(xiàn)并提出新問題,在下一個績效考核期之前,修正與完善績效考核指標(biāo)與考核目標(biāo)。3.列舉幾條績效管理體系實施的保障措施。答:一、戰(zhàn)略保障。在實施績效管理之前,相關(guān)人員必須首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實施的前提,也是實施績效管理的目的所在。在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下實施績效管理,才能夠讓戰(zhàn)略和績效管理工作的導(dǎo)向性相匹配。文化保障。企業(yè)文化是由一個企業(yè)的價值觀、愿景等形成的一系列文化形象,是一個企業(yè)的靈魂,也是推動企業(yè)行為的精神動力。企業(yè)文化決定了績效管理能否有效實施,實施績效管理的過程,也是對企業(yè)文化傳承和發(fā)揚的過程,并能夠在一定程度上影響企業(yè)文化。三、制度保障。績效管理制度是指導(dǎo)績效管理的綱領(lǐng)性文件,是整個企業(yè)都必須遵守的規(guī)則。績效管理制度的編寫質(zhì)量直接影響著績效管理的效果,在制定績效管理制度的時候,需要特別注意績效管理制度的內(nèi)容和指導(dǎo)原則。四、企業(yè)機構(gòu)保障。要有效實施績效管理,需要企業(yè)機構(gòu)的支持,需要根據(jù)績效管理工作中各個崗位的職責(zé)進行權(quán)責(zé)的劃分。通過企業(yè)機構(gòu)和各個崗位的明確分工,使得每位員工做到各司其職,全方位地保障績效管理工作的實施。五、其他管理體系的保障。除企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織機構(gòu)及各崗位的職責(zé)分工外,績效管理的實施還需要其他管理體系的支持,如作為人力資源管理體系基礎(chǔ)的崗位體系、承接企業(yè)戰(zhàn)略的計劃管理體系,以及用于制訂績效指標(biāo)和目標(biāo)的預(yù)算管理體系。第三章績效計劃一、選擇題1.A2.C3.D二、名詞解釋1.績效計劃是指當(dāng)新的績效周期開始的時候,管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃,通過績效計劃面談清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果,以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能,共同確定組織、部門以及個人的工作任務(wù),并簽訂績效計劃協(xié)議的過程。2.績效指標(biāo)是用以評判個人、業(yè)務(wù)單元、部門或組織業(yè)績好壞的因素。它可以用來衡量績效目標(biāo)的達(dá)成程度,即通過對績效指標(biāo)的具體考核來衡量績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度。3.績效標(biāo)準(zhǔn)又稱為績效考核標(biāo)準(zhǔn),指的是企業(yè)在各個指標(biāo)上應(yīng)該分別完成到什么程度,反映組織對該績效指標(biāo)的績效期望水平。三、簡答題1.簡述設(shè)計績效指標(biāo)的方法。答：（1）工作分析法。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一,是對工作本身最基本的分析過程。工作分析的主要內(nèi)容由職位描述和任職資格兩部分組成,職位描述包括職務(wù)基本信息、職務(wù)目的、管理權(quán)限、工作關(guān)系、責(zé)任范圍與影響程度、工作業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、任職的基本要求和高績效的要求等;任職資格包括員工完成本職工作需要具備的智力、體力、專業(yè)知識、工作經(jīng)驗和技能等。（2）個案研究法。個案研究法是指在較長時間內(nèi)對某一個體、群體或者組織連續(xù)進行調(diào)查研究,并從典型個案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法。常見的個案研究法有典型人物(事件)研究與資料研究兩大類。典型人物研究是以典型人物的工作情境、行為表現(xiàn)和工作績效為直接對象,通過對他們的系統(tǒng)觀察,以及分析研究來總結(jié)歸納出他們所代表群體的考核要素。資料研究以表現(xiàn)典型任務(wù)或者事件的文字材料為研究對象,通過對這些資料的對比分析和總結(jié),最后歸納出考核要素。（3）專題訪談法。這種方法是研究者通過面對面的談話,用口頭溝通的途徑直接獲取有關(guān)信息的研究方法。研究者通過分析匯總訪談所獲得的資料,可以獲取許多有價值的信息。專題訪談法有個別訪談法和群體訪談法兩種:個別訪談法輕松、隨便和活躍,可快速獲取信息;群體訪談法是以座談會的形式進行,具有集思廣益和團結(jié)民主等優(yōu)點。（4）經(jīng)驗總結(jié)法。眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗而提煉出規(guī)律性的研究方法稱為經(jīng)驗總結(jié)法。