培思的力量：產品及周期優(yōu)化法在產品開發(fā)中的應用

最初是PittiglioRabinTodd&McGrath(縮寫為PRTM)1986年提出了產品阿姆拉穆·夏皮羅及我于1992年一起出版了PACE這本書的第一版。之后，許PACE15015%。由PACE來改進產品開發(fā)的公司越來越多，用于這個款項的投資會不斷增頓大學的斯迪?！ち_森薩爾（SteveRosenthal）等著名學者，他們一直并將繼續(xù)在這個領域從事極有意義的研究和著述；還有象產品開發(fā)及管理協會5年里總結出了一些實際的管理方法。PACE有兩個獨特的方面。首先，PACE的概念、技巧和管理經驗具有微妙PACE的實際應用中，會使它的概念、技巧和管理經驗更實是以實用經驗而不是以說教理論為基礎。因為，PRTM2025個大PACE之所以能迅速得到接受和承認，應歸功于它給公司帶來的巨大收益。40%新產品收益（占全部收益的百分比）PACEPACE項目管理成分而且獲得了上面提到的好處，PRTMPACE咨詢經歷的廣度和深度。因此，這個版本的PRTMPACE的方法論不斷深PRTM公司的奠基人之一泰德·皮提格里奧（TedPittiglio）表示特別的感謝，感謝他在PACE世界一流的員工應該記上一功，其中最難得的是柏司·里德（BethReed），是PACE藝術推向更高境界。PittiglioRabinTodd&于馬薩諸塞州，威士頓—————————第一章1992年出版的第一版里，我們曾預言產品開發(fā)將是九十年代乃至下一個今天在產品開發(fā)方面所發(fā)生的變革與幾十年前制造業(yè)方面所發(fā)生的變革有管理概念重新定義各個基本過程。1995199219941-11998年將其產品現在的 1996年TTM目 1998年TTM目圖1-1技術型公司產品投放市場的時間（TTM）50%-60%。3

