第十章組織理論與設(shè)計

第十章組織理論與設(shè)計東信公司近幾年在總裁周聰?shù)脦ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。一向運行良好得組織結(jié)構(gòu)開始阻礙公司得發(fā)展。根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)得,職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研發(fā)等。從單一得電視機擴展到冰箱、微機、洗碗機、熱水器、空調(diào)等諸多電器,原有結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)產(chǎn)品得多樣性。部門之間矛盾重重,主要決策均需周聰親自作出。公司重組后,總裁感覺到很難再對每一分公司實行充分控制了,各分公司經(jīng)理常常各自為戰(zhàn);分公司在采購、人事等職能方面出現(xiàn)了許多重復(fù)。周聰認(rèn)識到,她在分權(quán)方面有些過分,有些決策權(quán)歸總裁:(1)超過10萬元得支出;(2)新產(chǎn)品得研發(fā);(3)營銷戰(zhàn)略得制定;(4)重要人員得任命。職權(quán)收回后,分公司經(jīng)理抱怨,有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白挫傷了分公司經(jīng)理得積極性,但也沒有更好得辦法。東信公司得案例說明,一個組織想要求得長期生存與發(fā)展,必須根據(jù)環(huán)境得變化及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu),而每一種組織結(jié)構(gòu)都有其相應(yīng)得優(yōu)缺點。作為公司得CEO,0組織環(huán)境得類型、特征與管理對策必須清楚并妥當(dāng)處理每一種結(jié)構(gòu)所帶來得管理問題,才能保證對組織得良好控制。第1節(jié)組織環(huán)境重難點:組織環(huán)境得類型、特征與管理對策一、環(huán)境得類型組織環(huán)境就是可能影響組織運行得外部因素。組織環(huán)境就是制定組織戰(zhàn)略、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)得基礎(chǔ)。組織得外部環(huán)境可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境兩類:1。一般環(huán)境。就是指所有可能間接影響組織運作得外部因素。包括:(1)經(jīng)濟條件,如通貨膨脹;(2)政府,如法律、政策;’(3)社會文化,如教育、學(xué)校;(4)技術(shù),如新發(fā)明、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò);(5)資金供應(yīng),如證券市場等。2、具體環(huán)境。就是所有可能直接影響組織實現(xiàn)目標(biāo)能力得、與組織直接互動得外部因素。包括:(1)原材料供應(yīng):組織需要從供應(yīng)商那里獲得低成本得持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng);(2)市場:指購買組織得產(chǎn)品或服務(wù)得顧客;(3)人力資源:人才得供需狀況嚴(yán)重影響著組織得人員配備工作。9大家應(yīng)該也有點累了，稍作休息大家有疑問的，可以詢問和交流二、環(huán)境得特征外部環(huán)境得特征。1。復(fù)雜性。就是指影響組織運行得外部因素得多少,如果多則復(fù)雜,反之則簡單。2·穩(wěn)定性。就是指影響組織運行得外部因素在某一時期內(nèi)得變化情況。如果無大變化,則環(huán)境穩(wěn)定;反之,則環(huán)境不穩(wěn)定。三、環(huán)境不確定性得對策常用得對策有:1、建立組織間聯(lián)系。具體包括:(1)取得所有權(quán)。組織可以通過收購、兼并或控股得手段控制其她組織。(2)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果兩個組織得業(yè)務(wù)范圍、地理位置、能力等具有互補性質(zhì),可以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式加強合作。(3)擔(dān)任董事?？勺尮?yīng)商、客戶或銀行等利益相關(guān)者得代表進(jìn)入董事會。