如何讓企業(yè)高速發(fā)展研究

如何讓企業(yè)高速發(fā)展研究如何讓企業(yè)高速發(fā)展研究如何讓企業(yè)高速發(fā)展研究如何讓您的企業(yè)脫胎換骨高速前進(jìn)——淺談嬰兒型企業(yè)的管理變革談到本土企業(yè)變革，我們自然會(huì)想到海爾由張瑞敏砸冰箱開頭的陣痛式變革，這個(gè)經(jīng)典的故事已經(jīng)成為海爾光輝燦爛的歷史文化，同時(shí)也成為很多企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。除此之外，聯(lián)想的戰(zhàn)略分拆和萬科的減法戰(zhàn)略、以及格蘭仕規(guī)?；蛢r(jià)各戰(zhàn)略行動(dòng)等一大批知名企業(yè)的成功變革，都已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的楷模和討論的經(jīng)典案例。除了這些知名大品牌企業(yè)，還有很多在各自行業(yè)內(nèi)獲得成功的中小企業(yè)，如山東九陽電器、蘇泊爾炊具、皇明太陽能等，也都已經(jīng)平安跨越了企業(yè)最初的變革，正在朝著更健康的明天邁進(jìn)。但中國(guó)畢竟是一個(gè)十四億人口的泱泱大國(guó)，各種各樣的小企業(yè)多如牛毛，很多企業(yè)甚至還不被人知，更有很大比例的民營(yíng)企業(yè)，甚至還在最初級(jí)的管理狀態(tài)和市場(chǎng)運(yùn)作中困難的生存，他們迫切需要完成企業(yè)自身的內(nèi)部變革，以整合自身有限的資源，謀求更快速度的企業(yè)進(jìn)展。這些民營(yíng)企業(yè)由于自身及所處環(huán)境的局限，在謀求變革的道路上步履維艱，甚至布滿了不行掌握的風(fēng)險(xiǎn)……【案例一】：50萬高價(jià)請(qǐng)來博士生導(dǎo)師，30天形成戰(zhàn)略卻成空中樓閣X食品公司誕生于4年前的湖南，主要從事糖果食品的生產(chǎn)和銷售，目標(biāo)市場(chǎng)定位于中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)，從四年前創(chuàng)業(yè)老板王XX肩挑手提沿街叫賣的小販?zhǔn)浇?jīng)營(yíng)，到今日其實(shí)際的銷售額超過一億多元，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的食品公司，由于市場(chǎng)本身供應(yīng)的機(jī)會(huì)，加上老板與全國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)經(jīng)銷商的良好關(guān)系，這四年來，X食品公司始終保持了100%—400%的高速增長(zhǎng)，這也使得公司的老板開頭考慮公司的長(zhǎng)期進(jìn)展，自己也常常在公司的會(huì)議上有意無意提出將來的進(jìn)展方向，開頭關(guān)注起公司進(jìn)展戰(zhàn)略這一問題。2003年底，老板通過一個(gè)親戚伴侶的介紹，熟識(shí)了武漢某高校工商管理專業(yè)的博士生導(dǎo)師陳某，經(jīng)過陳博導(dǎo)一番先進(jìn)管理理論的講解，王老板立刻在心里引起了共鳴，于是雙方談定以50萬元的價(jià)格，由陳博導(dǎo)帶領(lǐng)一個(gè)三人組成的課題小組，進(jìn)駐X企業(yè)，在經(jīng)過短暫的企業(yè)內(nèi)部診斷之后，為X企業(yè)制定了以下戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃：“2年內(nèi)收購(gòu)兩家糖漿廠；成立X食品股份有限公司；3年內(nèi)核心產(chǎn)品銷售突破5個(gè)億；2008年在中小企業(yè)板塊上市……”這些戰(zhàn)略目標(biāo)，引起了X企業(yè)決策層（老板+老板娘+老板弟弟）的極大愛好，戰(zhàn)略規(guī)劃小組為X企業(yè)規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得王老板一干人心花怒放，他們仿佛看到了3年后的X企業(yè)那幺一幅光輝燦爛的輝煌前景。由陳博導(dǎo)率領(lǐng)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，在利用一個(gè)多月暑假時(shí)間的努力，最終把這些戰(zhàn)略目標(biāo)形成了一迭厚厚的文件，正式提交給了X食品公司，王老板也履行諾言，愉快地支付了余款。公司依據(jù)形成的戰(zhàn)略目標(biāo)，開頭了相關(guān)的行動(dòng)，收購(gòu)糖漿廠也格外順利，成立股份公司也沒有遭遇什幺困難，但是，3年內(nèi)銷售突破5億這個(gè)實(shí)際的目標(biāo)卻成了問題，同時(shí)公司戰(zhàn)略中也沒有為X企業(yè)規(guī)劃清楚，如何來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？公司在組織管理、財(cái)務(wù)、人力資源以及市場(chǎng)營(yíng)銷尤其在品牌規(guī)劃問題上的盲點(diǎn)，使得大家（主要的三個(gè)決策者）盡管心里都明白了X企業(yè)要去哪里？但是，企業(yè)為什幺要去那里？或者畢竟如何去？卻成了當(dāng)前X企業(yè)的一大問題。首先形成的這些戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅只限于決策者三人知道，企業(yè)的其它員工和管理層根本不知道內(nèi)情，公司即沒有專門為形成的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立相應(yīng)的組織系統(tǒng)，健全管理層的各種職能，同時(shí)也沒有制定為達(dá)成目標(biāo)而形成的清楚的執(zhí)行計(jì)劃和推動(dòng)計(jì)劃的簡(jiǎn)略領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。