經(jīng)驗總結(jié)法一般可分為個人總結(jié)法和集體總結(jié)法兩種。個人總結(jié)法是請人力資源專家或者人力資源部門的工作人員回顧自己過去的工作,通過分析最成功或者最不成功的人力資源決策來總結(jié)經(jīng)驗,并在此基礎(chǔ)上設(shè)計出考核員工績效的指標(biāo)目錄。集體總結(jié)法是請若干人力資源專家或者企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的主管(6~10人)集體回顧過去的工作,列出長期以來用于考核某類人員的常用指標(biāo),在此基礎(chǔ)上提出績效考核指標(biāo)。（5）問卷調(diào)查法。這種方法就是設(shè)計者根據(jù)需要,把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計在一張調(diào)查表上,寫好填表說明和要求,分發(fā)給相關(guān)人員填寫,讓他們根據(jù)自身的知識與經(jīng)驗自行選擇答案,從而收集和征求不同人員意見的一種研究方法。2.簡述設(shè)計績效指標(biāo)權(quán)重的方法。答：（1）主觀經(jīng)驗法。主觀經(jīng)驗法是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家經(jīng)驗判斷確定權(quán)重的簡單方法。（2）等級序列法。等級序列法是一種簡單易行的方法,通常需要一個考核小組對各種考核指標(biāo)的相對重要性進行判斷。（3）對偶加權(quán)法。對偶加權(quán)法是將各考核要素進行比較,然后再將比較結(jié)果匯總比較,從而得出權(quán)重的加權(quán)方法。（4）權(quán)值因子判斷表法。權(quán)值因子判斷表法是指由考核人員組成考核專家小組,由專家組制定和填寫權(quán)值因子判斷表,然后根據(jù)各位專家所填寫的權(quán)值因子判斷表來確定權(quán)重的方法。3.簡述設(shè)計指標(biāo)體系的步驟。答：（1）通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績效考核指標(biāo)。（2）粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重。按照對績效目標(biāo)的影響程度,對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個層次的績效目標(biāo)進行分檔。（3）通過各個管理階層與員工之間的溝通,確定績效考核指標(biāo)體系。（4）修訂。修訂分為兩種:一種是考核前修訂,通過專家調(diào)查法,將確定下來的考核指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問,并且向他們征求意見,然后根據(jù)反饋的意見進行修改和補充;另一種是考核后修訂,根據(jù)考核及考核結(jié)果的應(yīng)用等情況進行修訂,使考核指標(biāo)體系更加理想和完善?？冃嵤┻x擇題1.C2.B3.D名詞解釋1.績效實施是組織在實踐過程中,根據(jù)實際情況的變化,不斷地對績效計劃階段所實施是組織在實踐過程中,根據(jù)實際情況的變化,不斷地對績效計劃階段所設(shè)定的績效目標(biāo)進行修正和完善,以保證其順利實現(xiàn)的過程。2.績效溝通是管理者和下屬為實現(xiàn)績效目標(biāo)而開展的建設(shè)性、平等、雙向和持續(xù)的信息分享和思想交流。3.績效輔導(dǎo)是指管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,在進行充分的績效溝通的基礎(chǔ)上,根據(jù)績效計劃,針對下屬工作進展中存在的問題和潛在的障礙,激勵和指導(dǎo)下屬,以幫助其實現(xiàn)績效目標(biāo),并且確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實施過程。簡答題簡述績效溝通的原則。答:(1)對事不對人原則。在績效溝通中對事不對人的原則要求溝通雙方針對問題本身提出看法,充分維護他人的自尊,不輕易對人下結(jié)論,而要從解決問題的目的出發(fā)進行溝通。(2)責(zé)任導(dǎo)向原則。責(zé)任導(dǎo)向的溝通是在績效溝通中引導(dǎo)對方承擔(dān)責(zé)任的溝通模式。與責(zé)任導(dǎo)向相關(guān)的溝通方式有兩種:自我顯性的溝通與自我隱性的溝通。（3）事實導(dǎo)向原則。所謂事實導(dǎo)向的溝通是在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內(nèi)容的溝通方式。管理者可以遵循以下三個步驟進行描述性溝通：①管理者應(yīng)描述需要修正的情況,這種描述應(yīng)基于事實或某個特定的、公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。②在描述事實之后,管理者還應(yīng)該對這種行為可能產(chǎn)生的后果做一定的描述。③管理者可以根據(jù)實際情況進行分析以提出具體的解決方案或引導(dǎo)下屬主動尋找可行的解決方案。2.