【國際文娛公司的跨文化管理策略探析：以迪士尼為例（論文）18000字】

國際文娛公司的跨文化管理策略分析—以迪士尼為例摘要隨著時(shí)代的進(jìn)步，跨文化管理的概念也將隨著環(huán)境的改變而有所調(diào)整，面對(duì)新的情況也將有更多適應(yīng)其變化的措施產(chǎn)生。在國際商務(wù)環(huán)境中，不同國家的商務(wù)活動(dòng)中擁有不同的文化因素，這些文化差異會(huì)對(duì)商務(wù)行為產(chǎn)生影響。跨國企業(yè)想要成功的達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，必須要擁有相應(yīng)的素質(zhì)，要熟悉世界經(jīng)濟(jì)狀況以及各國文化差異，來應(yīng)對(duì)不同國家的商務(wù)環(huán)境，以免文化沖突出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營。特別是對(duì)于國際文娛公司來說，不同國家的文化差異對(duì)跨國經(jīng)營產(chǎn)生的影響更為顯著。因此本文通過對(duì)迪斯尼在跨國經(jīng)營中的跨文化管理策略和其怎樣利用文化差異獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析，了解文化差異對(duì)國際文娛公司經(jīng)營的一系列影響。同時(shí)，基于跨文化管理相關(guān)理論，探討了國際文娛企業(yè)實(shí)施跨文化管理的方法和策略,可以使其理論研究更加豐滿。而進(jìn)行跨文化管理有利于解決文化差異、文化沖突所帶來的問題，有利于解決跨國度、跨文化的管理移植問題，具有導(dǎo)向作用、約束作用和凝聚作用，所以通過本研究也可以為提高國際文娛企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力通過理論依據(jù)。關(guān)鍵詞：跨文化管理；迪士尼；國際文娛企業(yè)；企業(yè)文化目錄TOC\o"1-2"\h\u4254第一章緒論 144511.1選題背景 1116851.2研究目的和意義 1136631.3研究方法 282261.4研究框架 221426第二章跨文化管理基本概述 4123952.1跨文化管理的概念 4315442.2理論綜述 425176第三章國際文娛公司的跨文化管理 7222873.1國際文化產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與特點(diǎn) 7144853.2國際文娛公司存在的文化沖突 9233453.3國際文娛公司跨文化管理策略 1119269第四章迪士尼的跨文化管理 13110034.1迪士尼公司簡(jiǎn)介 1453664.2迪士尼跨文化管理的主要措施 14125154.3迪士尼跨文化管理的效果 16122754.4迪士尼公司跨文化管理現(xiàn)存的主要問題 19227624.5迪士尼管理優(yōu)化建議 2020350第五章結(jié)語 2223410參考文獻(xiàn) 25第一章緒論1.1選題背景在現(xiàn)如今經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快的同時(shí)，世界的政治、文化和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)也不斷地、快速地發(fā)生著變化。不同國家間的文化交流和貿(mào)易往來不斷的深入，各國對(duì)其他國家的文化了解越來越多。各國貿(mào)易與投資自由化政策改善，全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展進(jìn)一步推進(jìn)，國家間的經(jīng)濟(jì)往來日益頻繁。在這樣的背景下，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)也不再囿于一個(gè)國家之內(nèi)，開始面向全世界的經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)發(fā)展，越來越多的跨國公司出現(xiàn)，跨國公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈加劇烈。與此同時(shí)，跨國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境也不再單一，而是變得復(fù)雜了起來，因?yàn)椴煌膰掖嬖谥煌赜颉⒉煌幕黧w和不同文化背景的差異。但是大量的跨國企業(yè)的出現(xiàn)卻對(duì)其發(fā)展非常不利，大部分的跨國企業(yè)沒有獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益與回報(bào)，最后在經(jīng)營中走向失敗的結(jié)局。究其原因，是因?yàn)椴煌瑖业奈幕町悤?huì)對(duì)企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生很重要的影響，要在復(fù)雜多變的國際環(huán)境中穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵因素是提高跨文化管理能力?？鐕髽I(yè)想要取得成功必須要盡可能的避免商務(wù)活動(dòng)中因?yàn)槲幕町愒斐傻臎_突，為此需時(shí)刻注意世界經(jīng)濟(jì)狀況。除了要了解不同國家的文化差異，還要有能力應(yīng)對(duì)不同國家的環(huán)境，從而達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。特別是對(duì)于國際文娛公司來說，其屬于文化產(chǎn)業(yè)，顧客對(duì)于企業(yè)文化的關(guān)注度更高。不同國家價(jià)值觀的差異以及不同民族文化的行為模式、語言溝通的問題、不同的民族性格、教育背景、生活態(tài)度和消費(fèi)習(xí)慣的不同，都會(huì)對(duì)國際文娛公司的經(jīng)營產(chǎn)生影響。所以，國際文娛公司要進(jìn)行良性發(fā)展，只有充分借助跨文化管理這一有效措施，以使其更有效的運(yùn)行，提升企業(yè)的客戶滿意度和核心競(jìng)爭(zhēng)力。1.2研究目的和意義1.2.1研究目的本課題將以迪斯尼公司為例，在跨文化管理理論的指導(dǎo)下，分析國際文娛公司在跨國經(jīng)營中的跨文化管理方法，闡明差異化文化管理的影響，提煉國際文娛公司實(shí)現(xiàn)跨文化管理的有效手段。本文可以為國際文娛企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營提供理論支持與實(shí)踐建議，發(fā)現(xiàn)其可能面臨的潛在問題,并給予可行的解決方案，意在使其更有效的運(yùn)行，提升企業(yè)的客戶滿意度和核心競(jìng)爭(zhēng)力。1.2.2研究意義在跨文化管理的研究領(lǐng)域中已與許多關(guān)于國際企業(yè)的跨文化管理的研究，但針對(duì)國際文娛企業(yè)跨文化管理的研究較少。闡述論證不夠全面，而本文基于跨文化管理相關(guān)理論，探討了國際文娛企業(yè)實(shí)施跨文化管理的方法和策略，可以使其理論研究更加豐滿。文化差異、文化沖突所帶來的問題，和跨國度、跨文化的管理移植問題，都可以通過跨文化管理有效解決。跨文化管理也對(duì)國際文娛公司的經(jīng)營與發(fā)展有著積極的作用，所以通過本研究也可以為提高國際文娛企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力和國際影響力提供理論依據(jù)，使其能夠適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化需要，并解決文化差異和文化沖突帶來的經(jīng)營瓶頸。1.3研究方法（1）文獻(xiàn)綜合研究法。通過調(diào)查跨文化管理相關(guān)文獻(xiàn)、期刊、論文來獲得資料，并對(duì)其進(jìn)行總結(jié)、分析和整理，全面地、正確地了解掌握跨文化管理相關(guān)理論。（2）案例研究法。以迪士尼公司的跨文化管理加以調(diào)查分析，總結(jié)出跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并對(duì)其進(jìn)行分析與歸納，總結(jié)出國際文娛企業(yè)進(jìn)行跨文化管理可采用的策略。