正略鈞策基于崗位價(jià)值評(píng)估的薪酬體系設(shè)計(jì)

基于崗位價(jià)值評(píng)估的薪酬體系設(shè)計(jì)2010年9月21日目錄一、薪酬相關(guān)概念二、薪酬體系設(shè)計(jì)三、崗位價(jià)值評(píng)估四、特殊案例介紹什么是薪酬？定義一美國(guó)著名薪酬管理專家米爾科維奇對(duì)薪酬的定義為：雇員作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收入，已經(jīng)各種具體的服務(wù)和福利。這種定義把薪酬看成是雇主和雇員之間的一種價(jià)值交換。定義二美國(guó)著名薪酬管理專家馬爾托奇奧將薪酬界定為：雇員因?yàn)橥瓿晒ぷ鞫玫降膬?nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。他把薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬；其中內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式；

外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種定義把薪酬作為企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工，從而提高對(duì)員工的吸引、保留和激勵(lì)的一種手段和工具來(lái)看待。定義三國(guó)內(nèi)某著名學(xué)者將薪酬定義為：企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。什么是總體薪酬（全面薪酬）？總體薪酬的定義不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)型的報(bào)酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來(lái)的非經(jīng)濟(jì)型的心理效用。全面薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬工作回報(bào)組織特征工作環(huán)境崗位工資技能工資年功工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠服務(wù)培訓(xùn)宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假工作的樂(lè)趣工作挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就個(gè)人才干發(fā)揮機(jī)會(huì)與舞臺(tái)獲得的褒獎(jiǎng)個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)彈性工作制縮短的工作時(shí)間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領(lǐng)先地位組織成長(zhǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人品質(zhì)和風(fēng)格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識(shí)與信息的共享團(tuán)隊(duì)氛圍通過(guò)對(duì)薪酬體系的合理設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束，從根本上解決好公司發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制，達(dá)到公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的目的增加企業(yè)員工的穩(wěn)定性將員工的薪酬與員工所在崗位價(jià)值掛鉤，實(shí)現(xiàn)為崗位付酬，真正體現(xiàn)員工所在崗位的價(jià)值體現(xiàn)崗位價(jià)值建立固定崗位動(dòng)態(tài)薪酬體系，其目的是在崗位有限的情況下打通人力資本級(jí)別晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向打通人力資本級(jí)別晉升通道建立新的薪酬管理制度，推動(dòng)中凱集團(tuán)實(shí)行先進(jìn)的管理方法推行科學(xué)先進(jìn)的管理理念薪酬體系要解決的問(wèn)題薪酬體系中應(yīng)明確的關(guān)鍵內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬管理薪酬構(gòu)成：崗位工資（基本工資、績(jī)效工資）、效益獎(jiǎng)、福利、效益獎(jiǎng)等各項(xiàng)構(gòu)成所占比例確定不同崗位的崗位工資級(jí)別及標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)歷史沿革、當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益等因素確定效益獎(jiǎng)、福利、效益獎(jiǎng)等收入明確薪酬和考核結(jié)果的關(guān)系，即獎(jiǎng)金分配辦法和工資級(jí)別調(diào)整，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果薪酬管理部門職責(zé)界定合理的崗位工資分布曲線圖高層中層基層示意基本概念—中位值、帶寬、最大值、最小值薪資體系設(shè)計(jì)的方法論－考慮的因素和步驟政策線或薪資線薪資(貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬/層寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值

f-e,g-f:相鄰等級(jí)中位值級(jí)差逐漸的穩(wěn)健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多級(jí)別少級(jí)別薪資體系設(shè)計(jì)的方法論－考慮的因素和步驟級(jí)差重疊度1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade沒(méi)有重疊每晉升,增加50%大部分重疊每晉升,增加12.5%重疊部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%適度重疊每晉升,增加25%重疊部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB舉例薪資體系設(shè)計(jì)的方法論－考慮的因素和步驟目錄錄一、薪酬酬相關(guān)概概念二、薪酬酬體系設(shè)設(shè)計(jì)三、崗位位價(jià)值評(píng)評(píng)估四、特殊殊案例介介紹薪酬體系系設(shè)計(jì)的的目標(biāo)薪酬管理理的目標(biāo)標(biāo)公平性：：指員工工對(duì)于企企業(yè)薪酬酬管理系系統(tǒng)以及及管理過(guò)過(guò)程的公公平性、、公正性性的看法法或感知知，包括括內(nèi)部公公平、外外部公平平與績(jī)效效公平有效性：：指薪酬酬管理系系統(tǒng)在多多大程度度上能夠夠幫助組組織實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)定的的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)。合法性：：指企業(yè)業(yè)的薪酬酬管理體體系和管管理過(guò)程程是否符符合國(guó)家家的相關(guān)關(guān)法律規(guī)規(guī)定薪酬管理理的內(nèi)容容薪酬策略略薪酬體系系薪酬水平平薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬構(gòu)成成薪酬管理理政策績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)計(jì)劃薪酬管理理與人力力資源管管理其他他模塊的的銜接關(guān)關(guān)系經(jīng)營(yíng)宗旨旨或使命命企業(yè)遠(yuǎn)景景企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)人力資源源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)構(gòu)/部門門職責(zé)職位分析析/職位位設(shè)計(jì)職位/技技能/能能力評(píng)價(jià)價(jià)部門/單單位績(jī)效效目標(biāo)員工績(jī)效效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效監(jiān)督督/評(píng)價(jià)價(jià)/反饋饋人力資源規(guī)劃劃人力資源招募募/甄選薪酬管理體系系設(shè)計(jì)與管理理培訓(xùn)開發(fā)/職職業(yè)規(guī)劃/晉晉升/流動(dòng)/解雇核心價(jià)值觀企業(yè)為什么會(huì)會(huì)進(jìn)行薪酬管管理體系的設(shè)設(shè)計(jì)與調(diào)整快速發(fā)展后企業(yè)合并后戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)經(jīng)過(guò)一段段時(shí)間的快速速發(fā)展后，企企業(yè)內(nèi)部的組組織結(jié)構(gòu)一般般會(huì)發(fā)生變化化，職位相對(duì)對(duì)價(jià)值也會(huì)有有所變化，因因此，一般都都會(huì)對(duì)薪酬體體系進(jìn)行調(diào)整整幾個(gè)企業(yè)合并并后，原先幾幾個(gè)企業(yè)的薪薪酬體系不相相同，因此，，有必要進(jìn)行行薪酬體系的的設(shè)計(jì)與調(diào)整整由于企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整整或者組織結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化化，企業(yè)內(nèi)部部各職位的相相對(duì)價(jià)值將發(fā)發(fā)生變化，因因此，需要進(jìn)進(jìn)行薪酬體系系的設(shè)計(jì)與調(diào)調(diào)整企業(yè)成立時(shí)企業(yè)經(jīng)過(guò)一段段時(shí)間的快速速發(fā)展后，企企業(yè)需要建立立薪酬體系薪酬管理體系系設(shè)計(jì)咨詢流流程階段一制定薪酬策略略資料收集，薪薪酬診斷項(xiàng)目啟動(dòng)階段三薪酬體系、結(jié)結(jié)構(gòu)形式、構(gòu)成設(shè)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