汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司全面預(yù)算管理改進(jìn)研究

全面預(yù)算管理在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的管理工具，在我國的應(yīng)用也得到了各企業(yè)的好評，但是我國引入全面預(yù)算管理的時間較晚，相關(guān)理論也較為欠缺。作為汽車運(yùn)輸集團(tuán)，要通過對全面預(yù)算管理的重視，規(guī)范企業(yè)精細(xì)化管理，使各項資源得到合理的配置。一、全面預(yù)算管理相關(guān)理論全面預(yù)算管理是以預(yù)算為管理工具，對財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行合理的分配、控制、考核等，以企業(yè)未來某一段時間的利潤為目標(biāo)，號召企業(yè)全體員工參與到企業(yè)的管理活動中，對未來期間的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行規(guī)劃。全面預(yù)算管理分為三方面的內(nèi)容：第一，業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期間的各項業(yè)務(wù)活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等。第二，專項預(yù)算。專項預(yù)算是企業(yè)為長期投資項目或一次性業(yè)務(wù)所編制的預(yù)算，是編制不經(jīng)常發(fā)生的項目的預(yù)算，包括資本支出預(yù)算和一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算。第三，財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)的現(xiàn)金收支和經(jīng)營成果的預(yù)算。二、汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司預(yù)算管理體系汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司通常集客運(yùn)服務(wù)、貨運(yùn)服務(wù)、汽車維修等產(chǎn)業(yè)于一體，進(jìn)行跨地區(qū)跨領(lǐng)域的發(fā)展。汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司一般員工較多，一般是當(dāng)?shù)氐缆愤\(yùn)輸中頗具規(guī)模的企業(yè)之一，且大部分汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司經(jīng)過了多年的發(fā)展。如今預(yù)算管理不斷走向精細(xì)化和科學(xué)化，主要是企業(yè)的戰(zhàn)略管理發(fā)揮了作用。目前汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司的預(yù)算管理體系包括以下幾方面：第一，全面預(yù)算管理模型。全面預(yù)算管理通過設(shè)立預(yù)算目標(biāo)，明確預(yù)算編制的流程與編制方法，并確定績效考核指標(biāo)，制定預(yù)算的各項工作，通過將預(yù)算目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)預(yù)算的有效循環(huán)。第二，全面預(yù)算管理組織體系。汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司設(shè)置預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理委員會作為領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督集團(tuán)各單位全面預(yù)算管理活動的組織，負(fù)責(zé)確定預(yù)算目標(biāo)并審批集團(tuán)層面的預(yù)算。預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算方向的制定和預(yù)算編制的指引，負(fù)責(zé)編制公司本部的預(yù)算方案，對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控與管理，并負(fù)責(zé)編報各子公司的預(yù)算預(yù)案和草案，跟進(jìn)與分析不同子公司的預(yù)算執(zhí)行狀況。第三，預(yù)算管理流程。汽車運(yùn)輸集團(tuán)的預(yù)算，集團(tuán)層面通過上下結(jié)合的方式，從收入、成本、費用來匯總各項預(yù)算內(nèi)容。企業(yè)要明確預(yù)算指標(biāo)體系，使之能夠體現(xiàn)公司的利潤效益和規(guī)模，實現(xiàn)公司短期和長期發(fā)展的均衡，并按照公司的責(zé)任劃分預(yù)算責(zé)任。針對不同的預(yù)算項目，以增量預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算編制。在每年度末根據(jù)上下結(jié)合的編制方式，下達(dá)目標(biāo)之后，各單位根據(jù)預(yù)算管理委員會的目標(biāo)編制下年單位預(yù)算方案并于本年末上報給預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室對預(yù)算方案進(jìn)行審查與匯總，提出相應(yīng)的建議，并在此基礎(chǔ)上編制企業(yè)的預(yù)算方案，之后交由預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批，對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的事項，預(yù)算管理委員會責(zé)令編制部門調(diào)整后再上報，通過審批后將預(yù)算方案下達(dá)執(zhí)行。第四，對于預(yù)算的調(diào)整方面，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，受到市場環(huán)境和經(jīng)營條件等方面的影響，預(yù)算的基礎(chǔ)可能會發(fā)生重大改變，這種情況下就由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。