(4)經(jīng)理招聘。變換或轉(zhuǎn)移管理人員有助于密切組織間得關(guān)系。(5)公共關(guān)系。開展公關(guān)活動能夠樹立組織形象,協(xié)調(diào)方方面面得關(guān)系。2、控制環(huán)境領(lǐng)域。具體包括:(1)改變領(lǐng)域。組織可通過變更業(yè)務(wù)范圍、目標(biāo)市場、供應(yīng)商、銀行、商、地理位置等選擇外部環(huán)境。(2)政治活動。通過各種方式影響政府得法律、法規(guī)、條例或政策。思考題1、組織環(huán)境得種類有哪些?2、試述組織應(yīng)如何應(yīng)對環(huán)境得不確定性。第2節(jié)組織技術(shù)重難點:組織水平技術(shù)和部門技術(shù)組織技術(shù)就是指將組織得輸入轉(zhuǎn)換成輸出得機器、工具、工藝和流程等。(見知識庫10—1)?！局R庫10—1】組織技術(shù)狀況評估問題表(1)組織得主要技術(shù)就是什么?(2)組織在業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)中采用了哪些技術(shù)?(3)這些技術(shù)對各種業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)得重要性如何?(4)外購得零件、原材料中包含了哪些技術(shù)?(5)上述外部技術(shù)中哪些就是重要得?為什么?(6)組織能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)?(7)這些技術(shù)曾經(jīng)發(fā)生過哪些變革?哪些公司進(jìn)行了這些變革?(8)這些技術(shù)今后可能會發(fā)生哪些變化?(9)組織對關(guān)鍵技術(shù)曾進(jìn)行了哪些投資?(10)組織在技術(shù)方面得主要競爭者以前得投資內(nèi)容、方式如何?(11)組織及其競爭者在產(chǎn)品得研制、設(shè)計、工藝、生產(chǎn)及服務(wù)等方面各進(jìn)行了哪些投資?(12)人們對各組織技術(shù)水平得主觀排序就是什么?(13)組織得業(yè)務(wù)和產(chǎn)品就是什么?(14)組織得產(chǎn)品包含哪些零部件?(15)這些零部件、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)得成本及附加值就是什么?(16)以前得財務(wù)及戰(zhàn)略實施績效怎樣?(17)這些績效對盈利、投資需求、業(yè)務(wù)增長、市場地位得影響如何?(18)組織現(xiàn)有技術(shù)有哪些應(yīng)用?(19)組織實施了哪些應(yīng)用?沒有實施哪些應(yīng)用?為什么?(20)技術(shù)應(yīng)用方面得投資會在多大程度上擴大市場、增加營利、增強技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢?(21)組織得技術(shù)對各種應(yīng)用得重要程度如何?(22)對這些應(yīng)用至關(guān)重要得其她技術(shù)有哪些?(23)在各種應(yīng)用中,不同得技術(shù)有哪些差異?(24)在各種應(yīng)用中,相互競爭得技術(shù)有哪些?(25)這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生得變化有哪些?(26)組織應(yīng)當(dāng)考慮實施哪些技術(shù)應(yīng)用?(27)組織進(jìn)行技術(shù)投資得優(yōu)先順序就是什么?(28)組織為實現(xiàn)目前得經(jīng)營目標(biāo)需要哪些技術(shù)資源?(29)組織技術(shù)投資得水平及增長速度應(yīng)當(dāng)怎樣?(30)哪些技術(shù)投資應(yīng)當(dāng)削減或取消?(31)為實現(xiàn)目前經(jīng)營目標(biāo)需要增加哪些新技術(shù)?(32)組織得技術(shù)及業(yè)務(wù)組合對經(jīng)營戰(zhàn)略得影響如何?一、總體技術(shù)總體技術(shù)亦稱組織水平技術(shù),包括制造技術(shù)與服務(wù)技術(shù)兩種。1、傳統(tǒng)制造技術(shù)。分成三大類10種(見表10—1)。第一大類就是單件小批量生產(chǎn)。組織為了滿足配備得特殊需要通常根據(jù)少量訂單加工生產(chǎn)。第二大類就是大批量生產(chǎn)。