《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第3版 課件 第8、9章 企業(yè)面對的主要風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對；公司治理與戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)面對的主要風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對第8章

本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.熟悉傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的方法與流程,明確戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵與特征2.了解傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的局限,以及彈性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的作用3.掌握彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的核心概念與框架體系,理解相關(guān)流程、路徑與策略4.熟悉經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理的含義與流程5.熟悉報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理的含義與流程6.熟悉合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的含義與流程第八章企業(yè)面對的主要風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對一、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及其創(chuàng)新二、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理三、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理四、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及其創(chuàng)新一、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理二、基于彈性視角的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：泛指可能影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系列風(fēng)險(xiǎn),涉及政策、經(jīng)濟(jì)、監(jiān)管、全球市場等方面的風(fēng)險(xiǎn),以及信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、品牌危機(jī)和顧客需求轉(zhuǎn)變等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)于組織設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)本身,且主要來自外部環(huán)境。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是公司為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益而愿意承擔(dān)的一定程度風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較其他風(fēng)險(xiǎn)類型具備較高的不確定性。

一、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

（二）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估的前置步驟,目標(biāo)是盡可能尋找可能會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境要素。（三）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估

識(shí)別和明確了潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素后,企業(yè)應(yīng)當(dāng)評估相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)來確定可能的經(jīng)濟(jì)后果或影響,以便采取合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。（四）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

1.傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)處理方法：規(guī)避、控制、合作、模仿與靈活性。規(guī)避是指企業(yè)放棄進(jìn)入或退出高不確定性市場；控制是指企業(yè)試圖降低環(huán)境變量的不確定性，如通過政治游說、縱向整合、建立壁壘等增強(qiáng)市場力量；合作相對于單邊控制而言，是指以合作的方式來降低不確定性，如雙邊協(xié)議、長期契約、戰(zhàn)略聯(lián)盟等；模仿是指通過模仿競爭對手（尤其是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者）來應(yīng)對不確定性；靈活性是指通過增強(qiáng)組織或戰(zhàn)略的靈活性來應(yīng)對不確定性，包括產(chǎn)品或市場多樣化和運(yùn)營層面的靈活性（如生產(chǎn)流程、設(shè)備、勞動(dòng)力等）。2.按不同戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來源與特征分析合適的應(yīng)對策略。行業(yè)利潤擠壓風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)、品牌侵蝕風(fēng)險(xiǎn)、獨(dú)特競爭對手風(fēng)險(xiǎn)、客戶偏好轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)、新項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)、市場停滯風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)利潤擠壓風(fēng)險(xiǎn)：應(yīng)對這種整個(gè)行業(yè)利潤擠壓風(fēng)險(xiǎn)的最有效對策是增加相關(guān)企業(yè)之間的協(xié)作，包括共享后臺(tái)功能、共同生產(chǎn)或資產(chǎn)共享、采購和供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)、聯(lián)合研發(fā)、協(xié)同營銷等方式。技術(shù)轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)：管理者可以采取雙重投注的方式，同時(shí)投資兩種或更多版本的技術(shù)，這樣無論最終哪個(gè)版本的技術(shù)成為贏家，公司都可以實(shí)現(xiàn)茁壯成長。品牌侵蝕風(fēng)險(xiǎn)：品牌侵蝕最有效的對策之一是重新定義品牌投資的范圍，超越單純的營銷且同時(shí)考慮影響品牌的其他因素（如服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量）。另一個(gè)有效的對策是通過不斷監(jiān)測影響品牌價(jià)值的關(guān)鍵指標(biāo)以確定早期的微弱跡象，進(jìn)而及時(shí)快速地重新分配品牌投資資源加以應(yīng)對。獨(dú)特競爭對手風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)需要時(shí)刻警惕、識(shí)別和跟蹤現(xiàn)有或潛在的競爭對手，當(dāng)發(fā)現(xiàn)攫取市場最大份額的獨(dú)一無二的競爭對手時(shí)，最好的回應(yīng)方式是快速變化或重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，最大限度地減少自身與競爭對手在戰(zhàn)略上的重疊，巧妙地在相鄰的經(jīng)濟(jì)空間中創(chuàng)建一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的位置。（四）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

