關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的探討

經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境與集團(tuán)公司自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理密切相關(guān)，尤其是在目前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不斷變動(dòng)的情況之下。如何做好集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，已然成為當(dāng)下企業(yè)管理者的燃眉之急。本文認(rèn)為，想要實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，首先必須明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵，而后再依據(jù)目前經(jīng)濟(jì)宏觀與微觀環(huán)境，結(jié)合自身運(yùn)營的實(shí)際情況，分析出集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中存在的問題。立足于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的視角，我國集團(tuán)公司普遍存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識較為薄弱、各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理制度不健全、尚未建立完善的信用管理體制等方面問題。基于上述問題，本文將以此為突破點(diǎn)展開討論，希望能夠?yàn)槲覈瘓F(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與管理方面提供一些新的思路和啟發(fā)。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述所謂的“風(fēng)險(xiǎn)”，是指在經(jīng)營管理的過程中，可能會(huì)出現(xiàn)的對集團(tuán)公司造成負(fù)面影響的所有不確定性因素。同時(shí)也指在一定時(shí)期內(nèi)，某種因素的不定向變動(dòng)情況以及最終的變動(dòng)結(jié)果。而集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是指在自身的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中（包括集團(tuán)公司下屬的法人或非法人組織與部門，在集團(tuán)公司授意下或許可下所開展的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)），所發(fā)生的不可預(yù)見性、且可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益流出企業(yè)的財(cái)務(wù)因素。主要包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)以及收益分配風(fēng)險(xiǎn)等。其一，籌資風(fēng)險(xiǎn)。顧名思義，籌資風(fēng)險(xiǎn)便是在集團(tuán)公司所要開展某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目之時(shí)，可能會(huì)發(fā)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。“籌資”是集團(tuán)公司運(yùn)營的第一步，直接決定了企業(yè)某個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的最終成果?？纱篌w上將集團(tuán)公司的籌資風(fēng)險(xiǎn)分解成負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)與權(quán)益籌資風(fēng)險(xiǎn)。其中，“負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)”是指集團(tuán)公司通過負(fù)債渠道籌資之時(shí)，所需要面對的風(fēng)險(xiǎn)。若發(fā)現(xiàn)企業(yè)出現(xiàn)了過度融資的情況，則便會(huì)提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)（DFL=（ΔEPS/EPS）/（ΔEBIT/EBIT）），進(jìn)而促使集團(tuán)公司的總杠桿系數(shù)（DTL=（△EPS/EPS）/（△X/X））增加，最終導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)了較大的財(cái)務(wù)壓力，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而對于“權(quán)益”籌資，則主要是集團(tuán)公司通過直接吸收投資或自然人投資等渠道獲得資金，但此類籌資的資本成本普遍高于負(fù)債籌資，因此很可能會(huì)出現(xiàn)與股東信息掌握不對稱等資產(chǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)。其二，投資風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)主要是指集團(tuán)公司在投資過程中，并未全面考慮各項(xiàng)投資因素對投資結(jié)果的影響，進(jìn)一步造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。部分集團(tuán)公司在投資過程中過度追求自身的規(guī)模擴(kuò)張，側(cè)重于短期利益的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致集團(tuán)公司盲目發(fā)展，最終使得集團(tuán)公司蒙受經(jīng)濟(jì)損失。