圖 電子系統(tǒng)公司新產品收入占總收入的比例分1-34曲線傾斜上升，2年半之后達到頂峰，然后曲線逐漸下降，直到產品終止生產或 時間(年圖 正常和加速推向市場的產品生命周期曲線45%迅速。ConnerPeripherals的副總裁比爾·希羅德爾（BillSchroeder）簡潔地闡述在其它同類用戶界面沖擊市場之前推出同樣圖形用戶界面的低價Macintosh計算有另一家電腦公司用一個用戶友好的圖形界面與蘋果爭奪市場，Macintosh不會GETechnicon這樣的競爭者有較好的支援和服務體系，并有能力開發(fā)出成功的產品。1979年，EMT因CAT在第一年選擇了Sun，他們很有可能在其后的三到四年繼續(xù)訂貨。然而，如果Sun公司晚一年，它就會感到錯過了市場。1985年年末，SunSun3產1983Sun2Sun3的開發(fā)用了大約一年的時Sun3作為他們系統(tǒng)的基礎。Sun19851.15億Apollo51%31%。我們在改良產品開發(fā)過程方面的經驗也對新產品的成功有著極大的促進作用。這來自于一個好的過程的某些方面，諸如使人們更加密切配合的協同作用，1-4圖 快速推向市場可以增加客戶要求預測的準確1-5所示。圖 產品開發(fā)周期時間及項目成本之間的關1.1%19.2%的這里有一個實例。位于蘇格蘭Dundee的AT&T公司的金融產品與系統(tǒng)部是5百萬美元。7正如準時制生產模式（或零庫存生產模式）(just-in-timemanufacturing)的實)(DFI)用性設計FS)。在上文提到的AT&T財務產品與系統(tǒng)部的那個實例中，從集成度測試中發(fā)現的缺陷來比較，某個按照E開發(fā)的新產品在質量方面提高了60%。8高質量產品是優(yōu)秀產品的基本要求。Baldrige獎（BaldrigeAward）獲得者3.4Codex6個標準差的過程的所有步驟中，以及在產品投放市場之前經質量目標決策過程的控制，公司出現ECO成本執(zhí)行這種工程變更指令的代價是原開發(fā)費用的10%以上。ECOs一般是因為產品還未設計完善便急于將其推向市場而引起的。ECOs還可能導致其它費用的增長。比如，它極大地增加了服務成本。一個新產品投放市場后，ECO的多寡與產品的設計質量直接相關。產品開發(fā)過期的上市日推出新產品，那么，公司的收入就會大受影響。Lotus軟件公司曾在1985Jazz產品的上市日期。Jazz是一種適Macintosh的集成軟件產品。1990年前，許多文獻集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認為產品開發(fā)你投入多少資金來改進制造過程？是利用物料需求計劃)等制造系（JI全面質量管理)等措施來改進的，或者是通過生產/制造工程和過程改進技巧培訓等生產過程的改善來改進的？通常，經理人士對此的回答是他們在這些領域的投資的確不少。進產品開發(fā)過程中的?其答案大多是“很少或無”。mechanisms）和縮短生產準備時間(set-uptimereduction)等，都為公司實施新的80年代末期，產品開發(fā)過程方面幾乎沒有什么進展。1990年嘗試運用這一戰(zhàn)略，它用密1/3。1、PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanies。2RickWhiting“ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June3、BBNCommunicationsNewsRelease4、PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanies5、RickWhiting,ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June6、PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanies。7、DeanGilmoreandJimLeighton,“KeepingonePACEaheadofthecompetition”,EngineeringManagementJournal(April1995)8、9、GaryHamelandC.K.Prahalad,“CorporateImaginationandExpeditionaryMarketing”,HarvardBusinessReview(July-August1991)1PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technology2RickWhiting,“ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June3BBNCommunicationsNewsRelease(October8，1991):4PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanies5RickWhiting,“ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June6PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technology7DeanGilmoreandJimLeighton,“KeepingonePACEaheadofthecompetition”,EngineeringManagementJournal(April1995)89GaryHamelandC.K.Prahalad,“CorporateImaginationandExpeditionaryHarvardBusinessReview(July-August第二章PACE:PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)的產品及周期優(yōu)化法(PACE)是一個PACEPACE的高層領導小組。PAC有權在開發(fā)周期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批準或拒絕新產品。PAC負責通過產品開發(fā)活動實施公PAC批準工作小組的各把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式(CoreTeamapproach)。道，并作為核心小組的一員集體作出決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過PAC簽訂的“合同”，E<1>沒有任何明確的產品開發(fā)結構的公司，<2>有具體過程手冊但并沒得到遵守的公司，以及<3>有結構化的過程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的QFD專家和顧問QFD技術受到不公正的指責，因為人們期望有一項技術能彌補所缺乏的整體綜PACE過程沒有給新技術或新工具下定義。