兩年過去了，盡管已經(jīng)做了一些工作，但收購(gòu)的企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的管理人才，非但沒有發(fā)揮作用，反而拖累了公司有限的資源；股份制企業(yè)成了空殼公司，根本沒有什幺意義；公司以前怎幺做，現(xiàn)在仍然在這幺做，從基層員工到中層管理干部，根本沒有任何的變化，戰(zhàn)斗在市場(chǎng)一線的營(yíng)銷人員也不知道自己的公司有了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們?nèi)匀幌襁^去一樣。同時(shí)，X企業(yè)地處湖南湘西腹地，員工100%是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)夫，平均文化都處在學(xué)校水平，40%以上的生產(chǎn)操作工人甚至連學(xué)校都沒畢業(yè)，公司決策層和管理層的平均學(xué)歷也只是牽強(qiáng)達(dá)到了學(xué)校，農(nóng)忙季節(jié)，員工們下了班都要回到田里去干農(nóng)活，他們根本不關(guān)心企業(yè)的將來，也不認(rèn)為現(xiàn)在有什幺不好，由于他們心里根本沒有好與壞的標(biāo)準(zhǔn)，感覺就象在田里種地一樣，接觸的圈子仍然是原來的一群；即便是企業(yè)的管理層，由于是做農(nóng)村市場(chǎng)的，他們接觸的外界也有限。這是一個(gè)格外典型的地域文化相當(dāng)突出，而管理又是格外薄弱的卻急需要外惱給予幫助的民營(yíng)小企業(yè)，這樣的企業(yè)，先進(jìn)的管理理念是起不到任何作用的，試圖想通過幾個(gè)月甚至幾天的突擊培訓(xùn)，來轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊墓逃杏^念簡(jiǎn)直是幻想，50萬請(qǐng)來的博士生導(dǎo)師，即便是神仙也難以幫助X企業(yè)完成內(nèi)部變革問題，X企業(yè)之所以有了戰(zhàn)略目標(biāo)卻無法實(shí)施，戰(zhàn)略計(jì)劃可行不行行是一個(gè)問題，最重要的是，這個(gè)企業(yè)的管理層和員工根本不懂得戰(zhàn)略畢竟是怎幺回事？如何去執(zhí)行戰(zhàn)略，當(dāng)然也就沒有什幺能力去執(zhí)行這些停留于紙面上的戰(zhàn)略，如此天真的企業(yè)文化和蒼白的管理基礎(chǔ)是造成X企業(yè)50萬元成為泡影的禍?zhǔn)?。【案例評(píng)點(diǎn)】：X企業(yè)的問題，其實(shí)是很多處于成長(zhǎng)期的企業(yè)中存在的最常見的問題，老板知道自己企業(yè)面臨了一個(gè)什幺的關(guān)口，也想通過變革讓企業(yè)更健康的成長(zhǎng)，惋惜，在對(duì)待如何進(jìn)行企業(yè)變革尤其是對(duì)如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃這個(gè)問題上熟識(shí)不足，以為隨便請(qǐng)一個(gè)專家，提出一個(gè)目標(biāo)就是企業(yè)戰(zhàn)略了。其實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指一個(gè)圍圍著企業(yè)想要抵達(dá)的目標(biāo)所進(jìn)行的一系列完整周密的行動(dòng)計(jì)劃，它是一整套完整的計(jì)劃體系，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂。完整的戰(zhàn)略體系是由公司遠(yuǎn)景（盼望將來成為一家什幺樣的企業(yè)？必須得到員工的認(rèn)同）、使命（企業(yè)的客戶是誰？將為客戶供應(yīng)什幺樣的產(chǎn)品和服務(wù)？簡(jiǎn)潔來說，企業(yè)使命就是企業(yè)存在的理由）、戰(zhàn)略（企業(yè)對(duì)將來經(jīng)營(yíng)的選擇：選擇成為什幺類型的公司，占據(jù)什幺樣的市場(chǎng)位置？簡(jiǎn)潔點(diǎn)也就是，你要決定自己可以做什幺或者堅(jiān)決不做什幺？能做什幺和不能做什幺，要做出一種選擇決策）目標(biāo)體系（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為明確簡(jiǎn)略的可衡量的業(yè)績(jī)目標(biāo)，它包括長(zhǎng)期和短期的業(yè)績(jī)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系）、實(shí)施的方案和策略（為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系而制定的具有長(zhǎng)期性和連貫性的行動(dòng)綱領(lǐng)）、企業(yè)文化、價(jià)值觀（企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的信條、載體，企業(yè)倫理道德的底線）等六大項(xiàng)基本內(nèi)容組成。企業(yè)在導(dǎo)入戰(zhàn)略體系以前，必須成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組，成員有企業(yè)的核心管理層組成，由規(guī)劃小組，實(shí)行客觀科學(xué)的態(tài)度，對(duì)本行業(yè)以及更宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行格外理性客觀的分析，綜合理清企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，簡(jiǎn)略分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，然后選擇適合自己健康進(jìn)展的道路，制定出符合企業(yè)自身進(jìn)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃。公司戰(zhàn)略的制定過程，不但需要全體管理層參加，也需要讓全體員工一起參加，大家一起來商量。往往很多創(chuàng)意想法都來自于基層員工，同時(shí)讓員工參加制定公司的戰(zhàn)略，能體現(xiàn)員工的主人翁精神，容易激勵(lì)員工的工作熱忱，這樣戰(zhàn)略執(zhí)行的時(shí)候，員工就會(huì)和管理層更有效地協(xié)作公司層戰(zhàn)略一旦制定，就要把戰(zhàn)略任務(wù)分解下去，形成事業(yè)層戰(zhàn)略，這樣層層下去，始終到執(zhí)行層。同時(shí)整合公司的資源，圍圍著戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作，譬如依據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，反映到簡(jiǎn)略的業(yè)務(wù)和職能部門如財(cái)務(wù)，就要圍圍著戰(zhàn)略目標(biāo)，充分合理地管理好公司的現(xiàn)金流，以確保公司各個(gè)部門的資金需求；人力資源部門也要依據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好人才儲(chǔ)備，并對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，使他們能勝任現(xiàn)在的工作；營(yíng)銷部門依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)下的市場(chǎng)份額目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)策劃，以達(dá)到簡(jiǎn)略的品牌收益目標(biāo)。生產(chǎn)部門在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，準(zhǔn)時(shí)高效地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品?？梢哉f，真正有效的戰(zhàn)略執(zhí)行，就像一艘航行在大海中的船，在船長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，全體船員方向全都目標(biāo)明確，在各自的崗位上努力工作。而公司的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)最重要的一環(huán)，由于企業(yè)受人才和行業(yè)調(diào)查分析等能力的局限，往往難以獨(dú)立完成，所以最好聘請(qǐng)有豐富實(shí)戰(zhàn)閱歷的詢問公司來完成，所謂“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，外腦公司完全撇除個(gè)人情感因素，以客觀公正和科學(xué)的態(tài)度，結(jié)合企業(yè)自身的資源和目前的行業(yè)地位，協(xié)助企業(yè)制定清楚而便于執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃。優(yōu)秀的詢問公司會(huì)協(xié)助并督導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。全球500強(qiáng)企業(yè)幾乎每家企業(yè)的背后都有兩到三家詢問公司為其供應(yīng)戰(zhàn)略決策，而我們很多民營(yíng)企業(yè)，對(duì)戰(zhàn)略的熟識(shí)很膚淺，其戰(zhàn)略往往是老板和少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在辦公室里制定的，其它人根本不知道，基層員工更是認(rèn)為戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)們的事，就像案例一中的X企業(yè)，竟然會(huì)請(qǐng)一個(gè)僅有理論而缺乏實(shí)踐能力的博士生導(dǎo)師來做戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)在是太草率了！但是，是不是真的聘請(qǐng)了專業(yè)的詢問公司，就能讓一個(gè)基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，完成公司的戰(zhàn)略變革呢？企業(yè)就像一個(gè)人，其生長(zhǎng)發(fā)育過程有幾個(gè)不同的階段，目前中國(guó)有很多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平尚處于最初級(jí)的階段，類似于一個(gè)人的嬰幼兒時(shí)期，像這樣脆弱的企業(yè)，僅僅簡(jiǎn)潔地聘請(qǐng)一家外腦公司，依據(jù)常規(guī)的詢問手段，可能并不能完全解決企業(yè)的實(shí)際問題?！景咐浚浩髽I(yè)高層心態(tài)游移不定，內(nèi)部變革兩個(gè)月遭流產(chǎn)地處膠東半島的Y企業(yè)，是一家生產(chǎn)和銷售潤(rùn)滑油的民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)至今已近10年，雖然前幾年抓住了機(jī)遇，利用國(guó)內(nèi)散裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)地域跨度的局限，在以山東為軸，輻射華東華北及東北三省市場(chǎng)，同時(shí)始終實(shí)行低價(jià)策略，從而在國(guó)內(nèi)散裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)搶到了一杯羹，企業(yè)完成了原始積累。