管理學基礎（第三版） 課件 項目03 組織與人力資源

項目三組織與人力資源目錄頁員工配備關于組織實施績效管理與評估過渡頁員工配備關于組織實施績效管理與評估員工配備關于組織實施績效管理與評估員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織一，組織的定義

在管理理論和實踐發(fā)展演變過程中，管理學家提出過眾多關于組織的理論，這些理論對組織概念的解釋有兩種：一是把組織理解為一個單位或團體，是名詞，如在進行某項調查過程中征求“組織”意見；另一種是把組織理解為使某項活動正常進行下去所做的一切工作或安排，是動詞，如我們常說這項活動“組織”得很好。組織的含義還可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解。從靜態(tài)方面看，指組織結構，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。從動態(tài)方面看，指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織二，組織要素根據組織表現(xiàn)出的性質，可以將組織的構成要素歸納為：組織環(huán)境、組織目的、管理主體和管理客體。這四個基本要素相互結合，相互作用，共同構成一個完整的組織。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（一）目標統(tǒng)一原則組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。任何一個組織都與既定的組織目標有密切關系，否則就沒有存在的意義。例如，如果一個企業(yè)組織目標是“盈利”，那么它的組織機構，生產、研發(fā)、營銷、財務、人事等等，都是圍繞實現(xiàn)盈利目標而設置的。同樣道理，每一機構又有自己的分目標為支持總目標的實現(xiàn)，這些分目標又成為機構進一步細分的依據。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（二）分工協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會化大生產的客觀要求。組織工作要堅持分工與協(xié)作的原則，是指分工要合理，協(xié)作要明確，對于每個部門和每個職工的工作內容、工作范圍、相互關系和協(xié)作方式都應有明確規(guī)定。具體來說，分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標分解成各級、各部門乃至每個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門、每個人都了解自己在實現(xiàn)組織目標中應承擔的工作職責和擁有的職權。協(xié)作既包括部門之間的協(xié)作又包括部門內的協(xié)作。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（三）有效管理幅度原則由于受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名管理者能夠有效管理的直屬下級人數是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（四）責權一致原則責權一致原則指的是在組織設計中，每一個職位的職權應當與職責相匹配，職權越大，其職責越大。組織中的每一個部門和職位都是為完成一定的工作而設計的。要完成一定的任務，就必須有權支配一定的資源，這就表現(xiàn)為職權。組織中支配的資源越多，職權也就越大，自然對組織目標實現(xiàn)的影響也就越大。如果要保證資源合理、有效地利用，使每一件事情都能做得最好，每一個擁有職權的人就必須承擔相應的責任，以便對資源的支配形成必要的約束。實踐證明，沒有責任的權力就是沒有約束的權力，最終會導致權力的濫用。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（五）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則可表述為：組織的各級機構以及個人必須服從一個特定上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領導和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。根據這一原理，上級指令從上到下逐級下達，不許發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象，下級只接受一個上級的領導，只向一個上級匯報并向他負責，這樣，上下級之間就形成了一個“指揮鏈”。在這個指揮鏈上，上級既能了解下屬情況，下屬也容易領會上級的意圖。按照統(tǒng)一指揮原理去辦，指揮和命令如果能組織安排得當。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（六）集權與分權相結合原則隨著社會生產力的發(fā)展和分工協(xié)作的深化，分權和集權都在發(fā)展。首先，技術的進步使協(xié)作勞動更加緊密，分工更加細致，協(xié)調更加重要，對集中統(tǒng)一指揮與管理的需要也就更為迫切。而且只有這樣才能保證組織中各個部門的協(xié)調配合，最合理地利用組織的各種資源，從這個角度看，集權的要求不言而喻。另一方面，技術進步和環(huán)境變化同時要求組織具有更大的靈活性與適應性，要求組織的權力適當分離，以增加組織的應變能力，這就是分權的趨勢。究竟是集權還是分權，沒有絕對的答案，因為集權與分權各有利弊。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（七）精干高效原則精干高效既是組織設計的原則，又是組織聯(lián)系和運轉的要求。無論任何一種組織形式，都必須將精干高效原則放在重要地位。精干高效原則可表述為：在服從由組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提下，力求減少管理層次，精簡管理機構和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織目標。但是精干不等于越少越好。精干高效原則，要求人人有事干，事事有人管，保質又保量，負荷都飽滿。最近兩年民眾對公務員隊伍最為詬病的幾點就是機構臃腫、人浮于事、消極怠工。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（八）穩(wěn)定性與適應性相結合原則組織目標會調整，組織本身也會發(fā)展，組織所處的環(huán)境也會發(fā)生變化，這都需要組織結構做出適當的調整，以便組織結構能夠與之相適應。實踐表明，相對穩(wěn)定的環(huán)境有利于人們形成一個穩(wěn)定預期，從而安心地工作。變動的環(huán)境則容易產生不確定的預期，使人們沒有安全感，工作的積極性也會受到影響。所以，穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，注意穩(wěn)定性與適應性相結合，既讓組織保持一定的靈活性，能夠適應組織本身以及環(huán)境的變化，又要保持相對穩(wěn)定。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務一：了解組織三，組織工作的原則

