管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版） 課件 項(xiàng)目03 組織與人力資源

項(xiàng)目三組織與人力資源目錄頁員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估過渡頁員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織一，組織的定義

在管理理論和實(shí)踐發(fā)展演變過程中，管理學(xué)家提出過眾多關(guān)于組織的理論，這些理論對(duì)組織概念的解釋有兩種：一是把組織理解為一個(gè)單位或團(tuán)體，是名詞，如在進(jìn)行某項(xiàng)調(diào)查過程中征求“組織”意見；另一種是把組織理解為使某項(xiàng)活動(dòng)正常進(jìn)行下去所做的一切工作或安排，是動(dòng)詞，如我們常說這項(xiàng)活動(dòng)“組織”得很好。組織的含義還可以從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來理解。從靜態(tài)方面看，指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。從動(dòng)態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織二，組織要素根據(jù)組織表現(xiàn)出的性質(zhì)，可以將組織的構(gòu)成要素歸納為：組織環(huán)境、組織目的、管理主體和管理客體。這四個(gè)基本要素相互結(jié)合，相互作用，共同構(gòu)成一個(gè)完整的組織。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一個(gè)組織都與既定的組織目標(biāo)有密切關(guān)系，否則就沒有存在的意義。例如，如果一個(gè)企業(yè)組織目標(biāo)是“盈利”，那么它的組織機(jī)構(gòu)，生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等等，都是圍繞實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)而設(shè)置的。同樣道理，每一機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)為支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些分目標(biāo)又成為機(jī)構(gòu)進(jìn)一步細(xì)分的依據(jù)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（二）分工協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。組織工作要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，是指分工要合理，協(xié)作要明確，對(duì)于每個(gè)部門和每個(gè)職工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系和協(xié)作方式都應(yīng)有明確規(guī)定。具體來說，分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)分解成各級(jí)、各部門乃至每個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個(gè)層次、各個(gè)部門、每個(gè)人都了解自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和擁有的職權(quán)。協(xié)作既包括部門之間的協(xié)作又包括部門內(nèi)的協(xié)作。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（三）有效管理幅度原則由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名管理者能夠有效管理的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（四）責(zé)權(quán)一致原則責(zé)權(quán)一致原則指的是在組織設(shè)計(jì)中，每一個(gè)職位的職權(quán)應(yīng)當(dāng)與職責(zé)相匹配，職權(quán)越大，其職責(zé)越大。組織中的每一個(gè)部門和職位都是為完成一定的工作而設(shè)計(jì)的。要完成一定的任務(wù)，就必須有權(quán)支配一定的資源，這就表現(xiàn)為職權(quán)。組織中支配的資源越多，職權(quán)也就越大，自然對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響也就越大。如果要保證資源合理、有效地利用，使每一件事情都能做得最好，每一個(gè)擁有職權(quán)的人就必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，以便對(duì)資源的支配形成必要的約束。實(shí)踐證明，沒有責(zé)任的權(quán)力就是沒有約束的權(quán)力，最終會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（五）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則可表述為：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)特定上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原理，上級(jí)指令從上到下逐級(jí)下達(dá)，不許發(fā)生越級(jí)指揮的現(xiàn)象，下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)并向他負(fù)責(zé)，這樣，上下級(jí)之間就形成了一個(gè)“指揮鏈”。在這個(gè)指揮鏈上，上級(jí)既能了解下屬情況，下屬也容易領(lǐng)會(huì)上級(jí)的意圖。按照統(tǒng)一指揮原理去辦，指揮和命令如果能組織安排得當(dāng)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（六）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和分工協(xié)作的深化，分權(quán)和集權(quán)都在發(fā)展。首先，技術(shù)的進(jìn)步使協(xié)作勞動(dòng)更加緊密，分工更加細(xì)致，協(xié)調(diào)更加重要，對(duì)集中統(tǒng)一指揮與管理的需要也就更為迫切。而且只有這樣才能保證組織中各個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合，最合理地利用組織的各種資源，從這個(gè)角度看，集權(quán)的要求不言而喻。