由此可見，針對集團(tuán)公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在“投資收益短期化”，缺乏長遠(yuǎn)考慮和宏觀規(guī)劃，必將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其三，資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)主要發(fā)生在資金的流轉(zhuǎn)過程之中，其中最具有代表性的為“應(yīng)收賬款”。同時(shí)也包括機(jī)械設(shè)備的替代性風(fēng)險(xiǎn)等具有不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。一旦集團(tuán)企業(yè)的前期預(yù)算規(guī)劃出現(xiàn)不合理，在中間經(jīng)營管理過程出現(xiàn)任何突發(fā)性狀況，都有可能造成集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)金鏈斷裂，輕則影響階段性生產(chǎn)運(yùn)營，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不善、面臨破產(chǎn)。其四，收益分配風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司相對普通企業(yè)屬于一種“戰(zhàn)略整體”，也就是存在著明顯的“共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的特征。因此，若是母公司在員工利益分配以及針對各子公司利益分配之間存在矛盾，便很可能導(dǎo)致各子公司或分公司出現(xiàn)人心渙散的現(xiàn)象，最終形成一種“各自為營”的戰(zhàn)略布局，無法確保集團(tuán)公司的集體利益。二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理弊端（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識較為薄弱我國集團(tuán)公司普遍存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識較為薄弱的情況，其主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司針對某項(xiàng)目進(jìn)行投資之時(shí)，并未深入分析該項(xiàng)目的投資可行性，細(xì)化估計(jì)項(xiàng)目投資的回報(bào)利潤。同時(shí)，集團(tuán)公司投資人也并未掌握被投資對象的經(jīng)濟(jì)情況、經(jīng)營情況、信譽(yù)情況等相關(guān)信息，最終導(dǎo)致集團(tuán)公司在投資方面出現(xiàn)重大決策失誤，使得集團(tuán)公司承受較大的經(jīng)濟(jì)損失。另外，針對集團(tuán)公司的生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用方面，并未做出合理的規(guī)劃，且對于銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用等間接費(fèi)用方面，缺乏一定的接受監(jiān)督意識，導(dǎo)致集團(tuán)公司往往需要付出較大的成本，而流入的經(jīng)濟(jì)利益卻只能夠與盈虧平衡點(diǎn)相持平，長此以往，極不利于集團(tuán)公司的發(fā)展。此外，部分集團(tuán)公司在推出產(chǎn)品之前，并未開展有效的市場調(diào)研，對于消費(fèi)者的喜好以及消費(fèi)觀念了解的不夠透徹，同時(shí)對于客戶的信譽(yù)程度也未開展全面調(diào)查，此種行為無疑會(huì)使集團(tuán)公司承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)使其面臨一定的壞賬損失，持續(xù)增加集團(tuán)公司的應(yīng)收賬款金額，從而打破集團(tuán)公司收支平衡。除上述外，少部分集團(tuán)公司盲目地針對自身應(yīng)收賬款進(jìn)行控制，但對于無節(jié)制的賒銷活動(dòng)卻起不到良好的調(diào)節(jié)作用，使得賒銷活動(dòng)中所涉及的應(yīng)收賬款，大部分成為集團(tuán)公司的壞賬。此種現(xiàn)象輕則會(huì)使集團(tuán)公司承受較大財(cái)務(wù)壓力，重則很可能使集團(tuán)公司面臨破產(chǎn)，但無論是何種情況的發(fā)生，其根本成因都在于集團(tuán)公司自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識較為薄弱。（二）尚未建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度集團(tuán)公司普遍對于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)情況較差，導(dǎo)致其未在建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度之時(shí)，充分考慮自身的財(cái)務(wù)狀況，以及資產(chǎn)負(fù)債率等因素，使得所建立的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度存在一定的不合理性或不完善性。同時(shí)，也有部分集團(tuán)公司直接照搬其他同類集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并缺乏“取其精華、棄之糟粕”的意識，結(jié)合自身的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，使得自身整體財(cái)務(wù)管理機(jī)制的作用難以得到有效發(fā)揮。且此類集團(tuán)公司在自身的財(cái)務(wù)管理等方面，尤其對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面，并未切實(shí)做到有效監(jiān)督，其財(cái)務(wù)管控力度、財(cái)務(wù)決策研究力度都有待提升。此外，集團(tuán)公司的信息化建設(shè)，雖然已經(jīng)將各項(xiàng)目以及各流程的審批與最終決策權(quán)集中于母公司或總部管理中心，從根本上嚴(yán)格限制了集團(tuán)公司分公司以及子公司針對經(jīng)營管理與重大財(cái)務(wù)決策上的權(quán)利，幾乎已經(jīng)全面建成了以總部為中心的“集權(quán)”財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。