簡述績效信息收集的方法。答：(1)工作記錄法。對需要詳細(xì)工作記錄的工種進行監(jiān)管的時候,管理者需要使用工作記錄法收集相應(yīng)的績效信息。(2)觀察法。觀察法指管理者直接觀察下屬的工作表現(xiàn)。在各種渠道中,觀察一般是最可靠的。觀察是一種收集信息的特定方式,通常由管理者親眼所見、親耳所聞,而不是從別人那里得知。(3)抽查或檢查法。這種辦法常常與工作記錄法配合使用,是為核對相關(guān)績效信息的真實性而采用的一種信息收集方法,管理者或?qū)ｉT的部門可以對績效信息進行抽查或檢查,確保原始信息的真實性。(4)關(guān)鍵事件法。這種方法要求在績效實施過程中,特別對突出或異常失誤的關(guān)鍵事件進行記錄,為管理者對突出業(yè)績進行及時獎勵和對重大問題進行及時輔導(dǎo)做準(zhǔn)備,并為績效考核和績效改進做基礎(chǔ)信息收集?？冃Э己诉x擇題A2.C3.A二、名詞解釋績效考核是指對某個單位、某個地區(qū)的工作采用特定的指標(biāo)體系,對照統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn),通過運用一定的數(shù)理方法,全面、客觀、公正、準(zhǔn)確地考核它們所取得的業(yè)績和效益。三、簡答題1.簡述績效考核要遵守的原則。答：（1）“客觀公正,公開透明”原則。公正是確立和推行人員考核制度的前提。績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn),制定盡可能詳細(xì)的考核指標(biāo),針對客觀考核資料進行考核,還可以建立適當(dāng)?shù)目己诵〗M,盡量避免滲入個人主觀性和感情色彩,可實行多人討論、一人負(fù)責(zé)的考核制度,確保績效考核的客觀原則。最終考核結(jié)果還應(yīng)向被考核者公開。一方面,這樣做可以使被考核者了解自己的長處和短處,從而既可以使考核成績好的人再接再厲,提升動力,也可以使考核成績不好的人心悅誠服,奮起上進;另一方面,這樣做還有助于防止績效考核中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。（2）“嚴(yán)格規(guī)范,上級負(fù)責(zé)”原則。對各級職工的考核,必須由被考核者的“直接上級”負(fù)責(zé)。直接上級相對來說最了解被考核者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性),也最有可能反映員工的真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級做出的考核評語,不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這種績效考核原則的意義在于明確考核責(zé)任主體,只有將責(zé)任落實于個人,才能保證績效考核的效率和準(zhǔn)確度,使考核系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)一致,更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。（3）“差別考核,獎懲結(jié)合”原則。管理者依據(jù)績效考核的實際結(jié)果,采取“差別考核,獎懲結(jié)合”原則,對于績效水平表現(xiàn)較好的員工給予獎金、晉升機會等,而針對績效水平低下的員工則可能表現(xiàn)出薪酬減少或職級降低、加大培訓(xùn)力度等措施,并且在這一過程中注重物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合。（4）“雙向溝通,信息反饋”原則。涉及“人”的工作都不可避免地要建立有效的雙向溝通,在實際考核過程中,考核雙方要在被允許的前提下加強雙方信息傳遞,避免因溝通不暢而導(dǎo)致考核結(jié)果失真與資源浪費考核結(jié)果一定要反饋給被考核者本人,否則就起不到考核的教育作用?？己私Y(jié)果的信息反饋是持續(xù)的雙向反饋過程,并不僅限于上級公布考核結(jié)果,還包括雙方對結(jié)果的交流和員工對未來發(fā)展的規(guī)劃。2.簡述績效考核體系的建立過程。答：一、確定考核方向。在績效考核實施前,需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行梳理,以明確企業(yè)績效考核的方向。在確定績效考核方向的過程中,首先可以明確針對績效考核的方向:主要有基于結(jié)果的考核和基于行為的考核。二、分解考核目標(biāo)。績效目標(biāo)是在績效管理過程中,能夠在一定條件下、一定時間內(nèi)期望達(dá)成的結(jié)果。其目標(biāo)的分解是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下逐層進行的,即個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致,上位目標(biāo)對下位目標(biāo)起到一定的導(dǎo)向作用。三、選擇考核方法。企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展需要選擇實用、高效、成本合理、根據(jù)自身特點本土化的績效考核方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)方法比較適合該類型企業(yè)。