2003年，企業(yè)老板看到車用潤(rùn)滑油市場(chǎng)開頭很火，就想從低端散裝潤(rùn)滑油開頭往高端車用潤(rùn)滑油方向轉(zhuǎn)型，所以不惜重金，挖來一個(gè)有閱歷的職業(yè)經(jīng)理人，成立了新的潤(rùn)滑油股份公司，正式開頭進(jìn)軍車用潤(rùn)滑油市場(chǎng)。Y企業(yè)盡管每年散裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)的銷售額也只是五、六千萬元（利潤(rùn)僅在6%左右），但還是通過關(guān)系，從銀行貸款了3000萬元，用于建筑新的廠房添置新的設(shè)備，同時(shí)通過香港一家注冊(cè)機(jī)構(gòu)，注冊(cè)了一個(gè)子虛烏有的英國(guó)品牌。但實(shí)際運(yùn)作了一年，非但沒有打開市場(chǎng)，反而由于在對(duì)新公司的管理上存在太多問題而造成嚴(yán)重虧損，車用潤(rùn)滑市場(chǎng)沒有賺到任何好處，而原來的散裝油市場(chǎng)卻患病嚴(yán)重的滑坡，企業(yè)的現(xiàn)金流消滅嚴(yán)重問題，與此同時(shí)，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突沖突也浮出水面。職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，一個(gè)項(xiàng)目的投入不行能立竿見影地得到收益，市場(chǎng)是需要時(shí)間培育的。而老板根本聽不進(jìn)他的理由，他對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)格外不滿意，同時(shí)也對(duì)他平常心高氣傲的態(tài)度也產(chǎn)生了反感，兩人的溝通產(chǎn)生了極大的障礙，接近年底的時(shí)候，老板立即撤掉了他的職務(wù)，并決定引進(jìn)外腦來為自己的企業(yè)找一把保護(hù)傘，于是，老板獨(dú)自走出去，走訪了幾家規(guī)模差不多的詢問公司，通過幾次接觸，最終選擇了上海的一家以營(yíng)銷見長(zhǎng)的詢問公司，由詢問公司派出專家團(tuán)隊(duì)，對(duì)Y企業(yè)進(jìn)行從內(nèi)而外的系統(tǒng)診斷，然后依據(jù)診斷結(jié)果制定了簡(jiǎn)略的企業(yè)變革計(jì)劃。變革之初，盡管詢問公司的顧問們?cè)诟髽I(yè)高層（其實(shí)也就是老板一個(gè)人）的溝通中，多次重申過詢問的作用及價(jià)值，老板似懂非懂，但寶貴的是，他情緒格外高漲，認(rèn)為詢問公司一來就能解決他的實(shí)際問題。我們先來看一看這家企業(yè)畢竟是一種什幺類型的企業(yè)。像中國(guó)極大多數(shù)白手起家的民營(yíng)企業(yè)一樣，Y企業(yè)也是一家格外典型的家族企業(yè)，老板盡管只是一個(gè)學(xué)校未畢業(yè)的大老粗，但他統(tǒng)管公司的一切，財(cái)務(wù)主管是老板娘，生產(chǎn)和技術(shù)是小姨子說了算，負(fù)責(zé)原料選購(gòu)的是老板的連襟，連門衛(wèi)都是老板的老丈人。再底下的就是基層員工了。企業(yè)沒有規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)，也沒有開明的工作環(huán)境，只有嚴(yán)峻得近乎苛刻的懲罰制度。公司的大小事務(wù)都是由老板一個(gè)人做決策，而老板事無巨細(xì)，均要親自處理，甚至小到一個(gè)員工上班遲到，老板都要插手懲罰，員工們都到了看到老板就害怕的地步……綜合各種情況來看，Y企業(yè)其實(shí)跟湖南的X企業(yè)一樣，企業(yè)進(jìn)展處于格外薄弱的嬰幼兒時(shí)期。詢問公司依據(jù)既定的計(jì)劃，對(duì)Y企業(yè)存在的戰(zhàn)略、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷問題進(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)劃，同時(shí)針對(duì)公司的內(nèi)部管理，尤其是管理班子的缺失（以前始終是由老板及老板娘和小姨子三個(gè)人管理）造成公司內(nèi)部執(zhí)行能力薄弱進(jìn)行了整改，譬如通過做思想工作，把不稱職的人員撤離管理崗位，建立了以生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力資源、和市場(chǎng)營(yíng)銷五大職能部門為核心的新的組織架構(gòu)，并嚴(yán)格清楚了管理層的責(zé)權(quán)利關(guān)系，同時(shí)重新規(guī)劃了內(nèi)部管理流程和業(yè)務(wù)流程。針對(duì)家族管理明顯，員工工作壓抑和心態(tài)浮躁的現(xiàn)象，詢問團(tuán)隊(duì)又通過各種各樣的培訓(xùn)和座談會(huì)形式，深化挖掘企業(yè)員工的真正需求，并籌備依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況導(dǎo)入符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，以協(xié)作公司戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行能力。