客戶偏好轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)：應(yīng)對這種風(fēng)險(xiǎn)的對策包括不斷分析能夠檢測客戶下一階段偏好的專有信息，以及進(jìn)行快速、低成本的市場實(shí)驗(yàn)，這樣有助于公司快速掌握市場情況并向細(xì)分客戶提供正確和滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，進(jìn)而保留和發(fā)展客戶群以及提高單位客戶收入。新項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)：而防范新項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法通常是在項(xiàng)目啟動(dòng)前對項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)進(jìn)行清晰的評估，然而由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)往往不能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的判斷，所以還需要其他方法幫助公司提高項(xiàng)目成功的可能性，包括通過排序以首先開展更好理解和更可控制的項(xiàng)目，開發(fā)其他的選擇以提高最終獲取最佳成果的機(jī)會(huì)，采用墊腳石策略創(chuàng)建一系列從不確定到成功的項(xiàng)目。市場停滯風(fēng)險(xiǎn)：解決市場長期停滯不前的最有效對策是進(jìn)行需求創(chuàng)新以開發(fā)公司新的價(jià)值增長來源，包括站在客戶的視角重新定義公司的市場，并將公司提供給客戶的價(jià)值擴(kuò)展到產(chǎn)品或服務(wù)之外，例如幫助客戶降低成本、降低資本密集度、減少周期時(shí)間和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)等，提高客戶的盈利能力，進(jìn)而反過來維持或擴(kuò)大公司的市場（四）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

（一）傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的局限

1.傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)評估方法無法準(zhǔn)確評估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略事關(guān)未來，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)屬于奈特所說的不可以衡量的“真正的不確性”，而傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評估從未真實(shí)有效過。

2.傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理只考慮損失防范。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)不僅僅是控制損失,更重要的是利用風(fēng)險(xiǎn)管理能力獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時(shí)支撐企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造。

二、基于彈性視角的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理（二）彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的核心概念1.彈性領(lǐng)域的相關(guān)研究對風(fēng)險(xiǎn)管理的啟迪為解決不可度量的不確定性問題提供了契機(jī)。借助彈性,把研究外部不確定性因素對組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響轉(zhuǎn)為研究組織遇到不確定性時(shí)應(yīng)對內(nèi)外部沖擊的能力評估與構(gòu)建,就為解決不可度量問題提供了新思路。風(fēng)險(xiǎn)研究重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)向組織的價(jià)值創(chuàng)造。從彈性視角研究風(fēng)險(xiǎn)管理可以兼顧組織的損失控制與價(jià)值創(chuàng)造。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)兼顧組織的穩(wěn)定性和持續(xù)性發(fā)展。彈性可應(yīng)用于多個(gè)場景,特別適合無序的、突變的和不可預(yù)測的環(huán)境,重視選擇的多樣性及異質(zhì)性。2.核心概念

風(fēng)險(xiǎn)：組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)現(xiàn)實(shí)能力達(dá)不到目標(biāo)能力的后果（見下頁風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵圖）。彈性：組織建構(gòu)的、應(yīng)對內(nèi)外部變化時(shí)的主動(dòng)反應(yīng),組織通過整合現(xiàn)有資源和能力,保持并提升競爭優(yōu)勢的能力。閾值：組織的彈性限度,是維持組織經(jīng)營所需能力的最低值或底線,一旦突破它,組織將無法正常經(jīng)營。彈性風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵

3.

彈性風(fēng)險(xiǎn)管理

彈性風(fēng)險(xiǎn)管理是圍繞組織各類目標(biāo),度量組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需能力和組織現(xiàn)實(shí)能力之間的差距,通過守住底線和拓展空間管理活動(dòng)提升彈性能力,使組織在不確定情境下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢的過程和方法。

彈性風(fēng)險(xiǎn)管理是基于企業(yè)能力大小評估企業(yè)多少風(fēng)險(xiǎn)的。彈性風(fēng)險(xiǎn)管理在應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)時(shí)較以往的方法有以下不同：一是在評估對象上，把評估不確定性轉(zhuǎn)為評估企業(yè)的能力；二是在評估方向上，由評估外部的因素轉(zhuǎn)化為評估企業(yè)內(nèi)部的資源和能力。4.彈性風(fēng)險(xiǎn)管理與傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的比較

