企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討1

摘要：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展擴(kuò)大，如何有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性、實(shí)施監(jiān)督，防止浪費(fèi)及舞弊行為，已經(jīng)成為衡量一個(gè)企業(yè)管理成效的重要標(biāo)志?，F(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)楣芾韺訉?duì)預(yù)算的了解重視程度不夠、相關(guān)人才儲(chǔ)備不足、沒(méi)有將預(yù)算落實(shí)到細(xì)節(jié)等原因，使預(yù)算失效，未能到達(dá)預(yù)期的效果。本文從企業(yè)建立全面預(yù)算管理過(guò)程中容易遇到的問(wèn)題加以分析，并對(duì)這些問(wèn)題采取管理層給與支持、增加人才儲(chǔ)備、重視指標(biāo)選取、指標(biāo)落實(shí)到細(xì)節(jié)等應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行探討，以期為企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供到一些借鑒。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算管理；問(wèn)題；措施企業(yè)的發(fā)展壯大離不開(kāi)企業(yè)家的用心經(jīng)營(yíng)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理難度的不斷增加，企業(yè)的監(jiān)管難度變大，員工對(duì)企業(yè)的歸屬感變?nèi)?，工作積極性變差，甚至出現(xiàn)舞弊行為。全面預(yù)算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)的各種因素的綜合考慮，執(zhí)行詳細(xì)的預(yù)算指標(biāo)。通過(guò)對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成程度的監(jiān)管及激勵(lì)，提升企業(yè)的監(jiān)管能力，減少浪費(fèi)和舞弊行為的發(fā)生，同時(shí)調(diào)動(dòng)員工的積極性。全面預(yù)算管理是結(jié)合企業(yè)內(nèi)部、外部所有有效信息，對(duì)未來(lái)進(jìn)行合理的預(yù)估假設(shè)并得到預(yù)算數(shù)據(jù)。企業(yè)通過(guò)嚴(yán)格控制預(yù)算數(shù)據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用的超標(biāo)情況，來(lái)反映各個(gè)責(zé)任層次的員工的工作成效。有效的全面預(yù)算管理可以增加預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)結(jié)果的透明性、企業(yè)的監(jiān)督與激勵(lì)的力度，也能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的發(fā)展?fàn)幦「嗟臋C(jī)會(huì)和空間。一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理就是利用預(yù)算的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制的過(guò)程，可以有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，更好地完成預(yù)算設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性完善的全面預(yù)算是已經(jīng)充分考慮了公司歷史情況及各種未來(lái)因素的影響，給出的最符合企業(yè)發(fā)展預(yù)期的數(shù)據(jù)分析。同時(shí)，一個(gè)完善的全面預(yù)算會(huì)把數(shù)據(jù)盡量細(xì)化成可以把控、方便考核、盡量客觀的數(shù)據(jù)，以便于日后執(zhí)行過(guò)程查找原因，并在工作出現(xiàn)失誤時(shí)追究過(guò)失。一個(gè)完善的全面預(yù)算，在制訂的過(guò)程，能使經(jīng)營(yíng)管理者做到心中有數(shù)，如收入中完成多少銷(xiāo)售量可以完成目標(biāo)，哪個(gè)節(jié)點(diǎn)可以沖刺等，費(fèi)用中每個(gè)部門(mén)應(yīng)該做到對(duì)每一筆費(fèi)用事前有計(jì)劃，事中有規(guī)劃，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整未來(lái)各期的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，為完成預(yù)算及時(shí)做出經(jīng)營(yíng)策略、管理方面等方面的調(diào)整，盡力更好地完成預(yù)算。