國(guó)際通行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效成果測(cè)量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具：KPI

33TOC\o"1-2"\h\z\u概念含 含 理論基 主要特 實(shí)施運(yùn) 建立KPI指標(biāo)的要 KPI設(shè)計(jì)的基本思 實(shí)施KPI評(píng)估的過 KPI考核的支援體 優(yōu)點(diǎn)與缺 KPI的優(yōu) 實(shí)例分 參考書 KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI的工作任務(wù)是由2O的關(guān)鍵行為完成的，抓住2O（一）（二）（三）KPI（四）KPI次，KPI具體來看KPIKPI當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI第二，KPI必須是可度量的(Measurable)，這是指目標(biāo)應(yīng)可度量化或行為化,第四，KPI必須是現(xiàn)實(shí)的(Realistic)第五，KPI必須是有時(shí)限的(Timebased)建立KPIKPI1依據(jù)公司級(jí)的KPI(2)其中(1)～(5)4、KPIKPI圖1：KPI（一）企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式?由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式圖3：（二）表1：（三）表2：（四）部門級(jí)KPI表3：部門級(jí)KPI（五）表4：KPI1業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來確定的。企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)總綱，具有方向性、指導(dǎo)性的作用，如果企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效制定得不合理，將導(dǎo)致后續(xù)的關(guān)鍵績(jī)效可操作性差，影響整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估。因此，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估的第一步就是要經(jīng)過深入的調(diào)查、分析及論證，制定出與企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效。234在確定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，需要制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)（見表）些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。另外，在確定關(guān)鍵績(jī)效的具體標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，最好采取全員參與的方式，讓每一位員工都投入到標(biāo)準(zhǔn)的制定工作中。這樣，一來使員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有更好的理解，二來可以提高員工的工作積極性。量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)的上限，則說明被評(píng)估者做出了超出期望水平的卓越績(jī)效表現(xiàn)；如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，則表明被評(píng)估者存在績(jī)效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題：客戶期望被排毒者做到什么程度？表5年銷售額在200萬(wàn)~250實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在5%56別評(píng)估者的工作業(yè)績(jī)這一點(diǎn)，通過有關(guān)記錄的數(shù)據(jù)和事實(shí)等正確有效地識(shí)別員工的工作產(chǎn)出，然后對(duì)照關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。另外，評(píng)估的時(shí)間和頻數(shù)也是需要嚴(yán)格把握的。一般來說，每年評(píng)估一次至二次為宜。7在許多公司中，應(yīng)用KP確定客觀量化的KPI。在具體操作時(shí)，對(duì)于生產(chǎn)型或銷售型的工作，比較容易設(shè)定量化的考核指標(biāo)，也可以較為客觀地進(jìn)行考核，而對(duì)于某些職位來說，進(jìn)行KPI的設(shè)計(jì)則比較困難。常見的問題有：3，KPI應(yīng)注重協(xié)商性、支持性和過程管理。KPI目標(biāo)、系統(tǒng)論和流程或職類分析的角度出發(fā)，首先應(yīng)確定企業(yè)級(jí)KPI，然后將企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)并據(jù)此提取部門級(jí)KPI，最后將部門的目標(biāo)分解為員工的個(gè)人目標(biāo)并據(jù)此提取任職者個(gè)人的KPI。KPI要經(jīng)過上下級(jí)之間充分交流、協(xié)商后以KPI管理協(xié)議的形式加以確認(rèn)。在KPI管理協(xié)議中，要明確KPI的具體標(biāo)準(zhǔn)以及上級(jí)對(duì)下級(jí)的授權(quán)和資源支持?？陀^情況發(fā)生重大變化時(shí)，KPI管理協(xié)議還要適時(shí)調(diào)整。KPI管理模式重視日常業(yè)績(jī)管理數(shù)據(jù)的收集、鑒別和整理，強(qiáng)調(diào)日常工作中對(duì)下屬KPI1、設(shè)立的原理簡(jiǎn)單明了。原理簡(jiǎn)單。員工容易理解，以KPI為核心的績(jī)效管理實(shí)施起來容易被員工所接受。2向。在實(shí)施KPI時(shí)，考評(píng)者抓住了解決問題的主要矛盾，提高了績(jī)效考評(píng)的效率，員工將精力和時(shí)間投入到重要工作上，可以盡快地提高工作績(jī)效和職業(yè)能力。高度的參與性。在KPI自我控制。KPI控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種做得最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。5KPI考評(píng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這個(gè)總結(jié)、反饋的過程中，上級(jí)與下級(jí)共同探討需要進(jìn)行怎樣的培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。1(1)(5)2(8)(9)3(1)(6)4(6)(7)可控性。從執(zhí)行角度來講，考核對(duì)象(相對(duì)