（三）彈性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的框架體系1.彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的框架、流程2.提升彈性風(fēng)險(xiǎn)管理能力的路徑、策略3.彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的“啞鈴模型”

1.彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的框架、流程

2.提升彈性風(fēng)險(xiǎn)管理能力的路徑、策略

路徑1：別無我有組織通過創(chuàng)新性管理活動(dòng)即利用差異化的競爭戰(zhàn)略,使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)與其他競爭者截然不同,做到別無我有。路徑2：別有我優(yōu)組織通過效率性管理活動(dòng)即成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略,讓組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)擁有比其他競爭者更低的成本,做到別有我優(yōu)。路徑3：別無我有+別有我優(yōu)組織通過創(chuàng)新性管理活動(dòng)和效率性管理活動(dòng)的整合,同時(shí)具備別無我有和別有我優(yōu)以實(shí)現(xiàn)高績效。

2.提升彈性風(fēng)險(xiǎn)管理能力的路徑、策略

彈性風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提升路徑

3.彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的“啞鈴模型”

彈性風(fēng)險(xiǎn)管理基于系統(tǒng)思維，如何理解系統(tǒng)思維？

系統(tǒng)：由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合成的具有特定功能的有機(jī)整體。系統(tǒng)思維是從整體與部分、全局與局部以及系統(tǒng)組分與環(huán)境的相互作用關(guān)系來研究客觀事物規(guī)律的一種思維方式。進(jìn)行系統(tǒng)分析時(shí)通常要考慮如下內(nèi)容:(1)組成系統(tǒng)的各種要素;(2)系統(tǒng)結(jié)構(gòu);(3)系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制;(4)系統(tǒng)與外部環(huán)境的交互作用。效率性管理活動(dòng)(1)專用化。在要素層面，生產(chǎn)效率的持續(xù)改進(jìn)需要投入大量的專用性資產(chǎn)或?qū)I(yè)性技術(shù)。(2)機(jī)械化。從組織結(jié)構(gòu)看，組織不同層級之間受到緊密的程序、詳盡的計(jì)劃和嚴(yán)格的預(yù)算的控制。(3)標(biāo)準(zhǔn)化。從運(yùn)行機(jī)制看,效率性管理活動(dòng)重視標(biāo)準(zhǔn)化的流程、制度和規(guī)范。(4)競爭化。在效率導(dǎo)向型管理情境下,個(gè)人及團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)較強(qiáng)的內(nèi)部競爭性;企業(yè)表現(xiàn)出更強(qiáng)的外部競爭性。創(chuàng)新性管理活動(dòng)(1)冗余性。冗余性特征是針對組織內(nèi)部資源而言,指企業(yè)具有多元化、高質(zhì)量、充足的資源儲(chǔ)備。(2)有機(jī)性。有機(jī)式是彈性組織結(jié)構(gòu)的集合特征,是組織適應(yīng)性與穩(wěn)定性的結(jié)合。(3)樂變性。支持變化的組織文化包括環(huán)境變化警覺性、組織創(chuàng)新氛圍與員工承諾。(4)互惠性。外部環(huán)境關(guān)系的核心在于建立信任與互惠機(jī)制。第二節(jié)

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理一、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理概述二、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別三、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析四、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)五、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對一、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理概述

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（按五部委18項(xiàng)指引）包括了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境控制活動(dòng)、業(yè)務(wù)及運(yùn)營活動(dòng)、和財(cái)務(wù)及信息活動(dòng)三類活動(dòng)產(chǎn)生的不確定性（如下表）。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理是對經(jīng)營過程中的不確定性進(jìn)行管控的活動(dòng)。國內(nèi)涉及經(jīng)營（運(yùn)營）風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)范/指引/指南2006年國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》2008年五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》2009年國標(biāo)委《風(fēng)險(xiǎn)管理原則與實(shí)施指南》(GB/T24353—2009)》2010年五部委《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用/評價(jià)/審計(jì)指引》2016年財(cái)政部《管理會(huì)計(jì)基本指引》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》內(nèi)部控制五大原則二、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中涉及風(fēng)險(xiǎn)因素建立經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)因素模型收集與企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)信息形成企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評估清單（見下頁表）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評估清單三、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析