這樣按照預(yù)算執(zhí)行時(shí)，才能方便全部把控，用細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)針對(duì)性指出問(wèn)題的所在并解決問(wèn)題，最終能夠提升員工的責(zé)任感，減少浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。一個(gè)完善的預(yù)算不僅能看出細(xì)節(jié)的問(wèn)題，還能為經(jīng)營(yíng)管理層提供全面把控的大局觀，從整體上為公司戰(zhàn)略的制定提供支持。一個(gè)完善有效的預(yù)算，不僅包含財(cái)務(wù)管理的事項(xiàng)，還包括對(duì)一些財(cái)務(wù)無(wú)法核算的，對(duì)于可持續(xù)經(jīng)營(yíng)具有重要作用事項(xiàng)的關(guān)注。這樣一個(gè)既包括財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)，又包括其他非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的預(yù)算，能為企業(yè)建立完善的績(jī)效考核提供牢固的數(shù)據(jù)支持。二、企業(yè)全面預(yù)算管理的困境有效的全面預(yù)算管理，能夠幫助所有者調(diào)動(dòng)管理層及員工的積極性，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作完成程度的監(jiān)督。但企業(yè)在開(kāi)展全面預(yù)算管理時(shí)，時(shí)常也會(huì)遇到以下問(wèn)題使企業(yè)實(shí)施的全面預(yù)算管理未能達(dá)到預(yù)期的狀態(tài)。（一）管理層對(duì)預(yù)算的了解程度不夠，給予的支持不足對(duì)于初次實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)，由于對(duì)預(yù)算的了解程度不夠，管理層希望能夠迅速?gòu)娜骖A(yù)算管理這種方式上取得管理上的進(jìn)展，或者管理層期待完全不影響、不改變現(xiàn)有員工的工作，投入極少就能獲得效果的全面預(yù)算。同時(shí)，全面預(yù)算的有效運(yùn)行中管理層的支持程度不夠，可能會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行力不夠，各責(zé)任層次的員工不配合，還有預(yù)算人力投入不夠，預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行不嚴(yán)，或者人才成本投入不夠，預(yù)算指標(biāo)選取出現(xiàn)偏差，最終使全面預(yù)算管理失效。（二）企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的人才儲(chǔ)備不足首先，預(yù)算體系的期初搭建過(guò)程，就需要企業(yè)有相關(guān)的人員儲(chǔ)備。如果企業(yè)沒(méi)有足夠的專(zhuān)業(yè)的人員搭建預(yù)算體系，全面預(yù)算管理很容易發(fā)生以下問(wèn)題：第一，由于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)細(xì)致度不夠，企業(yè)喪失了預(yù)算的監(jiān)督控制的效果；第二，由于數(shù)據(jù)選取本身存在偏差，使得以預(yù)算數(shù)據(jù)作為目標(biāo)的考核有失公允；第三，由于人員的專(zhuān)業(yè)程度不夠，使得預(yù)算的搭建工作開(kāi)展困難，各部門(mén)之間互相推諉，預(yù)算搭建進(jìn)度緩慢，甚至無(wú)疾而終；第四，由于人員的專(zhuān)業(yè)度不夠，選擇的非財(cái)務(wù)指標(biāo)有偏差，造成員工的短期行為，不僅不能產(chǎn)生正常的激勵(lì)效果，還會(huì)因?yàn)閱T工的短期行為影響企業(yè)的發(fā)展。搭建完成以后，執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，需要每一個(gè)部門(mén)的參與到其中。如果有部門(mén)的數(shù)據(jù)獲取不合理，或者執(zhí)行不到位，可能將會(huì)使預(yù)算部分無(wú)效或者全部無(wú)效，使公司的監(jiān)管出現(xiàn)缺口漏洞，造成監(jiān)管不到位崗位職責(zé)履行不到位，甚至可能鉆企業(yè)監(jiān)管漏洞的空子，發(fā)生舞弊的行為，這樣造成的企業(yè)損失往往是不可估算的。（三）企業(yè)制作的預(yù)算數(shù)據(jù)沒(méi)有落實(shí)到細(xì)節(jié)很多企業(yè)也做了預(yù)算，但由于缺乏專(zhuān)業(yè)性人才及相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，做出來(lái)的預(yù)算特別籠統(tǒng)。由上至下都不清楚制訂出來(lái)的收入、費(fèi)用目標(biāo)意味著什么，應(yīng)該從哪些角度去完成這些目標(biāo)。