（3）文本分析法。通過網(wǎng)絡(luò)搜索，在知名平臺(tái)搜集有關(guān)迪士尼的評(píng)論，并通過文本整理，從文本的表層深入到深層，得出迪士尼跨文化管理的成功和問題。1.4研究框架本文共分為五章。第一章：緒論。分析國內(nèi)外跨文化管理背景，以及跨文化管理對(duì)國際文娛公司的意義。簡(jiǎn)要闡述研究過程和內(nèi)容，并將本文的研究方法進(jìn)行總結(jié)。第二章：跨文化管理基本概述。介紹跨文化管理的基本概念，跨文化管理是跨國家、跨地區(qū)和跨文化的管理方式。相關(guān)的理論有文化維度理論、文化協(xié)調(diào)配合理論、文化整合同化論、跨文化管理創(chuàng)新策略、“PDCA循環(huán)”在跨文化管理中的應(yīng)用等。第三章：國際文娛公司的跨文化管理。分析國際文化產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與特點(diǎn)，國際文化產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，正逐漸呈現(xiàn)出規(guī)?；?、壟斷化、發(fā)展不平衡等特征。還分析了國際文娛公司存在的文化沖突，有價(jià)值觀沖突、精神文化沖突、民族文化沖突及制度文化沖突等幾個(gè)方面，據(jù)此為國際文娛公司提出跨文化管理策略。第四章：迪士尼的跨文化管理。介紹迪士尼公司的基本情況和其跨文化管理的主要對(duì)策，從東京迪士尼的成功和歐洲迪士尼的失敗兩方面分析了迪士尼公司跨文化管理的效果，并分析了迪士尼現(xiàn)存的問題。第五章：結(jié)語?？偨Y(jié)歸納跨文化管理對(duì)國際文娛公司的作用和建議，從迪士尼的成與失得出關(guān)于跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

第二章跨文化管理基本概述2.1跨文化管理的概念文化被廣義的定義為:由人類創(chuàng)造，經(jīng)過時(shí)間和歷史的檢驗(yàn)沉淀下來的物質(zhì)和精神財(cái)富。而跨文化則主要是指具有兩種及其以上不同文化背景的國家、地區(qū)，民族中的企業(yè)或個(gè)人之間的相互交流溝通。所以，跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross

Cultural

Management)”

。它主要是跨國企業(yè)在他國經(jīng)營中所要進(jìn)行的跨國界、跨地區(qū)以及跨民族文化的管理模式，同時(shí)也包括具有不同文化背景的人群在同一家企業(yè)進(jìn)行工作，這家企業(yè)所面臨的管理現(xiàn)狀。在企業(yè)在跨國經(jīng)營中，與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體的交互作用產(chǎn)生矛盾和沖突時(shí)，通過企業(yè)管理實(shí)施相應(yīng)的各種文化整合措施，有效解決這種矛盾和沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，就是有效的跨文化管理過程。企業(yè)的潛力與價(jià)值可以通過跨文化管理被最大限度地控制和利用，從而推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，達(dá)到企業(yè)既定經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。2.2理論綜述在古代的商品貨物交易的過程中就存在著跨文化管理，但當(dāng)時(shí)的跨文化管理只是屬于商人的一種個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，并不是一門獨(dú)立的學(xué)科。跨文化管理系統(tǒng)化科學(xué)化的研究始于20世紀(jì)70年代的美國，來自于對(duì)二戰(zhàn)后日本跨國公司成功案例與美國跨國公司跨國經(jīng)營失敗案例的比較分析。而我國對(duì)跨國企業(yè)跨文化管理問題的研究起步比較晚。我國在改革開放以后才出現(xiàn)了跨國公司，因此真正對(duì)跨文化管理問題的研究是在此之后。國內(nèi)外學(xué)者經(jīng)過多年的研究，提出了一些經(jīng)典的企業(yè)跨文化管理的理論，以下是對(duì)幾個(gè)重要理論的簡(jiǎn)要概述。2.2.1文化維度理論荷蘭管理學(xué)者霍夫斯泰德對(duì)分布在40個(gè)國家和地區(qū)，50種職業(yè)、60多種國際的11.6萬IBM員工進(jìn)行文化價(jià)值調(diào)查的基礎(chǔ)上總結(jié)出來文化維度理論。用來衡量不同國家文化差異的一個(gè)框架。他認(rèn)為文化是在一個(gè)環(huán)境下人們共同擁有的心理程序，能將一群人與其他人區(qū)分開來。通過研究，他將不同文化間的差異歸納為六個(gè)基本的文化價(jià)值觀維度，分別是：權(quán)力距離、不確定性的規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義、男性化與女性化、長期取向與短期取向、自身放縱與約束。2.2.2文化協(xié)調(diào)配合論加拿大著名的跨文化管理學(xué)者南?！ぐ⒌吕赵诮?jīng)過多年的研究以后得出“文化協(xié)調(diào)配合論”，并將其定義為“處理文化差異的一種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個(gè)別組織成員和當(dāng)事人的文化模式形成的組織方針和辦法的一個(gè)過程”。這種處理辦法承認(rèn)由多種文化組成的組織中各個(gè)文化的不同點(diǎn)，但他同時(shí)建議我們不要忽視和一味地去縮小文化上的差異，更確切地說，要把這些差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的有利因素。他總結(jié)了合資企業(yè)跨文化管理成功的四個(gè)要素:(1)共同的長期戰(zhàn)略；(2)互利；(3)相互信任；(4)共同管理。2.2.3文化整合同化論俞文釗教授對(duì)共同管理文化的研究，以及在此基礎(chǔ)上提出的中國跨文化管理的新理論—文化整合同化論。整合是指文化企業(yè)主動(dòng)組織內(nèi)外部資源，在求同存異的基礎(chǔ)上，將多元化價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的共同價(jià)值觀。同化是指組織對(duì)共同的價(jià)值觀進(jìn)行確認(rèn)，并使其成為絕大多數(shù)員工認(rèn)同的觀念。該理論主要內(nèi)容是將企業(yè)多元的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)大多數(shù)員工共同認(rèn)同的共同價(jià)值觀念及企業(yè)核心價(jià)值觀，并使全體員工接受。2.2.4跨文化管理創(chuàng)新策略胡宗華2003年在《跨文化管理的創(chuàng)新策略》中闡述了企業(yè)文化創(chuàng)新的跨文化因素和跨文化管理的創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略是指將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋砗饬恳粐蛞坏貐^(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.2.5“PDCA循環(huán)”的應(yīng)用清華大學(xué)的趙佛波2002年在《論“PDCA循環(huán)"在跨文化管理中的應(yīng)用》中闡述了如何利用PDCA循環(huán)這一文化診斷新工具。PDCA是英語單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(處理)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。1、P(plan)計(jì)劃，在進(jìn)行實(shí)施工作前必須先弄清跨國并購雙方所處的文化環(huán)境及公司文化，了解雙方的文化差異確定如何分析跨文化環(huán)境、利用文化差異獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)。2、D(Do)執(zhí)行，在共同工作過程中實(shí)施跨文化管理的計(jì)劃。3、C(Check)檢查總結(jié)雙方融合的效果，分析沖突原因。4、A(Action)將成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣，應(yīng)用于其他相關(guān)領(lǐng)域。推廣的方法可采用發(fā)展國際化的管理培訓(xùn)，鼓勵(lì)不同的價(jià)值觀存在,建立利益共享體系等等。同時(shí)，對(duì)依然存在的沖突加以分析,在下一個(gè)循環(huán)中予以解決。采用動(dòng)態(tài)分析法對(duì)沖突進(jìn)行分析、評(píng)估把導(dǎo)致沖突的文化環(huán)境因素作為下一-次跨文化環(huán)境分析的重點(diǎn)對(duì)象。