（九）均衡性原則這一原理可表述為：同一級機構人員之間在工作量、職責、職權等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少?？鄻凡痪?、忙閑不均等都會影響工作效率和人員的積極性。同時，各部門業(yè)務量的均衡，也有助于內部的平衡與分工。均衡性原則要求在組織工作中合理均衡地進行工作分配。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務二：設計組織的結構一、組織結構設計的主要內容（五）集權與分權

組織結構設計是指建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組合和協(xié)調的活動。管理者在進行組織結構設計時，必須考慮六個方面的內容：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規(guī)化。六個方面是：（一）工作專門化（二）部門化（三）指揮鏈（四）管理幅度（六）正規(guī)化員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務二：設計組織的結構二、組織結構形式一個組織的結構類型是根據其目標的需要和組織環(huán)境特點而選定的，隨著社會發(fā)展和組織環(huán)境的變化，組織結構也在不斷更新和發(fā)展。企業(yè)組織結構的主要類型有以下幾種。（一）直線制。（二）職能制。（三）直線職能制。（四）事業(yè)部制。（五）矩陣制。（六）網絡型。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務二：設計組織的結構三、組織結構設計的影響因素根據權變的組織理論，沒有一個普遍適用的、“最佳的”組織結構模式。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，都應當根據各自面臨的外部條件來設計相應的組織結構。影響組織結構設計的主要因素有以下六個方面。