而這時(shí)，Y企業(yè)的變革已經(jīng)持續(xù)了兩個(gè)多月，由于詢問團(tuán)隊(duì)未能準(zhǔn)時(shí)解決企業(yè)當(dāng)前問題，如市場(chǎng)滑坡造成的現(xiàn)金流短缺以及新業(yè)務(wù)受阻而帶來的銷售隊(duì)伍人心渙散等麻煩問題，造成老板個(gè)人開頭對(duì)引進(jìn)外腦的懷疑，進(jìn)而開頭影響整個(gè)管理層，并相繼對(duì)公司變革產(chǎn)生抵觸情緒。由于離崗人員對(duì)詢問公司的排斥，也給老板帶來了心理上的真正動(dòng)搖，面對(duì)著要支付一筆近百萬元的詢問費(fèi)，而原來期望的實(shí)際問題尚未能即使解決，對(duì)外腦公司過高的期望落空以及急功近利的思想，使他最終選擇放棄，幾經(jīng)交涉過后，詢問團(tuán)隊(duì)無奈地撤離了Y企業(yè)，企業(yè)又回到了原來的地方，員工們剛剛升起來的一點(diǎn)點(diǎn)對(duì)將來的盼望又成了泡影……【案例評(píng)點(diǎn)】：Y企業(yè)跟X企業(yè)有幾點(diǎn)不同，X企業(yè)增長(zhǎng)飛快而Y企業(yè)創(chuàng)立僅10年仍然徘徊在3年前的水平上；雖然兩家企業(yè)在本質(zhì)上是同屬于一類企業(yè)，都處于成長(zhǎng)期，企業(yè)的管理基礎(chǔ)也相當(dāng)薄弱，但Y企業(yè)的老板看上去比X企業(yè)的老板更重視公司的變革，他不但目的明確，而且選擇合作的過程也格外謹(jǐn)慎，首先通過電話接觸了三家詢問公司，最后憑在電話中的感覺，親自去了上海的這家詢問公司，跟詢問公司的顧問們直接進(jìn)行了一整天時(shí)間的對(duì)話，回到企業(yè)后又經(jīng)過了幾番深思，最后才決定達(dá)成合作，這比X企業(yè)僅僅聽了博士生導(dǎo)師的一番話就沖動(dòng)了聘請(qǐng)他來為企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃要謹(jǐn)慎得多，但為什幺老板最初的雄心壯志最后卻反而中斷了項(xiàng)目合作呢？從表面上看，似乎有三個(gè)典型的問題：一、企業(yè)老板對(duì)詢問公司的期望值過高Y企業(yè)的老板是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中遭遇了實(shí)際的困難之后才想到懇求外援的，他本人對(duì)接受外來信息的能力應(yīng)該是比較強(qiáng)的，這從開頭引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人這一舉措中就可以看出，但老板是一個(gè)急功近利思想比較明顯的人，職業(yè)經(jīng)理人在市場(chǎng)上奮斗了一年，但業(yè)績(jī)不明顯，甚至給企業(yè)帶來了眼前的現(xiàn)金流困難，老板就認(rèn)為他無能而革了他的職。這樣急功近利的心態(tài)同樣反映在他對(duì)詢問公司的期望上，在與詢問顧問的溝通中，他感受到這些顧問的專業(yè)水準(zhǔn)已及在行業(yè)中很高的知名度，他的簡(jiǎn)潔思維是：既然詢問公司能為國(guó)內(nèi)外很多大品牌企業(yè)做顧問，那他們自然能幫助自己這個(gè)小企業(yè)解決任何問題，這個(gè)思想導(dǎo)致了他在詢問項(xiàng)目小組進(jìn)入公司兩個(gè)月以后，發(fā)現(xiàn)其沒有完全扭轉(zhuǎn)公司的緊急情況，才產(chǎn)生了絕望心理。二、對(duì)企業(yè)變革的信心不足，決策猶豫不定！詢問公司進(jìn)入企業(yè)以后，在企業(yè)診斷和市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)下，結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)依據(jù)戰(zhàn)略需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧的改革，尤其在對(duì)公司組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中涉及到老板家族內(nèi)人員，詢問團(tuán)隊(duì)實(shí)事求是地做了針對(duì)性的調(diào)動(dòng)。這雖然令始終壓抑的企業(yè)干部員工對(duì)公司有了進(jìn)展信心，但卻引起了利益相關(guān)者的強(qiáng)烈不滿，他們?cè)诶习迕媲霸g毀詢問團(tuán)隊(duì)的工作能力。當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)兩個(gè)月后企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)性的改觀，而自己的費(fèi)用卻投入很大，經(jīng)家族人員的一鼓動(dòng)，立刻就動(dòng)搖了當(dāng)時(shí)的改革決心，開頭懷疑詢問公司的能力。其實(shí)這是很多民營(yíng)企業(yè)尤其是象X和Y這樣處于嬰兒期的企業(yè)格外典型的思想觀念問題。三、詢問公司未能實(shí)行緊急措施，解決企業(yè)燃眉之急詢問公司的工作流程，是完全依據(jù)規(guī)范的詢問公司所固有的工作方法來展開的，在簽定合同之前與企業(yè)也缺乏更深層次的溝通，未能真正確定企業(yè)當(dāng)前最大或者急需要解決的問題點(diǎn)，所以在開展工作之后，盡管理論上講沒什幺錯(cuò)的，但如果依據(jù)詢問公司的宗旨是為企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)難題這一說法，那幺詢問公司在開展規(guī)范的作業(yè)流程以前，必必要破格地解決企業(yè)當(dāng)下存在的問題，就像一個(gè)傷者進(jìn)入醫(yī)院，做醫(yī)生的要快速作出推斷：傷者有無生命危險(xiǎn)？