海爾集團公司《以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ) 的人單合一管理》

8021世紀以來，移動互聯(lián)位改變著工業(yè)革命以來所形成的經(jīng)濟形態(tài)、生活方式和社會特征,為企物之間都可能實現(xiàn)互聯(lián)互通。全球化的觸角將延伸到世界的每一個角落，滲透到社會經(jīng)濟的方方面面，形成了一個龐大無比的互聯(lián)式社會。地球村”。網(wǎng)絡(luò)加快了學(xué)習(xí)模仿的進程，科技進步加速,創(chuàng)新要求更加迫切，企業(yè)發(fā)展的空間更加廣闊企業(yè)之間的競爭更加激烈。第三，信息傳播交流的即時化、互動化和平等化。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的開專業(yè)化和集中化，被美國未來學(xué)家托夫勒稱之為工業(yè)時代的精神氣質(zhì)。我膨脹性、邊際效益遞增性、外部經(jīng)濟性,這與工業(yè)經(jīng)濟的特征完全不零和競爭等傳統(tǒng)經(jīng)營理念，樹立起開放、協(xié)同、融合、共贏的新理念，資料顯示，目前發(fā)達國家正以每年30%以上的速度組建跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國界的虛擬企業(yè)，許多大公司中有50%以上的業(yè)務(wù)是通過上三是在產(chǎn)銷模式上。工業(yè)化時代的產(chǎn)銷模式是建立在規(guī)模經(jīng)濟上“做強轉(zhuǎn)變?yōu)樽龌顧C械組織轉(zhuǎn)變?yōu)橛袡C的生命體，網(wǎng)絡(luò)時代中，傳統(tǒng)的大型企業(yè)由于體制機制僵化而面臨許多危機和挑大企業(yè)病海爾是目前我國為數(shù)不多將創(chuàng)新聚焦到互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。2005年以“固定靶變成了“飛靶”。而要“打中飛靶”，企業(yè)就必須突破原有的商業(yè)模式。為此，海原來以廠商為中心的、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模促銷和低成本競爭的2CC2B去制造化面變革。在經(jīng)營模式上，推行“人單合一”管理。（訂單或潛在訂單才真正懂得了服務(wù)型企業(yè)的涵義。在產(chǎn)銷模式上，推行“庫存-個十分頭疼問題。向服務(wù)轉(zhuǎn)型以來，張瑞敏借助互聯(lián)網(wǎng)提出了“下的即需即供20088月，海爾取消了全國26個中心倉庫，要求“真單直發(fā)”，銷售人員必須獲取塊化技術(shù)，以提高響應(yīng)速度。在營銷模式上，推行““以服務(wù)賣產(chǎn)品”FACEBOOK10萬多名鐵桿FACEBOOK實現(xiàn)與用戶的互動，2011年海爾法“自主經(jīng)營體”任期，隨時接受經(jīng)營成果檢驗和“官兵互選”，2/3以上的成員就可以聯(lián)發(fā)明了三張表，即：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。其中，“戰(zhàn)略損益表“戰(zhàn)略”就是與用戶零距離，“收益”是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值獲得的收入。核算指標從傳統(tǒng)的銷售收入、利潤等，逐步發(fā)展到了市場份額、日清表IT系統(tǒng)形成每天工作預(yù)算和行動計劃，況通過信息系統(tǒng)自動通知員工?！叭藛纬瓯怼笔恰肮保疽笫抢U足利潤，掙夠費用，超利分成，落實到人。體現(xiàn)了海爾提出的“我的用戶我傳統(tǒng)的財務(wù)報表是以資本①InnoCentive10萬名來自不同領(lǐng)域的研究人員組成的社區(qū)3月，客戶已經(jīng)通過60000多個點子（如“生日當天提供免費飲品Ideastream11000個建議（。絡(luò)拓展當?shù)厥袌觯瑢崿F(xiàn)了優(yōu)勢市場資源的互換共贏。GE2009年9月“嫁入”2008年全年在中國市600款系列商品中，個性化定制產(chǎn)品將占到50%以上。讓分銷商加入到消費者個韓國三星，制冷系統(tǒng)則來自巴西。2011年，海爾的這一開放式創(chuàng)新體實現(xiàn)了逆勢增長，尤其是利潤的增幅遠大于銷售收入的增幅。2008年20118%、4.5%、9.1%11%，但利潤總額增幅分別是20.6%、55%、77.4%和21%。這幾年利潤復(fù)82倍。目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天510；營運資金周轉(zhuǎn)0天，這在中國制造業(yè)中是極少企業(yè)可以達到的，行275%9009.1、.17801年首次獲得全球大型家電第一品牌200年度50強排行榜中，海爾不僅成功超越了日韓家電品牌，而且超越了擁有百年歷史的西門00強品牌之一。與此同時，海爾的管理創(chuàng)新究，哈默教授、邁克爾?波特教授、馬歇爾教授等世界知名管理專家給予了充分肯定。