另一方面，技術(shù)進(jìn)步和環(huán)境變化同時(shí)要求組織具有更大的靈活性與適應(yīng)性，要求組織的權(quán)力適當(dāng)分離，以增加組織的應(yīng)變能力，這就是分權(quán)的趨勢(shì)。究竟是集權(quán)還是分權(quán)，沒有絕對(duì)的答案，因?yàn)榧瘷?quán)與分權(quán)各有利弊。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（七）精干高效原則精干高效既是組織設(shè)計(jì)的原則，又是組織聯(lián)系和運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。無論任何一種組織形式，都必須將精干高效原則放在重要地位。精干高效原則可表述為：在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。但是精干不等于越少越好。精干高效原則，要求人人有事干，事事有人管，保質(zhì)又保量，負(fù)荷都飽滿。最近兩年民眾對(duì)公務(wù)員隊(duì)伍最為詬病的幾點(diǎn)就是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、消極怠工。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（八）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織目標(biāo)會(huì)調(diào)整，組織本身也會(huì)發(fā)展，組織所處的環(huán)境也會(huì)發(fā)生變化，這都需要組織結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以便組織結(jié)構(gòu)能夠與之相適應(yīng)。實(shí)踐表明，相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境有利于人們形成一個(gè)穩(wěn)定預(yù)期，從而安心地工作。變動(dòng)的環(huán)境則容易產(chǎn)生不確定的預(yù)期，使人們沒有安全感，工作的積極性也會(huì)受到影響。所以，穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，注意穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合，既讓組織保持一定的靈活性，能夠適應(yīng)組織本身以及環(huán)境的變化，又要保持相對(duì)穩(wěn)定。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)一：了解組織三，組織工作的原則

（九）均衡性原則這一原理可表述為：同一級(jí)機(jī)構(gòu)人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少。苦樂不均、忙閑不均等都會(huì)影響工作效率和人員的積極性。同時(shí)，各部門業(yè)務(wù)量的均衡，也有助于內(nèi)部的平衡與分工。均衡性原則要求在組織工作中合理均衡地進(jìn)行工作分配。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)二：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容（五）集權(quán)與分權(quán)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指建立或改造一個(gè)組織的過程，即對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮六個(gè)方面的內(nèi)容：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。六個(gè)方面是：（一）工作專門化（二）部門化（三）指揮鏈（四）管理幅度（六）正規(guī)化員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)二：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)形式一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)類型是根據(jù)其目標(biāo)的需要和組織環(huán)境特點(diǎn)而選定的，隨著社會(huì)發(fā)展和組織環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也在不斷更新和發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種。（一）直線制。（二）職能制。（三）直線職能制。（四）事業(yè)部制。（五）矩陣制。（六）網(wǎng)絡(luò)型。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)二：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素根據(jù)權(quán)變的組織理論，沒有一個(gè)普遍適用的、“最佳的”組織結(jié)構(gòu)模式。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自面臨的外部條件來設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素有以下六個(gè)方面。

（一）組織環(huán)境（二）企業(yè)戰(zhàn)略（三）企業(yè)技術(shù)

（四）人員素質(zhì)（五）企業(yè)規(guī)模（六）企業(yè)發(fā)展成熟度員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化華為狼性文化華為向狼學(xué)習(xí)的三個(gè)品德：敏銳嗅覺，早一些感知客戶需求、技術(shù)進(jìn)步；不屈不撓，正是硅谷精神；以群為組，實(shí)際就是團(tuán)隊(duì)合作。華為從沒提倡過狼性的兇殘。西方各國(guó)是怎么崛起的?根本上在于他們倡導(dǎo)清教徒精神，其實(shí)就是奮斗精神。海盜精神，貿(mào)易利益驅(qū)動(dòng)使西班牙、葡萄牙曾經(jīng)統(tǒng)治了大半個(gè)世界。貿(mào)易精神歸根結(jié)底就是冒險(xiǎn)精神，這個(gè)精神消失了，西班牙、葡萄牙的霸主地位又被更具冒險(xiǎn)精神的法國(guó)、英國(guó)所取代。華為25年，是危機(jī)紛至沓來的25年。一部華為發(fā)展史，是一部危機(jī)管理史。任正非就是“摸著石頭過河”過程中那個(gè)走在最前面的人，充滿了活力，克服了一個(gè)又一個(gè)困難。說到底，這是一種精神力量的比拼。