第三章國際文娛公司的跨文化管理3.1國際文化產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與特點(diǎn)3.1.1現(xiàn)狀文化娛樂行業(yè)是指那些可以給社會(huì)公眾提供休閑娛樂產(chǎn)品、場(chǎng)所以及設(shè)備等相關(guān)服務(wù)的行業(yè)。例如動(dòng)漫、電影、電視劇、音樂、文學(xué)、游戲等產(chǎn)品及其衍生品行業(yè)。文化娛樂產(chǎn)業(yè)誕生時(shí)間不久但發(fā)展迅速，因?yàn)樯鐣?huì)生產(chǎn)力的提高使得人類物質(zhì)生活的越來越豐富,空閑時(shí)間越多，對(duì)文化消費(fèi)和精神消費(fèi)的需求也不斷地提高。從二十世紀(jì)三十年代文化娛樂市場(chǎng)剛剛出現(xiàn)直到現(xiàn)在，文化娛樂行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模越來越大，在短時(shí)間內(nèi)成為了許多國家國民經(jīng)濟(jì)的支柱型產(chǎn)業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，是一個(gè)有著光明前途的產(chǎn)業(yè)，它帶來巨大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，給各國人民都創(chuàng)造了新的就業(yè)機(jī)會(huì)。文化產(chǎn)業(yè)巨大的發(fā)展空間來自于龐大的社會(huì)需求，因?yàn)槠渥屛幕M(fèi)市場(chǎng)擁有優(yōu)秀的潛力價(jià)值。進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)不僅可以獲得高額利潤，也可以產(chǎn)生社會(huì)效益。據(jù)聯(lián)合國教科文組織近年報(bào)告顯示,在全世界范圍內(nèi),文化產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的份額正以每11.3%的速度增長。從全球文化產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額來看，美國文化產(chǎn)業(yè)約占文化產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)總額43%，其次是英國文化產(chǎn)業(yè)約占24%，歐洲及南太平洋等國家占19%左右。世界上主要發(fā)達(dá)國家的文化產(chǎn)業(yè)大多數(shù)達(dá)到了GDP的10%以上，例如，美國的文化產(chǎn)業(yè)約占GDP的20%左右，英國文化產(chǎn)業(yè)約占8%，意大利甚至達(dá)到25%。在我國，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展、國民的收入也越來越多而且國家對(duì)文化產(chǎn)業(yè)也大力的扶持，所以我國的文娛產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅速。從2012年到2018年，我國文化產(chǎn)業(yè)占GDP比重從3.4%上升到4.3%，產(chǎn)業(yè)增加值從18071億元增至38737億元。據(jù)估計(jì)，我國的文娛產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模將于2021年突破5萬億。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化和自由貿(mào)易在全世界范圍內(nèi)不斷的推進(jìn)，許多國家都放松了對(duì)文化產(chǎn)業(yè)的管制，從而使國際文化產(chǎn)業(yè)得到了更充分的發(fā)展。又因文化產(chǎn)業(yè)不僅可以給國家?guī)硐喈?dāng)可觀的收益，還能向其他國家傳播滲透本國的文化和價(jià)值觀念，使得韓國、新加坡等有意向發(fā)展經(jīng)濟(jì)全球化的國家將文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展確定為國家的發(fā)展戰(zhàn)略。奪得全球文化市場(chǎng)的份額是他們的目標(biāo)，以盡力發(fā)展本國的文化產(chǎn)業(yè)。與此同時(shí)，他們也不忘抵御其他國家在本國的文化滲透，避免對(duì)本國傳統(tǒng)文化造成沖擊?？偟膩碚f，國際文娛企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境形勢(shì)非常的好，但隨著企業(yè)越來越多，企業(yè)集中度提升，導(dǎo)致行業(yè)里強(qiáng)者更強(qiáng)。例如“美國在線—時(shí)代華納公司”，美國在線公司在因特網(wǎng)服務(wù)提供商里，它位居世界首位，而時(shí)代華納則是世界最大的傳媒集團(tuán)。這兩個(gè)行業(yè)巨頭的合并，為顧客提供了更多種類的服務(wù)，從而占有更多市場(chǎng)份額。不同文化的沖突可能會(huì)加劇文化產(chǎn)業(yè)的不平衡現(xiàn)象，使得國際文化娛樂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。以索尼為例，它是一家跨國企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及電子、娛樂、金融等多個(gè)方面，也是國際文化產(chǎn)業(yè)的巨頭。但在其發(fā)展過程中也面臨了文化沖突的問題，斯丁格就任企業(yè)CEO時(shí)，面對(duì)美國與日本兩種不同的文化沖突，陷入了兩難的局面。索尼不愿過多干涉具體業(yè)務(wù)，但日本的員工認(rèn)為他與公司運(yùn)營脫節(jié)，在企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，日本員工都按傳統(tǒng)思路自己解決問題，而不通知企業(yè)高層，以至于企業(yè)出現(xiàn)了較大的虧損。3.1.2特點(diǎn)（1）國際文化產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?。從20世紀(jì)90年代至今，國際文化產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在娛樂傳媒等方面出現(xiàn)了幾個(gè)稀少的全球性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，例如美國在線—時(shí)代華納、迪斯尼、維康、通訊公司TCI等，他們通過兼并、重組或整合等方式使得集團(tuán)的規(guī)模越來越大，在企業(yè)的經(jīng)營方面也獲得了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。通過企業(yè)合并等獲得更多的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行綜合發(fā)展，降低了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，為消費(fèi)者們提供了更多種類更全面的服務(wù)類型，也因此占有了更大份額的市場(chǎng)，文娛產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了新格局。（2）國際文化產(chǎn)業(yè)壟斷化。