成成設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)階段四薪酬體系實(shí)施施與管理薪酬管理制度度薪酬套改方案案階段二薪酬市場(chǎng)定位位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀狀分析外部市場(chǎng)比對(duì)對(duì)外部市場(chǎng)薪酬酬調(diào)查步驟1步驟2步驟3步驟4薪酬總額測(cè)算算制定薪酬策略略設(shè)計(jì)薪酬體系系階段一制制定薪酬策略略－步驟1階段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略資料收集，薪薪酬診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1步驟2步驟3召開項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備備工作雙方項(xiàng)目組的的確立項(xiàng)目工作環(huán)境境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目理念培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法法培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃劃階段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略資料收集，薪薪酬診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1步驟2步驟3了解企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)情況與發(fā)展展戰(zhàn)略了解企業(yè)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景、使命和和核心價(jià)值觀觀高層訪談，了了解高層對(duì)于于薪酬管理體體系的期望了解企業(yè)目前前的薪酬制度度了解企業(yè)目前前的薪酬體系系了解企業(yè)目前前的薪酬構(gòu)成成了解企業(yè)目前前的薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)了解企業(yè)目前前的薪酬水平平了解企業(yè)目前前薪酬管理中中存在的問(wèn)題題……階段一制制定薪酬策略略－步驟2階段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略資料收集項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1步驟2步驟3分析企業(yè)人力力資源戰(zhàn)略分析外部勞動(dòng)動(dòng)力市場(chǎng)制定薪酬策略略與企業(yè)溝通調(diào)調(diào)整薪酬策略略，確定終稿稿階段一制制定薪酬策略略－步驟3從企業(yè)來(lái)講，，薪酬策略與與水平?jīng)Q策步步驟主要為步驟1、全面面評(píng)價(jià)組織的的內(nèi)部和外部部環(huán)境對(duì)薪酬酬的影響，確確定薪酬理念念步驟2、制定定與組織戰(zhàn)略略和環(huán)境相匹匹配的戰(zhàn)略性性薪酬決策步驟3、將薪薪酬策略轉(zhuǎn)為為的薪酬實(shí)踐踐步驟4、對(duì)薪薪酬的匹配性性進(jìn)行再評(píng)價(jià)價(jià)從咨詢角度講講，制定企業(yè)業(yè)薪酬策略與與水平?jīng)Q策的的步驟主要為為高層訪談和前期資料收集，明晰企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬改革重點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析對(duì)企業(yè)總?cè)斯こ杀具M(jìn)行分析對(duì)企業(yè)的薪酬策略進(jìn)行初步判斷，與高層溝通以薪酬策略為指導(dǎo)，進(jìn)行薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬策略與水水平?jīng)Q策主要要信息來(lái)源為為高層訪談，，高層訪談中中應(yīng)明確以下下問(wèn)題企業(yè)目前的發(fā)發(fā)展階段－迅迅速發(fā)展階段段、正常發(fā)展展至成熟階段段、還是無(wú)發(fā)發(fā)展或衰退階階段？企業(yè)目前的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略－創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略、低低成本戰(zhàn)略？？企業(yè)目前的財(cái)財(cái)務(wù)重點(diǎn)－控控制成本，還還是成本并非非最關(guān)鍵的問(wèn)問(wèn)題？企業(yè)目前更注注重內(nèi)部公平平性，還是外外部競(jìng)爭(zhēng)力？？企業(yè)目前與外外部市場(chǎng)的定定位比較－市市場(chǎng)領(lǐng)先水平平、部分人員員市場(chǎng)領(lǐng)先還還是落后？企業(yè)重點(diǎn)激勵(lì)勵(lì)的人才－研研發(fā)人員、銷銷售人員還是是其他？對(duì)核心人才的的激勵(lì)政策是是什么？薪酬支付的依依據(jù)是什么？？－職位、技技能、業(yè)績(jī)？？最終應(yīng)當(dāng)通過(guò)過(guò)訪談明確以以下問(wèn)題此次薪酬改革革付出的成本本為多少？此次薪酬改革革主要激勵(lì)的的對(duì)象是哪些些？合理控制人工工成本，有效效激勵(lì)企業(yè)員員工薪酬策略的類類型主要為以以下幾種薪酬策略的類類型實(shí)際就是根據(jù)據(jù)市場(chǎng)高位水水平來(lái)確定本本企業(yè)的薪酬酬定位的一種種作法采用這種政策策的企業(yè)通常常規(guī)模較大、、投資回報(bào)率率較高、薪酬酬成本在企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本本中所占的比比率較低、產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)上的的競(jìng)爭(zhēng)者少實(shí)際就是根據(jù)據(jù)市場(chǎng)平均水水平來(lái)確定本本企業(yè)的薪酬酬定位的一種種常用作法實(shí)施這種薪酬酬水平政策的的企業(yè)往往是是既希望確保保自己的薪酬酬成本與產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保保持一致，從從而不至于在在產(chǎn)品市場(chǎng)上上陷于不利地地位領(lǐng)先型薪酬策策略跟隨型薪酬策策略根據(jù)市場(chǎng)低位位水平來(lái)確定定本企業(yè)的薪薪酬定位的一一種作法采用此政策的的企業(yè)規(guī)模往往往相對(duì)較小小，大多處于于競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品品市場(chǎng)上，班班級(jí)利潤(rùn)率較較低，成本承承受能力很弱弱指在確定薪酬酬水平時(shí)，是是根據(jù)職位的的類型或者員員工的類型來(lái)來(lái)分別制定不不同的薪酬水水平?jīng)Q策，而而不是對(duì)所有有的職位和員員工采用相同同的薪酬水平平定位滯后型薪酬策策略混合型薪酬策策略，同時(shí)又希望望自己能夠保保留一定的員員工吸引和保保留能力企業(yè)薪酬策略略與企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)展階階段和企業(yè)類類型緊密相關(guān)關(guān)企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬策略薪酬組合薪酬性質(zhì)與薪酬結(jié)構(gòu)迅速發(fā)展階段成長(zhǎng)戰(zhàn)略以業(yè)績(jī)工資為主，刺激創(chuàng)業(yè)高額基本工資，中、高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利高彈性，以績(jī)效為導(dǎo)向正常發(fā)展至成熟階段穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略薪酬管理技巧平均基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金，較高比例的津貼，中等的福利水平高彈性，以績(jī)效為導(dǎo)向，或折中以能力（工作）為導(dǎo)向組合無(wú)發(fā)展或衰退階段收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略著重成本控制較低的基本薪資、與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平高彈性，以績(jī)效為導(dǎo)向，或折中以能力（工作）為導(dǎo)向組合組織的類型也也會(huì)影響企業(yè)業(yè)薪酬策略的的制定薪酬構(gòu)成組織文化類型職能性文化流程型文化時(shí)間性文化網(wǎng)絡(luò)型文化基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬等級(jí)適中的基本薪酬浮動(dòng)性范圍較寬的薪酬等級(jí)基本薪酬的低浮動(dòng)性范圍很寬的薪酬等級(jí)基本薪酬的高浮動(dòng)性唯一的薪酬等級(jí)基本薪酬的高浮動(dòng)性個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)有限使用獎(jiǎng)勵(lì)每年使用一次廣泛運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)中期支付獎(jiǎng)勵(lì)使用適中項(xiàng)目成功后支付較少使用獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃完成之后支付團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可卓越的成功收益分享群體/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目利潤(rùn)分享風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃利潤(rùn)分享其他報(bào)酬組成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬關(guān)鍵能力賦予個(gè)人進(jìn)入項(xiàng)目以及分享利潤(rùn)的資格階段二薪薪酬市場(chǎng)定定位－步驟1階段二薪酬市場(chǎng)定位位