但多數(shù)集團(tuán)公司由于自身下屬子公司或分公司數(shù)目較多，且每家分公司或子公司均已經(jīng)在當(dāng)?shù)馗縻y行開戶，此類現(xiàn)象導(dǎo)致了集團(tuán)公司資金管理的分散，不利于集團(tuán)公司開展集中式的資金管理工作。若其中子公司或分公司出現(xiàn)重大資金問題，很可能導(dǎo)致整個(gè)資金鏈斷裂，嚴(yán)重影響集團(tuán)公司的發(fā)展。（三）缺乏完善的信用管理體制集團(tuán)公司針對內(nèi)部資金進(jìn)行回收，其不僅屬于集團(tuán)公司的一項(xiàng)重要財(cái)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)也是確保集團(tuán)公司“集權(quán)”機(jī)制的有力保障。但依據(jù)我國目前各集團(tuán)公司的回收賬款的現(xiàn)狀分析，其存在一定的賬款回收風(fēng)險(xiǎn)。主要原因在于，集團(tuán)公司自身不具有完善的信用管理體制，無法準(zhǔn)確區(qū)分所合作客戶的信用等級，因此也就無法針對各個(gè)客戶的償債能力進(jìn)行評估，使得集團(tuán)公司無論是支出資金還是收入資金都存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略（一）實(shí)行資金集中管理制度、明確資產(chǎn)存有量在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的市場背景下，集團(tuán)應(yīng)著重關(guān)注自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識，確保自身的收支平衡。本文認(rèn)為，首先集團(tuán)公司應(yīng)該在資金流動(dòng)方面實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，充分發(fā)揮資金集中管理制度的作用，不再允許自身的子公司以及分公司任意開戶。此處可通過采用統(tǒng)一賬戶的方式，針對子公司和分公司的銀行賬戶開展動(dòng)態(tài)管理，規(guī)范子公司與分公司的資金收支活動(dòng)。同時(shí)也應(yīng)針對資金收支方面構(gòu)建出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以求能夠?qū)⒆陨恚òㄗ庸?、分公司等）所涉及到的銀行全部集中在財(cái)務(wù)共享中心中，實(shí)現(xiàn)資金集中運(yùn)用與管理，確保每一筆款項(xiàng)都能夠準(zhǔn)確進(jìn)到公司的賬戶之上，且每一筆支出都能夠精準(zhǔn)顯示資金去處。對于資金支出的審批方面，各集團(tuán)公司應(yīng)始終堅(jiān)持“集中審批”制度不動(dòng)搖，以此確保資金的支出安全以及資金支出的針對性（專款專用）。集團(tuán)公司應(yīng)定期開展內(nèi)部資產(chǎn)清查，尤其針對存貨、固定資產(chǎn)、庫存現(xiàn)金等方面，務(wù)必做到清晰明了，全力確保集團(tuán)公司的資產(chǎn)質(zhì)量。另外，集團(tuán)公司針對自身的支付結(jié)算方面也應(yīng)予以高度重視，著力提升支付結(jié)算的安全性，并將結(jié)算中的各項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，同時(shí)減少存貨量，以免因市場原因?qū)е麓尕洿罅慷逊e無法變現(xiàn)，最終造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，針對集團(tuán)公司內(nèi)部的低值易耗品也應(yīng)查明數(shù)額，做好標(biāo)注，雖然其屬于“周轉(zhuǎn)材料”科目，但也屬于集團(tuán)公司的一項(xiàng)資產(chǎn)，為了更好的確保資產(chǎn)安全、預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)予以查明。同理，對待集團(tuán)公司的無效資產(chǎn)（主要指已經(jīng)計(jì)提完折舊，且不具有任何使用價(jià)值的資產(chǎn)），應(yīng)做到及時(shí)處理，確定好無效資產(chǎn)的凈殘值，以便于有效優(yōu)化企業(yè)資金流動(dòng)模式，縮小集團(tuán)公司利用銀行進(jìn)行籌資的比重，進(jìn)而降低資產(chǎn)負(fù)債率，確保集團(tuán)公司流動(dòng)資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)，降低整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（二）建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管控部門，減少集團(tuán)公司應(yīng)收賬款為集團(tuán)企業(yè)設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管控部門，無論是對于應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、還是預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都具有重要的意義。但對于集團(tuán)公司所建立的風(fēng)險(xiǎn)管理或風(fēng)險(xiǎn)控制部門，必須由總部或集團(tuán)公司內(nèi)部的高管部門進(jìn)行“牽頭”，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)安全管理的各項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人（主要針對集團(tuán)公司下屬子公司、分公司的管理人），并要求其對自身所在單位或部門的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)安全全權(quán)負(fù)責(zé)，同時(shí)針對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制過程中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行審查。