壟斷化形成的原因是國際文化產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?。從前相對(duì)獨(dú)立的娛樂、電視、音樂、游戲、動(dòng)漫等相關(guān)的文化產(chǎn)業(yè)，可以通過國際文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)、跨行業(yè)的進(jìn)行著兼并、重組，從而形成相互關(guān)聯(lián)，相互滲透的新局面。不同行業(yè)的一體化和全球化的經(jīng)營模式漸漸形成，而這些跨國跨行業(yè)的大型文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也獲得了壟斷地位。其他的小型企業(yè)也開始追求轉(zhuǎn)型發(fā)展，以抓住產(chǎn)業(yè)延伸的新的發(fā)展機(jī)遇。例如迪斯尼是一個(gè)有著非常雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)，它既是全球財(cái)團(tuán)的精英，也是高度集中的產(chǎn)業(yè)。它擁有全球性的分銷網(wǎng)絡(luò)，可以將其生產(chǎn)能力與分銷網(wǎng)絡(luò)緊密結(jié)合起來，具有極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）國際文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展不平衡加劇。文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展依賴著科技，隨著科技的發(fā)展，各種各樣的文化產(chǎn)品越來越多，提供的服務(wù)也更加全面，讓它擁有了更廣闊的發(fā)展空間，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。大國的一些具有優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)實(shí)力的文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，不斷的擴(kuò)大著對(duì)全球文化市場(chǎng)的占領(lǐng)規(guī)模，使其發(fā)展得更大更快。但是隨之而來的，是文化產(chǎn)業(yè)較弱的一些國家的發(fā)展空間被不斷壓縮，企業(yè)的發(fā)展也受到了相應(yīng)的限制。長此以往，國際的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展愈加的不平衡。3.2國際文娛公司存在的文化沖突跨文化沖突(cross

cultural

conflict)

是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立或相互排斥的過程，它不僅包括跨國公司與東道國文化環(huán)境之間的沖突，同時(shí)也包括企業(yè)內(nèi)部員工因文化背景不同而產(chǎn)生的沖突?？缥幕瘺_突產(chǎn)生的因素主要有價(jià)值觀方面的差異、思維方式的差異、民族個(gè)性的差異、信息理解方面的差異和溝通方式的差異以及管理風(fēng)格的不同等。經(jīng)濟(jì)與信息技術(shù)迅速的發(fā)展，全球化的進(jìn)程不斷加快，導(dǎo)致國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出了非常激烈的局面。因?yàn)閲H文娛公司屬于文化產(chǎn)業(yè)，所以顧客對(duì)于國際文娛企業(yè)的企業(yè)文化關(guān)注度非常的高。在公司的發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)的經(jīng)營不僅要面對(duì)復(fù)雜多變的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，同時(shí)還要面對(duì)各個(gè)地區(qū)或社會(huì)群體所擁有的強(qiáng)烈的文化特色，這使其面對(duì)著文化沖突的問題。國際文娛公司內(nèi)部的根本性沖突就是文化沖突，是內(nèi)部管理制度、組織結(jié)構(gòu)及成員心理差異等沖突的集合體現(xiàn)。主要呈現(xiàn)在國際文娛公司的價(jià)值觀、精神文化、民族文化、制度文化等多個(gè)方面。企業(yè)對(duì)于這些沖突，應(yīng)該懷著包容與了解，以客觀的態(tài)度，正確的識(shí)別與看待它們。努力的找到不同文化的相同或相似之處，以規(guī)劃出一條適合國際文娛公司的文化經(jīng)營之路。企業(yè)應(yīng)該擁有海納百川的精神，要尊重不同的文化差異，并利用這些文化差異讓其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生積極的影響，最終解決文化沖突的問題，推動(dòng)企業(yè)的長期發(fā)展。3.2.1價(jià)值觀的沖突價(jià)值觀是文化的重要因素之一，它對(duì)人們的行為和心理有著根深蒂固的影響。不同國家、不同地區(qū)的人也有著不同的價(jià)值觀，這會(huì)導(dǎo)致他們的行為與需求也不同。價(jià)值觀的差異化影響著消費(fèi)者的購買產(chǎn)品的需求和行為。例如，各國特定文化的價(jià)值觀可以在廣告營銷中展現(xiàn)出來，美國的廣告追求新奇刺激性的，日本的廣告則以情感為主，法國的廣告多追求畫面優(yōu)美浪漫的氣息。這都體現(xiàn)了各國家的價(jià)值觀取向的差異。如果國家文娛企業(yè)在經(jīng)營過程中，忽略了價(jià)值觀的差異，就會(huì)導(dǎo)致文化沖突的出現(xiàn)。比如中國人在社會(huì)工作中更重感情，而西方國家的人往往更實(shí)事求是，不講情面。如果他們?cè)谝黄鸸ぷ鲿r(shí)，企業(yè)沒有做好相應(yīng)的措施，就會(huì)出現(xiàn)文化沖突。面對(duì)不同價(jià)值觀的員工和顧客，需要實(shí)行不同的經(jīng)營管理方法，以營造出不同工作氛圍，解決文化沖突。3.2.2思維方式?jīng)_突人們思考問題的方式往往會(huì)受到以前的文化知識(shí)、社會(huì)背景、生活環(huán)境等因素的影響，文化背景、社會(huì)環(huán)境、知識(shí)結(jié)構(gòu)等不同，面對(duì)同一個(gè)問題，不同人會(huì)有不同的看法。不同國家和地區(qū)、不同民族的人，通常認(rèn)為自己國家的文化等有著高人一等的優(yōu)越感，甚至?xí)撇黄鹌渌奈幕＿@些思維的差異，和因此而表現(xiàn)的外在的行為，可能會(huì)導(dǎo)致員工和顧客的不滿，這就是國際文娛公司出現(xiàn)思維方式的沖突的原因。其表現(xiàn)在企業(yè)的思想觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理方式等方面，沖突一旦出現(xiàn)，會(huì)對(duì)企業(yè)造成十分激烈的影響，它動(dòng)搖著員工的精神，從而抑制了企業(yè)的良好發(fā)展。3.2.3民族文化沖突不同的民族往往有著不同的文化概念，他們的生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣及宗教信仰等都大不相同，他們都有著獨(dú)特的社會(huì)演變歷史。不同國家的千變?nèi)f化民族歷史可能會(huì)造就本國國民不同的思想觀念，例如，在歷史上長期處于封建主義所統(tǒng)治的民族，他們的思想常常會(huì)偏向于傳統(tǒng)保守，在管理企業(yè)方面也可能會(huì)采取更加保守的策略；而有著資本主義歷史的民族，在管理企業(yè)時(shí)則可能會(huì)更專治。而在當(dāng)今社會(huì)中，因?yàn)槿蚧倪M(jìn)程越來越快，各個(gè)國家、各個(gè)民族的文化與思想也在不斷的碰撞著，如果這些碰撞出現(xiàn)在同一家企業(yè)內(nèi)，就可能會(huì)產(chǎn)生文化沖突。人們?cè)谏鐣?huì)交往中通常習(xí)慣于用自己的思想觀念去參照別人，但這在國際經(jīng)營中是行不通的，民族文化的差異會(huì)造成偏見的產(chǎn)生，形成溝通障礙，民族文化沖突就出現(xiàn)了。若是民族文化利用得當(dāng)，就可以對(duì)企業(yè)國際經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響，例如在宗教信仰的國家，可以在宣傳中加入一些宗教的元素，就會(huì)起到很好的效果，但是也要注意運(yùn)用恰當(dāng)，以免引來沖突。