1-經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分析2-經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)影響程度分析

國家標(biāo)準(zhǔn)《風(fēng)險(xiǎn)管理原則與實(shí)施指南》（GB/T24353-2009）中將風(fēng)險(xiǎn)分析定義為根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型獲得的信息和風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)構(gòu)的使用目的，對識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量的分析，為風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對提供支持。

對于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，具體從發(fā)生可能性和影響程度兩方面展開分析。1-經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性指經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率；分析維度為三方面16個(gè)因素，采用企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評估清單匯總（如下表）發(fā)生概率可以用實(shí)際值也可用判斷值2-經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)影響程度分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)影響程度是指經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對公司的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生的影響程度。分析維度包括財(cái)產(chǎn)類損失、非財(cái)產(chǎn)類損失和影響范圍（如下表）。風(fēng)險(xiǎn)影響程度可以用實(shí)際值也可以用判斷值。四、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)表

基于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)影響程度，確定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等級。并根據(jù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果編制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)表，具體如下表所示。五、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表建立經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)信息明確經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施制定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表第三節(jié)

報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理一、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理概述二、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別三、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)分析四、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)五、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對一、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理概述基于安然事件等系列財(cái)務(wù)造假事件背景下的《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-OxleyAct,2002)是海外關(guān)于報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理的重要文件；另外，COSO(1992,2004,2013,2017)發(fā)布的一些列報(bào)告也涉及對報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)的管控問題。國內(nèi)對于報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)的管理始于對上市公司信息披露、公司治理等的相關(guān)規(guī)定，之后2006年頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、2008年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及后續(xù)系列指引，成為我國對于報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理的重要規(guī)范和指南。二、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別涵蓋財(cái)務(wù)報(bào)告的生成全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)；根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的生成過程，可分為編制、審核、審計(jì)、批準(zhǔn)、發(fā)布和使用等環(huán)節(jié)，其中最主要環(huán)節(jié)是財(cái)務(wù)報(bào)告的編制環(huán)節(jié)；報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)清單（下頁）據(jù)此分為“報(bào)告編制環(huán)節(jié)”和“報(bào)告其他環(huán)節(jié)”兩部分列示，具體如下所示。報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)清單三、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)分析

1-報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分析2-報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)影響程度分析

國家標(biāo)準(zhǔn)《風(fēng)險(xiǎn)管理原則與實(shí)施指南》（GB/T24353-2009）中將風(fēng)險(xiǎn)分析定義為根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型，獲得的信息和風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)構(gòu)的使用目的，對識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量的分析，為風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對提供支撐的過程。對于報(bào)告營風(fēng)險(xiǎn)，具體從發(fā)生可能性和影響程度兩方面展開分析：報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性指報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，具體分析維度和得分情況如下表所示。1-報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分析2-報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度分析

報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)影響程度是指報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)對公司的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生的影響程度；分析維度包括分析財(cái)產(chǎn)類損失大小、非財(cái)產(chǎn)類損失大小和影響范圍，具體如下表所示。四、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)基于報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)影響程度，確定報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)等級。根據(jù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果編制報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)表，具體如下表所示。五、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表明確報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)信息制定報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施制定報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃第四節(jié)

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理一、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理概述二、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別三、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分析四、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)五、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對一、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理概述合規(guī)概念起源于西方金融行業(yè)，國外涉及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的代表性文件有《巴塞爾協(xié)議》(2005)、《內(nèi)控、道德與合規(guī),最佳實(shí)踐指南》(OECD,2010)及《合規(guī)管理體系指南》(ISO,2004)。

我國合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理主要由政府主導(dǎo)推動(dòng)推動(dòng),如《證券公司和證券投資基金管理公司合規(guī)管理辦法》、《合規(guī)管理體系指南》等。國內(nèi)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理概述近年針對企業(yè)全球化經(jīng)營中出現(xiàn)合規(guī)問題，出臺(tái)《中央企業(yè)合規(guī)管理指引(試行)》、《企業(yè)境外經(jīng)營合規(guī)管理指引》等文件進(jìn)行規(guī)范。二、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別指發(fā)現(xiàn)、收集、確認(rèn)、描述、分類、整理合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，對其產(chǎn)生原因、影響范圍、潛在后果等進(jìn)行分析歸納，并生成企業(yè)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)清單，為下一步合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的分析和評價(jià)明確對象和范圍。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)清單三、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分析