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀狀分析外部市場(chǎng)比對(duì)對(duì)外部市場(chǎng)薪酬酬調(diào)查步驟1步驟2步驟3根據(jù)客戶特點(diǎn)點(diǎn)與要求，確確定調(diào)查目標(biāo)標(biāo)企業(yè)根據(jù)客戶要求求，確定薪酬酬調(diào)查的基準(zhǔn)準(zhǔn)職位邀請(qǐng)目標(biāo)企業(yè)業(yè)參與薪酬調(diào)調(diào)查職位匹配與數(shù)數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析，生生成外部市場(chǎng)場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)報(bào)告分析企業(yè)的薪薪酬結(jié)構(gòu)分析企業(yè)的薪薪酬水平稅前現(xiàn)金總收收入固定收入變動(dòng)收入階段二薪薪酬市場(chǎng)定定位－步驟2階段二薪酬市場(chǎng)定位位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀狀分析外部市場(chǎng)比對(duì)對(duì)外部市場(chǎng)薪酬酬調(diào)查步驟1步驟2步驟3薪酬結(jié)構(gòu)比對(duì)對(duì)薪酬水平比對(duì)對(duì)稅前現(xiàn)金總收收入固定收入變動(dòng)收入階段二薪薪酬市場(chǎng)定定位－步驟3階段二薪酬市場(chǎng)定位位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀狀分析外部市場(chǎng)比對(duì)對(duì)外部市場(chǎng)薪酬酬調(diào)查步驟1步驟2步驟3薪酬調(diào)查要點(diǎn)點(diǎn)包括以下三三方面的內(nèi)容容薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的工作步驟及雙方職責(zé)薪酬調(diào)查的工作文檔及軟件系統(tǒng)123薪酬調(diào)查包括括以下內(nèi)容總薪酬福利現(xiàn)金收入法定福利變動(dòng)收入固定收入補(bǔ)充福利基本工資固定獎(jiǎng)金職位津貼業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金銷售傭金加班收入股票激勵(lì)員工持股股權(quán)激勵(lì)……醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)人身意外保險(xiǎn)險(xiǎn)分配住房/或或住房補(bǔ)助配車/或交通通補(bǔ)助通訊補(bǔ)助餐補(bǔ)過(guò)節(jié)費(fèi)/其他他補(bǔ)貼……中長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬調(diào)查的工工作步驟及雙雙方職責(zé)職位匹配數(shù)據(jù)收集生成報(bào)告提交報(bào)告邀請(qǐng)與保密協(xié)議簽訂新華信客戶邀請(qǐng)接受邀請(qǐng)，簽訂保密協(xié)議議進(jìn)行職位匹配與評(píng)估提供職位信息息確認(rèn)評(píng)估結(jié)果果提供信息收集表提供數(shù)據(jù)生成報(bào)告接受報(bào)告提供建議提交報(bào)告薪酬調(diào)查的工工作文檔與軟軟件系統(tǒng)職位匹配數(shù)據(jù)收集生成報(bào)告邀請(qǐng)與保密協(xié)議簽訂新華信企企業(yè)介紹紹（中、、英文））新華信薪薪酬調(diào)查查介紹薪酬調(diào)查查邀請(qǐng)函函（中、、英文））薪酬調(diào)查查保密協(xié)協(xié)議（中中、英文文）薪酬調(diào)查查基準(zhǔn)職職位列表表薪酬調(diào)查查基準(zhǔn)職職位說(shuō)明明書薪酬調(diào)查查基準(zhǔn)職職位職級(jí)級(jí)新華信職職位評(píng)估估系統(tǒng)（（軟件））薪酬調(diào)查查薪酬數(shù)數(shù)據(jù)收集集表新華信地地區(qū)系數(shù)數(shù)表新華信薪薪酬調(diào)查查系統(tǒng)（（軟件））階段三薪酬薪酬酬體系、、結(jié)構(gòu)形形式、構(gòu)構(gòu)成設(shè)計(jì)計(jì)設(shè)計(jì)－步驟1階段三薪酬體系系、結(jié)構(gòu)構(gòu)形式、構(gòu)構(gòu)成設(shè)計(jì)計(jì)根據(jù)企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀狀以及員員工工作作特點(diǎn)，，項(xiàng)目組組內(nèi)部溝溝通是采采用基于于職位的的薪酬還還是采用用基于能能力的薪薪酬體系系與客戶溝溝通確定后進(jìn)進(jìn)行下步步工作設(shè)計(jì)薪酬酬構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬酬結(jié)構(gòu)薪酬總額額測(cè)算設(shè)計(jì)薪酬酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4薪酬體系系總述職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)以市場(chǎng)和所完成的工作為基礎(chǔ)以經(jīng)過(guò)認(rèn)證的技能以及市場(chǎng)為基礎(chǔ)以能力開發(fā)和市場(chǎng)為依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象報(bào)酬要素（計(jì)點(diǎn)法）技能模塊能力價(jià)值的量化報(bào)酬要素等級(jí)的權(quán)重技能水平能力水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制賦予反映薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)技能認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)能力認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)薪酬提升晉升技能的獲得能力的獲得管理者關(guān)注的重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與調(diào)配通過(guò)工作、薪酬和預(yù)算控制成本有效地利用技能提供培訓(xùn)通過(guò)培訓(xùn)、技能認(rèn)證以及工作安排來(lái)控制成本有效地利用能力提供培訓(xùn)通過(guò)培訓(xùn)、能力認(rèn)證以及工作安排來(lái)控制成本員工關(guān)注的重點(diǎn)尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高尋求能力的提高程序職位分析職位評(píng)估技能分析技能認(rèn)證能力分析能力認(rèn)證優(yōu)點(diǎn)清晰的展望進(jìn)步的感覺(jué)根據(jù)所完成的工作的價(jià)值支付薪酬持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員使用數(shù)量的精簡(jiǎn)持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員使用數(shù)量的精簡(jiǎn)缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的靈活性不足潛在的官僚主義對(duì)成本控制的能力要求較高潛在的官僚主義對(duì)成本控制的能力要求較高階段三薪酬薪酬酬體系、、結(jié)構(gòu)形形式、構(gòu)構(gòu)成設(shè)計(jì)計(jì)設(shè)計(jì)－步驟2階段三薪酬體系系、結(jié)構(gòu)構(gòu)形式、構(gòu)構(gòu)成設(shè)計(jì)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬酬構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬酬結(jié)構(gòu)薪酬總額額測(cè)算設(shè)計(jì)薪酬酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4根據(jù)職位位評(píng)估結(jié)結(jié)果或能能力等級(jí)級(jí)模塊設(shè)設(shè)計(jì)薪酬酬結(jié)構(gòu)與客戶進(jìn)進(jìn)行溝通通，必要要時(shí)進(jìn)行行調(diào)整確定后進(jìn)進(jìn)行下步步工作完整的薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)包含的的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬的等等級(jí)數(shù)量量（見第六六章內(nèi)容容）同一薪酬酬等級(jí)內(nèi)內(nèi)部的薪薪酬變動(dòng)動(dòng)范圍（（最高值值、中間間值以及及最低值值）相鄰兩個(gè)個(gè)薪酬等等級(jí)之間間的交叉叉與重疊疊關(guān)系123薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)示意圖圖薪資(貨幣價(jià)價(jià)值)相對(duì)職位位價(jià)值acbdfeg政策線或或薪資線線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范圍寬度度或深度度重疊中位值e-f,f-g:中位值級(jí)級(jí)差(a-b)/b:薪酬變動(dòng)動(dòng)范圍薪酬變動(dòng)動(dòng)范圍（（薪酬區(qū)區(qū)間）的的計(jì)算60009000最低值中中間值最最高值值7500計(jì)算公式薪酬變動(dòng)范圍＝（最高值－最低值）/最低值最高值＝最低值×(1+薪酬變動(dòng)比率）中間值＝（最高值＋最低值）/2上半部分薪酬變動(dòng)比率＝（最高值－中間值）/中間值下半部分薪酬變動(dòng)比率＝（中間值－最低值）/中間值示例薪酬變動(dòng)范圍＝（9000－6000）/6000最高值＝6000×（1＋50％）＝9000中間值＝（6000＋9000）/2＝7500上半部分變動(dòng)比率＝（最高值－中間值）/中間值＝20％下半部分變動(dòng)比率＝（中間值－最低值）/中間值＝20％薪酬變動(dòng)動(dòng)比率的的大小要要綜合考考慮企業(yè)業(yè)的實(shí)際際情況和和職位的的不同情情況薪酬變動(dòng)比率的范圍實(shí)際應(yīng)用中，不同薪酬等級(jí)的變動(dòng)比率并不一定一致。