打破一切常規(guī)讀后感范文(3篇)

第打破一切常規(guī)讀后感范文(精選3篇)

打破一切常規(guī)讀后感篇1可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕松愉悅，帶給我的是很多的反思，對我對員工對干部的反思，所以無論是老板、員工或是一線經(jīng)理人都是一般值得去讀的一本書。

看到《首先，打破一切常規(guī)》(下面簡稱“《書》”)封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。

帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。

從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥?。我結(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點。

這些觀點是：

一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢

我們真正認(rèn)識自己嗎我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細(xì)定位。

二、愛崗敬業(yè)

升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)我們追求事業(yè)、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設(shè)計中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽及收益追溯下去，或許能讓我們很清晰認(rèn)識企業(yè)文化的真諦。

三、每個人的標(biāo)尺

什么是優(yōu)秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是我想很多公司都愿意把標(biāo)尺和目標(biāo)結(jié)合起來，以結(jié)果導(dǎo)向。但是，我們都真正認(rèn)識到結(jié)果嗎

四、殘酷的愛

做公司這么多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。

五、忘記這本書的大部分

別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。

打破一切常規(guī)讀后感篇2有這樣一個著名的實驗：把六只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進(jìn)一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死;而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。

蜜蜂以為“囚室”的`出口必然在光線最明亮的地方;它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層;而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。

那些“愚蠢”的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運氣;這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的“出口”，并因此獲得自由和新生。

人們在一定的環(huán)境中生活和工作，久而久之就會形成一種固定的思維模式，我們稱之為慣性思維，也是我們常說的“常規(guī)”。常規(guī)是人們吸光于從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物，它是創(chuàng)新思維的天敵，正如蜜蜂的經(jīng)驗讓他們朝著窗戶亮光的方向去找出口一樣。

打破一切常規(guī)讀后感篇3經(jīng)理勝過公司——員工之所以離職，不滿的是經(jīng)理而不是公司!

當(dāng)我讀到這的時候我不得不“首先，打破一切常規(guī)”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經(jīng)理，去回憶我的每一個員工……

“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)?！碑?dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點!我早就知道：從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實驗(照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗)中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。

Q12的問題給了我們一個測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向!

選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項核心工作?！斑x拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗、學(xué)歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的---才干;書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進(jìn)行，他只有一個目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓(xùn)有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細(xì)節(jié)，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì)，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié)，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧，更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧，總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理，因為經(jīng)理勝過公司!

“提出要求時，他們重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟;激勵人時，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢——而不是克服弱點;培養(yǎng)人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調(diào)整，對員工分配下去的任務(wù)要強調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上;幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。

我上面的感觸，一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系，這些書中也有提到。

”在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會發(fā)現(xiàn)米奇。哈特這位總裁在英明的把舵?！斑@些互補的合作模式發(fā)揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對于經(jīng)理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補的模式，選擇與經(jīng)理有互補才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用，有些自己認(rèn)為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變;我應(yīng)該找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細(xì)心認(rèn)真的助理，可以把我每天的事情做一個合理的安排，并定時的提醒我。

如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發(fā)揮自己的優(yōu)勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發(fā)揮的都是自己的優(yōu)勢，那么這將是一個多么優(yōu)秀的團隊，這也正應(yīng)征了書中的原則：優(yōu)秀的團隊建筑在個體的優(yōu)秀之上。所以經(jīng)理的首要職責(zé)是，確保每個人被派往最合適的職位;第二個職責(zé)就是平衡每個人的優(yōu)勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應(yīng)急的做法在一個出色的團隊中應(yīng)該是例外，而不是常規(guī)。這說明團隊精神并不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的優(yōu)勢發(fā)揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。

”一級未必通往另一級“?！瘪R克的案例“充分說明了提升優(yōu)秀員工一定要慎重。經(jīng)理們一定要清楚優(yōu)秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產(chǎn)生挫敗感，甚至流失掉你的優(yōu)秀員工。

”業(yè)績等級制“和”寬貸工資制“給我們指出了另一條留住優(yōu)秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優(yōu)秀員工了!

在音樂界，你的進(jìn)步不是表現(xiàn)在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。AT菲力浦石油公司，經(jīng)理們?yōu)閱T工提供了一條備受尊敬的工程師的職業(yè)道路。這就是所謂的業(yè)績等級制。通過這些案例中，結(jié)合我公司的實際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術(shù)人員和財務(wù)人員實行級別制，將每個部門的優(yōu)秀員工和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀員工身上的特質(zhì)抽取出來，做為一級員工的標(biāo)準(zhǔn)，然后再依次列出二級、三級員工的標(biāo)準(zhǔn)，按級別標(biāo)準(zhǔn)把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數(shù)情況下，不管什么工作，如果你對它進(jìn)行了度量和獎勵，人們就會努力創(chuàng)優(yōu)。

寬待工資制，是為職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成為經(jīng)理的優(yōu)秀員工必須通過低于以往工資的考驗，這樣更能激發(fā)想成為經(jīng)