根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)暨我國國家標(biāo)準(zhǔn)IS019600《合規(guī)管理體系指南》第3.6條，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分析是企業(yè)對不合規(guī)的原因、來源、后果的嚴(yán)重程度、不合規(guī)及其后果發(fā)生的可能性進(jìn)行分析和研究，對識(shí)別出的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的分析，為合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的評價(jià)和應(yīng)對提供支持。下面從合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的影響程度兩方面展開分析。1-合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分析

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性指合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的大小或發(fā)生的頻率程度。對合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的分析，可以從內(nèi)部合規(guī)規(guī)范的完善程度等五個(gè)維度進(jìn)行。具體如下表所示。2-合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)影響程度分析合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)影響程度是指合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)對公司的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生的影響的大小。分析維度包括財(cái)產(chǎn)類損失、非財(cái)產(chǎn)類損失和影響范圍。具體如下表所示。四、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)基于合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)影響程度，確定合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等級。根據(jù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果編制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)表，具體如下所示。五、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)信息明確合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施制定合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃表本章在歷年CPA考試中涉及的考點(diǎn)1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對2.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對3.報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對4.合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)是什么?2.傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的局限是什么?3.彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的流程由哪些關(guān)鍵要素構(gòu)成?4.如何理解守住底線和拓展空間的含義?5.為什么說“別無我有+別有我優(yōu)”差異化管理活動(dòng)的整合對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求?6.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理的種類和特點(diǎn)是什么?7.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理流程的主要內(nèi)容是什么?8.報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)有哪些?9.為什么合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理愈發(fā)重要?合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)有哪些?本章思考題公司治理與戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理第9章本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解公司治理理論

2.掌握三大公司治理問題3.掌握公司治理內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部治理機(jī)制的內(nèi)容4.理解公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施5.理解公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系6.掌握董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升途徑7.理解公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系8.掌握內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的不同部分在風(fēng)險(xiǎn)管理中扮演的角色第9章公司治理與戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)公司治理概述第二節(jié)公司治理效率分析框架第三節(jié)三大公司治理問題及應(yīng)對第四節(jié)公司治理與戰(zhàn)略管理第五節(jié)公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)公司治理概述一、公司治理概念二、公司制度的起源與治理問題的產(chǎn)生三、公司治理理論與原則一、公司治理概念

人物定義主要關(guān)注點(diǎn)科克倫、沃特克(1988)高級管理層、股東、董事會(huì)和公司其他利益相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題(1)誰從公司決策/高級管理層的行動(dòng)中受益(2)誰應(yīng)該從公司決策/高層管理層的行動(dòng)中受益錢穎一、青木昌彥(1995)(1)如何配置和行使控制權(quán);(2)如何評價(jià)和監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)理與員工;(3)如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制如何通過設(shè)置科學(xué)合理的制度來解決委托代理中的問題,以降低代理成本吳敬璉(1994)由所有者、董事會(huì)和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人三者組成的一種組織結(jié)構(gòu),在這種組織結(jié)構(gòu)中,上述三者形成一定的制衡關(guān)系如何激勵(lì)、監(jiān)督高級經(jīng)理人,如何在所有者、董事會(huì)和高級經(jīng)理人之間形成相互監(jiān)督、相互制衡的關(guān)系張維迎(1996)有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排,這些安排決定公司的目標(biāo)誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控制,如何控制,風(fēng)險(xiǎn)和收益如何在不同企業(yè)成員之間分配等周小川(1999)出資人和利益相關(guān)者對公司的控制,大體上是指股東大會(huì)、董事會(huì)如何通過制度性安排監(jiān)督和控制高層管理人員的經(jīng)營公司經(jīng)營管理、決策原則;高層管理人員的聘用、激勵(lì)、監(jiān)督;股東大會(huì)、董事會(huì)、高層管理人員的協(xié)調(diào)與監(jiān)督一、公司治理概念