PACE關注的焦點是在整體產品CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早PACEPAC在階段評審過程中決策和過程來管理。PACE產品戰(zhàn)略要素對這一過程進行了定義。PACE內的技術管理要素定義了技術開發(fā)過程，以及由技術向產品開發(fā)的轉PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資PACEPACE它為產品開發(fā)所下的定義是：PACE是一個綜合過程，在這個過程中，子過程，都需要相當長的時間才能開發(fā)出產品。一個通用的結構化開發(fā)過程使核心小組QFDDFM這些技術，如果沒有應用環(huán)境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個小組將它付諸實施，同時也需要一個過程來確定應該什么時候運用它。DFM則要求早期在產品設計時制造部門就要參與進來，而它的參與又 圖 PACE的四個項目管理因發(fā)現最好的產品機遇?我們如何能更好地將技術開發(fā)綜合起來?我們如何從戰(zhàn)略2-2中示解。圖 跨項目管理因PACE100多家公司成功的例子證明了PACE的公司進行的公開采訪表明了這一點：樣的情形。”1Bolt,Beranek和Newman是一家設在麻省劍橋的計算機、軟件以及40%60%，因為摩托羅拉的Codex分部將其產品開發(fā)時間削減了46%，而同時開發(fā)和發(fā)1,000,00010個瑕疵。3在采用PACE之前，湯姆森消費電子（ThomsonConsumerElectronics）公PACEPACEPACE的使用者那樣得到很豐厚的收益。為什么會這樣?PACE要素的幾個獨到之處：PACE階段評審過程提供了各種具體的工具和方法，讓使用者能夠干脆、PACE核心小組在項目組織方面的奧妙之處是它讓項目小組在運作上象是PACE保證在整個開發(fā)過程中，能夠在合適的時候運用合適的開發(fā)工具和PACEPACE技術管理過程保證核心技術能夠得以發(fā)現，能夠得到積極的管理，1RickWhiting,“ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June17,2TimStevens,“ToolKitForInnovators”,IndustryWeek(June5,3“ThreeCompaniesThatHaveSeentheLightofProductDevelopment”,ElectronicBusiness(June17,1991):68.4BarbaraN.Berkman,“ThomsonFine-TunesItsHDTVPicture”,ElectronicBusiness(June17,1991):85第三章大多數公司不具備高效率的決策過程。僅僅有一份書面政策或正式過程是不夠PACE的一個組成部分，它有助于制訂高效率的產品開發(fā)決14個進行中的項目的簡單匯報，但感到要理解VAX產品線。吉姆·特雷貝革（JimTreybig）TandemTandem的計算機才可以做28千萬美元。4、激勵5:05就回家了，而在導在前面三種角色的扮演過程中獲得尊重。如果領導人還沒有制定產品開發(fā)規(guī)獲得他想要激勵的開發(fā)人員的尊重。高高層領導介入產品開發(fā)的最有效時間應大幅提前到制訂戰(zhàn)略決策和確定項高低圖 在不同階段領導人員的影響力和資源的投低的代價有多大？幾乎每一個親身體驗過產品開發(fā)的人都本能地理解決策應盡早3－1（48％1估算的。表 在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元022575萬美元。在第一階段結束時，最佳公司的淘汰2015％。1,500萬美元。10020％萬美元（7,50036％）487,50025％。按此12個項目。在PACEPAC是在公司內部指定的，它審批新產品的開發(fā)投資并確定投資的優(yōu)先次····易安·蘭肯（EanRankin）形容說這些評審會議責任重大，充滿爭論和探討，因0階段當中，一個產品概念在很短的時間內由幾個人（通常是市場部和工412個星期的時間制定規(guī)范，并訂出一份詳細的開發(fā)計劃。這份詳細·····PACE進程中，PAC在每次階段評審會議上會授權項目小組（核心小組）PAC一同研究提出的方案。PAC就可以了解需要分配的量有PAC對時間進度以及產品目標進行審核。各公司對每一階段的具體要求有所不同，但我們卻可以發(fā)現其中有許多共00某家微機生產公司在推出一系列新產品的第一代產品之后成立了一個小組來設00一個有效率的0階段的評審會推動產品開發(fā)朝著正確的方向前進，哪怕他們80管該小組對它所建議的產品概念有很大熱情，PAC0階段的評審中意識到這0階段當中，公司運用假設對機會進行評審，所用的假設是明確確定的，184百萬美元來開發(fā)這一產品，但最終48周的時間內完成。品開發(fā)工作的成功PAC在第一階段的評審會議上負責解決PAC要求項目小組更專注于518的項目小組中抽調，而這樣做的結果又會進一步拖延新一代電腦投放市場的時C要的項目中去。0階段這些要素是一些假0階段評審過程中，PAC認為成本估算過高，并要求項目小組在第一階段集中精力降低0階段的評審會議上得到特別批準。PAC的批準表示該產品可以進行測試和評估了，一家對產品質量非常重視的公司會利用這一階段的評審會議來進行最后檢C會一直等到該產品達到其質量目標時才會批準這一階段的評審最后通過。36有些公司錯誤地認為他們所使用的決策過程與我們這里所指的階段評審過們的評審過程是特指每一階段所必需的文件，而且所要求提供的文件是越來越多。有時候，這種評審過程只會大大增加產品開發(fā)所需的時間。職能領導，而不是由一個具備多重職能的PAC來審批。這樣，由于這些人不可1RickWhiting,（1991617日42(RickWhiting,ManagingProductDevelopmentfromtheTopElectronicBusiness(June17,1991):42.)2關于產品開發(fā)漏斗的更詳細信息，請見StevenC.WheelwrightKimB.Clark,《變革產品開發(fā)》(RevolutionizingProductDevelopment)（紐約：自由出版社，1992）(NewYork:TheFreePress,1992)，111。第四章邁克爾·T·新產品的開發(fā)需要許多人的共同努力——這些人應用不同的技術共同克服還有一些公司雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調動其小組有效地工成功項目小組組織的秘訣在于組織小組進行有效的溝通、協調以及制定決個小組成員都知道哪些工作必須與隊友們一起仔細處理、哪些工作可以獨立完發(fā)小組里有技術骨干，但這些人員卻將30%的時間花在與完成項目無關的事務CD之間就會有以下十二種溝通渠道：4-1說明了當更多人參與項目開發(fā)時，溝通渠道迅速增長（Nx（N1）的情況。如果六十個人參與了產品設計，那溝道量 圖4-1評估及審核技術（PERT）圖表。一般來說，這樣做需要大筆管理費用，而并行工程需要將各部門之間的有效協調貫穿項目始終，在項目早期更是如圖4-2職能型構架圖,