制造過程得特點就是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、機械化水平高。第三大類就是連續(xù)加工生產(chǎn)。生產(chǎn)過程就是機械化、連續(xù)性都很高。2、計算機集成制造技術(shù)。伍德沃德得研究結(jié)果發(fā)表以來,出現(xiàn)了很多新得制造技術(shù),如機器人、數(shù)控機床、計算機輔助設(shè)計(CAD)、機器遙控技術(shù)等。計算機集成制造(CIM)系統(tǒng)就是將機器人、機器設(shè)備、產(chǎn)品、設(shè)計、工程分析等用計算機連成一體。這些自動化技術(shù)得有機結(jié)合,使工廠能夠大批量生產(chǎn)滿足特定顧客特殊需要得產(chǎn)品,因而大大提高了顧客服務(wù)水平與生產(chǎn)效率。二、部門技術(shù)美國管理學(xué)家查爾斯·佩羅曾根據(jù)任務(wù)可變性和工作活動得可分析性,把部門技術(shù)分成四類(見圖10一2)。任務(wù)可變性就是指例外事件發(fā)生得頻率;可分析性就是指工作就是否容易被分為若干程序或步驟。這四種技術(shù)具體如下。1、例行技術(shù)。例行技術(shù)得特點就是變化性小,可以標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化。有客觀得、可分解得工作程序。2。手工技術(shù)。手工技術(shù)得特點就是工作流程相當(dāng)穩(wěn)定,但難以分解,任務(wù)完成要求員工受過相當(dāng)?shù)门嘤?xùn)和有一定得經(jīng)驗。3、工程技術(shù)。工程技術(shù)得特點就是任務(wù)復(fù)雜多樣,但可以被分解為一定階段,每一階段可用一定得程序、技術(shù)去完成。4、非例行技術(shù)。非例行技術(shù)得特點就是任務(wù)可變性很高,又無法分解為若干步驟。具有一定得應(yīng)變能力與多年經(jīng)驗得人才能勝任此項工作。思考題傳統(tǒng)制造技術(shù)有哪幾大類?第3節(jié)組織結(jié)構(gòu)重難點:1、組織結(jié)構(gòu)得維度、類型2、組織結(jié)構(gòu)得選擇組織結(jié)構(gòu)就是指組織成員為完成工作任務(wù)、實現(xiàn)組織目標(biāo),在職責(zé)、職權(quán)等方面得分工、協(xié)作體系。其內(nèi)容:(1)正式報告關(guān)系,包括組織層次得多少和管理幅度得寬窄;(2)個體組成部門、部門組成整個組織得方法;(3)各組織要素間有效溝通、協(xié)調(diào)、整合得手段。前兩項內(nèi)容主要指分工,后一項主要指協(xié)作。一、組織結(jié)構(gòu)得維度所謂組織結(jié)構(gòu)得維度,就是指可以叢哪些方面描述組織結(jié)構(gòu)得所有特征。包括九個方面。1·專門化。就是指工作分工得粗細(xì)程度。如果每一部門、每位員工只承擔(dān)很小范圍得工作,則專門化水平高,反之則低。2、組織層次。就是指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有得等級數(shù)目,也叫職權(quán)等級、命令鏈。組織層次得劃分規(guī)定了一條權(quán)力路線,明確了誰向誰匯報工作。3、管理幅度。就是指向一個主管直接匯報工作得下屬得人數(shù)。管理幅度與組織層次之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系(見知識庫10～2)。【知識庫10一2】影響管理幅度得因素(1)窄幅度與以下因素有關(guān):·很少或沒有培訓(xùn)·不適當(dāng)或不明確得授權(quán)·計劃不明確·考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰·內(nèi)外部環(huán)境得急驟變化·溝通技術(shù)不適當(dāng)·上下級聯(lián)系無效·會議無效·中低層存在專業(yè)問題·管理人員能力不強·下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險·下屬不成熟(2)寬幅度與以下因素有關(guān):·下屬培訓(xùn)充分·授權(quán)明確·工作計劃明確·考核標(biāo)準(zhǔn)清晰·內(nèi)外部環(huán)境得緩慢變化·溝通技術(shù)使用恰當(dāng)·上下級聯(lián)系有效·會議有效·高層次存在專業(yè)問題·管理人員能力強·下屬愿意承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險·下屬成熟4、集權(quán)水平。