CPA教材狹義定義：所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制，通過制度安排合理配置所有者和經(jīng)營者之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系。CPA教材廣義定義：正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系,以保證公司決策的科學(xué)性與公正性,最終維護(hù)各方的利益。一、公司治理概念

本書定義：一系列用于協(xié)調(diào)、規(guī)范董事會(huì)、股東會(huì)、管理人員行為的制度安排,規(guī)定企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)、剩余價(jià)值索取權(quán)的分配問題,以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)問題。公司治理目標(biāo)：直指企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)二、公司制度的起源與治理問題的產(chǎn)生

1.企業(yè)制度的起源業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)公司制企業(yè)

2.公司治理問題的產(chǎn)生代理問題：股權(quán)結(jié)構(gòu)分散化、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離剝奪問題：股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、控制性股東的存在兩類公司治理問題的由來三、公司治理理論與原則1.公司治理理論委托代理理論分工細(xì)化使得所有者由于知識(shí)、能力限制難以行使權(quán)力專業(yè)化分工促使具有專業(yè)知識(shí)、有精力能力代理行使被委托權(quán)力資源依賴?yán)碚摻M織通過獲取環(huán)境中的資源來維持生存,沒有組織可以完全實(shí)現(xiàn)資源自給資源的依賴狀況決定組織內(nèi)部的權(quán)力分配狀況利益相關(guān)者理論經(jīng)營管理者為綜合平衡各個(gè)利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行管理活動(dòng)追求利益相關(guān)者整理利益最大化《OECD公司治理原則》主要包括以下內(nèi)容:（1）確保有效的公司治理框架（2）股東權(quán)利和關(guān)鍵所有權(quán)功能（3）平等對待全體股東（4）利益相關(guān)者在公司治理中的作用（5）信息披露和透明度（6）董事會(huì)的義務(wù)2.公司治理的原則第二節(jié)公司治理效率分析框架一、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)二、外部治理機(jī)制三、公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施

公司治理是一系列的制度安排,制度的有效實(shí)施依賴于公司治理內(nèi)部結(jié)構(gòu)、外部機(jī)制與基礎(chǔ)設(shè)施的協(xié)調(diào)運(yùn)行,其中,公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與外部治理機(jī)制構(gòu)成了公司治理的模式。股東大會(huì)：公司內(nèi)部的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu),非常設(shè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)：由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生,指揮與管理公司及其經(jīng)營活動(dòng)監(jiān)事會(huì)：公司最高監(jiān)督機(jī)構(gòu),受股東大會(huì)委托,監(jiān)督經(jīng)理和董事會(huì)經(jīng)理層：公司日常經(jīng)營管理和行政事務(wù)的負(fù)責(zé)人,是由公司董事會(huì)聘任,在法律、法規(guī)及公司章程規(guī)定和董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)代表公司從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的高級管理人員。一、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)二、外部治理機(jī)制

外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外的各個(gè)市場機(jī)制對公司的監(jiān)控和約束。產(chǎn)品市場公司控制權(quán)市場經(jīng)理人市場產(chǎn)品市場的競爭對經(jīng)理層的約束主要來自兩個(gè)方面：充分的市場競爭給企業(yè)帶來了生存壓力，市場競爭越激烈,經(jīng)理層敗德行為的空間就越小。產(chǎn)品市場的競爭可以提供有關(guān)經(jīng)理層行為的更有價(jià)值的信息。有了產(chǎn)品市場上的比較,股東就可以把經(jīng)理層的報(bào)酬與同行業(yè)其他企業(yè)經(jīng)理層的業(yè)績相聯(lián)系,也就可以為經(jīng)理層提供更強(qiáng)的激勵(lì)。產(chǎn)品市場

公司控制權(quán)市場又稱資本市場，缺乏效率的公司經(jīng)營者會(huì)因公司經(jīng)營不善導(dǎo)致股東接受收購者的報(bào)價(jià)而被撤換。即使收購不成功，替代威脅也會(huì)促使經(jīng)營者付出更多努力，促使股東利益與公司價(jià)值最大化一致。