雖然核心小組通常由5～8個具有不同技術的成員及一個核心小組組長組4-4。 圖4-410人組成的核心5信

圖4-5作為信息導管的核心小組10位軟件工程師去開發(fā)軟件。全員項目小組成員可以是長核心小組成員負責的全員項目小組里經常有些成員不固定在其所屬職能部（電腦輔助設計核心小組協調人在產品開發(fā)過程中協助核心小組組長和核心小組成員的工核心小組。理職能

責 顧客/過 最圖4-6一間制造電訊產品的公司通過改變其項目組織的途徑提高了開發(fā)項目的效織內呈直線上升趨勢，然后橫向跨越各部門，最后又呈下降趨勢。50個月的項4-6的左下側的區(qū)段上升到右上側的區(qū)段。300并行工程指同時開發(fā)產品及改進其所有相關過程（比如生產、服務和分銷等。核心小組結構允許公司實施并行工程。并行工程把有關的職能部門適時地4-7PRTM

圖4-78開發(fā)項目問題(不限于設計問題 環(huán)境/

(不限于設計轉變圖4-86個月，最后拖了整整一年。在這段時間里，一個競爭對手，采用一項新技術，260位員工下崗?！ぁぁぁichaelT.Anthony,“PDPEngineer:Carrierforthe‘90s?”TheProfessionalCareers,Time-to-MarketNews.邁克爾.T.“PDP工程師:九十年代的載體?”職業(yè)生涯,入市消息第五章所有與產品開發(fā)有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。許多定義與其它項目小組相類似。結果，各小組的項目進度表不能互相比較---201000400頁的文件。30%的時間實際花在了產品設計*39%39%是混亂的。在交接過程58%100%）而不必增加任何人手。48%的開發(fā)工作是“救火”，即那些出其不意地冒出的必須立刻45%令人驚訝的是，只有28%的開發(fā)工作是全新的，也就是說，72%72％的工作結構化，因為這里小組就能把精力集中到28%真正新的有創(chuàng)造性的工作上，這才是最具增值的部理要一個項目小組在每天上午八點和下午五點各做一次一小時的最新進展匯報這樣每天浪費了四個小時的有成效工作時間。來作。過多的會議是不良結構的一種跡象。不受任何約束無衡量標準

平衡的結構適度

官僚習氣決策或手續(xù)圖5-1取靈活和開放的態(tài)度，正確的結構層劃分可以平衡以上兩個方面。PACE通過提PACE實現了上述平衡，PACE內有四個層次的結構化開發(fā)，每一層都是前面一層的總結。圖5- 結構層 圖5-3CEO（首席執(zhí)行官）下達指示，要求公司每個人都按定義好的步(接上一步驟(接上一步驟

圖5-4開發(fā)過程的指導原則給公司帶來許多益處，包括但大部人并不喜歡進度表，也不知道如何成功地編制一個有用的進度表。.一個50個小時，PRTM第六章PACE認為產品開發(fā)是一個過程，需在多方面加以改進，不是靠應用單個自以提高專業(yè)設計人員的生產力和有效工作為目的的幾個主要設計手段已被，E包含的各種手段（裝配設計、可生產性設計、E多關于QFD的好書和好文章對這一概念進行了闡述。12QFD著重于一個相對簡單產品的細節(jié)因素。對客戶要求的捕捉和設用到復雜的系統(tǒng)產品中去時，PRTMQFD非常麻煩而且費時。為使QFD對更為復雜的產品行之有效，我們花了差不多兩年時間來修正它。這需要另辟蹊徑。PRTM1989年開發(fā)出了簡化的質量功能配置（S-QFD，并DFE的目標。DFE裝配——可測性——可維護性——國際化——環(huán)?；淮?，某家美國公司就曾猛然發(fā)覺采用DFM的必要性。當時，一家日本同１DFM分析并極大146,3531414部件數 裝配復雜