如有危險(xiǎn)必須先救活他，然后看他畢竟傷在哪里？重要程度？該如何治療等等。當(dāng)然企業(yè)沒有向詢問公司坦陳企業(yè)實(shí)際的困難：銷售遲滯導(dǎo)致企業(yè)難以保持信貸額的現(xiàn)金流量，從而導(dǎo)致詢問公司沒有準(zhǔn)時(shí)幫助企業(yè)實(shí)行緊急措施，來解決這一問題，而是倉促的開頭進(jìn)入規(guī)范的詢問作業(yè)流程。上述問題管是Y企業(yè)與詢問公司不能完成企業(yè)變革任務(wù)的三大緣由，但仔細(xì)深挖下去，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)導(dǎo)致企業(yè)變革失敗并非是老板個(gè)人問題或者詢問公司本身的問題使然，真正的緣由跟X企業(yè)一樣，是企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)的薄弱和企業(yè)文化的缺失，導(dǎo)致企業(yè)上下缺乏一種能把一系列戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)施到位的執(zhí)行能力，從而無法在思想上與企業(yè)的改革愿望保持全都。X企業(yè)和Y企業(yè)是典型的嬰兒型企業(yè)。關(guān)于嬰兒型企業(yè)的描述一個(gè)人從呱呱墮地到呀呀學(xué)語，從由大人幫著穿衣喂著吃飯到自立料理飲食起居；從有大人攙扶著蹣跚學(xué)會(huì)走路到獨(dú)立行走，最后成長(zhǎng)發(fā)育成一個(gè)具有深刻熟識(shí)社會(huì)環(huán)境事物并能完成獨(dú)立思考與觀察能力的成年人，這幺一個(gè)漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)過程，是我們?nèi)祟惐仨毥?jīng)歷的由小到大由弱變強(qiáng)的一個(gè)質(zhì)的轉(zhuǎn)變過程，這個(gè)過程的意義對(duì)于我們?nèi)祟惗?，具有格外重大的成長(zhǎng)意義，順利度過這個(gè)時(shí)期，我們就能成為一個(gè)能在社會(huì)上獨(dú)立的成年人，可以參加到整個(gè)社會(huì)生活當(dāng)中，并發(fā)揮出我們自身對(duì)社會(huì)的樂觀作用。但在整個(gè)的嬰幼兒時(shí)期，我們必必要依靠自己的親人和保姆們的貼身呵護(hù)、關(guān)懷、指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)，我們才能順利完成這一階段的發(fā)育轉(zhuǎn)變過程，離開了他們，我們根本無法完成這一轉(zhuǎn)變過程。一個(gè)企業(yè)的從無到有，從小到大，由弱變強(qiáng)的過程，其實(shí)跟人類的成長(zhǎng)過程極其相像，尤其是中國(guó)眾多如雨后春筍般進(jìn)展起來的民營(yíng)企業(yè)，他們大多是在國(guó)家經(jīng)濟(jì)改革春風(fēng)的吹拂下破土而出的，很多企業(yè)草創(chuàng)時(shí)就靠著兩三條破槍和一股強(qiáng)烈的事業(yè)心白手起家的，經(jīng)過幾年在市場(chǎng)上左拼右殺，逐漸奠定了事業(yè)基礎(chǔ)，完成了原始資本的積累。但企業(yè)很快就感覺到，盡管自己奮戰(zhàn)了幾年，取得了一些成果，但在簡(jiǎn)潔多變的市場(chǎng)環(huán)境中，自己仍然是那幺的弱小，那幺的不堪一擊，這個(gè)時(shí)候強(qiáng)烈的壯大欲望支配了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尤其是創(chuàng)業(yè)的老板們，面對(duì)惡劣的形勢(shì)和強(qiáng)于自己數(shù)百倍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及源源不斷正從后面趕上來的追隨者，他們格外渴望自己能盡快完成一次蛻變，以使自己能有一條寬廣的跑道，為企業(yè)的騰飛打下扎實(shí)的起飛基礎(chǔ)。處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)就象是人類的嬰兒期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和環(huán)境是非的辨別能力都相當(dāng)薄弱，需要引進(jìn)和依靠外部力氣，才能平安完成這一特殊的成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變期，使企業(yè)逐漸走向更健康更強(qiáng)大的進(jìn)展道路。嬰兒型企業(yè)的特征綜合筆者對(duì)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)多年的討論，我發(fā)現(xiàn)嬰兒型企業(yè)具有以下幾大特征：一、企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，其最初的成功完全是依靠創(chuàng)業(yè)者的直覺，偶爾抓住了市場(chǎng)消滅的機(jī)會(huì)而逐漸進(jìn)展起來的；二、企業(yè)缺乏完善的組織系統(tǒng)，常常是老板一個(gè)人或者其直系親屬代替了整個(gè)組織，其簡(jiǎn)略的表現(xiàn)是，老板一個(gè)人忙的不行開交，而其它管理干部卻無所事事，不情愿擔(dān)當(dāng)責(zé)任；三、企業(yè)的內(nèi)部管理格外薄弱，效率奇低，常常是以簡(jiǎn)潔的懲罰制度來管理企業(yè)；四、企業(yè)的內(nèi)部文化處于原始狀態(tài)，員工成為簡(jiǎn)潔意義上的工作機(jī)器，缺乏歸屬感；五、人員相對(duì)本地化，地域文化特征格外明顯，致使外來高級(jí)人才難以進(jìn)入，即便引進(jìn)成功最后也難以達(dá)成有效的融合而發(fā)揮作用；六、營(yíng)銷管理常常處于被動(dòng)局面，策略散亂，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的反應(yīng)遲鈍，尤其是抵擋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力格外薄弱。