控制權(quán)競爭有兩個(gè)方面:代理權(quán)競爭，內(nèi)部股東之間開展對企業(yè)控制權(quán)競爭，屬于企業(yè)不同所有者之間的競爭市場上各經(jīng)濟(jì)主體之間通過企業(yè)并購而展開的對企業(yè)控制權(quán)的競爭。公司控制權(quán)市場

經(jīng)理人市場又稱代理人市場、企業(yè)家市場,實(shí)質(zhì)是企業(yè)家的競爭選聘機(jī)制。競爭選聘的目的在于將職業(yè)經(jīng)理人的職位交給有能力和有積極性的經(jīng)理人。

經(jīng)理人市場的供方是經(jīng)理人,需方是企業(yè),經(jīng)理人的聲譽(yù)便是經(jīng)理人市場上經(jīng)理人的“質(zhì)量”信號。

經(jīng)理人市場可以使經(jīng)理人處于一種不斷自我激勵(lì)的過程之中,這在很大程度上解決了經(jīng)理人自身的潛在激勵(lì)問題。經(jīng)理人市場三、公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施信息披露制度信用中介機(jī)構(gòu)法律法規(guī)政府監(jiān)管輿論監(jiān)督內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、外部治理機(jī)制與公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施三者共同決定公司治理的效率,形成了公司治理效率分析框架。第三節(jié)三大公司治理問題及應(yīng)對一、經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題二、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題三、企業(yè)與利益相關(guān)者的關(guān)系問題戰(zhàn)略決策過程中經(jīng)理人與內(nèi)部各方面聯(lián)手謀取各自的利益,從而架空所有者的有效控制,并以此來侵蝕外部人(股東)的合法權(quán)益的現(xiàn)象。內(nèi)部人控制問題的形成主要有兩個(gè)原因：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離：內(nèi)部人控制問題產(chǎn)生的根本原因公司治理機(jī)制不完善：內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在扭曲現(xiàn)象，難以產(chǎn)生監(jiān)督和制衡的作用一、經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題四種措施應(yīng)對內(nèi)部人控制問題:完善公司治理體系,加大監(jiān)督力度。在明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層職責(zé)的基礎(chǔ)上,使其運(yùn)作流程更加規(guī)范,信息更加透明、公開。強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能,形成企業(yè)內(nèi)部權(quán)力制衡體系。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作,充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能,完善企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制。加強(qiáng)和完善公司的外部監(jiān)督體系,使利益相關(guān)者參與到公司的監(jiān)督中,結(jié)合經(jīng)濟(jì)、行政、法律等手段,構(gòu)建對企業(yè)經(jīng)營者的外部監(jiān)督機(jī)制。一、經(jīng)理人對于股東的“內(nèi)部人控制”問題隧道挖掘?qū)崿F(xiàn)途徑二、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題“隧道挖掘”(tunneling)即企業(yè)的大股東將企業(yè)資產(chǎn)和利潤轉(zhuǎn)移到自己手中的各種合法或違法的行為,會(huì)導(dǎo)致對中小股東利益的侵犯。二、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題保護(hù)措施保護(hù)措施的內(nèi)涵實(shí)施累積投票制股東大會(huì)選舉董事或者監(jiān)事時(shí),每一股份擁有與應(yīng)選董事或者監(jiān)事人數(shù)相同的表決權(quán),股東擁有的表決權(quán)可以集中使用。建立有效的股東民事賠償制度遵守《公司法》等法律規(guī)定,依法對終極股東濫用權(quán)力行為實(shí)施法律制裁。建立表決權(quán)排除制度又稱表決權(quán)回避制度,是指當(dāng)某一股東與股東大會(huì)討論的決議事項(xiàng)有特別的利害關(guān)系時(shí),該股東或代理人均不得就其持有的股份行使表決權(quán)的制度。完善小股東的代理投票權(quán)股東可以委托代理人出席股東大會(huì),代理人應(yīng)當(dāng)向公司提交股東授權(quán)委托書,并在授權(quán)范圍內(nèi)行使表決權(quán)。建立股東退出機(jī)制

當(dāng)作為少數(shù)派的外部中小股東無法實(shí)現(xiàn)其訴求時(shí),退出就成為中小股東降低風(fēng)險(xiǎn)的最后退路，包括退股和轉(zhuǎn)股兩類。