3.2.4制度文化的沖突制度文化包括管理方法、組織體系結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等多個(gè)方面?？鐕镜墓芾碚叩奈幕^念和思想會(huì)體現(xiàn)在他們所指定的制度上面，不同國家和地區(qū)的管理者，由于文化的不同也會(huì)有不同的管理方式。例如低語境環(huán)境的西方國家的管理者制定管理決策往往更加獨(dú)斷，決策速度快；但東方多是高語境環(huán)境，管理者制度決策會(huì)進(jìn)行集體的商討，決策速度較慢。管理者們也習(xí)慣性的用自己母國的管理方法來管理公司，卻沒有考慮到企業(yè)的外部環(huán)境，不同國家的經(jīng)濟(jì)體制不同，沒有對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行詳盡、客觀的分析，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展來說是一件非常危險(xiǎn)的事，可能會(huì)遭遇到意料之外的挫折。在跨國公司里員工常常來自不同的國家，他們并不能共同適應(yīng)于同一種的管理制度和風(fēng)格，面對(duì)自己不能接受的制度會(huì)產(chǎn)生抵觸心理。3.3國際文娛公司跨文化管理策略國際文娛企業(yè)在管理過程中，為了解決文化沖突的問題，常采用包容的管理方法。通過國際文娛企業(yè)的管理活動(dòng)，在文化沖突摩擦過程中，使得不同文化背景的員工有一個(gè)共同的行為準(zhǔn)則,并據(jù)此創(chuàng)造出國際文娛企業(yè)獨(dú)特文化。在國際文娛公司為了解決這些文化沖突，讓不同的文化在企業(yè)變得互相包容、互相融合，往往會(huì)尋找一些有效的應(yīng)對(duì)措施和策略。這些策略可以讓員工的行為方式變得一致，還能創(chuàng)造出獨(dú)屬于該國際文娛公司的企業(yè)文化。文化沖突雖然會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營效率，但也可以促進(jìn)民族文化的發(fā)展和交融。管理者需要找到一種能讓兩種文化相互接納，并更好的發(fā)揮各自優(yōu)點(diǎn)的管理方法，這樣文化差異的障礙就會(huì)消失，而且還能從中獲得新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免了其對(duì)企業(yè)帶來的傷害。3.3.1價(jià)值觀沖突管理策略要讓企業(yè)內(nèi)部人員凝聚在一起，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)價(jià)值觀是必不可少的，這是企業(yè)的精神支柱，可以給企業(yè)創(chuàng)造精神財(cái)富。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必須要有明確的價(jià)值觀念，否則它很難獲得成功。在國際企業(yè)經(jīng)營過程中，面對(duì)兩種不同的文化，需要建立起將兩種文化相結(jié)合的價(jià)值觀，以得到員工和消費(fèi)者的認(rèn)可，還要努力讓員工發(fā)自內(nèi)心地對(duì)企業(yè)價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同感，以提升凝聚力?？梢圆捎帽就粱瘧?zhàn)略，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中充分的考慮到當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗習(xí)慣，將其融入到企業(yè)內(nèi)部。雇傭東道國本地的員工，以熟悉當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和思想觀念，避免價(jià)值觀的沖突導(dǎo)致經(jīng)營失敗，形成一種新的價(jià)值觀。3.3.2思維方式?jīng)_突管理策略文化是國際文娛企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)都與文化有關(guān)系，精神文化影響著企業(yè)的思想觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理方式等方方面面。面對(duì)思維方式不同產(chǎn)生的文化沖突，文化實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)可以采取文化滲透的戰(zhàn)略，在一個(gè)較為長期的過程中，讓本國的思維方式慢慢的影響著東道國的員工。最終本國的精神文化會(huì)為東道國員工所支持，思維方式?jīng)_突也就消失了。當(dāng)跨國企業(yè)所在的兩國文化實(shí)力相差不大時(shí)，可以采用文化相容戰(zhàn)略，若兩國文化不相斥且互補(bǔ)，可以將兩者融合在一起，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理的成功。若兩者的差異巨大，并且容易互相排斥，出現(xiàn)文化沖突，就可以在經(jīng)營模糊兩者的文化主體，只保留不易起沖突的文化，以減弱文化沖突的影響力，促進(jìn)不同國家的員工相互融合。此外，還可以通過跨文化培訓(xùn)的方法，讓員工接觸到不同的文化，以打破文化障礙，提高員工認(rèn)可度，避免文化沖突的產(chǎn)生，也可以在沖突發(fā)生的時(shí)候迅速的得到解決。3.3.3民族文化沖突管理策略由于民族的歷史習(xí)俗、宗教信仰和政治立場(chǎng)等問題的存在，不同國家的人們?cè)诿褡逦幕矫鏁?huì)存在著一些“敏感地帶”，在這些方面會(huì)極其容易產(chǎn)生文化沖突，引起消費(fèi)者和員工的不滿。面對(duì)這樣的狀況，國際文娛企業(yè)可以采取文化規(guī)避戰(zhàn)略，需要特別注意繞開這些“敏感地帶”，以免產(chǎn)生文化沖突，影響企業(yè)經(jīng)營。與此同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部應(yīng)該要做好交流溝通的工作，溝通是文化的樞紐，兩國的員工應(yīng)該表達(dá)出自己的想法，可以使雙方相互了解相互尊重，縮小雙方的文化差異。例如，在歷史上，日本曾對(duì)韓國實(shí)施了民族文化滅絕政策，這對(duì)于韓國人民來說是無法忘卻的悲傷記憶，切兩國對(duì)于獨(dú)島主權(quán)方面存在著爭(zhēng)端。所以如果要在韓日兩國進(jìn)行跨國經(jīng)營，必須規(guī)避這些問題，以免民族文化沖突的出現(xiàn)影響企業(yè)經(jīng)營效率。3.3.4制度文化沖突管理策略對(duì)于企業(yè)的員工來說，企業(yè)的制度文化是他們所關(guān)心的重中之重。企業(yè)的管理最重要的也是對(duì)于人的管理，所以國際文娛公司需要建立一個(gè)統(tǒng)一的制度文化。企業(yè)的管理者在為公司做決策的同時(shí)，還要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的沖突，努力消除沖突?？鐕髽I(yè)的企業(yè)內(nèi)部是必然會(huì)存在文化沖突的，管理人員應(yīng)該對(duì)其保持正確的看法，正確的對(duì)待它。管理者需要保持對(duì)企業(yè)員工充分的了解，要清楚他們的行為習(xí)慣、價(jià)值觀念，以建立一個(gè)統(tǒng)一的制度文化。這也有利于國際文娛企業(yè)的管理和長其發(fā)展，可以加快企業(yè)經(jīng)營管理效率。對(duì)此可采取的策略是文化創(chuàng)新策略，國際文娛企業(yè)可以將本國和東道國的文化相互融合在一起，以此形成新的制度文化，將其作為跨國公司的行為準(zhǔn)則，以適應(yīng)不同的國際環(huán)境。這樣形成的文化可以讓本國與東道國的員工都感到滿意。在出現(xiàn)文化沖突時(shí)，也依照新創(chuàng)的制度文化進(jìn)行管理，便可推動(dòng)國際企業(yè)的發(fā)展。