不同等級(jí)的薪酬變動(dòng)比率通常可以在10％－150％之間薪酬變動(dòng)比率大小的決定因素取決于特定職位所需技能水平等綜合因素所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級(jí)變動(dòng)比率要小一些，而所需技能水平高的職位所在的薪酬等級(jí)的變動(dòng)比率要大一些，主要原因在于職位承擔(dān)的責(zé)任不同，貢獻(xiàn)不同，及晉升的空間不同。不同職位位類型及及其薪酬酬變動(dòng)比比率如下下薪酬變動(dòng)比率職位類型20～25％生產(chǎn)、維修、服務(wù)等職位30～40％辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理40～50％專家、中層管理人員50％以上高層管理人員、高級(jí)專家確定薪酬酬比率時(shí)時(shí)一定要要非常謹(jǐn)謹(jǐn)慎，因因?yàn)樵谑惺袌?chǎng)水平平的中值值確定的的情況下下，比率率的變動(dòng)動(dòng)會(huì)在很很大程度度上改變變某一薪薪酬等級(jí)級(jí)區(qū)間的的最高值值和最低低值職位薪酬區(qū)間變動(dòng)比率最低值中值最高值報(bào)銷會(huì)計(jì)30％27833200361740％26673200373350％256032003840薪酬區(qū)間間的中值值、薪酬酬比較比比率與薪薪酬的滲滲透度薪酬區(qū)間間的中值值通常代表表該薪酬酬等級(jí)中中的職位位在外部部勞動(dòng)力力市場(chǎng)上上的平均均水平薪酬的比比較比率率員工實(shí)際際獲得基基本薪酬酬與相應(yīng)應(yīng)薪酬等等級(jí)的中中值或者者是中值值與市場(chǎng)場(chǎng)平均薪薪酬水平平之間的的關(guān)系薪酬區(qū)間間滲透率率指員工的的實(shí)際薪薪酬與區(qū)區(qū)間的實(shí)實(shí)際跨度度，即最最高值和和最低值值之差之之間的關(guān)關(guān)系薪酬區(qū)間間的中值值定義代表了薪酬等級(jí)中的職位在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平計(jì)算方法可參考市場(chǎng)的中位數(shù)（實(shí)際是一個(gè)平均值，國(guó)家公布的工資指導(dǎo)線實(shí)質(zhì)就是一個(gè)中位數(shù)），即市場(chǎng)的平均水平。下面講一些參數(shù)和計(jì)算。中位數(shù)是在一組數(shù)據(jù)中處于中間位置50%位置的那個(gè)數(shù)，代表一組數(shù)的平均水平。位置=（數(shù)據(jù)個(gè)數(shù)+1）/2→對(duì)應(yīng)的數(shù)叫中位數(shù)，假設(shè)15個(gè)數(shù)，則（15+1）/2=8對(duì)應(yīng)的數(shù)即中位數(shù)要進(jìn)行這樣的計(jì)算，首先要按順序或逆序排列，再確定中位數(shù)市場(chǎng)調(diào)查都是按數(shù)據(jù)的中位數(shù)計(jì)算的。不能所有的值加起來(lái)平均，目的是要：1.排除極端值的影響；2.給它一個(gè)準(zhǔn)確的定位，更能反應(yīng)中間狀況；3.平均數(shù)一般要大于中位數(shù)，如果按平均數(shù)算，公司的成本會(huì)比較大。薪酬的比比較比率率定義比較比率是一種很好的薪酬成本管理工具?？梢苑治鰡T工個(gè)人的薪酬水平及公司的薪酬水平達(dá)到了在等級(jí)或市場(chǎng)上處于什么樣的水平?？梢詰?yīng)用于員工個(gè)人、員工群體，也可以用于整個(gè)組織計(jì)算方法員工薪酬的比較比率公式見下：?jiǎn)T工薪酬的比較比率＝基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值群體或組織的比較比率見下：市場(chǎng)薪酬的比較比率＝中值/市場(chǎng)平均薪酬水平企業(yè)的薪薪酬區(qū)間間的比較較比率控控制在100％％左右可可以使企企業(yè)達(dá)到到有效的的成本控控制和對(duì)對(duì)員工的的激勵(lì)的的目的公司內(nèi)部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場(chǎng)平均水平）比較比率（％）實(shí)際基本薪酬/中值9010011010098注：大多數(shù)組組織會(huì)將將自己的的實(shí)際平平均薪酬酬水平與與市場(chǎng)平平均水平平之間的的比較比比率控制制在100％左左右員工個(gè)人人的薪酬酬比較比比率往往往取決于于員工的的資歷、、先前的的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)實(shí)際的工工作績(jī)效效，通常常任職時(shí)時(shí)間較長(zhǎng)長(zhǎng)、績(jī)效效較好的的員工的的薪酬比比較比率率（通常常超過(guò)100％％）會(huì)比比新進(jìn)員員工的薪薪酬比較較比率（（通常低低于100％））要高成本控制制激勵(lì)員工工薪酬區(qū)間間滲透度度區(qū)間滲透透度反映映了一位位特定員員工在其其所在薪薪酬區(qū)間間中的相相對(duì)地位位，通過(guò)過(guò)對(duì)區(qū)間間滲透度度的考察察，可以以分析出出某一特特定員工工的長(zhǎng)期期薪酬變變化趨勢(shì)勢(shì)。員工工薪酬滲滲透度是是由區(qū)間間整體薪薪酬變化化和員工工個(gè)人薪薪酬水平平變化兩兩個(gè)因素素共同決決定的。。薪酬區(qū)間間滲透度度＝（實(shí)實(shí)際所得得基本薪薪酬－區(qū)區(qū)間最低低值）/（區(qū)間間最高值值－區(qū)間間最低值值）工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實(shí)際基本薪酬區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64％8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%同一組織織相鄰薪薪酬等級(jí)級(jí)之間的的交叉和和重疊A.無(wú)重重疊，職職位之間間的等級(jí)級(jí)非常分分明，職職責(zé)界定定清楚B.適度度重疊，，重疊度度經(jīng)驗(yàn)數(shù)數(shù)據(jù)為28－38％，，適用于于大部分分企業(yè)C.大部部分重疊疊，使用用月職位位等級(jí)較較多，職職位各層層級(jí)之間間的工作作有交叉叉的企業(yè)業(yè)ABCD在同一組組織中，，相鄰的的薪酬等等級(jí)之間間的薪酬酬區(qū)間可可以設(shè)計(jì)計(jì)成有交交叉重疊疊的，也也可以設(shè)設(shè)計(jì)成無(wú)無(wú)交叉重重疊的，，一般來(lái)來(lái)講主要要有以下下幾種方方式：注：重疊疊度的計(jì)計(jì)算＝（（本等級(jí)級(jí)最高值值－上一一等級(jí)最最低值））/（上上一等級(jí)級(jí)最高值值－最低低值）=(C-D）/(A-B)××100％組織設(shè)計(jì)計(jì)薪酬等等級(jí)之間間的交叉叉與重疊疊的原因因大多數(shù)情情況下，，企業(yè)傾傾向于將將薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)成有交交叉重疊疊的，尤尤其是對(duì)對(duì)于中層層以下的的職位。。主要原原因在于于：避免因晉晉升機(jī)會(huì)會(huì)不足而而導(dǎo)致的的未被晉晉升者的的薪酬增增長(zhǎng)局限限為被晉升升者（績(jī)績(jī)效優(yōu)秀秀者）提提供了更更大的薪薪酬增長(zhǎng)長(zhǎng)空間而而對(duì)被晉晉升者提提供了激激勵(lì)提高薪酬酬的激勵(lì)勵(lì)性薪酬等級(jí)級(jí)之間的的薪酬交交叉與重重疊程度度在設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)主要要取決于于兩個(gè)因因素薪酬等級(jí)級(jí)的區(qū)間間中值級(jí)級(jí)差越大大，同一一薪酬區(qū)區(qū)間的變變動(dòng)比率率越小，，則薪酬區(qū)區(qū)間的重重疊區(qū)域域越小，，反之則則反是薪酬等級(jí)級(jí)內(nèi)部的的區(qū)間變變動(dòng)比率率薪酬等級(jí)級(jí)的區(qū)間間中值之之間的級(jí)級(jí)差問(wèn)題題薪酬區(qū)間間變動(dòng)比比率、中中值級(jí)差差會(huì)影響響薪酬區(qū)區(qū)間的交交叉和重重疊區(qū)間中值級(jí)差為15％薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為10％薪酬等級(jí)間重疊情況最低值最高值112801408各等級(jí)之間均沒(méi)有交叉和重疊（每一個(gè)薪酬數(shù)值都處于一個(gè)等級(jí)之中）214721619316931862419472142522392463區(qū)間中值級(jí)差為5％薪酬等級(jí)區(qū)間變動(dòng)比率為60％薪酬等級(jí)間重疊情況最低值最高值1128020485個(gè)等級(jí)之間有共同的交叉和重疊（20005個(gè)等級(jí)之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個(gè)等級(jí)之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)計(jì)步驟確定職位位等級(jí)步步驟參見見第六章章運(yùn)用最小小二乘法法對(duì)職位位評(píng)估點(diǎn)點(diǎn)數(shù)和市市場(chǎng)薪酬酬調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行行擬合，，可得出出各職位位的薪酬酬區(qū)間中中值對(duì)薪酬區(qū)區(qū)間的中中值與外外部市場(chǎng)場(chǎng)薪酬數(shù)數(shù)據(jù)之間間的比率率（即比比較比率率）進(jìn)行行分析，，以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)可能存存在問(wèn)題題的特定定職位等等級(jí)的薪薪酬定位位為管理方方便，薪薪酬管理理人員可可以在一一個(gè)薪酬酬等級(jí)內(nèi)內(nèi)在劃分分為幾個(gè)個(gè)小的層層級(jí)，這這些層級(jí)級(jí)可以是是相互重重疊的，，也可以以是無(wú)重重疊的。。