由于預(yù)算不夠細(xì)致，預(yù)算未完成的指標(biāo)指向不明確，不僅會(huì)造成各個(gè)部門(mén)互相推責(zé)或互相搶攻，無(wú)法依據(jù)預(yù)算的指向做到功過(guò)分明，不能實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲有度；而且如果是預(yù)算本身制訂過(guò)高，脫離實(shí)際，但因預(yù)算不夠細(xì)致，企業(yè)無(wú)法發(fā)現(xiàn)預(yù)算錯(cuò)在問(wèn)題，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，造成員工的積極性下降，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流失。嚴(yán)格按預(yù)算實(shí)施績(jī)效考核不合情理了，畢竟沒(méi)有完成預(yù)算存在太多制訂預(yù)算時(shí)沒(méi)有考慮到的客觀因素，如果一味地嚴(yán)格按照預(yù)算考核，只能引起員工的對(duì)抗情緒。如果不嚴(yán)格按預(yù)算實(shí)施績(jī)效考核，預(yù)算就會(huì)變成一個(gè)虛設(shè)無(wú)用、徒耗精力的設(shè)置，慢慢地被員工和公司所摒棄。（四）對(duì)預(yù)算的考核監(jiān)管不夠建立預(yù)算是為了更好地、一步一步地完成企業(yè)的目標(biāo)，因此，對(duì)預(yù)算的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行考核是非常重要的。但在實(shí)際的工作中，普遍存在考核不到位的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)主要包括考核部門(mén)不夠明確、考核內(nèi)容不清晰、考核不能實(shí)現(xiàn)制度化、考核標(biāo)準(zhǔn)隨意變動(dòng)，導(dǎo)致預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理有效的實(shí)施?？己霜?jiǎng)懲依據(jù)缺乏合理性，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過(guò)程不夠公平、客觀，無(wú)法達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的，使全面預(yù)算管理體系難以得到員工的認(rèn)同，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理體系的無(wú)疾而終。更有甚者，管理層可能為了小集體或個(gè)人利益的追求，以預(yù)算的指標(biāo)短期提升為導(dǎo)向，而不顧及企業(yè)整體長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的措施為了更好地應(yīng)對(duì)上述問(wèn)題，走出管理困境，企業(yè)可以通過(guò)以下的幾個(gè)方面來(lái)完善企業(yè)全面預(yù)算管理。（一）管理層應(yīng)該給與預(yù)算管理更多的支持和壓力首先，管理層要有思想建設(shè)，全面預(yù)算管理的實(shí)施需要有一個(gè)由淺入深的過(guò)程，需要逐步完善、逐步發(fā)展，慢慢達(dá)到有效監(jiān)控管理到每一個(gè)核心部門(mén)的目的，需要予預(yù)算部門(mén)足夠的支持及時(shí)間。對(duì)于初次實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)選用在預(yù)算管理方面有一定相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)預(yù)算工作有責(zé)任感，并且對(duì)公司的情況及所處行業(yè)有著較為深入的了解的人員進(jìn)行前期設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)構(gòu)建預(yù)算管理需要循序漸進(jìn)，剛開(kāi)始構(gòu)建的第一版預(yù)算難免會(huì)存在各種不足，只要預(yù)算在慢慢改善，管理層應(yīng)該有心里預(yù)期，愿意給預(yù)算體系的搭建和成長(zhǎng)一定的時(shí)間和空間。同時(shí)，有效的全面預(yù)算管理，是為了公司更好地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命工作的，因此，可能會(huì)給每個(gè)員工帶來(lái)目標(biāo)和監(jiān)管上的壓力，管理層應(yīng)該賦予預(yù)算執(zhí)行部門(mén)足夠權(quán)威性，使預(yù)算能夠順利執(zhí)行。（二）增加人才儲(chǔ)備重視指標(biāo)選取初期構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)，首先需要搭建一只在預(yù)算方面具有專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。只要團(tuán)隊(duì)比較專(zhuān)業(yè)，一般在整體搭建及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的選取方面都相對(duì)容易，在非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的選取方面，則需要一個(gè)過(guò)程的。