還要對(duì)企業(yè)員工們進(jìn)行有效的培訓(xùn)，保證員工們了解和熟悉本公司的文化，能更好的融入公司的環(huán)境，這是解決文化沖突的高效率的辦法。與此同時(shí)，也可雇傭跨文化管理人才，管理文化沖突，提高國際文娛企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。例如西方國家往往是低語境國家，他們的表達(dá)方式簡(jiǎn)單直白，決策主體通常是個(gè)人管理者，決策速度快。而在高語境的東方國家，決策偏向于集體商討再進(jìn)行，速度較慢。在兩種語境環(huán)境的國家進(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)，需要建立一種統(tǒng)一的，為所有員工接受并遵守的制度，以規(guī)避制度文化沖突。第四章迪士尼的跨文化管理4.1迪士尼公司簡(jiǎn)介迪士尼是華特迪士尼公司的簡(jiǎn)稱，是1923年由華特迪士尼和其兄長洛伊迪士尼共同創(chuàng)立，經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成為了世界上第二大傳媒娛樂企業(yè)，是娛樂業(yè)的領(lǐng)頭羊。在它成立的80余年中，主要業(yè)務(wù)涉及到了娛樂節(jié)目制作，主題公園，玩具，圖書，電子游戲和傳媒網(wǎng)絡(luò)等多個(gè)領(lǐng)域。迪士尼的企業(yè)核心文化是：創(chuàng)新-Innovation、品質(zhì)-Quality、共享-Community、故事-Storytelling、樂觀-Optimism、尊重-Decency。華特迪士尼不斷的塑造豐富樂園的主題形象，推出了精彩刺激的新的游樂項(xiàng)目，無止境地追求創(chuàng)新和發(fā)展；為了達(dá)到高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)而不斷努力；它的娛樂可以為各代人一起共享，是所有人童年的回憶；每一件迪士尼的產(chǎn)品都是一個(gè)故事，給人們帶來無盡的歡樂；迪士尼向人們傳遞著希望、渴望和樂觀堅(jiān)定的決心；迪士尼尊重每一個(gè)人，不嘲笑他人。4.2迪士尼跨文化管理的主要措施通過網(wǎng)絡(luò)查詢迪士尼的背景資料并閱讀各種期刊，了解到關(guān)于迪士尼各種相關(guān)信息，通過比較迪士尼在不同地區(qū)采取的不同措施，提煉出迪士尼在跨文化管理中采用了以下幾種策略。4.2.1企業(yè)價(jià)值觀的構(gòu)建迪士尼將“快樂”作為其價(jià)值觀的核心，它來自于創(chuàng)始人的個(gè)性和市場(chǎng)需求，是根據(jù)市場(chǎng)的環(huán)境選擇出來的。因?yàn)榭鞓肥撬腥斯餐淖非?，以快樂為價(jià)值觀，可以使迪士尼的產(chǎn)品獲得更多孩子和家長的喜愛。而為了維護(hù)企業(yè)的價(jià)值觀，迪士尼有時(shí)也會(huì)不惜付出高昂的成本。迪斯尼的影片《木偶奇遇記》的主角最初是一個(gè)缺乏同情心的角色，并不符合迪士尼的主流價(jià)值觀。所以迪士尼花費(fèi)了超過300萬美元的資金來重新制作拍攝，在1940年，這是一筆極其巨大的資金。而拍好后雖然影片口碑良好，票房也十分可觀，但是還是沒有完全彌補(bǔ)投入的資金，但是迪士尼正義、快樂的價(jià)值觀卻得到了很好的體現(xiàn)。從長期來看，也正是這種堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)核心價(jià)值觀的態(tài)度，使它得到了更多人的喜歡，獲得了更好的回報(bào)。在迪士尼企業(yè)的內(nèi)部，為了更好的體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀，給員工提供可以學(xué)習(xí)的楷模，迪士尼樹立的許多的英雄人物。包括企業(yè)史上的重要人物、優(yōu)秀經(jīng)理和普通崗位的優(yōu)秀員工，這些榜樣讓迪士尼優(yōu)秀的企業(yè)價(jià)值觀更清晰的被員工所感受到，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和歸屬感，激勵(lì)著不同國家的員工共同努力，共同進(jìn)步。4.2.2精神文化培訓(xùn)為了讓員工在工作中能感受到快樂，學(xué)會(huì)創(chuàng)造快樂，迪士尼對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，通過培訓(xùn)對(duì)員工形成精神激勵(lì)和精神約束。并且在迪士尼的日常工作和聚會(huì)等活動(dòng)中，都會(huì)向員工不斷傳遞著企業(yè)的精神文化。在這樣的環(huán)境下，員工會(huì)由衷的感受迪士尼的精神文化，將自己融入企業(yè)，提高了快樂服務(wù)的動(dòng)力，也提高了企業(yè)的管理經(jīng)營效率。不管是員工還是顧客，都在迪士尼里感受到了企業(yè)的精神文化。員工們會(huì)從心底認(rèn)為自己的工作是快樂的，也要?jiǎng)?chuàng)造快樂，迪士尼的員工在為任何人服務(wù)的時(shí)候都保持著微笑與耐心，為消費(fèi)者提供著細(xì)致入微的服務(wù)。4.2.3本土化與全球化戰(zhàn)略因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)市場(chǎng)的文化背景有著很大的差異，所以在進(jìn)入市場(chǎng)之前，迪士尼會(huì)先對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的文化背景進(jìn)行充分的調(diào)研。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對(duì)該市場(chǎng)進(jìn)行分析判斷，對(duì)文化的差異進(jìn)行對(duì)照，并選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略。迪士尼奉行著本土化和全球化結(jié)合的戰(zhàn)略，在為本地消費(fèi)者提供服務(wù)的同時(shí)，也要盡量滿足全球消費(fèi)者的口味。在子公司進(jìn)行文化整合，使其更適應(yīng)東道國的文化，雇傭東道國的人擔(dān)任普通員工和管理人員，在產(chǎn)品上融合東道國的特色，以吸引更多的消費(fèi)者。同時(shí)也在迪士尼樂園里配備了多語種的導(dǎo)游為全球的顧客提供服務(wù)。4.2.4制度文化管理在跨文化管理制度方面，迪士尼通過多年的實(shí)踐，篩選出了合適的管理制度。在不同的文化背景下，為了讓跨國企業(yè)員工適應(yīng)新的環(huán)境，迪士尼設(shè)立了績效評(píng)估系統(tǒng)，并制定了相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以激勵(lì)員工努力做到更好。對(duì)于新員工，迪士尼會(huì)先對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，使迪士尼的歷史、價(jià)值觀、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為他們所了解熟悉。4.3迪士尼跨文化管理的效果在20世紀(jì)5O年代，美國的迪士尼樂園取得了豐碩的成果，給企業(yè)帶來了可觀的利潤，于是，迪士尼的管理人員決定在海外建立主題樂園，并以此傳播美國的文化。首個(gè)海外樂園建立在東京，取得了極大的成功，吸引了大量的游客參觀，又帶來可觀的收益。之后，管理層又決定在歐洲建立迪士尼樂園，在其建好投入使用后，卻沒有像預(yù)期的那樣順利。而是出現(xiàn)了游客稀少，負(fù)面報(bào)道頗多，遭到抗議等多種問題，這種局面的出現(xiàn)導(dǎo)致歐洲迪士尼樂園虧損了10年。直到2002年迪士尼進(jìn)行大幅度的改革后才得到改善，日本迪士尼樂園和歐洲迪士尼樂園的經(jīng)營狀況差異如此之大的主要原因，就是因?yàn)榭缥幕瘺_突沒有得到有效的管理。4.3.1東京迪士尼的成功東京迪士尼樂園位于東京市郊區(qū)，成立后它吸引了許多的游客，它的設(shè)施布局于美國迪士尼基本一致，而且規(guī)模比美國兩個(gè)樂園都大。通過在知名平臺(tái)的查詢，搜索關(guān)于東京迪士尼游客的相關(guān)評(píng)價(jià)，可以了解到大部分游客認(rèn)為東京迪士尼的氛圍感十足，園內(nèi)員工服務(wù)態(tài)度非常的好，切實(shí)的考慮了顧客感受，園內(nèi)建筑很有設(shè)計(jì)感。