確定職位位等級(jí)將職位等等級(jí)劃分分、職位位評(píng)估點(diǎn)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬酬調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)結(jié)合合起來(lái)考察薪酬酬區(qū)間中中值與市市場(chǎng)水平平的比較比率率，對(duì)問(wèn)問(wèn)題職位位的區(qū)間間中值進(jìn)行調(diào)調(diào)整123根據(jù)確定定的各職職位等級(jí)級(jí)或薪酬酬等級(jí)的的區(qū)間中中值建立立薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)4確定職位位等級(jí)的的具體方方法可見見第六章章，示例例如下職位等級(jí)點(diǎn)數(shù)跨度11527＋10488～5269449～4878410～4487371～4096332～3705293～3314254～2923215～2532176～2141137～175將職位等等級(jí)劃分分、職位位評(píng)估點(diǎn)點(diǎn)數(shù)與市市場(chǎng)薪酬酬調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)結(jié)合合起來(lái)第一步將職位評(píng)評(píng)估點(diǎn)數(shù)數(shù)與市場(chǎng)場(chǎng)薪酬調(diào)調(diào)查數(shù)據(jù)據(jù)制成散散點(diǎn)圖第二步運(yùn)用最小小二乘法法或指數(shù)數(shù)曲線對(duì)對(duì)兩列數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行行擬合，，得到一一條能夠夠體現(xiàn)不不同職位位等級(jí)的的薪酬趨趨勢(shì)的直直線第三步得出與職職位等級(jí)級(jí)對(duì)應(yīng)的的薪酬區(qū)區(qū)間中值值將職位評(píng)評(píng)估點(diǎn)數(shù)數(shù)與市場(chǎng)場(chǎng)薪酬調(diào)調(diào)查數(shù)據(jù)據(jù)列表職位等級(jí)職位名稱點(diǎn)數(shù)市場(chǎng)薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務(wù)專員21018003行政事務(wù)專員23019004人事專員26020305核算會(huì)計(jì)33523006總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管345355230024307招聘主管40529208薪酬主管42531609項(xiàng)目經(jīng)理470360010行政部經(jīng)理510420011財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理54556553005700將職位評(píng)評(píng)估點(diǎn)數(shù)數(shù)與市場(chǎng)場(chǎng)薪酬調(diào)調(diào)查數(shù)據(jù)據(jù)制成散散點(diǎn)圖得出與職職位等級(jí)級(jí)對(duì)應(yīng)的的薪酬區(qū)區(qū)間中值值職位等級(jí)薪酬區(qū)間的中值114422176631927420425243062689730648329593754104216114945考察薪酬酬區(qū)間中中值與市市場(chǎng)水平平的比較較比率，，理想的的薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)該該體現(xiàn)兩兩個(gè)方面面的關(guān)系系一般而言言，比較較比率減減去100％之之后控制制在10％之內(nèi)內(nèi)都是可可以接受受的，這這表明該該職位等等級(jí)的薪薪酬內(nèi)部部一致性性和外部部競(jìng)爭(zhēng)性性之間是是比較協(xié)協(xié)調(diào)的所評(píng)價(jià)職職位的關(guān)關(guān)系推導(dǎo)出的的職位所所對(duì)應(yīng)的的薪酬區(qū)區(qū)間中值值與外部部薪酬市市場(chǎng)之間間的關(guān)系系對(duì)于比較較比率大大于10％的職職位，企企業(yè)可考考慮對(duì)區(qū)區(qū)間中值值進(jìn)行調(diào)調(diào)整職位等級(jí)所在區(qū)間點(diǎn)值跨度職位名稱內(nèi)部評(píng)估點(diǎn)值市場(chǎng)平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場(chǎng)薪酬水平）％1137～175出納14015301442942176～214離退休事務(wù)專員21018001766983215～253行政事務(wù)專員240190019271014254～292人事專員260203020421015293～331核算會(huì)計(jì)335230024301066332～370總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管3453552300243026891171117371～409招聘主管405292030641058410～448薪酬主管425316032951049449～487項(xiàng)目經(jīng)理4703600375410410488～526行政部經(jīng)理5104200421610011527＋財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理5455655300570049459387薪酬水平平偏高，，如果薪薪酬成本本對(duì)企業(yè)業(yè)很重要要可調(diào)低低薪酬水平平偏低，，應(yīng)調(diào)高高，否則則可能招招不到合合適的人人根據(jù)確定定的各職職位等級(jí)級(jí)或薪酬酬等級(jí)的的區(qū)間中中值建立立薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)職位等級(jí)所在區(qū)間點(diǎn)值跨度職位名稱薪酬區(qū)間中值中間值上下側(cè)的變動(dòng)比率最高值最低值1137～175出納144220％115417302176～214離退休事務(wù)專員176620％141321193215～253行政事務(wù)專員192720％154223124254～292人事專員204220％163424505293～331核算會(huì)計(jì)243020％194429166332～370總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管255020％204030607371～409招聘主管306420％245136778410～448薪酬主管329520％263639549449～487項(xiàng)目經(jīng)理375420％3003450510488～526行政部經(jīng)理421620％3373505911527＋財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理550020％44006600階段三薪酬薪酬酬體系、、結(jié)構(gòu)形形式、構(gòu)構(gòu)成設(shè)計(jì)計(jì)設(shè)計(jì)－步驟3階段三薪酬體系系、結(jié)構(gòu)構(gòu)形式、構(gòu)構(gòu)成設(shè)計(jì)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬酬構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬酬結(jié)構(gòu)薪酬總額額測(cè)算設(shè)計(jì)薪酬酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4根據(jù)企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀狀以及員員工工作作特點(diǎn)，，項(xiàng)目組組內(nèi)部溝溝通是薪薪酬應(yīng)由由哪幾個(gè)個(gè)部分組組成，每每個(gè)部分分怎樣掛掛鉤與客戶進(jìn)進(jìn)行溝通通，必要要時(shí)進(jìn)行行調(diào)整確定后進(jìn)進(jìn)行下步步工作薪酬的構(gòu)構(gòu)成主要要包括以以下幾個(gè)個(gè)方面間接薪酬酬基本薪酬酬短期激勵(lì)勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)險(xiǎn)其他福利利各種服務(wù)務(wù)薪酬可變薪酬酬職位工資資基本工資資工齡工資資應(yīng)根據(jù)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展階段段、職位位特點(diǎn)等等確定參參加短期期激勵(lì)的的人員和和激勵(lì)模模塊職位類別薪酬構(gòu)成基本薪酬短期激勵(lì)銷售人員純傭金制基本薪酬＋傭金基本薪酬＋獎(jiǎng)金基本薪酬＋傭金＋獎(jiǎng)金無(wú)或基本薪酬傭金獎(jiǎng)金研發(fā)人員單一的高基本薪酬基本薪酬＋績(jī)效獎(jiǎng)金基本薪酬＋科技成果轉(zhuǎn)化提成基本薪酬＋科研項(xiàng)目獎(jiǎng)金基本薪酬績(jī)效獎(jiǎng)金科技成果轉(zhuǎn)化提成科研項(xiàng)目獎(jiǎng)金職能人員管理人員基本薪酬＋績(jī)效獎(jiǎng)金（＋年終獎(jiǎng)）基本薪酬績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)（見第八章內(nèi)容）工人記件工資/計(jì)時(shí)工資無(wú)記件工資/計(jì)時(shí)工資操作人員基本工資基本工資基本薪酬酬和短期期激勵(lì)設(shè)設(shè)計(jì)的關(guān)關(guān)鍵因素素設(shè)計(jì)因素素解釋適用范圍圍對(duì)于不同同的人群群，采用用何種激激勵(lì)方案案目標(biāo)總現(xiàn)現(xiàn)金基本薪酬酬和績(jī)效效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)計(jì)劃總額額在目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)上上的水平平應(yīng)為多多少？（（10分分位/75分位位）方案管理理獎(jiǎng)金預(yù)算算的測(cè)算算與預(yù)留留、績(jī)效效周期、、方案可可能存在在的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)薪酬組合合基本薪酬酬和績(jī)效效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目目的比例例與績(jī)效指指標(biāo)掛鉤鉤方式針對(duì)不同同人群、、級(jí)別，，選擇什什么樣的的績(jī)效指指標(biāo)與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金掛鉤鉤績(jī)效系數(shù)數(shù)不同績(jī)效效等級(jí)對(duì)對(duì)應(yīng)的實(shí)實(shí)際獎(jiǎng)金金與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值的比比率市場(chǎng)上對(duì)對(duì)于不同同職能的的職位，，支付工工資的原原則不同同，這在在進(jìn)行薪薪酬構(gòu)成成和水平平設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)必須考考慮到關(guān)鍵績(jī)效的推動(dòng)者(高層管理者、銷售人員、研發(fā)人員)