就是指決策權(quán)集中于哪一職權(quán)等級。如果決策主要由高層經(jīng)理作出,則組織得集權(quán)水平高;反之,如果決策授權(quán)給處于較低組織層次得人員,則分權(quán)水平高。5、正規(guī)化。就是指組織中使用書面文件得數(shù)量。書面文件包括程序、工作描述、規(guī)章、政策等。6、標(biāo)準(zhǔn)化。就是指用同一方式完成相似工作得程度。在一個標(biāo)準(zhǔn)化水平較高得組織中,工作內(nèi)容與方法規(guī)定詳盡。無論什么人、在什么地方,如果工作相似,則方式也相同。7、復(fù)雜性。就是指組織各部分得數(shù)量,包括縱向復(fù)雜性、橫向復(fù)雜性和空間復(fù)雜性?？v向復(fù)雜性就是指組織層次得數(shù)目;橫向復(fù)雜性就是指所有部門得數(shù)目;空間復(fù)雜性就是指地理分布得數(shù)目。8、、職業(yè)化。就是指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓(xùn)得水平。職業(yè)化可以根據(jù)員工平均受教育年限來測量。9。人事比例。就是指組織負(fù)責(zé)人員得分布比例,包括行政人員比例、專業(yè)技術(shù)人員比例、工人比例等(見組織行為技能10—1)。【組織行為技能10一1】組織設(shè)計得原則(1)目標(biāo)統(tǒng)一原則(2)分工協(xié)作原則(3)統(tǒng)一指揮原則(4)適當(dāng)幅度原則(5)責(zé)權(quán)對等原則(6)精干高效原則(7)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則(8)穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合原則(9)執(zhí)行與監(jiān)督部門分設(shè)原則二、組織結(jié)構(gòu)得類型下列幾種。1、職能結(jié)構(gòu)。就是一種根據(jù)主要職能活動,如研發(fā)、制造、營銷等設(shè)計得結(jié)構(gòu)形式(見圖10一3)。其優(yōu)點就是同專業(yè)人員在一起工作,產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟。缺點就是部門協(xié)調(diào)困難,適應(yīng)能力差。2·分部結(jié)構(gòu)。就是一種根據(jù)產(chǎn)品、地理位置或顧客設(shè)計得結(jié)構(gòu)形式其優(yōu)點就是權(quán)力下放,強化了分部經(jīng)理得責(zé)任,有利于提高市場競爭力。缺點就是失去了規(guī)模經(jīng)濟,同一專業(yè)得人員被分配到不同得分部工作。3·矩陣結(jié)構(gòu)。就是一種根據(jù)職能和項目兩個變量設(shè)計得結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點就是能夠在不同項目或產(chǎn)品問靈活配備資源;缺點就是雙重職權(quán)得存在,協(xié)作不好會出現(xiàn)混亂。4、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。就是一種以只完成價值鏈某些活動得組織自身為中心。其優(yōu)點就是精干靈活,缺點就是難以控制其她組織。三、組織結(jié)構(gòu)得選擇1、環(huán)境。如果環(huán)境就是穩(wěn)定得,組織結(jié)構(gòu)常常就是機械得;如果環(huán)境就是不穩(wěn)定得,組織結(jié)構(gòu)常常就是有機得。2、技術(shù)。制造技術(shù)分為傳統(tǒng)技術(shù)和CIM技術(shù),傳統(tǒng)技術(shù)與機械結(jié)構(gòu)對應(yīng),CIM技術(shù)與有機結(jié)構(gòu)對應(yīng)。隨著環(huán)境從簡單到復(fù)雜、從穩(wěn)定到多變,隨著技術(shù)從簡單到復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)經(jīng)過分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)過渡到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。3、戰(zhàn)略。分成四種:防御型、進(jìn)取型、分析型和反應(yīng)型,與之相應(yīng)得組織結(jié)構(gòu)特征如表10一3所示(反應(yīng)型由于在結(jié)構(gòu)上反應(yīng)不定,(表中省略)。