合適的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)通常具有以下特征：第一，這些指標(biāo)都是客觀數(shù)據(jù)，受主觀影響不大；第二，這些指標(biāo)選取數(shù)量適合，可以從不同方面完成對(duì)企業(yè)的監(jiān)督，并真實(shí)、及時(shí)的反映企業(yè)價(jià)值及經(jīng)營(yíng)情況；第三，這些指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是一致的，不會(huì)因?yàn)橹笜?biāo)的建立而引起員工的短期或偏激行為。能選取到1到2個(gè)合適的非財(cái)務(wù)指標(biāo)就能讓全面預(yù)算管理更加完善，預(yù)算數(shù)據(jù)的指導(dǎo)性更加清晰。完成指標(biāo)選取之后，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及企業(yè)側(cè)重方向，規(guī)定不同指標(biāo)的不同權(quán)重。建立預(yù)算之后，需要相關(guān)部門(mén)及時(shí)按期、按要求填報(bào)，并及時(shí)進(jìn)行結(jié)果反饋。因此，建立有效的全面預(yù)算管理體系，需要各個(gè)部門(mén)的人員在預(yù)算管理方面都具備一定的經(jīng)驗(yàn)。如果公司人員的專(zhuān)業(yè)性不足，可以通過(guò)以下方面來(lái)改善：第一，從公司外部直接聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人員到本公司就職，提升本企業(yè)預(yù)算水平；第二，組織各部門(mén)員工進(jìn)行預(yù)算方面的培訓(xùn)，提升本企業(yè)整體的專(zhuān)業(yè)能力；第三，制作預(yù)算時(shí)，需要結(jié)合各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行各個(gè)數(shù)據(jù)的預(yù)算；第四，制作預(yù)算和實(shí)施預(yù)算與績(jī)效相結(jié)合，加強(qiáng)預(yù)算的落地性。（三）企業(yè)制作的預(yù)算數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)落實(shí)到細(xì)節(jié)一個(gè)有效的預(yù)算，一定是結(jié)合了企業(yè)自身分析和行業(yè)及經(jīng)濟(jì)大環(huán)境分析后，最符合近期發(fā)展的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，預(yù)算的數(shù)據(jù)無(wú)論是從上至下分析，還是從下至上分析，都應(yīng)當(dāng)能夠落實(shí)到細(xì)節(jié)。如收入數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)預(yù)算到每個(gè)月銷(xiāo)售的數(shù)量和銷(xiāo)售的單價(jià)，每個(gè)月的銷(xiāo)售數(shù)量和銷(xiāo)售單價(jià)有什么特殊影響因素對(duì)收入產(chǎn)生影響。在這些影響因素下，每個(gè)月的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和單價(jià)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)是多少。最終，全面預(yù)算管理中體現(xiàn)的收入預(yù)算數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)是預(yù)算到可以更加方便衡量，管理層在日常管理中更加方便管理控制的銷(xiāo)售數(shù)量的預(yù)算和銷(xiāo)售單價(jià)的預(yù)算。同時(shí)，這兩個(gè)數(shù)據(jù)的預(yù)算要是在考慮了企業(yè)的歷史情況和未來(lái)詳細(xì)到每個(gè)月的政策或周期性的環(huán)境等因素，股東與管理層都認(rèn)可的一種預(yù)期。這種預(yù)期會(huì)含有一定的激勵(lì)在里面，但可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，如費(fèi)用數(shù)據(jù)，預(yù)算到每一項(xiàng)支出以及每一項(xiàng)支出的來(lái)源，如果這一項(xiàng)支出像購(gòu)買(mǎi)辦公用品，加油等每個(gè)月都固定發(fā)生，一般發(fā)生金額變化不大的，可以按月預(yù)計(jì)，這樣預(yù)算的數(shù)據(jù)，費(fèi)用管理者應(yīng)當(dāng)心中有數(shù)，知道大概的使用量是多少可以不超過(guò)預(yù)算。像職工福利費(fèi)，咨詢(xún)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等每次支付的，一般按次預(yù)算，這樣做出來(lái)的預(yù)算，才能讓管理者更清晰的知道，為了完成預(yù)算目標(biāo)，收入的哪些部分還可以增加，哪些費(fèi)用還可以縮減，同時(shí)，也讓每一個(gè)需要完成目標(biāo)的員工清晰的知道自己的目標(biāo)是什么。