隧道挖掘問題應(yīng)對措施三、企業(yè)與利益相關(guān)者的關(guān)系問題（一）利益相關(guān)者的利益期望

利益相關(guān)者采取(或者說服其他有關(guān)方面采取)某些行動(dòng)的能力被稱為利益相關(guān)者權(quán)力。利益相關(guān)者的權(quán)力來源于下圖中的五個(gè)方面。第四節(jié)公司治理與戰(zhàn)略管理一、公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系二、董事會(huì)——戰(zhàn)略的決策、評估部門三、高管——企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制的關(guān)鍵點(diǎn)公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有重要影響公司治理結(jié)構(gòu)將直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異一、公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系

董事會(huì)設(shè)立的最根本目的就是保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性,確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀相符,并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實(shí)施。二、董事會(huì)——戰(zhàn)略的決策、評估部門董事會(huì)參與戰(zhàn)略管理程度連續(xù)圖

（一）董事會(huì)與戰(zhàn)略管理有效提升董事會(huì)的戰(zhàn)略管理能力措施有以下五種：

1.完善董事選聘制度

2.提高董事會(huì)決策質(zhì)量和監(jiān)督能力3.提高董事的專業(yè)能力4.增加董事會(huì)成員背景的多樣性,規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作

5.完善董事考核、激勵(lì)機(jī)制二、董事會(huì)——戰(zhàn)略的決策、評估部門（二）董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升三、高管——企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制的關(guān)鍵點(diǎn)

作為戰(zhàn)略管理主體的高級管理人員,負(fù)有提出戰(zhàn)略計(jì)劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責(zé)。高級管理人員在戰(zhàn)略管理中扮演著以下重要的角色：戰(zhàn)略強(qiáng)有力的執(zhí)行者企業(yè)勇敢的變革者值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者員工好的傾聽者

第五節(jié)公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理一、公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系二、風(fēng)險(xiǎn)管理中董事會(huì)的角色三、風(fēng)險(xiǎn)管理高層管理者的角色四、風(fēng)險(xiǎn)管理中風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的角色五、風(fēng)險(xiǎn)管理中審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)的角色一、公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

公司治理結(jié)構(gòu)是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ),有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是公司治理結(jié)構(gòu)的重要目標(biāo)。

有利于風(fēng)險(xiǎn)管理的公司治理結(jié)構(gòu)：需要建立一個(gè)健全的、以董事會(huì)為首的公司治理結(jié)構(gòu)訂立企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略,包括企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)政策和風(fēng)險(xiǎn)極限貫徹一套重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化和價(jià)值觀

一、公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系內(nèi)容董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門其他職能部門監(jiān)督部門工作報(bào)告審議工作報(bào)告在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下,審議并提交風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)方案、報(bào)告主持全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作提出風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和制度規(guī)范,負(fù)責(zé)本部門工作開展監(jiān)督評價(jià)出具評價(jià)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)策略確定風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)和策略提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)評估批準(zhǔn)重大風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告研究提出跨部門重大風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告控制決策重大風(fēng)險(xiǎn)控制決策研究提出跨部門重大風(fēng)險(xiǎn)管理方案監(jiān)督評價(jià)批準(zhǔn)監(jiān)督評價(jià)報(bào)告負(fù)責(zé)有效性評估,提出改進(jìn)方案組織機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)設(shè)立或撤銷組織協(xié)調(diào)日常工作風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系各組成部分及其職責(zé)

二、風(fēng)險(xiǎn)管理中董事會(huì)的角色董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的主要職責(zé)審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度,批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案了解和掌握企業(yè)面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀,做出有效控制風(fēng)險(xiǎn)的決策批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告批準(zhǔn)內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價(jià)審計(jì)報(bào)告批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理措施,糾正和處理任何組織或個(gè)人超越風(fēng)險(xiǎn)管理制度做出風(fēng)險(xiǎn)性決定的行為督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育

COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》指出,董事會(huì)應(yīng)與高級管理層討論企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的進(jìn)展情況,必要時(shí)實(shí)行監(jiān)督。

董事會(huì)應(yīng)確保及時(shí)獲知公司的重大風(fēng)險(xiǎn)、管理層的行動(dòng)措施和管理層確保有效的