各分子公司向集團(tuán)總部的預(yù)算管理辦公室提出調(diào)整，申請并闡述調(diào)整的原因以及調(diào)整的幅度，預(yù)算管理辦公室對申請進(jìn)行分析之后，提交預(yù)算管理委員會審議，經(jīng)過審議之后方可下達(dá)執(zhí)行。第五，對全面預(yù)算的管理和考評而言，在明確各責(zé)任中心的管理責(zé)任之后，通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的完成情況設(shè)立不同的考核權(quán)重，調(diào)動員工之間和部門之間工作的積極性與協(xié)調(diào)性。核心指標(biāo)包括凈利潤、費用定額完成情況等指標(biāo)；輔助指標(biāo)包括汽車運(yùn)輸集團(tuán)相關(guān)的百公里油耗、千公里維修費用等指標(biāo)。三、汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在問題分析（一）對預(yù)算管理認(rèn)識不足大部分汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司從基層到管理層都缺乏對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算缺乏足夠的重視，認(rèn)為預(yù)算是簡單的財務(wù)規(guī)劃，沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算相結(jié)合。在開展預(yù)算過程中，也是以財務(wù)部門為主，缺乏其他部門的配合，忽視領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)層應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。預(yù)算是對年度經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的量化，雖然編制工作是以財務(wù)部門為主，但是數(shù)據(jù)的來源是企業(yè)的各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，在預(yù)算管理過程中財務(wù)部門需要和企業(yè)的各部門進(jìn)行密切的溝通。另外由于預(yù)算目標(biāo)沒有分解到具體的責(zé)任人，導(dǎo)致成本控制也沒有具體的責(zé)任人，相關(guān)人員參與預(yù)算管理的積極性不足，在預(yù)算執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生混亂。（二）組織機(jī)構(gòu)不健全、溝通渠道不暢目前大部分汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司設(shè)置了預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，但是預(yù)算管理委員會可能僅是虛設(shè)機(jī)構(gòu)，在預(yù)算執(zhí)行過程中僅由財務(wù)部開展對預(yù)算的審批與調(diào)整，其他部門參與度較低，降低了預(yù)算執(zhí)行的有效性[1]。各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏協(xié)調(diào)與監(jiān)督，無法形成對預(yù)算的管控。企業(yè)的各部門管理者缺乏整體意識，無法對全面預(yù)算管理形成統(tǒng)一理解。財務(wù)部作為預(yù)算管理部門，與其他職能部門在預(yù)算管理中的上下級關(guān)系不明確。同時由于公司的管理層級較多，信息的傳遞需要經(jīng)過多個層級，這也導(dǎo)致企業(yè)的溝通成本較高，信息難以有效地傳達(dá)至基層員工，甚至部分基層員工不知道企業(yè)預(yù)算的要求，在工作過程中存在相互推諉的現(xiàn)象，弱化了預(yù)算控制的效果。（三）預(yù)算內(nèi)容體系存在缺陷從目前汽車運(yùn)輸集團(tuán)預(yù)算編制的內(nèi)容來看，公司特別注重經(jīng)營預(yù)算，缺乏對資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的重視，不能將各階段的企業(yè)管理目標(biāo)有機(jī)整合。由于缺乏資本預(yù)算，大量的資金被占用，資金調(diào)配不及時，容易產(chǎn)生資金鏈斷裂的風(fēng)險。同時由于缺乏財務(wù)預(yù)算，沒有對資金進(jìn)行長期的規(guī)劃，沒有根據(jù)企業(yè)的整體資源進(jìn)行合理的安排，導(dǎo)致有些子公司資金積壓、有些子公司資金短缺。（四）預(yù)算監(jiān)控不力預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性的工程，預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考評每個環(huán)節(jié)都非常重要，但是目前部分汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司沒有對預(yù)算體系建立嚴(yán)格管控機(jī)制，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏必要的監(jiān)控，當(dāng)出現(xiàn)實際狀況偏離預(yù)算指標(biāo)的情況時，也沒有進(jìn)行及時的糾正，更無法及時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離了預(yù)算的預(yù)期。部分公司的預(yù)算審批不及時，公司的年度預(yù)算都是在每年年初的三、四月份才審批，編制方式存在的問題，導(dǎo)致預(yù)算失去了對第一季度相關(guān)費用的指導(dǎo)意義，預(yù)算效果大打折扣。同時由于預(yù)算編制方法存在問題，沒有將預(yù)算目標(biāo)落實到基層，導(dǎo)致基層缺乏對預(yù)算執(zhí)行的動力，嚴(yán)重影響了預(yù)算執(zhí)行的效果。