只有讓全面預(yù)算管理體系有效運(yùn)行，使用全面預(yù)算中的數(shù)據(jù)作為考核和激勵(lì)員工的指標(biāo)才能真正的起到正面導(dǎo)向。（四）重視預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整分析考評(píng)工作搭建預(yù)算是開(kāi)展全面預(yù)算管理的首個(gè)重要環(huán)節(jié)，但更重要的是對(duì)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核和監(jiān)管，預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程是貫穿整個(gè)全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵的一環(huán)。在日常實(shí)際操作中，首先，應(yīng)考慮設(shè)計(jì)的預(yù)算指標(biāo)是不是能夠充分體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和使命，會(huì)不會(huì)引起員工的短期行為。其次，預(yù)算目標(biāo)的短期目標(biāo)要清晰明確，長(zhǎng)期目標(biāo)要導(dǎo)向清楚。最后，考察各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)的充分協(xié)商及有效銜接，執(zhí)行的結(jié)果是不是對(duì)企業(yè)目標(biāo)是有用的且具有可分析性。因此，預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，需要注意實(shí)際的數(shù)據(jù)的及時(shí)反饋，本年未來(lái)期間預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的及時(shí)調(diào)整，以及對(duì)調(diào)整后的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)如何實(shí)現(xiàn)做出對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)調(diào)整策略。考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作的非常重要的一環(huán)，全面預(yù)算體系就是通過(guò)考核而達(dá)到對(duì)員工像企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)的，如果沒(méi)有進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，預(yù)算目標(biāo)是否完成就和員工本身利益斷開(kāi)了聯(lián)系，就會(huì)失去預(yù)算最初的意義了。預(yù)算的考核，就是要把預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與相關(guān)人員的經(jīng)濟(jì)利益和個(gè)人榮譽(yù)感掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明，從而使員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大程度地調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造力。在預(yù)算的考核中，要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)考核和綜合考核相結(jié)合。動(dòng)態(tài)考核是要讓預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際承擔(dān)者實(shí)時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的具體差異，這樣才能讓為這些指標(biāo)負(fù)責(zé)的管理者清楚差距的地方，方便做出最合理、最及時(shí)的應(yīng)對(duì)調(diào)整，使其更好地完成預(yù)算要求。而綜合考核則是預(yù)算期末對(duì)于各責(zé)任單位預(yù)算完成情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，其考評(píng)對(duì)象主要包括企業(yè)內(nèi)部設(shè)定各個(gè)責(zé)任層次員工，而考評(píng)方式一般是期初雙方約定的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)按約定權(quán)重計(jì)算。綜合考核屬于時(shí)候考評(píng)，是對(duì)前期工作成果的一種階段性總結(jié)，動(dòng)態(tài)考核與綜合考核是相輔相成，使全面預(yù)算管理的作為發(fā)揮的更加全面。動(dòng)態(tài)考核作為過(guò)程控制的重要手段，與期末的綜合考核相互補(bǔ)充，過(guò)程與結(jié)果并重，真正