決策制定者/觀念的領(lǐng)導(dǎo)者(分公司經(jīng)理、部門經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員)高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)中偏高的風(fēng)險(xiǎn)中偏高的回報(bào)實(shí)施者/組織者(中層主管、支持性員工)

雇員(監(jiān)工、無(wú)需技能的個(gè)體員工)

中偏低的風(fēng)險(xiǎn)中等回報(bào)低風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)另外還需需考慮基基本薪酬酬和短期期激勵(lì)的的比例關(guān)關(guān)系，即即薪酬組組合情況況對(duì)企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)影響響程度越越大的人人員，其其短期激激勵(lì)在占占總現(xiàn)金金收入的的比例應(yīng)應(yīng)越高不同性質(zhì)質(zhì)工作的的職位任任職者的的工作業(yè)業(yè)績(jī)好壞壞與其應(yīng)應(yīng)得的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)額額關(guān)聯(lián)程程度有著著很大的的不同。。通常情情況下，，人員類類型不同同、級(jí)別別不同，，對(duì)企業(yè)業(yè)的業(yè)績(jī)績(jī)影響不不同（見見下表））三線職能支持人員二線人員間接業(yè)務(wù)人員一線人員直接業(yè)務(wù)人員級(jí)別低級(jí)別中級(jí)別高對(duì)企企業(yè)業(yè)的的影影響響小大大小大大基本本薪薪酬酬主主要要指指員員工工收收入入中中的的固固定定部部分分，，體體現(xiàn)現(xiàn)不不同同職職位位的的價(jià)價(jià)值值，，設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的主主要要依依據(jù)據(jù)是是職職位位評(píng)評(píng)估估的的結(jié)結(jié)果果職級(jí)薪等管理類職能類技術(shù)類9銷售公司經(jīng)理設(shè)計(jì)處處長(zhǎng)…………8企管處處長(zhǎng)生產(chǎn)處處長(zhǎng)………………7供應(yīng)公司經(jīng)理物料中心主任………………6…………項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5…………主設(shè)……………………級(jí)別別矩矩陣陣舉舉例例薪酬(RMBp.m.)...............................................................新華信薪等薪酬架構(gòu)范例基本本薪薪酬酬根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)的的具具體體情情況況有有不不同同的的構(gòu)構(gòu)成成方方式式基本本薪薪酬酬職位位工工資資基本本工工資資工齡齡工工資資職位位工工資資與與員員工工所所在在職職位位的的崗崗等等相相對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)，，反反映映了了職職位位的的相相對(duì)對(duì)價(jià)價(jià)值值，，員員工工職職位位變變動(dòng)動(dòng)，，職職位位工工資資隨隨之之變變動(dòng)動(dòng)基本本工工資資是是保保障障員員工工的的基基本本生生活活的的工工資資，，一一般般不不單單獨(dú)獨(dú)設(shè)設(shè)立立，，可可合合并并到到職職位位工工資資中中，，但但是是某某些些企企業(yè)業(yè)為為降降低低保保險(xiǎn)險(xiǎn)或或員員工工長(zhǎng)長(zhǎng)期期休休假假時(shí)時(shí)的的工工資資或或加加班班時(shí)時(shí)的的工工資資基基數(shù)數(shù)過(guò)過(guò)大大而而考考慮慮設(shè)設(shè)立立此此部部分分，，企企業(yè)業(yè)的的做做法法雖雖不不合合規(guī)規(guī)，，但但確確是是目目前前的的實(shí)實(shí)際際鼓勵(lì)勵(lì)員員工工對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的忠忠誠(chéng)誠(chéng)，，反反映映員員工工對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的忠忠誠(chéng)誠(chéng)度度，，隨隨著著員員工工工工齡齡的的增增長(zhǎng)長(zhǎng)而而增增長(zhǎng)長(zhǎng)一般般不不單單獨(dú)獨(dú)設(shè)設(shè)立立，，除除非非企企業(yè)業(yè)過(guò)過(guò)去去的的工工資資體體制制是是年年功功序序列列制制或或以以前前設(shè)設(shè)過(guò)過(guò)工工齡齡工工資資的的模模塊塊，，在在進(jìn)進(jìn)行行工工資資改改革革時(shí)時(shí)比比重重較較大大，，難難以以直直接接取取消消工工齡齡工工資資部部分分進(jìn)行工工資改改革時(shí)時(shí)也應(yīng)應(yīng)適當(dāng)當(dāng)減小小工資資工資資比重重，并并且鼓鼓勵(lì)的的年限限也要要適當(dāng)當(dāng)縮短短，鼓鼓勵(lì)員員工適適當(dāng)?shù)牡牧鲃?dòng)動(dòng)，鼓鼓勵(lì)的的年限限為10左左右，，可根根據(jù)單單位的的實(shí)際際情況況分段段進(jìn)行行設(shè)計(jì)計(jì)職位工工資的的設(shè)計(jì)計(jì)要設(shè)計(jì)工資，有一些參數(shù)要解決，如這個(gè)級(jí)別跟職位級(jí)別對(duì)應(yīng)的工資區(qū)間多大比較合理，上限和下限分別是多少，中間值是多少，如果以這個(gè)級(jí)別上升到另一個(gè)級(jí)別是什么關(guān)系，上升的幅度是多少一般職位、中層管理職位和高級(jí)管理職位，他們的工資到底有什么不同，在設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮。從一般職位到總經(jīng)理的工資級(jí)別是逐漸增高的，它近似一條直線（職位工資部分，見第七章政策線），連接這條直線是多個(gè)職位的中點(diǎn)值，即中點(diǎn)的連接線，但每個(gè)級(jí)別的工資都不可能是一個(gè)點(diǎn)，應(yīng)該是一個(gè)變動(dòng)的區(qū)間確定區(qū)間值的程序是：確定中點(diǎn)，沿中點(diǎn)上下延伸，找區(qū)間值基本工工資設(shè)設(shè)計(jì)定義基本工資主要指滿足在崗人員基本生活需要的工資進(jìn)行此模塊設(shè)計(jì)的原因很多企業(yè)之所以設(shè)計(jì)基本工資是企業(yè)基于考慮為降低保險(xiǎn)或員工長(zhǎng)期休假時(shí)的工資或加班時(shí)的工資基數(shù)過(guò)大而考慮設(shè)立此部分，企業(yè)的做法雖不合規(guī)，但確是目前的實(shí)際狀況設(shè)計(jì)基數(shù)基本工資的確定可參考當(dāng)?shù)刈畹蜕钍杖氪_定，并可在此基礎(chǔ)上有一定的提高確定方式基本工資的確定方式主要是兩種方式一：企業(yè)所有人員都按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)確定，如企業(yè)所有人員的基本工資均為1000元方式二：企業(yè)人員按照不同的等級(jí)確定不同的標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)反應(yīng)各職位之間的差異，但主要體現(xiàn)基本工資的涵義。但各等級(jí)之間的系數(shù)關(guān)系不大，如9等1600，8等1500，……工齡工工資設(shè)設(shè)計(jì)定義工齡工資主要是為了反映員工的累積貢獻(xiàn)和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，按照員工的連續(xù)工齡確定的工資進(jìn)行此模塊設(shè)計(jì)的原因工齡長(zhǎng)短并不代表員工的實(shí)際能力高低，與職位工資的設(shè)計(jì)思路是有沖突的，一般在企業(yè)過(guò)去的工資體制是年功序列制或以前設(shè)過(guò)工齡工資模塊，在進(jìn)行工資改革時(shí)由于比重較大，難以直接取消工齡工資部分，才會(huì)考慮設(shè)計(jì)工齡工資設(shè)計(jì)基數(shù)工齡工資的比重不宜過(guò)大，設(shè)計(jì)時(shí)要具體考慮企業(yè)過(guò)去此模塊所占的比重再進(jìn)行確定確定方式工齡工資的設(shè)計(jì)可采用進(jìn)行分段式的設(shè)計(jì)，如：10年以下（含）工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為10元/年，10－20年（含）工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為15元/年，20年以上工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為20元/年或采用連續(xù)累積的方式，如工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為2元/年，逐年增加，直到退休時(shí)止或采用連續(xù)累積但有上限的方式，此種方式更利于人才的流動(dòng)，如工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為2元/年，逐年增加，到第10年則不再累積技術(shù)人人員薪薪酬構(gòu)構(gòu)成可可采取取以下下幾種種方式式人力資資本投投資補(bǔ)補(bǔ)償與與回報(bào)報(bào)原則則高產(chǎn)出出、高高報(bào)酬酬的原原則反映科科技人人才稀稀缺性性的原原則競(jìng)爭(zhēng)力力優(yōu)先先的原原則適用于從事基礎(chǔ)性研究，即在短期內(nèi)無(wú)法確定準(zhǔn)確的工作目標(biāo)，進(jìn)而無(wú)法把工作成果作為工資決定基礎(chǔ)的研究工作與科技人員的具體業(yè)績(jī)聯(lián)系不大，收入也較為穩(wěn)定，但激勵(lì)作用