（一）組織環(huán)境（二）企業(yè)戰(zhàn)略（三）企業(yè)技術

（四）人員素質（五）企業(yè)規(guī)模（六）企業(yè)發(fā)展成熟度員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化華為狼性文化華為向狼學習的三個品德：敏銳嗅覺，早一些感知客戶需求、技術進步；不屈不撓，正是硅谷精神；以群為組，實際就是團隊合作。華為從沒提倡過狼性的兇殘。西方各國是怎么崛起的?根本上在于他們倡導清教徒精神，其實就是奮斗精神。海盜精神，貿易利益驅動使西班牙、葡萄牙曾經統(tǒng)治了大半個世界。貿易精神歸根結底就是冒險精神，這個精神消失了，西班牙、葡萄牙的霸主地位又被更具冒險精神的法國、英國所取代。華為25年，是危機紛至沓來的25年。一部華為發(fā)展史，是一部危機管理史。任正非就是“摸著石頭過河”過程中那個走在最前面的人，充滿了活力，克服了一個又一個困難。說到底，這是一種精神力量的比拼。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（一）組織文化的概念一般認為，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。如果仔細觀察的話，這種共同的價值觀體系實際上是組織所重視的一系列關鍵特征。廣義的組織文化指的是企業(yè)在建設和發(fā)展中形成的物質文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內隱文化兩部分。狹義的組織文化指的是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織所特有的且為組織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（一）組織文化的概念組織文化的本質所在：（1）創(chuàng)新與冒險。組織在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險。（2）注意細節(jié)。組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)。（3）結果定向。組織管理人員在多大程度上集中注意力于結果而不是強調實現(xiàn)這些結果的手段與過程。（4）人際導向。管理決策在多大程度上考慮到決策結果對組織成員的影響。（5）團隊定向。組織在多大程度上以團隊而不是個人工作來組織活動。（6）進取心。員工的進取心和競爭性如何。（7）穩(wěn)定性。組織活動重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（二）組織文化的功能組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負效應，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負功能。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內容與結構1，企業(yè)文化的主要內容企業(yè)文化的內容主要體現(xiàn)在企業(yè)哲學和價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理、企業(yè)風尚、企業(yè)目標和制度、企業(yè)禮儀和形象等方面。企業(yè)哲學即企業(yè)經營成功之道，是企業(yè)在生產經營過程中形成的世界觀和方法論；企業(yè)價值觀，是企業(yè)在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標、宗旨；企業(yè)精神代表或反映企業(yè)的追求、志向和決心的總體傾向；企業(yè)倫理是協(xié)調企業(yè)與國家、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與員工之間經濟利益關系的準則；企業(yè)風尚是企業(yè)、企業(yè)員工所表現(xiàn)出來的行為特點；企業(yè)目標代表一個企業(yè)的發(fā)展方向和未來；企業(yè)禮儀是企業(yè)有系統(tǒng)有計劃的日常例行事務所構成的動態(tài)文化；企業(yè)形象則是指社會大眾和企業(yè)員工對本企業(yè)的整體評價。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內容與結構2，企業(yè)文化的結構企業(yè)文化的結構，是指企業(yè)文化系統(tǒng)內各要素之間的時空順序、主次地位與結合方式。它表明了各個要素如何聯(lián)系起來，形成企業(yè)文化的整體模式。企業(yè)文化的結構，可以分為物質、行為、制度和精神四層次結構。最外層是企業(yè)文化的表層，即物質文化；第二層是幔層，也叫淺層，即企業(yè)行為文化；第三層是中層，即制度文化；第四層是核心層，即精神文化。員工配備關于組織實施績效管理與評估1任務三：建設組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內容與結構3，創(chuàng)造與維系組織文化組織的創(chuàng)始人有人說組織文化其實就是“老板文化”，這是有一定道理的。一個企業(yè)在成長初期，其創(chuàng)始人的行為風格會直接影響組織文化的特點，部分特征將貫穿于企業(yè)的整個生命周期，特別是一些優(yōu)秀的組織文化特點更加容易得以傳承與發(fā)展。企業(yè)自身的發(fā)展一個企業(yè)在成長過程中都會呈現(xiàn)不同成長特點，組織文化中優(yōu)秀的部分一般會得以發(fā)展，而阻礙企業(yè)發(fā)展的部分會消亡，但這其中“消亡”是需要一定的外力推動——變革。當組織文化不適合企業(yè)發(fā)展要求的時候，就必須進行變革，這也意味著組織文化也是變革的一部分，也要隨企業(yè)的不斷發(fā)展而進行優(yōu)化。不然的話，有可能會影響企業(yè)運作，甚至影響企業(yè)的生存。過渡頁員工配備關于組織實施績效管理與評估員工配備關于組織實施績效管理與評估員工配備關于組織實施績效管理與評估2員工配備一、人員配備的含義與原則（一）人員配備的含義人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理學中的人員配備，是指對主管人員進行恰當而有效的選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。員工配備關于組織實施績效管理與評估2員工配備（二）人員配備的原則要根據組織結構所規(guī)定的職務的數量和要求，對所需人員進行恰當而有效配備，必須堅持以下幾個重要的人員配備原則。因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢?，是指應以所設職位和工作的實際要求為標準，來選拔符合標準的各類人員。選取人的目的在于使其擔當一定的職務，并能按照要求從事與該職務相對應的工作。要使工作圓滿完成并卓有成效，首先要求在保證工作效率的前提條件下安排和設置職位，其次要求占據該職位的人員，應具備相應的知識和工作能力。因材起用原則所謂因材起用，是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。用人所長原則所謂用人所長，是指在用人時不能夠求全責備，管理者應注重發(fā)揮人的長處。員工配備關于組織實施績效管理與評估2員工配備二、人員配備的工作內容和程序（一）確定人員需要量人員配備是在組織設計的基礎上進行的。人員需要量的確定主要以設計出的職務數量和類型為依據。如果是為一個新建的組織選配人員，那么只需利用上述職務設計的分類數量表去直接在社會上公開招用、選聘。然而，公司遇到的往往是現(xiàn)有組織的機構與人員配備重新調整的問題。（二）選聘人員職務設計和分析指出了組織中需要具備哪些素質的人。為了保證擔任職務的人員具備職務要求的知識和技能，必須對組織內外的候選人進行篩選，作出最恰當的選擇。這些待聘人員可能來自企業(yè)內部，也可能來自外部社會。從外部新聘員工或從內部進行調整，各有其優(yōu)勢和局限性。（三）制訂和實施人員培訓計劃人的發(fā)展是一個過程。組織成員在明天的工作中表現(xiàn)出的技術和能力需要在今天培訓；組織發(fā)展所需的干部要求現(xiàn)在就開始準備。維持成員對組織忠誠的一個重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓無疑是人員配備中的一項重要工作。員工配備關于組織實施績效管理與評估2員工配備三、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定制訂管理人員選配和培訓計劃，首先需要確定組織目前和未來的管理人員需要量。（二）管理人員的來源組織可從外部選聘或從內部提拔所需的管理人員。（三）管理人員選聘的標準管理人員的選聘必須先確定一定的選聘標準，不同類型的公司選聘標準可能會有差異，但總體而言，以下各項標準會作為眾多公司的選聘標準。（四）管理人員的選聘程序與方法管理人員的選聘需遵循一定的程序。過渡頁員工配備關于組織實施績效管理與評估員工配備關于組織實施績效管理與評估員工配備關于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估一、績效管理的內涵與作用（一）績效和績效管理績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現(xiàn)。績效管理則是指管理者在如何實現(xiàn)目標上與員工達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。員工配備關于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估一、績效管理的內涵與作用（二）績效管理的作用1，績效管理能促進組織和個人績效的提升。2，績效管理能促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。3，績效管理能保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。員工配備關于組織實施績效管理與評估3實施績效管理與評估二、績效管理過程（一）績效管理中的計劃制訂績效目標計劃績效目標分為兩種：（1）結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標以及員工個人目標