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（一）組織文化的概念一般認(rèn)為，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。如果仔細(xì)觀察的話，這種共同的價(jià)值觀體系實(shí)際上是組織所重視的一系列關(guān)鍵特征。廣義的組織文化指的是企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。狹義的組織文化指的是組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的，為組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（一）組織文化的概念組織文化的本質(zhì)所在：（1）創(chuàng)新與冒險(xiǎn)。組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。（2）注意細(xì)節(jié)。組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)。（3）結(jié)果定向。組織管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程。（4）人際導(dǎo)向。管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對(duì)組織成員的影響。（5）團(tuán)隊(duì)定向。組織在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人工作來組織活動(dòng)。（6）進(jìn)取心。員工的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性如何。（7）穩(wěn)定性。組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長(zhǎng)的程度。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（二）組織文化的功能組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導(dǎo)向下進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對(duì)于組織的功能可以分為正功能和負(fù)功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時(shí)，不能忽視的是潛在的負(fù)效應(yīng)，它對(duì)于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負(fù)功能。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)1，企業(yè)文化的主要內(nèi)容企業(yè)文化的內(nèi)容主要體現(xiàn)在企業(yè)哲學(xué)和價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理、企業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)目標(biāo)和制度、企業(yè)禮儀和形象等方面。企業(yè)哲學(xué)即企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功之道，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的世界觀和方法論；企業(yè)價(jià)值觀，是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)、宗旨；企業(yè)精神代表或反映企業(yè)的追求、志向和決心的總體傾向；企業(yè)倫理是協(xié)調(diào)企業(yè)與國(guó)家、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與員工之間經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的準(zhǔn)則；企業(yè)風(fēng)尚是企業(yè)、企業(yè)員工所表現(xiàn)出來的行為特點(diǎn)；企業(yè)目標(biāo)代表一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向和未來；企業(yè)禮儀是企業(yè)有系統(tǒng)有計(jì)劃的日常例行事務(wù)所構(gòu)成的動(dòng)態(tài)文化；企業(yè)形象則是指社會(huì)大眾和企業(yè)員工對(duì)本企業(yè)的整體評(píng)價(jià)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)2，企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的時(shí)空順序、主次地位與結(jié)合方式。它表明了各個(gè)要素如何聯(lián)系起來，形成企業(yè)文化的整體模式。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)，可以分為物質(zhì)、行為、制度和精神四層次結(jié)構(gòu)。最外層是企業(yè)文化的表層，即物質(zhì)文化；第二層是幔層，也叫淺層，即企業(yè)行為文化；第三層是中層，即制度文化；第四層是核心層，即精神文化。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估1任務(wù)三：建設(shè)組織文化（三）、企業(yè)文化的主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)3，創(chuàng)造與維系組織文化組織的創(chuàng)始人有人說組織文化其實(shí)就是“老板文化”，這是有一定道理的。一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)初期，其創(chuàng)始人的行為風(fēng)格會(huì)直接影響組織文化的特點(diǎn)，部分特征將貫穿于企業(yè)的整個(gè)生命周期，特別是一些優(yōu)秀的組織文化特點(diǎn)更加容易得以傳承與發(fā)展。企業(yè)自身的發(fā)展一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中都會(huì)呈現(xiàn)不同成長(zhǎng)特點(diǎn)，組織文化中優(yōu)秀的部分一般會(huì)得以發(fā)展，而阻礙企業(yè)發(fā)展的部分會(huì)消亡，但這其中“消亡”是需要一定的外力推動(dòng)——變革。當(dāng)組織文化不適合企業(yè)發(fā)展要求的時(shí)候，就必須進(jìn)行變革，這也意味著組織文化也是變革的一部分，也要隨企業(yè)的不斷發(fā)展而進(jìn)行優(yōu)化。