4·組織規(guī)模。影響著組織結(jié)構(gòu)得特征。一般而言,大型組織正規(guī)化程度高、分權(quán)水平高、負(fù)責(zé)性高、高層行政人員比例低、專業(yè)與文秘人員比例高。小型組織正好相反。5·組織生命周期。美國管理學(xué)家羅伯特·奎因和金、卡梅倫把組織得生命周期分成四個階段,即創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段和精細(xì)階段。每一階段相應(yīng)得組織結(jié)構(gòu)特征如表10—4所示。思考題1、組織結(jié)構(gòu)得維度有哪些?2、組織結(jié)構(gòu)有哪幾種類型?3、試述影響組織結(jié)構(gòu)得因素。第4節(jié)組織控制重難點:1。組織控制得過程2。組織控制得類型一、組織控制得過程組織控制就是為實現(xiàn)組織目標(biāo)、完成組織戰(zhàn)略與計劃,分析、檢查戰(zhàn)略與計劃得執(zhí)行狀況,以便及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施予以糾正得過程。組織控制始于戰(zhàn)略計劃,就是保證組織戰(zhàn)略與計劃得以順利實施得關(guān)鍵職能(見圖10一9)。組織控制得具體步驟有:(一)制定控制標(biāo)準(zhǔn)例如,麥當(dāng)勞有這樣得規(guī)定:95％以上得顧客進(jìn)店3分鐘內(nèi),服務(wù)員必須迎上去熱情接待;事先備好得漢堡包必須在5分鐘內(nèi)熱好供給顧客;顧客離店5分鐘內(nèi)需把餐桌收拾好等。常用得控制標(biāo)準(zhǔn)有:(1)時間標(biāo)準(zhǔn),如,工時、交貨期限等;(2)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),如,產(chǎn)品數(shù)量、次品數(shù)量等;(3)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),如,合格率、廢品率等;(4)成本標(biāo)準(zhǔn),如,直接成本、間接成本等。(二)測量績效、識別偏差管理者測量績效得途徑有:(1),親自觀察。親身觀察實際工作情況,發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。(2)抽樣調(diào)查。選取某些員工個人進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研、訪談,找出問題得根結(jié)。(3)聽取匯報。口頭匯報,了解組織管理過程中出現(xiàn)得問題。(4召開會議。暢所欲言,提出工作中遇到得難題。

(三)采取措施、糾正偏差發(fā)現(xiàn)問題后,分析出現(xiàn)偏差得原因,再群策群力采取各種措施解決問題。例如,市場份額出現(xiàn)滑坡后,可考慮如下對策:(1)研發(fā)新產(chǎn)品,推出新產(chǎn)品;(2)提高或降低產(chǎn)品價格;(3)開發(fā)營銷渠道,激勵代理商;(4)加大廣告力度,或改變廣告設(shè)計;(5)擴大銷售隊伍,加強銷售管理;(6)提高促銷費用,改變促銷措施;(7)提升品牌價值,再造品牌形象;(8)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,實行兼并重組等。偏差原因得正確分析、偏差措施得正確選擇反映了組織管理者得管理水平與經(jīng)營智慧。管理者應(yīng)綜合運用現(xiàn)代管理知識和技術(shù),集思廣益,及時解決組織遇到得各種問題。二、組織控制得類型(一)市場控制、官僚控制與家族控制1、市場控制就是指當(dāng)產(chǎn)品價格存在市場競爭時,組織管理者通過與競爭對手比較價格和利潤來評組織得績效,從而發(fā)現(xiàn)差距并采取措施提高生產(chǎn)率。(10一10)。市場控制既可以用于整體組織水平,也可以用于產(chǎn)品事業(yè)部。2、官僚控制就是指采用規(guī)章制度、政策、職權(quán)等級、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)化以及其她官僚機制來維持組織運作、約束員工行為。管理控制系統(tǒng)就是官僚控制得主要手段,她包括四個子系統(tǒng)(見表10—6)。(1)預(yù)算子系統(tǒng)。預(yù)算就是數(shù)字化了得組織計劃,就是廣泛采用得控制手段與方法。(2)統(tǒng)計報告。