一般適用于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)的科技人員是一種任務(wù)定工資的辦法，鼓勵(lì)科技人員快出成果工資加加科研研項(xiàng)目目獎(jiǎng)金金較高的的工資資加科科技成成果轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化提提成較高的的工資資加獎(jiǎng)獎(jiǎng)金單一的的高工工資模模式技術(shù)人人員的的薪酬酬設(shè)計(jì)計(jì)要點(diǎn)點(diǎn)技術(shù)人員的薪酬支付考慮因素設(shè)計(jì)要點(diǎn)原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識(shí)與技術(shù)的廣度和深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識(shí)與技術(shù)的熟練程度專業(yè)人員對(duì)于企業(yè)的價(jià)值主要不是體現(xiàn)再具體的工作內(nèi)容上對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的工作職位進(jìn)行評(píng)價(jià)非常困難獎(jiǎng)金低獎(jiǎng)金一般給予較高的基本薪酬，獎(jiǎng)金所占的比重較小專業(yè)技術(shù)人員主要靠知識(shí)和技能的存量及其運(yùn)用掙錢高獎(jiǎng)金從事技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)人員，對(duì)于研發(fā)出為企業(yè)帶來(lái)一定金額的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，或者是讓他們分享新產(chǎn)品上市后一段時(shí)期中所產(chǎn)生的利潤(rùn)專業(yè)技術(shù)人員的價(jià)值不僅僅體現(xiàn)在所掌握的知識(shí)與專業(yè)技術(shù)能力上，還體現(xiàn)到具體產(chǎn)品上福利與服務(wù)常規(guī)性福利不必特別設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)其他人員情況一并考慮對(duì)常規(guī)性福利感興趣程度一般繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)企業(yè)人力資源管理部門要結(jié)合企業(yè)技術(shù)人員的需求進(jìn)行考慮技術(shù)人員對(duì)繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)非常重視銷售人人員的的薪酬酬構(gòu)成成可采采用以以下幾幾種方方式人力資資本投投資補(bǔ)補(bǔ)償與與回報(bào)報(bào)原則則高產(chǎn)出出、高高報(bào)酬酬的原原則激勵(lì)效效果明明顯，，適用用于產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化程度度較高高的行行業(yè)基本薪薪酬加加直接接傭金金基本薪薪酬加加間接接傭金金全面考考核員員工的的銷售售額、、利潤(rùn)潤(rùn)額、、銷售售目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)率等等將傭金金制和和獎(jiǎng)金金制結(jié)結(jié)合在在一起起基本薪薪酬加加傭金金加獎(jiǎng)獎(jiǎng)金制制基本薪薪酬加加獎(jiǎng)金金制基本薪薪酬加加傭金金制純傭金金制銷售人人員薪薪酬方方案的的選擇擇會(huì)取取決于于多種種因素素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的作法等行業(yè)因素保險(xiǎn)行業(yè)、營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)等高提成＋低固定或純傭金制產(chǎn)品技術(shù)含量很高、專業(yè)性很強(qiáng)、市場(chǎng)非常狹窄而銷售周期常的銷售領(lǐng)域高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金生命周期產(chǎn)品剛上市時(shí)固定薪酬或高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金產(chǎn)品成長(zhǎng)期降低固定部分，提高浮動(dòng)部分產(chǎn)品成熟期高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金銷售人員的銷售技巧對(duì)于客戶是否購(gòu)買公司的產(chǎn)品或服務(wù)的影響力大小小高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金大高提成＋低固定銷售人人員的的薪酬酬方案案：純純傭金金制薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式基本薪酬：3萬(wàn)元/年目標(biāo)傭金：3萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：6萬(wàn)元/年實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比0～100％5％超過(guò)100％8％優(yōu)點(diǎn)把銷售人員的薪酬收入與工作績(jī)效直接掛鉤，激勵(lì)作用很明顯傭金的計(jì)算容易，因此薪酬管理成本低缺點(diǎn)銷售人員的收入缺乏穩(wěn)定性，易受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他外部因素的影響而大幅度波動(dòng)銷售人員會(huì)受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)銷售額和利潤(rùn)等與傭金直接掛鉤的指標(biāo)，而忽視其他一些盡管對(duì)企業(yè)非常重要但是與銷售人員的報(bào)酬沒(méi)有直接聯(lián)系的非直接銷售活動(dòng)，如客戶信息及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息搜集銷售人人員的的薪酬酬方案案：基基本薪薪酬加加傭金金制薪酬構(gòu)成：基本薪酬加普通傭金制傭金計(jì)算方式基本薪酬：3萬(wàn)元/年目標(biāo)傭金：3萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0～100％3％5％8％超過(guò)100％5％9％12％薪酬構(gòu)成：基本薪酬加間接傭金制傭金計(jì)算方式基本薪酬：3.2萬(wàn)元/年目標(biāo)傭金：2.4萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的產(chǎn)值A(chǔ)2B5C8D10E6每個(gè)點(diǎn)等于2元錢基本薪薪酬加加獎(jiǎng)金金制（（一））薪酬構(gòu)成特點(diǎn)：獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系是間接的，通常，銷售人員達(dá)成的業(yè)績(jī)只有超過(guò)了一定的銷售額，才能獲得一定的數(shù)量的獎(jiǎng)金。除了優(yōu)良的業(yè)績(jī)之外，客戶開拓、貨款回收速度、市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等都可以影響到獎(jiǎng)金的數(shù)量。獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：3.2萬(wàn)元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：6萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超過(guò)9.84萬(wàn)元實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比（％）每月目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比（％）70080509075100100110120120140130160基本薪薪酬加加獎(jiǎng)金金制（（二））薪酬構(gòu)成特點(diǎn)：獎(jiǎng)金是根據(jù)季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定的，員工的季度獎(jiǎng)金相當(dāng)于他們個(gè)人季度基本薪酬總額的一定百分比。該公司的季度績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括銷售額、回款率、銷售報(bào)告、客戶滿意度等幾項(xiàng)指標(biāo)，季度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果劃分為SABCD五個(gè)等級(jí)獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：2.4萬(wàn)元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：4.8萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超過(guò)5.76萬(wàn)元績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0基本薪薪酬加加獎(jiǎng)金金制（（三））薪酬構(gòu)成特點(diǎn)：銷售人員的獎(jiǎng)金確定主要取決于兩個(gè)指標(biāo)，一是銷售額指標(biāo)，二是利潤(rùn)指標(biāo)。在這兩個(gè)指標(biāo)所組成的矩陣?yán)?，確定了銷售人員在每個(gè)季度所可能獲得的獎(jiǎng)金的數(shù)量。獎(jiǎng)金計(jì)算的基礎(chǔ)是季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的一定百分比獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：2.4萬(wàn)元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬(wàn)元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績(jī)浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：4.8萬(wàn)元/年，上限封頂，最高不超過(guò)5.76萬(wàn)元相當(dāng)于季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比（％）銷售額卓越50.087.5125.0162.5200.037.575.0112.5150.0162.5目標(biāo)25.862.5100112.5125.012.537.562.575.087.5最低012.525.837.550.0最低目標(biāo)卓越利潤(rùn)基本薪薪酬加加傭金金加獎(jiǎng)獎(jiǎng)金制制薪酬構(gòu)成特點(diǎn)：將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合在了一起。