七，無論是企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源還是人力資源和品牌資源都極其有限，往往經(jīng)不起重大的行業(yè)和市場(chǎng)變故。上述兩個(gè)案例中的X和Y企業(yè)，盡管所處的行業(yè)不同，但其本質(zhì)都屬于本文意義上的嬰兒型企業(yè)。象這類生存狀態(tài)格外脆弱的嬰兒型企業(yè)，在國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)中所占的比例相當(dāng)大。嬰兒型企業(yè)畢竟如何才能完成具有歷史意義的首次變革呢？盡管處于嬰兒型企業(yè)的生存能力極其脆弱，但正是由于其所處的特殊環(huán)境，所以，嬰兒型企業(yè)對(duì)自身的變革格外強(qiáng)烈和迫切，其消滅的癥狀往往是病急亂投醫(yī)（如X企業(yè)）或者把盼望完全寄予于某個(gè)外腦公司（如Y企業(yè)），有的企業(yè)在不依靠外腦的支持下，實(shí)行自行療法，通過引進(jìn)各類高級(jí)管理人才，試圖通過自身的努力，來完成企業(yè)的變革任務(wù)，這種愿望自然是好的，但由于企業(yè)對(duì)自身所處的環(huán)境與地位不十分明確，所以其所進(jìn)行的變革是不是對(duì)企業(yè)的將來進(jìn)展有利也需要時(shí)間來驗(yàn)證，而引進(jìn)的高級(jí)管理人才，是不是真的能完全了解融入企業(yè)，甚至最終幫助企業(yè)完成這個(gè)變革，這也要看企業(yè)與人才之間的協(xié)調(diào)關(guān)系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企業(yè)老板的心胸能不能容納肯定時(shí)間的努力。那幺畢竟是是自己直接引進(jìn)管理人才來促進(jìn)企業(yè)變革好呢還是借助專業(yè)的外腦公司來完成企業(yè)的內(nèi)部變革更要來得平安牢靠呢？這個(gè)筆者也不好說，由于這要看企業(yè)自身的能力以及所找的外腦公司與企業(yè)的適合程度。筆者認(rèn)為，如果企業(yè)的自身資源比較充足、管理層以及管理組織相對(duì)完善的情況下，企業(yè)可以試著引進(jìn)一些高級(jí)管理人才，建立一個(gè)臨時(shí)的改革小組，循序漸進(jìn)逐步進(jìn)行管理變革，企業(yè)上下要形成一條心，尤其企業(yè)老板，首先就要有明確的變革決心，以實(shí)際行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)和支持變革，以自身的言行來影響企業(yè)干部和員工，促使全體員工都意識(shí)到企業(yè)變革的重大意義，使變革順利進(jìn)行。但就依據(jù)目前嬰兒型企業(yè)的實(shí)際管理能力，依靠自身的努力，很難完成這個(gè)變革過程，說不定會(huì)勞命傷財(cái)而最終一無所獲。如果企業(yè)各方面都格外薄弱，依靠自身的力氣完全無法進(jìn)行變革，那幺就得尋找外腦公司，在外腦公司的幫助下來完成變革過程。但畢竟找什幺樣的外腦公司，也成為企業(yè)變革成功的一大關(guān)鍵；跨國(guó)詢問公司其理論體系和實(shí)際操作能力都很強(qiáng)，尤其有著眾多的為跨國(guó)公司服務(wù)的閱歷，其作業(yè)步驟格外系統(tǒng)和嚴(yán)密，但其取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)輒數(shù)百上千萬的，也是處于嬰兒型企業(yè)所難以承受的；而本土詢問公司盡管收費(fèi)廉價(jià)，對(duì)本土企業(yè)的了解尤其是在相同文化背景下，與企業(yè)比較容易達(dá)成共識(shí)，但由于其系統(tǒng)作業(yè)閱歷的缺乏以及教條化和文本化傾向嚴(yán)重，其詢問結(jié)果可能會(huì)與企業(yè)實(shí)際愿望相悖。保姆療法的創(chuàng)立與其指導(dǎo)思想結(jié)合入行7年的詢問閱歷以及對(duì)民營(yíng)企業(yè)的深化了解，筆者從三年前就開頭對(duì)處于嬰幼兒時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)的管理變革進(jìn)行多方探討和討論，尤其是站在一個(gè)詢問顧問的立場(chǎng)，對(duì)這一類的民營(yíng)企業(yè)畢竟如何正確地導(dǎo)入企業(yè)管理變革，以突破這一獨(dú)特的企業(yè)生長(zhǎng)發(fā)育時(shí)期的進(jìn)展障礙，以及詢問公司又如何為這類企業(yè)供應(yīng)切實(shí)可行的解決之道，進(jìn)行了多方面有益的嘗試，經(jīng)過三年多來的工作實(shí)踐，筆者找到了如何來為這些處于嬰幼兒時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行管理變革，突破經(jīng)營(yíng)瓶頸的一種獨(dú)特治療方法，那就是保姆療法。何謂保姆療法？所謂保姆，顧名思義就是進(jìn)行貼身侍侯的護(hù)理人員。