工程項目管理工作大綱

第一章概（一）（二）（三）1567（三）圖 項目管理基本框（四）12Act（一）多年來，我國建設(shè)項目的管理多采用這種模式，由業(yè)主或建設(shè)單位）組建基建辦、籌建處、指揮部進行管理。力量不足時，再委托咨詢單位承擔(dān)一部分前期工作，委托設(shè)計單位沒有二次經(jīng)驗，容易造成浪費和損失。CEngineering-Procureent-Construction從設(shè)計開始，經(jīng)過招標，委托一家工程公司對設(shè)計—采購—建設(shè)進行總承包。C也被稱為交鑰匙工程模式。這種模式有利于實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段的合理交叉與融合，可提高這種模式在投標時和訂合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的，設(shè)計—建造總承包商對整個項目的成到好處。（三）CMApproachCM模式的最大優(yōu)點即是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減（四）BOT（FIDIC（件準備，隨后通過招標選擇設(shè)備承包商和施工承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實/監(jiān)理工程師和承包商沒有合同關(guān)系。（六）由業(yè)主委托專業(yè)機構(gòu)（咨詢公司或項目管理公司）代表業(yè)主進行項目管理是在第5種方1、PM（ProjectManagement）2、PMC（ProjectManagementContractor）這種方式是由業(yè)主聘請承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。工材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算（10%，并編制出工程設(shè)計、施工的招標書；（EPC階段，PMCPMC的工作進行監(jiān)督和檢查。PMC第二章（一）12（二）1234（一）咨詢工程師對工程項目管理的特點23451234136891035第三章（一）2568（二）計劃實施控制的基本方法：23（三）變更控制的原則：345第四章工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工項目范圍確認和范圍的變更控制。4-1設(shè)備和設(shè)施等）。（一）（二）1234（四）工程施工承包合同中確定變更工作費率（單價）12312451234561451245123（一）12（二）1234346圖 工程招標投標程序流程313516質(zhì)量能滿足合同要求。制定各類對承包商進行施工質(zhì)量檢查的補充規(guī)定，或?qū)彶?、修改和批及時簽發(fā)現(xiàn)場或其他有關(guān)試驗的驗收合格證書。指定或批準材料檢驗單位，檢查或抽查進場材料和設(shè)備（包括配件、半成品的數(shù)量和質(zhì)量1417、處理施工中的各種意外事件（如不可預(yù)見的自然災(zāi)害等）（一）23412第八章4-204、5所示。圖 項目進度監(jiān)測系 圖 項目進度調(diào)整系進度拖延的原因是多方面的，常見的有：①工期及相關(guān)計劃的失誤，計劃工期及進度計如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通，許多工作脫節(jié)。123456第九章6圖 工程項目費用管理的一般程7圖 工程項目各階段資源消耗情此階段的資源計劃主要是對人力資源的計劃，給專業(yè)技術(shù)人員分工，明確其任務(wù)范圍和1％～3工程項目實施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn)，所需資源主要包括；80%以上，因此做好對工、料、機的計劃與控制是工程資源節(jié)約的主要途徑。設(shè)計概算是在初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計階段，由設(shè)計單位按照設(shè)計要求概略地計算擬建12345第十章3工程項目設(shè)計階段是將項目決策階段所確定的質(zhì)量目標和水平具體化的過程，是工程項1、選