此外部分汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司的預(yù)算編制方法不科學(xué)，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中頻繁對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算調(diào)整隨意性較高，預(yù)算執(zhí)行過程中不斷增加預(yù)算外申請與審批，嚴(yán)重影響了工作效率，也不利于預(yù)算權(quán)威性的建立，從而失去了對費用的有效控制。最后對預(yù)算的分析和考核不夠及時，缺乏集團(tuán)層面對預(yù)算的管控，導(dǎo)致難以發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)性作用。（五）考核與激勵措施不完善目前大部分汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司的預(yù)算考核和獎懲措施不到位，嚴(yán)重影響了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。預(yù)算在編制環(huán)節(jié)沒有建立有效的編制機(jī)制，對考核的目標(biāo)也分解不到位，考核體系與現(xiàn)有的崗位制度之間不匹配，導(dǎo)致考核難以落實到具體的責(zé)任人，考核的獎懲措施也不夠合理，無法達(dá)到應(yīng)有的激勵效果，導(dǎo)致考核工作流于形式。預(yù)算管理應(yīng)該和人力資源管理有效結(jié)合，獎懲方面還需要加入行政與人事的獎勵與懲罰，從而切實提高預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。（六）缺乏專業(yè)人才全面預(yù)算管理的實施需要專業(yè)的預(yù)算管理人員，專業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)對預(yù)算的效果產(chǎn)生直接的影響，預(yù)算管理涉及預(yù)算編制、控制、執(zhí)行、監(jiān)督等各環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行專業(yè)的信息溝通，并需要有一定的經(jīng)驗來判斷。但是目前汽車運(yùn)輸集團(tuán)不重視財務(wù)管理人員的引進(jìn)，財務(wù)管理人員在完成基礎(chǔ)的會計核算之后，沒有足夠的時間開展預(yù)算管理工作。預(yù)算缺乏必要的管理人才，嚴(yán)重影響了預(yù)算的效果。同時財務(wù)人員老齡化現(xiàn)象嚴(yán)重，較少引進(jìn)年輕的員工，導(dǎo)致財務(wù)人員普遍缺乏對各項新知識的學(xué)習(xí)熱情，不利于企業(yè)預(yù)算管理制度的有效建立[2]。四、完善全面預(yù)算管理的建議（一）樹立正確的全面預(yù)算管理觀念對于汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司而言，有些分子公司的管理層認(rèn)為全面預(yù)算管理僅是財務(wù)部門的工作，但實際上財務(wù)人員并不能代替業(yè)務(wù)部門完成收入目標(biāo)，也不可能決定各項成本費用的發(fā)生額，更不能代替管理層拍板進(jìn)行決策。對此，企業(yè)必須樹立正確的全面預(yù)算管理觀念，在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，有效安排各項業(yè)務(wù)計劃，使財務(wù)活動在戰(zhàn)略引導(dǎo)下合理配置各項資源，提高資源的利用效率。同時全面預(yù)算要求全體員工都參與到其中，通過將全面預(yù)算管理目標(biāo)層層分解，使員工的利益和企業(yè)的利益相捆綁，從而實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要工具，只有樹立系統(tǒng)的全面預(yù)算管理理念，讓全體成員認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，在企業(yè)管理過程中有效實施全面預(yù)算管理體系，在企業(yè)內(nèi)部推廣全面預(yù)算管理知識，才能激發(fā)出全體人員參與預(yù)算管理的動力。（二）完善組織體系全面預(yù)算管理是一項龐大的工程，涉及汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司的所有層面，因此在全面預(yù)算管理的過程中，需要落實不同部門的責(zé)任。首先要明確預(yù)算管理委員會的責(zé)任，由企業(yè)的核心人員組成預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會作為董事會下設(shè)機(jī)構(gòu)，向董事會匯報預(yù)算工作，對于預(yù)算出現(xiàn)的問題及時調(diào)整修正，同時預(yù)算管理委員會還需要吸納企業(yè)的財務(wù)、內(nèi)部審計、人事、信息技術(shù)、資產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人作為委員。在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任預(yù)算管理辦公室主任，對各級的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和信息反饋。除此之外，還需要設(shè)立業(yè)績考評委員會，業(yè)績考評委員會負(fù)責(zé)業(yè)績指標(biāo)的制定與考核，負(fù)責(zé)制定獎懲制度。同時內(nèi)部審計委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的有效性審計之外，還需要對各分子公司的預(yù)算編制、控制程序進(jìn)行審計，增強(qiáng)預(yù)算的權(quán)威性和可操作性。（三）完善預(yù)算目標(biāo)制定機(jī)制目前部分汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理目標(biāo)由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，缺乏對行業(yè)數(shù)據(jù)的分析和集體決策，容易出現(xiàn)不符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的預(yù)算情況。針對這一現(xiàn)象，企業(yè)在編制預(yù)算時，必須要制定完善的目標(biāo)，并且對外部市場經(jīng)濟(jì)走勢及企業(yè)自身的資源進(jìn)行分析，分析公司可能遇到的機(jī)會和威脅，并制定以及完善預(yù)算管理目標(biāo)，避免預(yù)算目標(biāo)不切實際。