另外，若條件允許，建議集團(tuán)公司應(yīng)額外建立風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)，并將其作為風(fēng)險(xiǎn)評估預(yù)警系統(tǒng)的數(shù)據(jù)參考，定期獲取階段性的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，實(shí)現(xiàn)針對集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)管控。另外，進(jìn)一步加強(qiáng)對集團(tuán)公司應(yīng)收賬款的管控，也是做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要步驟，其關(guān)鍵點(diǎn)便在于“減少集團(tuán)公司應(yīng)收賬款”。本文建議，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)深入了解、調(diào)查客戶的信用情況與資金留存、運(yùn)轉(zhuǎn)情況。并以此為依據(jù)，將客戶分為不同的信用等級，最后再制定針對性的賒銷額度以及賒銷款項(xiàng)還款期限。同時(shí)，集團(tuán)公司也應(yīng)事先依據(jù)客戶的信譽(yù)度，制定好應(yīng)對可能發(fā)生壞賬的防控措施（如：在合同中添加一些補(bǔ)償性、限制性條款等），及時(shí)了解客戶自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況。若在規(guī)定的期間內(nèi)未收到客戶轉(zhuǎn)來的款項(xiàng)，則可通過加大應(yīng)收賬款催收力度，或通過條款制約等方式進(jìn)行解決，還可以通過股權(quán)期權(quán)抵扣等方式，彌補(bǔ)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)損失，力求最大程度上確保集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)安全。（三）嚴(yán)格控制成本與費(fèi)用，增加集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)公司在發(fā)展過程中應(yīng)將“質(zhì)量與效益”作為自身的發(fā)展核心，并將發(fā)展所涉及到的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流出量、成本與費(fèi)用限額，以及生產(chǎn)機(jī)械配置優(yōu)化與機(jī)械更新?lián)Q代等各項(xiàng)因素考慮到財(cái)務(wù)預(yù)算之中。并以此為依據(jù)，制定完善的成本控制計(jì)劃，全面分析集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)以及經(jīng)營管理過程中可能涉及到的資金流出項(xiàng)目，針對不合理或不必要的資金流出，應(yīng)當(dāng)加以控制與糾正，以此增加集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。但集團(tuán)公司要堅(jiān)持絕不降低成本、節(jié)約費(fèi)用的主要前提，堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)的品牌形象和產(chǎn)品質(zhì)量，做好客戶粘性維護(hù)等相關(guān)工作，堅(jiān)決不以犧牲品牌品質(zhì)為代價(jià)，追求企業(yè)成本的控制和效益的增長。即：堅(jiān)持質(zhì)量第一原則。否則，很可能在解決集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，為了提高短期經(jīng)濟(jì)效益，影響行業(yè)口碑和市場占有率，為企業(yè)自身帶來信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。（四）規(guī)范自身投資行為，科學(xué)制定決策措施“投資”是集團(tuán)公司重要的財(cái)務(wù)活動(dòng)之一，因此集團(tuán)公司必須對此方面予以足夠的重視，注重規(guī)范自身的投資行為。尤其是針對于投資方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部分，必須依據(jù)參考其他同類集團(tuán)公司制度的建立優(yōu)勢，經(jīng)過全面的分析評估，結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度以及信譽(yù)管理制度。但在此之前，需要集團(tuán)公司針對投資的潛在市場展開調(diào)研，制定細(xì)致的投資可行性報(bào)告，并將此報(bào)告轉(zhuǎn)交到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門進(jìn)行分析，最終依據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門所出具的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)壓力程度報(bào)告，以及進(jìn)行投資的資本報(bào)酬率等多方面因素，綜合決定是否投資。若確定投資方案，則還需集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門共同分析有關(guān)于此次投資可能面對的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況，并提前制定出針對各種情況的解決方案，建立完善的企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。在實(shí)際的投資過程中，集團(tuán)公司的投資方向以及投資數(shù)額等因素，很可能隨著經(jīng)濟(jì)市場的變動(dòng)而出現(xiàn)不同程度的波動(dòng)。此時(shí)，便要求集團(tuán)公司及時(shí)掌握市場發(fā)展動(dòng)向和投資項(xiàng)目的落實(shí)進(jìn)展，以當(dāng)下實(shí)際情況為準(zhǔn)，選擇最佳的決策方案，避免集團(tuán)公司陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡全力減少公司的經(jīng)濟(jì)財(cái)產(chǎn)損失，避免風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步擴(kuò)大。四