通過各個(gè)網(wǎng)站上的評(píng)價(jià)可以看出，東京迪士尼的經(jīng)營取得了成功。在經(jīng)營管理方面，東京迪士尼秉承著迪士尼創(chuàng)新的價(jià)值觀念，從原有的基礎(chǔ)上不斷地推陳出新，提供更新穎更有趣的游樂設(shè)施。而且東京迪士尼的游客都是日本本地的游客，當(dāng)?shù)厝藢?duì)其認(rèn)可度十分的高。東京迪士尼輕易的就被日本人接受的原因，也是因?yàn)榈鲜磕峁咀龊昧丝缥幕芾怼拿褡鍤v史方面來看，二戰(zhàn)日本被美國徹底打敗后，使日本人認(rèn)為美國非常強(qiáng)大。兩國建立了良好的外交關(guān)系，美國又大力的幫助日本建設(shè)經(jīng)濟(jì)并改造政體，所以日本人民對(duì)美國有著很高的好感度，對(duì)美國有著崇拜感。而且當(dāng)時(shí)日本的主題樂園十分稀少，迪士尼又風(fēng)靡全球，這讓日本更加崇拜向往美國的文化，所以當(dāng)?shù)鲜磕崛腭v日本時(shí)，受到了日本人民的歡迎。從精神文化方面來看，二戰(zhàn)后的日本人，接受著美式文化教育，被灌輸著帶有美國精神的行為方式。同時(shí)日本也是一個(gè)以動(dòng)畫動(dòng)漫聞名的國家。而且日本對(duì)其他國家文化的包容度較高，很容易將他國文化與自己國家文化相融合，因此日本政府與人民都十分支持迪士尼的入駐。從管理制度方面來看，因?yàn)槿毡九c美國的差異較大，而且東京迪士尼樂園又是迪士尼公司首次開拓的海外市場(chǎng)。由于經(jīng)驗(yàn)不足，面對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，迪士尼公司決定采用特許經(jīng)營的方式。日本迪士尼樂園的經(jīng)營權(quán)被委托給了日本東方樂園集團(tuán)，這讓迪士尼很大程度上的避免了企業(yè)內(nèi)美國文化和日本傳統(tǒng)文化沖突的產(chǎn)生。而且因?yàn)槲薪o了本土公司，所以東京迪士尼設(shè)計(jì)得十分符合日本人民的生活習(xí)慣，還特地準(zhǔn)備了符合日本人喜好的動(dòng)畫、電影等相關(guān)產(chǎn)品，加入了有日本特色和東方特色的版塊。因?yàn)槿照Z與英語的差異明顯，樂園類各處都是雙語的標(biāo)語。這些措施都完美的規(guī)避了文化沖突的產(chǎn)生，樂園內(nèi)不但包含著美國文化，也讓日本人民感受到對(duì)日本文化的尊重。由此可知，日本迪士尼的成功也是一件理所當(dāng)然的事情，是優(yōu)秀的跨文化管理的體現(xiàn)。4.3.2歐洲迪士尼的失敗日本迪士尼成功后，迪士尼公司又建立了第二個(gè)海外樂園，建立與1992年，坐落于法國巴黎以東32公里。東京迪士尼樂園取得巨大的成功后，給了管理者極大的信心，他們堅(jiān)信海外發(fā)展戰(zhàn)略可以成功，于是建立了歐洲迪士尼樂園。但與管理者們預(yù)期目標(biāo)不同的是，歐洲迪士尼樂園開業(yè)后生意慘淡，游客的人數(shù)更是寥寥無幾，讓人們大跌眼睛。后面數(shù)年，歐洲迪士尼都持續(xù)虧損，這是迪士尼樂園唯一的失敗案例。而歐洲迪士尼失敗的原因，就是因?yàn)榈鲜磕峁驹跉W洲沒有做好跨文化管理的工作，導(dǎo)致了跨文化沖突的出現(xiàn)，影響了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。在建立東京迪士尼時(shí)，因?yàn)槿毡九c美國的文化差距過大，所以迪士尼對(duì)日本文化調(diào)查得非常詳細(xì)，最后制定出了有效的跨文化管理策略。但因?yàn)闅W洲文化與美國文化相似，迪士尼對(duì)法國的文化調(diào)查不夠細(xì)致，沒有進(jìn)行有效的跨文化管理，最后導(dǎo)致了失敗。在民族文化方面，近代歐洲文明的起源地和聚集地是法國。法國人對(duì)自己的文化極其自信，認(rèn)為自己的民族文化是世界上最高貴最優(yōu)秀的文化，而美國的歷史較短，文化底蘊(yùn)不夠，美國文化很難與法國文化相融合。所以對(duì)于代表美國文化，傳播美國文化的迪士尼，他們十分的抵制，法國人有著十分強(qiáng)烈的文化保護(hù)意識(shí)。他們認(rèn)為迪士尼是美國為了侵染法國文化的舉措，法國的主流媒體也對(duì)此夸大報(bào)道。而且當(dāng)時(shí)歐洲正面臨著經(jīng)濟(jì)衰退的危機(jī)，這導(dǎo)致歐洲迪士尼剛開業(yè)就生意慘淡。法國人對(duì)建筑有著自己的見解與審美，他們認(rèn)為建筑風(fēng)格是民族文化的象征，但是迪士尼卻采用了美國風(fēng)格的建筑，這讓他們覺得自己的民族文化被否定了，對(duì)此十分的不滿。在精神文化方面，因?yàn)槊绹亩Y儀文化極度重視守時(shí)的觀念，所以在迪士尼開業(yè)前與法國政府談判時(shí)，因?yàn)檎勁袝r(shí)間超過預(yù)期，導(dǎo)致迪士尼的談判代表當(dāng)場(chǎng)大怒。這一舉止也讓法國人對(duì)迪士尼更加反感，他們認(rèn)為美國居高臨下，沒有風(fēng)度。迪士尼開業(yè)儀式上因?yàn)閳?chǎng)面過于盛大且并沒有管理人員出席，也讓法國人感到不適。在樂園建設(shè)方面，法國因?yàn)閷?duì)自己的文化極度自信，也認(rèn)為法語是最優(yōu)美的語言。但迪士尼公司因?yàn)檎{(diào)查到大部分的歐洲人都會(huì)說英語，所以將樂園內(nèi)工作的語言定為英語。但這種措施卻引起了沖突，在歐洲迪士尼樂園內(nèi)，員工與游客溝通不暢。而且法國人并不認(rèn)同這種傳統(tǒng)觀念，導(dǎo)致法國的員工對(duì)迪士尼產(chǎn)生了不滿，他們認(rèn)為自己的文化沒有受到尊重，工作效率也降低了。而且迪士尼的餐飲、停車場(chǎng)等設(shè)計(jì)對(duì)法國人來說都是不合理的。法國是舉世聞名的三大烹飪國之一，他們十分講究儀式感，對(duì)于酒類十分熱愛。但在迪士尼樂園內(nèi)不但只售賣牛角包喝咖啡，還禁止在游樂園內(nèi)出售酒類產(chǎn)品，而且沒有早餐的供應(yīng)。員內(nèi)大巴的停車位也不足，這讓他們覺得非常的不合理。在管理制度上，歐洲迪士尼的管理模式是合資經(jīng)營模式。由法國與美國兩方共同出資經(jīng)營，法國政府低價(jià)將土地出售給迪士尼公司，還承擔(dān)了鐵路，地鐵，和周邊的環(huán)境建設(shè)等工作。但是歐洲迪士尼的產(chǎn)權(quán)仍是迪士尼公司所有，與日本迪士尼比起來，這讓法國人們感到不滿。而且迪士尼公司還像管理美國迪士尼樂園一樣，要求員工不得穿牛仔褲上班，也不能漏出紋身，但是法國與美國有著文化差異，他們更加追求時(shí)尚，這樣的規(guī)定造成了企業(yè)內(nèi)部文化沖突的產(chǎn)生。因?yàn)闅W洲迪士尼的市場(chǎng)定位不準(zhǔn)，管理人員對(duì)于迪士尼樂園的吸引力過于自信，導(dǎo)致其定價(jià)過高，甚至超過了在美國迪士尼的定價(jià)，這就進(jìn)一步引起了不滿。由于迪士尼公司的管理者們?cè)诜▏匀缓?jiǎn)單的套用著在美國的管理方法的原因，造成了巴黎迪士尼的失敗。這之后，迪士尼公司開始了對(duì)巴黎迪士尼樂園進(jìn)行大幅度的改革，管理者首先盡力做好了公關(guān)的工作，以安撫法國人們的情緒，然后對(duì)錯(cuò)誤的決策進(jìn)行了相應(yīng)的挑戰(zhàn)調(diào)整。將價(jià)格、餐飲、停車位等不合理的設(shè)計(jì)進(jìn)行了改變，使其能夠滿足法國人的生活習(xí)慣和需求。然后將樂園內(nèi)的工作語言改變?yōu)橛⒄Z與法語的雙語經(jīng)營，還對(duì)員工進(jìn)行了西班牙語和德語的培訓(xùn)，方便歐洲群眾游玩。與此同時(shí)，還雇傭了本地的管理人員進(jìn)行管理，這樣才迪士尼樂園更好的融入了法國。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的歐洲正經(jīng)歷著經(jīng)濟(jì)衰退的困擾，所以歐洲迪士尼樂園將效率與節(jié)約定為其經(jīng)營理念，符合了當(dāng)時(shí)的核心價(jià)值觀。通過這一系列的舉措和改動(dòng)，巴黎迪士尼樂園的美國色彩淡化了，融合了許多的法國民族文化的色彩，最后終于改變了人們的對(duì)其的態(tài)度。最后巴黎迪士尼樂園走出了困境，擺脫了危機(jī)，開始獲得收益。