美國制造 日本制造DFM的另一個重要原因是要降低成本。如果取消了產品的某個部件，DFT中。根據這個概念，模塊DFI要做到的全部工作。5100一些公司在環(huán)保設計上取得了相當的進展。Carrier1988年花費五十萬年節(jié)省三百萬美元。POLAROID公司在其電池生產過程中去消除了有害物汞，當今電子產品設計面臨的一個挑戰(zhàn)是讓用戶充分利用微處理機和軟件上的CR的時鐘一直在十二點MC（IS0還沒有推出強記那些神秘的命令去操作文件？這兩個例子不過是產品設計還沒有采用用戶導向型設計之前諸多例子中的九牛一毛罷了。操作——安裝——資料——用戶培訓——客戶維修——Macintosh電腦。它MAC的“桌面電腦”就呈現在你面前了。直觀明了的圖標代替了神秘莫測的操MAC的易用性。易用性已經為圖形用戶界面設定了6-2。S-QFD收集用戶信息（零階段，將其轉換成技術規(guī)格（第一階段，然后再把它們融入產品設計（第二階段。但具體設計開始以后，S-QFD就失去其 圖6-2CASE將大部分低級的細節(jié)隱藏在自己內部的一套生成的程序中，這樣一來1991年，某個數據通訊產品制造商首次使用模擬工具。他們發(fā)現一個了設計原則檢查器(designrulechecker)，防止用戶設計出不能工作的產品，還有快速原型開發(fā)工具使設計者很快就能看到并操作與最終產品非常接近的設PC機的電子表格工具的普及，PAC的工作加大了難度。解LotusNotes可以讓工作小組（如核心小組等）的成員對同的產品質量6相關的庫也必須購買和安裝或特別地創(chuàng)建；管理設計工具運行的人員要經過培UNIX在行業(yè)中還不那Sun，Appollo，IBM，DEC及HewlettPackard之間兼容和運行。1YojiAkao,質量功能配置（QualityFunctionDeployment-QFD）(劍橋，大眾：生產力2WilliamE.Eureka和NancyE.Ryan,《客戶驅動的公司：QFD方面的管理視點》(Dearborn,密歇根州：ASI3進一步查詢有關S-QFD方面的信息，請見MichaelTAnthony,《用于高科技產品開發(fā)的簡化QFD》Visions,PDMA（19953月。第七章馬克·J·產品戰(zhàn)略為產品機遇提供了一個戰(zhàn)略角度上的構想,若沒有這種對市場的這樣一來，一些二流的產品可能開發(fā)了，而更好的機會卻被忽視了。但一個企（AC產品戰(zhàn)略是一張路線圖,指引產品開發(fā)方向。沒有這個路線圖,產品開發(fā)人圖7- 產品戰(zhàn)略過程結產品開發(fā)者如果不理解公司的戰(zhàn)略構想，他們就會猜測或干脆自己炮制一O和高層管理則忙于處理緊急事務和在產品設計的細節(jié)上的決策。DigitalAlphaWindowsNT平臺。包裝、電源、電腦存儲器、驅動器、監(jiān)視N/C-13)E-Comp是必要的，ESP相似，但又有足夠的不同點，因此，需要公司將其作為全新的產品戰(zhàn)不明確。有三種迥然不同的產品平臺戰(zhàn)略正被研究和評估：Adv-PI，SQ-II和產品平臺戰(zhàn)略為影響產品線、長期經營規(guī)劃和技術戰(zhàn)略的幾個基本目標服務：年年年年年HT-平臺平臺E-SQ-Adv-PlatformN/C-衍生平臺ESP-新市場年-年-年-年圖7-2開發(fā)出的產品成功的前提下，從戰(zhàn)略的角度上對新的產品平臺機會進行財務評三個產品平臺綜合起來，這對高昂的技術投資起到了很好的杠桿作用。IBM公---產品平臺戰(zhàn)略的初始階段定義了該產品平臺的 第二階段進行的是具體的產品平臺規(guī)劃包括產品---確定了。沒有好產品平臺戰(zhàn)略，再好的產品線戰(zhàn)略也無濟于事。Macintosh產品線為產品線演變提供了有趣的說明（7---3）3LisaMacintosh系列的前身。LisaMacintosh32-位摩托羅拉68000微處理器、擁有界面和圖表處理能力。1983年中期，Lisa被隆重推出后，Lisa32IBM個人電腦美金）也太昂貴，另外，它缺乏足夠的軟件，而且不能連網。由于這些缺點，Lisa的銷量劇減，使蘋果的產量大大超過需求。6800031/2寸軟盤驅動器。這種驅動器是索尼公司為蘋果（1,600）Macintosh7450，000128-KB存儲器的限制也出了一些問題。后512-KB（19849月推出）4然而，1984年末，Macintosh產品的銷售量開始降低。蘋果公司每月只售出大約20,00060,00085,000臺之間。41986MacintoshPlus，它包括鼠標鍵和一個為空白表格用戶設MacnitoshExcel軟件。2Piece