季度利潤(rùn)獎(jiǎng)金基本薪酬：4.2萬(wàn)元/年傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6％獎(jiǎng)金：季度發(fā)放，相當(dāng)于傭金的百分比目標(biāo)薪酬：6萬(wàn)元/年，上不封頂績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0階段三三薪酬薪薪酬體體系、、結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式、構(gòu)構(gòu)成設(shè)設(shè)計(jì)設(shè)設(shè)計(jì)－步驟驟4階段三三薪酬體體系、、結(jié)構(gòu)構(gòu)形式、、構(gòu)成成設(shè)計(jì)計(jì)根據(jù)企企業(yè)提提出的的用于于本次次項(xiàng)目目的薪薪酬總總額和和薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)、形形式等等設(shè)計(jì)計(jì)員工工的薪薪酬水水平與客戶戶進(jìn)行行溝通通確定后后進(jìn)行行薪酬酬總額額測(cè)算算設(shè)計(jì)薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪薪酬構(gòu)構(gòu)成薪酬總總額測(cè)測(cè)算設(shè)計(jì)薪薪酬體體系步驟1步驟2步驟3步驟4階段四四薪薪酬酬體系系實(shí)施施與管管理－－步驟驟1階段四四薪酬體體系的的實(shí)施施與管理理薪酬管管理制制度薪酬套套改方方案步驟1步驟2應(yīng)根據(jù)據(jù)任職職者的的績(jī)效效歷史史記錄錄、能能力素素質(zhì)、、員工工任職職資格格情況況等，，確定定套改改方案案初稿稿與客戶戶溝通通確認(rèn)認(rèn)套改改方案案根據(jù)套套改方方案，，計(jì)算算出改改革前前后員員工的的變化化情況況，對(duì)對(duì)于一一些特特殊員員工處處理提提供建建議，，如高高于或或方案案中薪薪酬水水平員員工的的處理理建議議薪酬套套改方方案一一根據(jù)對(duì)對(duì)個(gè)人人學(xué)歷歷、職職稱、、工齡齡、工工作職職責(zé)、、工作作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)及前前期績(jī)績(jī)效等等的表表現(xiàn)，，在結(jié)結(jié)合公公司的的實(shí)際際情況況，為為每名名員工工確定定一個(gè)個(gè)薪檔檔：薪酬酬在在四四檔檔的的員員工工，，通通常常在在本本企企業(yè)業(yè)工工作作滿滿三三年年以以上上，，或或者者在在工工作作主主要要方方面面的的績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)持持續(xù)續(xù)超超出出職職位位要要求求，，能能力力超超出出崗崗位位要要求求薪酬酬在在三三檔檔的的員員工工，，通通常常為為高高于于職職位位說(shuō)說(shuō)明明書書任任職職資資格格（（學(xué)學(xué)歷歷和和工工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)））要要求求，，或或者者具具備備高高級(jí)級(jí)職職稱稱人人員員；；在在本本企企業(yè)業(yè)工工作作滿滿兩兩年年以以上上，，上上年年度度工工作作績(jī)績(jī)效效能能夠夠達(dá)達(dá)到到公公司司要要求求并并略略有有超超出出，，能能力力完完全全勝勝任任崗崗位位要要求求并并略略有有超超出出薪酬酬在在二二檔檔的的員員工工，，通通常常為為符符合合崗崗位位說(shuō)說(shuō)明明書書任任職職資資格格要要求求或或具具備備中中級(jí)級(jí)職職稱稱人人員員，，在在本本企企業(yè)業(yè)工工作作滿滿一一年年以以上上；；或或者者上上年年度度工工作作績(jī)績(jī)效效基基本本能能夠夠達(dá)達(dá)到到部部門門要要求求，，基基本本勝勝任任本本職職工工作作薪酬酬在在一一檔檔的的員員工工，，通通常常為為新新進(jìn)進(jìn)人人員員，，基基本本符符合合職職位位說(shuō)說(shuō)明明書書任任職職資資格格要要求求，，但但無(wú)無(wú)職職稱稱或或具具備備初初級(jí)級(jí)職職稱稱人人員員；；或或者者學(xué)學(xué)歷歷、、職職稱稱與與任任職職資資格格要要求求有有差差距距，，上上年年度度工工作作績(jī)績(jī)效效未未完完全全達(dá)達(dá)到到崗崗位位要要求求，，能能力力與與崗崗位位要要求求有有一一定定差差距距注：：對(duì)于于績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)卓卓越越、、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超出出崗崗位位要要求求、、顯顯然然該該員員工工已已具具備備隨隨時(shí)時(shí)晉晉升升至至更更高高職職位位能能力力的的員員工工，，可可以以酌酌情情考考慮慮確確定定在在５５～～６６檔檔八檔七檔六檔五檔四檔三檔二檔一檔薪酬酬套套改改方方案案二二：：個(gè)個(gè)人人入入級(jí)級(jí)入入檔檔，，基基于于個(gè)個(gè)人人對(duì)對(duì)崗崗位位任任職職資資格格的的崗崗位位符符合合度度1、、計(jì)計(jì)算算員員工工任任職資資格格得得分分2、、計(jì)計(jì)算算員員工工所所在在崗崗位位任職職資資格格要要求求得得分分3、、計(jì)計(jì)算算員員工工的的崗崗位位符符合合度度崗位位符符合合度度＝＝員工工任任職職資資格格得得分分/崗崗位位任任職職資資格格得得分分4、、根根據(jù)據(jù)員員工工的的崗崗位位符符合合度度系系數(shù)數(shù)，，確定定薪薪級(jí)級(jí)/薪薪檔檔示例例示意意示例例薪酬酬套套改改方方案案三三：：個(gè)個(gè)人人入入檔檔示意意薪酬酬套套改改方方案案三三－－員員工工現(xiàn)現(xiàn)有有工工資資高高于于所所在在級(jí)級(jí)別別的的最最高高工工資資處處理理建建議議拉入入工工資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)體體系系按照照集集團(tuán)團(tuán)設(shè)設(shè)定定的的統(tǒng)統(tǒng)一一化化薪薪酬酬體體系系，，不不考考慮慮其其他他因因素素，，直直接接降降低低工工資資，，使使其其回回到到集集團(tuán)團(tuán)的的工工資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)內(nèi)不打打破破現(xiàn)現(xiàn)有有的的工工資資體體系系競(jìng)聘聘上上崗崗實(shí)行行競(jìng)競(jìng)聘聘上上崗崗、、擇擇優(yōu)優(yōu)錄錄用用、、崗崗變變薪薪變變的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)體體制制。。未未能能上上崗崗人人員員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為待待崗崗、、試試崗崗，，或或接接受受培培訓(xùn)訓(xùn)。。通通過(guò)過(guò)實(shí)實(shí)施施競(jìng)競(jìng)聘聘上上崗崗，，建建立立員員工工能能進(jìn)進(jìn)能能出出、、能能上上能能下下的的用用人人機(jī)機(jī)制制，，優(yōu)優(yōu)化化員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍，，努努力力實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人人力力資資源源的的最最佳佳配配置置。。或者者給給予予一一定定的的試試用用期期限限；；在在規(guī)規(guī)定定試試用用期期內(nèi)內(nèi)為為能能達(dá)達(dá)到到任任職職要要求求，，則則轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為下下一一級(jí)級(jí)崗崗位位可以以解解決決人人崗崗不不匹匹配配問(wèn)問(wèn)題題工資資凍凍結(jié)結(jié)考核核調(diào)調(diào)整整工資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中增增設(shè)設(shè)保保留留工工資資項(xiàng)項(xiàng)目目,暫暫時(shí)時(shí)保保留留原原工工資資待待遇遇不不變變。。對(duì)對(duì)此此部部分分,實(shí)實(shí)行行分分三三年年逐逐步步調(diào)調(diào)整整到到位位的的方方式式：：根據(jù)據(jù)績(jī)績(jī)效效考考核核結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行薪薪酬酬調(diào)調(diào)整整，，當(dāng)當(dāng)根根據(jù)據(jù)考考核核結(jié)結(jié)果果晉晉升升薪薪擋擋時(shí)時(shí)，，不不予予晉晉升升；；當(dāng)當(dāng)根根據(jù)據(jù)考考核核結(jié)結(jié)果果降降低低薪薪擋擋時(shí)時(shí)，，則則按按規(guī)規(guī)定定降降檔檔薪酬酬套套改改方方案案四四－－員員工工現(xiàn)現(xiàn)有有工工資資低低于于所所在在級(jí)級(jí)別別的的最最低低工工資資處處理理建建議議提高高工工資資，，使使其其達(dá)達(dá)到到本本級(jí)級(jí)別別的的最最低低檔檔次次工工資資給予較大大幅度的的提薪，，使其超超過(guò)本級(jí)級(jí)別的最最低工資資。具體體根據(jù)工工資調(diào)整整比例及及總成本本控制設(shè)置薪酬酬調(diào)整區(qū)區(qū)間，在在一定周周期內(nèi)通通過(guò)考核核加快調(diào)調(diào)整所在在級(jí)別薪酬套改改測(cè)算確定薪酬酬總額管管理制度度與流程程確定日常常薪酬計(jì)計(jì)算與發(fā)發(fā)放制度度與流程程確定員工工加薪制制度與流流程新員工薪薪酬管理理制度……階段四薪薪酬酬體系實(shí)實(shí)施與管管理－步步驟2階段四薪酬體系系的實(shí)施施與管理薪酬管理理制度薪酬套改改方案步驟1步驟2在新的薪薪酬體系系套入后后，還應(yīng)應(yīng)有配套套的薪酬酬管理制制度對(duì)