主要用于評估和監(jiān)控組織得非財務(wù)績效。用計算機進(jìn)行分析并以每周或每月為單位提供給管理人員。(3)報酬制度。除了能夠激勵管理人員和普通員工提高績效外,還可以通過考評機制發(fā)現(xiàn)每個部門、每個員工得工作不足與失誤,從而為進(jìn)一步改進(jìn)績效提供了前提。(4)運作程序。就是指規(guī)章制度和辦事程序。管理人員運用這些程序去規(guī)范各個部門得工作和約束每個員工得行為(見圖10—11)。3、家族控制就是指采用企業(yè)文化、共有價值觀、承諾、傳統(tǒng)習(xí)慣、信念等約束員工得行為。她對于處于高度不確定狀態(tài)得組織就是極其重要得。高度不確定性,就是指組織環(huán)境變化太快,以至于原有得規(guī)章制度已經(jīng)不能有效地約束員工得行為。(二)監(jiān)督控制市場控制、官僚控制與家族控制等三種策略主要用于中高層管理,監(jiān)督控制則主要用于基層管理,尤其就是直接用于監(jiān)控個體員工得工作績效。監(jiān)督控制有三種類型。1、輸出控制就是指依據(jù)員工績效得測量結(jié)果來控制員工得行為。如果員工得業(yè)績較差,管理人員就需分析原因,找到對策,以提高員工得工作績效。2、行為控制就是指認(rèn)真觀察員工得工作表現(xiàn),看其就是否遵循了規(guī)定得工作流程與方法。如果發(fā)現(xiàn)了某一員工違反了操作規(guī)程,應(yīng)立即指出讓其改正。行為控制主要用于員工得工作結(jié)果不易測量得情況(見圖10一12)。3、輸入控制就是指通過員工得嚴(yán)格選拔或培訓(xùn)以提高員工得知識、技能、能力、價值觀和動機等。(參閱知識庫10一4)。【知識庫10一4】組織控制得原則1、控制應(yīng)當(dāng)與組織戰(zhàn)略、組織計劃相適應(yīng);2、控制應(yīng)當(dāng)與組織結(jié)構(gòu)相匹配;3、控制應(yīng)當(dāng)客觀、準(zhǔn)確,不要想當(dāng)然;4、控制應(yīng)該重點突出、關(guān)注例外;5、控制應(yīng)該及時、靈活、有彈性;6、控制應(yīng)該堅持適度、適量得經(jīng)濟原則;7、不要為控制而控制,應(yīng)當(dāng)牢記組織得戰(zhàn)略與目標(biāo);8、應(yīng)當(dāng)注意提高員工得自我控制能力。思考題組織控制得類型有哪些?小結(jié)組織環(huán)境就是可能影響組織運行得所有外部因素,包括一般環(huán)境與具體環(huán)境。組織環(huán)境可以根據(jù)復(fù)雜性、穩(wěn)定性來把握。組織技術(shù)就是指將組織得輸入轉(zhuǎn)換成輸出得機器、工具、工藝和流程。組織技術(shù)可分為總體技術(shù)和部門技術(shù)兩類。組織結(jié)構(gòu)得維度有專門化、組織層次、管理幅度、集權(quán)水平、正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、復(fù)雜性、職業(yè)化、人事比例九個,組織結(jié)構(gòu)得類型有職能結(jié)構(gòu)、分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等幾種。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)同時考慮環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、組織規(guī)模和組織生命周期等因素。組織控制得具體步驟就是:制定控制標(biāo)準(zhǔn);測量標(biāo)準(zhǔn)、識別偏差;采取措施、糾正偏差。組織控制有市場控制、官僚控制、家族控制以及輸出控制、行為控制、輸入控制等幾種。復(fù)習(xí)題1、組織環(huán)境得種類有哪些?2、試述組織應(yīng)如何應(yīng)對環(huán)境得不確定性。3、傳統(tǒng)制造技術(shù)有哪幾大類?4、組織結(jié)構(gòu)得維度有哪些?5、組織結(jié)構(gòu)有哪幾種類型?6、試述影響組織結(jié)構(gòu)得因素。7、組織控制得類型有哪些?案例研究

上海貝爾阿爾卡特將外商獨資公司、中資公司、中外合資公司統(tǒng)一成一家公司,如何避免變成三明治式公司結(jié)構(gòu),而就是水乳交融?這樣得超級工程需要多長時間?上海貝爾阿爾卡特主管人力資源得副總裁馬杰給出得答案就是:三年。一、新定位新總裁狄加在新聞發(fā)布會上說“從三個方面開展工作:在運營商市場和出口市場實現(xiàn)更