第一，學(xué)習(xí)海爾持續(xù)管理創(chuàng)新的精神。28新的腳步從未停止。從創(chuàng)業(yè)之初的“13條”76臺“問題冰箱”90OEC90終“”200220借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)以用戶為中心，從生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，從“為產(chǎn)品找治理模式引進了企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)了市場治理模式與層級治理模式的結(jié)我想從三個方面，從是什么？為什么？做什么？匯報一下，這也是三首先說一下是什么？是什么就是現(xiàn)在所做的這一切就是對傳統(tǒng)的管理3時代，3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學(xué)管理，2.0時代是流行概念，本質(zhì)3.0時代不一樣了，最大的特點一切組織都是網(wǎng)絡(luò)，所有的企業(yè)都是生FackbookGoogle，原因是什么呢？Google中國太大了，中國農(nóng)村這一塊，有多少個縣，2800個縣，有多少個鄉(xiāng)，有將人類束縛在地球上并不是因為地球的吸引力，而是因為人類缺乏創(chuàng)新能IBMCEO郭士納探討倒三角的結(jié)構(gòu)，他在做IBM總裁的時候，他很想這么做，但是他擔(dān)心萬一做不好，幾十萬人會1453級，本質(zhì)是什么？為什么？說是什么為事前預(yù)贏進行管理體系的變革，為什么（驅(qū)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO，讓每個人有自己的創(chuàng)新條件和12個月的工資，這是法律規(guī)定的，不能說完不成161618個、20161216個月做得預(yù)算，萬一完不成，12個月就慘了，我們沒法過了，也做了很長時間的溝通。當另外就是利潤，我們從07年到去年五年的時間，復(fù)合增長率達到了38%20%70%，這是自主經(jīng)30多天，戴爾——張瑞敏在2012我講“是什么？”、“為什么？”、“做什么？”三個方面，這也是三個的科學(xué)管理，2.0時代是流行概念，本質(zhì)上沒有擺脫泰勒的科學(xué)管理，3.0時代不一樣2800個縣，350006420萬個村首先要有驅(qū)動的基礎(chǔ)。驅(qū)動的基礎(chǔ)是什么呢？我認為就是機會均CEO90歲的時候，21世紀管理網(wǎng)站所說的。在信息化時代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO，讓每個人有自3030天，30104000億，對企業(yè)來講是非常大的利潤。來金融危機或者什么危機，企業(yè)我們內(nèi)部探索人單合一雙贏模式已經(jīng)有近十年的時間，之所以鍥而不100分了；銷售拿到產(chǎn)品，賣不好，認為自己盡職盡責(zé)，是設(shè)計不好；設(shè)計455多工作，人員素質(zhì)也有相應(yīng)的提高?，F(xiàn)在效率是原來的10倍左右，但是，換一次20分鐘，效率就沒了，這又催生了模塊化。一個模塊至少保證可以爾？為什么日本的商學(xué)院拿海爾的自主經(jīng)營體和阿米巴進行比較？是因為當時有些銷售人員就說：“張總高高在上，根本不了解下面的情況；把庫存就馬上供，神仙也做不到。要那樣，我們就不能賣了。”我聽到這樣的話就最少要經(jīng)歷8年的賠付期。愛因斯坦說得對，上帝不擲骰子，在美國我們與員工之間的沖突被惡意升級為種族矛盾，甚至引起了國家外交渠道的關(guān)1.050.8200有誰敢給批貸款。我那時候想，真是要毀于一旦了。工業(yè)園預(yù)測要投資28000萬，連廣告費20%538%。我們自己認為利1984277201029現(xiàn)1357億元。2010年126.1%2010年的10.8%12.6%的全球市場占有率，連3201010年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。家電行業(yè)激烈的競爭要求企業(yè)改變思維創(chuàng)新管理模式。隨著近具有巨大潛力的新興市場，家電行業(yè)以10%以上的增速顯著高于全球1%。21世紀以來，“80后”、“90后”員工比例逐漸增多，這一現(xiàn)象在海爾也800多名員工，海爾就開始了讓員工自主管理的探索。根據(jù)當時——1990年代，“SBU”的推進階段：1998年，海爾進入國際化戰(zhàn)——本世紀初探索“市場鏈管理”模式：2000年集團提出了以市場——互聯(lián)網(wǎng)時代建立“自主經(jīng)營體”階段：2006年下半年，海爾開SBU更進一步，是指向具體市場目標的項目經(jīng)營團隊。2007年，海爾并不斷優(yōu)化。2009年，海爾冰箱組建國內(nèi)三四級市場的自主經(jīng)營體樣CEO。人單合一管別。海爾認為組建自主經(jīng)營體要具備以下三個要素，才能真正完成“雙贏”的目標：端到端、同一目標和倒逼體系。首先，端到端就是指自主己任；現(xiàn)在自主經(jīng)營體定目標要看這個地區(qū)人口總量、GDP增速、家來說在海爾內(nèi)部叫做“進、上、出”的競爭機制。