對于那些處于成熟期時具有穩(wěn)固等級層級的國有企業(yè)來說,360度考核方法比較適合它們的結(jié)構(gòu)特點。對于那些處于創(chuàng)業(yè)期的中小型民營企業(yè)來說,各個部門或崗位的臨時任務(wù)往往會比較多,它們需要一種簡單的、容易操作的考核方法,目標(biāo)管理不失為一種可供選擇的方法。四、執(zhí)行考核計劃。(一)績效考核培訓(xùn)培訓(xùn)是進行有效的績效評估所必需的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)。一方面,培訓(xùn)能夠加強公司全體員工對績效考核的認(rèn)可度,在充分了解的環(huán)境中開展有效的績效考核;另一方面,培訓(xùn)能夠加強員工對績效考核的重視度,以及對考核結(jié)果的理性接受度。(二)考核信息收集信息收集主要為后續(xù)績效考核和績效改善提供依據(jù),此階段考核者需要盡量全面客觀地收集各類考核信息。在信息收集過程中要關(guān)注以下三點:要收集工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息;要弄清楚造成員工績效水平波動的原因;要收集有助于提高員工績效水平的信息。信息收集可采用的具體方法有觀察法、工作日志法、他人反饋法、工作記錄法。(三)績效結(jié)果考核績效結(jié)果考核是績效考核的核心環(huán)節(jié),可分為自上而下的管理者考核、管理者與員工的雙線考核以及績效考核全方位立體考核。考核過程需要遵循公平、公正原則,充分發(fā)揮考核者的考核技能,力爭獲得全面、客觀的數(shù)據(jù)。(四)評估成績控制一般來說,績效評估結(jié)果的呈現(xiàn)應(yīng)該使用原始數(shù)據(jù)結(jié)果,但在績效考核的實際操作中會發(fā)現(xiàn)很多時候績效考核的原始結(jié)果呈現(xiàn)出集中趨勢、天花板效應(yīng)等情況,即評分結(jié)果較為集中或評分普遍偏向高分段。五、應(yīng)用考核結(jié)果(一)考核結(jié)果的分析（1）績效考核的信度與效度(2)績效考核的整體績效水平分析(3)績效考核的個性與整體性問題的分析3.績效考核的個性與整體性問題的分析(二)考核結(jié)果的應(yīng)用范圍第一,在激勵作用方面,企業(yè)內(nèi)部相關(guān)管理部門通過績效考核,能夠在很大程度上調(diào)動員工工作的積極性,對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)和企業(yè)文化的建設(shè)也有著重要的推動作用。第二,在督促作用方面,績效考核工作具有極強的靈活性,可以根據(jù)組織發(fā)展現(xiàn)狀進行調(diào)整,能夠根據(jù)單位內(nèi)各部門的具體業(yè)務(wù)進行規(guī)劃,甚至可以就某一階段開展的具體工作制訂相應(yīng)的績效考核計劃。第三,在自警作用方面,被考核者清晰的自我認(rèn)知能夠有力地推動績效考核工作的順利進行,并遵守績效考核中的制度要求,即所有人員知道自己應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么,明確自身在績效管理過程中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任?？冃Э己思夹g(shù)選擇題1.D2.B3.D4.A5.A二、名詞解釋1.目標(biāo)管理是一種程序或過程,它使組織中的上下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。2.KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析,從而衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。3.OKR：目標(biāo)與關(guān)鍵成果是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求,旨在確保員工緊密協(xié)作,把精力聚焦在能促進組織成長、可衡量的貢獻(xiàn)上。4.平衡計分卡：平衡計分卡是常見的績效考核方式之一,被稱為一種“未來組織績效衡量方法”的績效考核體系,經(jīng)過多年的發(fā)展和完善,其已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具,在企業(yè)戰(zhàn)略管理及績效考核中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。三、簡答題1.簡述實施目標(biāo)管理考核的流程。答：（1）績效目標(biāo)的設(shè)定績效目標(biāo)的設(shè)定是目標(biāo)管理程序的第一步,實際上是上下級共同確定各個層級所要達(dá)到的績效目標(biāo)。為了確保各級績效目標(biāo)得以恰當(dāng)設(shè)定,除可以參考其他績效考核方法中使用的績效指標(biāo)設(shè)計的原則外,還必須特別注意以下五點：①這個目標(biāo)必須是上、下級員工一致認(rèn)同的。