（四）明確預(yù)算管控主體與執(zhí)行思想首先，要明確預(yù)算管理的管控主體。全面預(yù)算管理要求全員參與，高層管理者對預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算組織體系進(jìn)行完善。中層管理者對目標(biāo)進(jìn)行層層分解和落實，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題需及時上報?；鶎訂T工要清晰認(rèn)識預(yù)算目標(biāo)，確保預(yù)算執(zhí)行，形成從上到下的配合體系，確保預(yù)算有效執(zhí)行。其次，要將預(yù)算的責(zé)任落實到公司的全體員工[3]。目前部分汽車運(yùn)輸集團(tuán)認(rèn)為預(yù)算控制的責(zé)任在財務(wù)部門和預(yù)算管理委員會，這種思想不利于預(yù)算管理的執(zhí)行。全面預(yù)算管理的責(zé)任不僅要落實到各部門、各環(huán)節(jié)，還需要落實到公司的具體崗位。只有通過每個崗位的協(xié)同工作，才能完成預(yù)算管理的總體目標(biāo)，所以每個崗位都需要對預(yù)算結(jié)果負(fù)責(zé)。最后，要完善預(yù)算的考核，由于不同崗位的責(zé)任與權(quán)力存在一定的差異，預(yù)算的考核要和崗位設(shè)置相匹配，避免員工在工作過程中相互推諉。對此，可以利用平衡計分卡與預(yù)算激勵理論建立考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)部門利益與崗位利益結(jié)合，促進(jìn)各部門與各崗位之間的相互溝通，確保企業(yè)橫向及縱向信息有效溝通，保障預(yù)算執(zhí)行的信息能夠得到及時反饋，從而發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并改進(jìn)。（五）完善預(yù)算編制體系預(yù)算的編制必須要結(jié)合公司的特點，針對不同業(yè)務(wù)采用不同的預(yù)算編制模式。對于預(yù)期波動小的項目，可以采用定期預(yù)算的編制方法。對于營業(yè)預(yù)算，隨著APP的普及和鐵路運(yùn)輸?shù)臎_擊給公路運(yùn)輸帶來的影響，定期編制預(yù)算不能滿足市場變化的需求，因此要采用靈活的方法，例如滾動預(yù)算、彈性預(yù)算的方法進(jìn)行編制。對于企業(yè)的管理費用與銷售費用如果采用增量預(yù)算的方法，不利于對費用進(jìn)行有效控制，還可能造成資源浪費，可以采用零基預(yù)算對各類費用進(jìn)行編制。在集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)的模式下，可以采用目標(biāo)利潤預(yù)算模式，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展多元化業(yè)務(wù)的局面。（六）完善控制體系首先，要分析預(yù)算目標(biāo)，加大企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力度。在預(yù)算下達(dá)之后要善于將目標(biāo)分解到具體的崗位，將預(yù)算數(shù)據(jù)量化，對每個責(zé)任人都形成相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，要完善管理制度，提高預(yù)算的可操作性，在預(yù)算編制前明確預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)與費用標(biāo)準(zhǔn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中要修改不合理的部分，優(yōu)化授權(quán)控制機(jī)制與業(yè)務(wù)流程，完善費用管理標(biāo)準(zhǔn)與資源分配模式，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、考評的有效性，及時彌補(bǔ)預(yù)算管理的不足。最后，要創(chuàng)新控制方法。近年來經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，傳統(tǒng)的剛性預(yù)算不能及時響應(yīng)業(yè)務(wù)變化的需求，對預(yù)算的追加和預(yù)算外申請有一定時間滯后，可能使企業(yè)失去機(jī)會，對此要增加預(yù)算的靈活性。（七）落實考核責(zé)任與激勵企業(yè)在完善管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，要調(diào)動員工參與預(yù)算的積極性，就需要建立責(zé)任與激勵體系。將企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合，將獎勵分月度、季度、年度進(jìn)行兌現(xiàn)。首先，要明確考核主體，考核結(jié)果由審計部門確認(rèn)，考核主體由人力資源部門承擔(dān)，將績效考核融入人力資源管理中，并與人事任命的個性指標(biāo)相結(jié)合，發(fā)揮考核效果。其次，要對公司的商業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，確定企業(yè)KPI并逐漸分解到具體人員，通過平衡計分卡分析員工在職責(zé)范圍內(nèi)的考核維度，并確定考核指標(biāo)的權(quán)重，對員工的工作績效進(jìn)行合理考核。五、實施全面預(yù)算管理的保障措施第一，企業(yè)要完善企業(yè)文化。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)要將全面預(yù)算管理融入企業(yè)文化中，要求每個員工在工作過程中了解并執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，同時以全面預(yù)算管理為核心控制工具。第二，要完善全面預(yù)算的反饋制度。目前很多汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司都存在重編制、輕執(zhí)行的情況。對此必須要加強(qiáng)對預(yù)算的有效控制，重視反饋和考核機(jī)制的建立，通過定期報告、臨時報