4.4迪士尼公司跨文化管理現(xiàn)存的主要問題4.4.1本土化過程中的文化沖突迪士尼是屬于美國的一個(gè)文娛巨頭企業(yè)，它擁有著濃厚的美國文化的特點(diǎn)，因?yàn)槊绹鞘澜绲谝粡?qiáng)國，所以迪士尼在進(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)常處于優(yōu)勢(shì)地位。其在海外建立迪士尼樂園的本土化過程中，常常會(huì)與東道國的文化產(chǎn)生沖突。就像巴黎迪士尼樂園建立之初因?yàn)槲幕町?，以至其虧損多年。而現(xiàn)如今在中國上海建立的迪士尼樂園也仍然存在著文化沖突的問題。例如，在民族文化方面，因?yàn)橹袊菗碛兄迩隁v史的文化大國，而美國卻沒有什么歷史底蘊(yùn)，所以美國文化對(duì)中國人來說缺乏吸引力，中國也有不少人認(rèn)為迪士尼代表美國文化的入侵，從而反對(duì)上海迪士尼的建立。許多關(guān)于迪士尼的負(fù)面評(píng)價(jià)，實(shí)質(zhì)上都是因?yàn)楸就粱^程中存在著文化沖突，這是必須解決的問題。4.4.2產(chǎn)品、設(shè)施的吸引力降低第一家迪士尼樂園建立于1955年，此后全世界陸續(xù)建立了共六個(gè)迪士尼樂園，從其建立至今已歷經(jīng)多年的時(shí)光，然而人們對(duì)娛樂的追求是快速變化的，不同時(shí)代的人有著不一樣的感受。對(duì)迪士尼來說，最經(jīng)典的就是“米老鼠”、“唐老鴨”等深入人心的動(dòng)畫形象，其誕生于上世紀(jì)的三四十年代。但是過了幾十年的時(shí)間，到了現(xiàn)在，已經(jīng)很少有小孩還看過這些陳舊的動(dòng)漫了，迪士尼樂園內(nèi)的動(dòng)漫形象對(duì)他們的吸引力也大幅度的降低了。如果不繼續(xù)推出新的吸引大眾的形象，對(duì)于迪士尼的經(jīng)營發(fā)展來說是十分不利的。曾經(jīng)的孩子，現(xiàn)在已經(jīng)長大了，過度的宣傳也可能會(huì)造成人們的視覺疲勞。4.4.3管理制度問題在上海迪士尼的樂園管理方面，引起的很多的不滿。因?yàn)檫M(jìn)樂園時(shí)會(huì)有保安要求進(jìn)行翻包檢查，雖然此舉是為了安全考慮，但是卻讓游客感覺被侵犯了隱私，還有在樂園內(nèi)禁帶食物的“霸王條款”也給游客帶來了不好的體驗(yàn)。很多人認(rèn)為迪士尼自視過高、唯我獨(dú)尊，而且斤斤計(jì)較自己的利益，想盡辦法讓人更多的消費(fèi)，在網(wǎng)絡(luò)上許多人對(duì)此做出了負(fù)面的評(píng)價(jià)。這破壞了迪士尼在人們心中的形象，也對(duì)經(jīng)營產(chǎn)生了不好的影響。4.5迪士尼管理優(yōu)化建議4.5.1本土化過程中的文化沖突管理迪士尼樂園在進(jìn)行海外經(jīng)營的時(shí)候也應(yīng)該更多的關(guān)注不同國家的差異，為其建立完善的跨文化管理應(yīng)對(duì)機(jī)制，這樣在沖突發(fā)生的時(shí)候才能更迅速的解決。對(duì)于在本土化過程中產(chǎn)生的文化沖突，迪士尼樂園應(yīng)該兼容并包，融合中美文化，因?yàn)槊绹幕哂卸鄻有耘c綜合性，可以佷好的于其他文化相互協(xié)調(diào)，以減少文化沖突。針對(duì)中國的文化差異做出適應(yīng)性的調(diào)整，并且善于利用文化差異，在給游客呈現(xiàn)新穎的冒險(xiǎn)與刺激的同時(shí)，也要提供合適的服務(wù)?？梢越F(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)各種狀況，把問題消滅在萌芽之中。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)要及時(shí)的應(yīng)對(duì)，要給人以親切的感覺，以免讓人覺得過于高傲。還可以根據(jù)人流情況，及時(shí)通報(bào)園內(nèi)排隊(duì)情況，減少大家排隊(duì)時(shí)間，提高園區(qū)游覽質(zhì)量。4.5.2豐富、更新園內(nèi)產(chǎn)品與設(shè)施隨著時(shí)代的發(fā)展，迪士尼樂園需要不斷充實(shí)并更新樂園內(nèi)的產(chǎn)品與設(shè)施，以吸引更多的游客?？梢詣?chuàng)造并推出新的更有吸引力的形象，還可聘請(qǐng)國內(nèi)當(dāng)時(shí)米老鼠、唐老鴨的配音人員進(jìn)行宣傳或提供廣告，曾經(jīng)的一代人對(duì)其有著特殊的感情，擁有很大的號(hào)召力。

4.5.3改善管理問題面對(duì)諸多的負(fù)面評(píng)價(jià)，上海迪士尼不能置之不理，應(yīng)該對(duì)自己的管理制度進(jìn)行反思與評(píng)估。禁止所有食物入園是剝奪了消費(fèi)者應(yīng)有的權(quán)利，是不合理的，迪士尼可以明確規(guī)定影響環(huán)境而不能入園的食物，給游客提供選擇。而翻包檢查的問題，也需要重新考慮，可以通過法律裁決此舉是否侵權(quán)，或者采用更為人所接受的機(jī)器安檢，既能確保安全，也不會(huì)引起反感。在制定管理方案時(shí)一定要充分考慮到消費(fèi)者的感受，更多的站在消費(fèi)者的角度思考，不能只顧所得利益。

第五章結(jié)語本文通過對(duì)理論及案例的研究，為國際文娛公司的跨文化管理策略進(jìn)行了分析。因?yàn)閲H的文化娛樂行業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的全球化進(jìn)程，競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，文娛行業(yè)的市場(chǎng)現(xiàn)在已經(jīng)呈現(xiàn)出了規(guī)?；瑝艛嗷?，發(fā)展非常不平衡的現(xiàn)狀。在國際文娛公司的經(jīng)營過程中，文化沖突是一定會(huì)存在的，包括價(jià)值觀沖突、精神文化沖突、民族文化沖突和制度文化沖突幾個(gè)方面，國際文娛企業(yè)必須做好跨文化管理工作。價(jià)值觀沖突對(duì)國際文娛企業(yè)的經(jīng)營有著重要的影響，在企業(yè)管理的過程中，可以采用本土化的戰(zhàn)略，將本地的價(jià)值觀融入企業(yè)，形成一種新的價(jià)值觀，以應(yīng)對(duì)不同背景的價(jià)值觀沖突。人們的生活環(huán)境、文化知識(shí)、社會(huì)背景等因素也會(huì)使人擁有不同的精神文化，精神文化是企業(yè)發(fā)展助力。但是如果出現(xiàn)精神文化的沖突，也會(huì)對(duì)企業(yè)的良好發(fā)展產(chǎn)生阻礙，為了解決精神文化的沖突，企業(yè)可以采用文化滲透策略，在長期的潛移默化的過程中，讓員工慢慢的被企業(yè)的精神文化所影響，最終很好的融入公司?；蛘弋?dāng)雙方文化差異較大時(shí)，將兩者文化融合在一起，取長補(bǔ)短，獲得新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不同民族的生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰有著很大的不同，民族文化的差異會(huì)造成偏見的產(chǎn)生。國際文娛企業(yè)可以采取文化規(guī)避戰(zhàn)略，避開民族文化的“敏感地帶”，以免產(chǎn)生沖突，影響經(jīng)營。在工作的過程中，還要做好交流溝通工作，讓不同國家的員工相互理解相互包容。不同國家管理者的文化觀念和思想會(huì)以他們所指定的管理制度的形式呈現(xiàn)出來，他們習(xí)慣于用自己母國的管理方法來進(jìn)行管理，但是這在跨國企業(yè)是行不通的。來自不同國家的員工可能并不能適應(yīng)另一個(gè)國家的管理制度，如果管理者不進(jìn)行變革，也會(huì)導(dǎo)致文化沖突的出現(xiàn)。對(duì)此可以采取文化創(chuàng)新策略，管理者先要充分的了解不同國家員工之間的差異，然后將本國和東道國的文化相結(jié)合，形成一個(gè)新的制度文化為公司的行為準(zhǔn)則，并以此來解決可能出現(xiàn)的文化沖突。在東京迪士尼的建設(shè)過程中，因?yàn)槭堑谝淮魏Ｍ饨?jīng)營，而且日本和美國的文化差異較大，所以迪士尼的管理者帶著謹(jǐn)慎小心的態(tài)度，全面的調(diào)查了日本的市場(chǎng)環(huán)境、文化習(xí)慣等方方面