不然的話，有可能會(huì)影響企業(yè)運(yùn)作，甚至影響企業(yè)的生存。過渡頁員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估2員工配備一、人員配備的含義與原則（一）人員配備的含義人員配備是對(duì)組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理學(xué)中的人員配備，是指對(duì)主管人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估2員工配備（二）人員配備的原則要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效配備，必須堅(jiān)持以下幾個(gè)重要的人員配備原則。因事?lián)袢嗽瓌t所謂因事?lián)袢耍侵笐?yīng)以所設(shè)職位和工作的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。選取人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，并能按照要求從事與該職務(wù)相對(duì)應(yīng)的工作。要使工作圓滿完成并卓有成效，首先要求在保證工作效率的前提條件下安排和設(shè)置職位，其次要求占據(jù)該職位的人員，應(yīng)具備相應(yīng)的知識(shí)和工作能力。因材起用原則所謂因材起用，是指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。從組織中人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點(diǎn)來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。用人所長(zhǎng)原則所謂用人所長(zhǎng)，是指在用人時(shí)不能夠求全責(zé)備，管理者應(yīng)注重發(fā)揮人的長(zhǎng)處。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估2員工配備二、人員配備的工作內(nèi)容和程序（一）確定人員需要量人員配備是在組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。人員需要量的確定主要以設(shè)計(jì)出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)。如果是為一個(gè)新建的組織選配人員，那么只需利用上述職務(wù)設(shè)計(jì)的分類數(shù)量表去直接在社會(huì)上公開招用、選聘。然而，公司遇到的往往是現(xiàn)有組織的機(jī)構(gòu)與人員配備重新調(diào)整的問題。（二）選聘人員職務(wù)設(shè)計(jì)和分析指出了組織中需要具備哪些素質(zhì)的人。為了保證擔(dān)任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識(shí)和技能，必須對(duì)組織內(nèi)外的候選人進(jìn)行篩選，作出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部社會(huì)。從外部新聘員工或從內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，各有其優(yōu)勢(shì)和局限性。（三）制訂和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃人的發(fā)展是一個(gè)過程。組織成員在明天的工作中表現(xiàn)出的技術(shù)和能力需要在今天培訓(xùn)；組織發(fā)展所需的干部要求現(xiàn)在就開始準(zhǔn)備。維持成員對(duì)組織忠誠(chéng)的一個(gè)重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓(xùn)無疑是人員配備中的一項(xiàng)重要工作。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估2員工配備三、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定制訂管理人員選配和培訓(xùn)計(jì)劃，首先需要確定組織目前和未來的管理人員需要量。（二）管理人員的來源組織可從外部選聘或從內(nèi)部提拔所需的管理人員。（三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理人員的選聘必須先確定一定的選聘標(biāo)準(zhǔn)，不同類型的公司選聘標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)有差異，但總體而言，以下各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)作為眾多公司的選聘標(biāo)準(zhǔn)。（四）管理人員的選聘程序與方法管理人員的選聘需遵循一定的程序。過渡頁員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估3實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估一、績(jī)效管理的內(nèi)涵與作用（一）績(jī)效和績(jī)效管理績(jī)效是指對(duì)應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)?？?jī)效管理則是指管理者在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上與員工達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估3實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估一、績(jī)效管理的內(nèi)涵與作用（二）績(jī)效管理的作用1，績(jī)效管理能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升。2，績(jī)效管理能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。3，績(jī)效管理能保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工配備關(guān)于組織實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估3實(shí)施績(jī)效管理與評(píng)估二、績(jī)效管理過程（一）績(jī)效管理中的計(jì)劃制訂績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)分為兩種：（1）結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)以及員工個(gè)人目標(biāo)