從企業(yè)管理層面來說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)尚處于經(jīng)營(yíng)進(jìn)展的初步成長(zhǎng)期，其內(nèi)部管理和企業(yè)文化都只處于原始的萌芽期，這就象一個(gè)人的嬰幼兒時(shí)期，需要更為關(guān)切的貼身呵護(hù)，隨時(shí)觀察他的健康狀況，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂著他吃飯，一步一步地扶著他走路，一句一句地教他學(xué)說話，直到他漸漸自己掌握，然后獨(dú)自走路為止。筆者近年來所承接的詢問項(xiàng)目，大部分是國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，與上述提到的X和Y兩家企業(yè)類似的嬰兒型企業(yè)占的比例不少，這些企業(yè)一方面迫于自身進(jìn)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要盡管格外迫切需要進(jìn)行管理上的突破，導(dǎo)入管理變革，但以他們現(xiàn)有企業(yè)組織的管理能力，實(shí)在無法令管理變革獲得成功；另一方面即便具備了引進(jìn)外腦供應(yīng)幫助的觀念和想法，但如何選擇合作伙伴以及自身如何與詢問外腦合作，甚至如何協(xié)作詢問公司作業(yè)，都缺乏系統(tǒng)的思考和解決方法；而詢問公司，據(jù)筆者的了解，往往詢問公司在對(duì)企業(yè)進(jìn)行詢問服務(wù)時(shí)，不會(huì)太多考慮企業(yè)的承受能力，大部分依據(jù)常規(guī)的合作形式和工作方法，來為企業(yè)供應(yīng)服務(wù)。麥肯錫在國(guó)內(nèi)外為很多聞名的品牌企業(yè)導(dǎo)入管理變革而獲得了成功，但同樣也在為大連實(shí)達(dá)做詢問時(shí)卻嘗到了失敗的苦果，極負(fù)盛名的麥肯錫如此，國(guó)內(nèi)多如牛毛的詢問公司更不用說了，盡管我們能從媒體上讀到很多成功的案例，但是真正失敗的案例我們又能知道多少呢？保姆療法的首次實(shí)踐2003年5月，筆者率領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，為一家民營(yíng)食品企業(yè)供應(yīng)詢問服務(wù)，這家位于江西與浙江交接處的民營(yíng)企業(yè)Z，也處于企業(yè)進(jìn)展的嬰幼兒時(shí)期，在如何合作問題上，企業(yè)很當(dāng)心，也曾經(jīng)找過多家詢問公司進(jìn)行合作前的溝通，都沒有找到一個(gè)合適的合作伙伴，筆者在經(jīng)過對(duì)該企業(yè)做了內(nèi)部診斷以后分析了企業(yè)當(dāng)前存在的問題和狀態(tài)以后，在合作建議書中首次提出了保姆式合作的模式，在建議書演示現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)我解釋清楚保姆式合作的簡(jiǎn)略步驟及合作細(xì)節(jié)以后，企業(yè)董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)叫好，他認(rèn)為企業(yè)就是需要我們供應(yīng)這樣的服務(wù)，這也就是他始終在尋找的合適合作伙伴和良好的合作方式。項(xiàng)目合作由此開頭。針對(duì)客戶企業(yè)特殊情況，我們專門針對(duì)企業(yè)的特殊性設(shè)計(jì)了作業(yè)步驟和工作方法，譬如項(xiàng)目組經(jīng)過深化訪問，首先找出了影響企業(yè)進(jìn)展的最關(guān)鍵因素，和短期內(nèi)必須解決的首要問題。Z企業(yè)主要生產(chǎn)一種采納當(dāng)?shù)厣L(zhǎng)的野果萃取提煉的保健食品，經(jīng)過5年的進(jìn)展，目前的年銷售額始終徘徊于1億—1.5億元之間，始終突破不了2億元大關(guān)。300多名公司員工90%以上是當(dāng)?shù)厝耍赜蛭幕容^明顯，管理層盡管不完全是家族人員，但主要決策者都是當(dāng)時(shí)跟隨老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新聘請(qǐng)的管理人員有勁使不出來，造成管理效率低下，員工也缺乏能動(dòng)性，整個(gè)公司籠罩在一層灰暗的氛圍之下。2004年銷售目標(biāo)定了2個(gè)億，但一個(gè)季度過去了，銷售額只有3000多萬，僅僅完成了計(jì)劃的15%多點(diǎn)，而公司新投資建設(shè)的廠房占去了很大的資金，所以現(xiàn)金流問題是Z企業(yè)當(dāng)前最主要的問題。為了盡快解決Z企業(yè)在市場(chǎng)銷售上遲滯問題，我們專門放下其它工作，首先狠抓市場(chǎng)銷售問題，在提煉了新的產(chǎn)品賣點(diǎn)以后，在幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)做了幾個(gè)有效的促銷推廣，然后在全國(guó)市場(chǎng)復(fù)制；同時(shí)在一些空白市場(chǎng)進(jìn)行填補(bǔ)式招商，擴(kuò)大銷售區(qū)域，在短時(shí)間內(nèi)使市場(chǎng)銷售獲得了大規(guī)模的提升，為處于危難時(shí)期的企業(yè)帶來了大量的現(xiàn)金，真正解決了企業(yè)的實(shí)際困難。兩個(gè)月以后，項(xiàng)目組才把工作重心轉(zhuǎn)移到公司戰(zhàn)略規(guī)劃與內(nèi)部管理體系建立等內(nèi)部管理變革項(xiàng)目上來；在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃詢問時(shí)，我們也是召集企業(yè)各個(gè)階層的員工一起參加討論商量，然后配以洗腦式的系統(tǒng)培訓(xùn)，使大家初步感覺到，企業(yè)的變革其實(shí)是跟每一個(gè)員工都有切身利益關(guān)系的。在形成初步的思想上的熟識(shí)以后，才開頭進(jìn)入本公司的戰(zhàn)略研討，并鼓勵(lì)員工為企業(yè)的將來