“進”的機制，就是建立上出0淘汰等。對于能夠競聘進入經(jīng)營體的員工，都是事于以前的固定職務(wù)工資薪酬，同時也高于行業(yè)內(nèi)對標的最高水平的薪是一次全新的嘗試，為了確保自主經(jīng)營體的組建能夠減少風(fēng)險穩(wěn)步推進，海爾把這個過程分為三個階段，樹立樣板，做透樣板和復(fù)制樣板。冊指導(dǎo)通過流程復(fù)制到其他經(jīng)營體以及整個體系，保證全局的目標達海爾通過組建自主經(jīng)營體把原來正三角金字塔式組織倒臵過來成為“倒三角”組織架構(gòu)。正三角組織結(jié)構(gòu)下，領(lǐng)導(dǎo)層層發(fā)指令給下級，一線員201012帶來組織、流程和文化上的重大變革；組織上實現(xiàn)“大企業(yè)做小，小企業(yè)做大”，整個集團總共形成兩千個自主經(jīng)營體，每一個經(jīng)營體就像一我的成功我做主”以及“CEO”的濃厚文化氛圍。美好住居生活解決方案提供商”海爾空調(diào)的一位企劃人員這樣解釋，“用戶要買一個空調(diào)，表面看需要”平則在幾十天。海爾的營運資金周轉(zhuǎn)(CC)10天，中“走出去”。海爾給自己定位了三步走叫“走出去、走進去、走上去”。第走出去場，在這個階段，海爾遵循了“先難后易”的策略；“走進去”，即進入主走上去20101357億元人民幣，折2079%。其中海爾品牌出口和海外5526%。從利潤上看，海爾集團實現(xiàn)利629.468倍。201049.1%，接近一半。中國品牌隨著人單合一管理的深入推進，集團業(yè)績也再創(chuàng)新高，201189947.8%速增長。整個集團，上半年員工總收入同比增長17%，人均收入的增幅為19%，其中一線經(jīng)營體員工的薪酬增幅大于二、三級經(jīng)營體員工X37%X同比提高28%XX28%X27%。的國際化企業(yè)。1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略，在全集團范圍內(nèi)對原來以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造主要是指以海爾文化和OECSST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與OEC管理為平臺；OEC管理貫穿企業(yè)整個內(nèi)部市場OEC管理為保障，通過索酬、索賠和1形象的表示出來。圖 縱向一體化結(jié)購、結(jié)算；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程（L—客戶管理（PQ—R和T（RTITR和T實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系2表示。圖 同步業(yè)務(wù)流程結(jié)服務(wù)零距離、流動資金零占用，下面用圖表（3）的形式來說明海爾“三圖 海爾“三個零”目標的過程方法模（生這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一階段是以O(shè)EC簽定SST合同／契約）確定自己的主項指標和輔項指標，并且量化指標及3E卡（OEC管理）進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，SST標產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占（價＝（。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物（）。4所100100元的定單流為例，50％、30％、20％（此比例的分解在實際操作中主要依據(jù)海爾據(jù)定單計劃完成10085在整合前三人的收入分別為：市場經(jīng)理100×50％=50元；備貨經(jīng)理10010085元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出1005010010085851001005030505還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC3E卡?？傊鲜鯫EC管理。表一對比位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位經(jīng)濟中心負責(zé)的其他公司動作的效率為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求經(jīng)濟新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場下面以人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比為例來說明發(fā)生1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為ITEPEPB與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周STJIT所示。從客戶洽談