②這個目標(biāo)必須符合SMART原則。③目標(biāo)最好有個人努力的成分。④目標(biāo)最好存在于一項完整的工作任務(wù)中。⑤目標(biāo)越少越好。（2）確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架這是實施目標(biāo)管理的第二步,即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時,可以合理安排時間,了解自己目前在做什么、已經(jīng)做了什么和下一步將要做什么。（3）實際績效水平與績效目標(biāo)比較這是實施目標(biāo)管理的第三步。這樣考核者就能夠找出以下問題的答案:為什么未能達(dá)到既定的績效目標(biāo)?為何實際達(dá)到的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)?（4）設(shè)定新的績效目標(biāo)這是實施目標(biāo)管理的第四步。凡是已成功實現(xiàn)績效目標(biāo)的被考核者都可以被允許參與下一個考核周期新的績效目標(biāo)的設(shè)置過程。簡述KPI和OKR的區(qū)別。OKRKPI共同點都是從公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定開始,通過目標(biāo)的設(shè)置、分解,為組織后續(xù)工作的有效開展指明方向。目標(biāo)制定都可遵循“SMART原則”,制定具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、有相關(guān)性的和有時限性的目標(biāo)。區(qū)別更加關(guān)注具有挑戰(zhàn)性和戰(zhàn)略意義的目標(biāo)。更強調(diào)員工的自我激勵。設(shè)計更加注重上下左右的多向互動。更加強調(diào)方向一致性。關(guān)注員工有能力完成的指標(biāo)。綜合應(yīng)用思路利用KPI管理工具對目標(biāo)逐層分解、考核的特點,建立組織自上而下的縱向考核,利用OKR以目標(biāo)為出發(fā)點,關(guān)注關(guān)鍵成果KR與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性,建立橫向跨部門拉動式項目團隊,彌補KPI縱向管理思維在橫向管理上的不足。簡述平衡計分卡的優(yōu)缺點。優(yōu)點缺點增加績效評估的多樣性。有利于明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。增加員工的團隊合作精神。實施門檻較高。實施成本較高。指標(biāo)體系的建立較為困難。部分指標(biāo)難以量化。各指標(biāo)權(quán)重分配難以平衡。績效反饋與結(jié)果運用選擇題1.C2.B3.D名詞解釋績效反饋是指考核者與被考核者之間就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行溝通和討論,在肯定被考核者成績的同時,找出其在工作中的不足并加以改進的過程。三、簡答題1.簡述績效反饋的作用。答：(一)績效反饋是考核公正的基礎(chǔ)績效反饋作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié),能夠有效降低考核過程中不公正因素帶來的負(fù)面效應(yīng),意在打通被考核者與考核者之間信息不透明、單向決定性考核的舊模式,建立一套有利于維護公正、保障員工工作積極性的良好管理模式。(二)績效反饋是提高績效的保證考核結(jié)束后,考核者對被考核者的績效提出改進建議的目的在于為員工后續(xù)工作提供方向性指導(dǎo),規(guī)范工作行為,提升工作質(zhì)量,從而提高組織整體績效。(三)績效反饋是增強競爭力的手段任何一個團隊都存在兩種目標(biāo):團隊目標(biāo)和個體目標(biāo)。個體目標(biāo)與團隊目標(biāo)一致,能夠促進團隊的不斷進步;反之,就會產(chǎn)生負(fù)面影響。在這兩者之間,團隊目標(biāo)占主導(dǎo)地位,個體目標(biāo)屬于服從地位。通過有效的績效反饋,可以促進個人目標(biāo)的實現(xiàn),并為團隊目標(biāo)的達(dá)成提供動能,以便最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。(四)績效反饋有利于提高績效考核結(jié)果的可接受性績效反饋在績效考核結(jié)束后為考核雙方提供了一個良好的交流平臺。一方面,管理者要告知被考核者績效考核的結(jié)果,使其真正了解自身真實的績效水平,并就考核結(jié)果出現(xiàn)的原因進行深入探討,使考核雙方就績效考核結(jié)果達(dá)成共識;另一方面,被考核者可以就一些具體問題或自己的想法與管理者進行交流,指出績效管理體系或績效考核過程中存在的問題,提出自己的意見和建議,也可以對超出自己或沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的原因做出解釋,并對今后的工作進行計劃與展望。(五)績效反饋有利于被考核者了