40MHz9/89LCDScreenMacMacSCSIPortClassic 25MHz

16

時間圖7-3蘋果Macintosh19873MacnitoshMacintoshII和MacintoshSE(擴展系統(tǒng))。MacintoshII采用適合高級用途的開放設計，帶有內置1984年就對此產品著手開發(fā)了。MacintoshSEIBMPS/2（蘋果公司MacintooshIIIIx和IIfx（這些產品并不了擴展高性能和高利潤的產品。Macintosh系列若能早些以低價進入市場會更成和第一本電腦記事本以及Powerbook和另一種新的高性能產品---Quadra。Powerbook132，300Powerbook140170是該產品的能力更大的版本。Macintosh產品線計劃表明了怎樣通過采用同種產品平臺要素、微處理器和MacintoshII1990年到Quadra系列怎樣跟上了高性能機用戶的不斷變化的需求。另一方面，/家庭用戶）的要求。90年代初，出現了一種新的市場需求（高性能、低性能系列都有。Powerbook產品家族迎合了這一關鍵市場的需三種市場的不同需求：Macintosh68000微處理器。7---4中的框架可以幫助企業(yè)抓住開創(chuàng)新產品線的時機。它將新產品線的表 德克薩斯儀器公司（TI）7---4。1975年，隨著計算器逐步變成商品，TI為該技術的運用尋求新的時機。最初，TI將目標瞄準了學校，因為那里的計算器應用越來越多。TI因此開發(fā)了一個具有計算功能和數學指南的產品，目的在于提高學校學習的質量。對于該產品，TI直接把它推向學

圖7-4此后，TI又采取另一種有目標的辦法：通過現有銷售渠道（民用電子產品19768201977年圣誕節(jié)時，TI1977TI以“數據人”等產品擴大TI接著又瞄準了一條新的產品線。它采用一種新技 1978年中期推出。它也獲得巨大成功，因此，TI又繼續(xù)擴展該產品線。7----4/Eastman柯達公司采用數字圖表技術，部分地改變了一個該公司擁有廣泛的Swatch認識到手表市場已飽和，19855月為Macintosh機推出了Excel1987年，89%Macintosh7IBMPCExcel版本很顯然Macintosh的版本推出后很快就開始開發(fā)這一新產品。198710PCExcel版本。這就是為不同但又相關的Sun微系統(tǒng)公司則調整其電腦操作系統(tǒng)，以適合于在其它電腦上運行。該公ScottMcNealySun其它微電腦。作為一個獨立市場來看，Sun1990150，000個DOS520萬個，IBMOS/2操作系統(tǒng)是333,000Sun公司來說，因為該公司的操作系統(tǒng)是要在其它電腦上運行，這是個新市場顯然需要一個新的銷售渠道。AutoDesk公司將其成功產品—AutoCAD電腦設計軟件降低到能在個人電腦也不一定太多。AutoCADLT的目標是通過擴展到一個相關的是場來增加收入。TI公司的“小教70年代，Matsushita、JVCVCR消費品市場。他和東芝公司為廣播業(yè)最先開發(fā)出的錄音技術進行完善。Matsushita、JVC和索尼結合起來的方法打開一個新市場（那些希望將電視節(jié)目錄下來的人198360%。AmpexEMC公司在為大型計算機設置附加存儲板方面稍有成功。1988年，該公司公司之一，1993年營業(yè)額為七億八千萬美金。（7—4中未涂黑的地方的相關產品進入了同樣的/相關的市場，則擴張的努力可能失敗。理解了這一框產品差異—產品差異是高科技公司喜歡采用的產品戰(zhàn)略。當企業(yè)成功價格戰(zhàn)略—這是二級戰(zhàn)略，使產品更具價格競爭力。所有的企業(yè)都有時間戰(zhàn)略—時間戰(zhàn)略是支持競爭戰(zhàn)略的。該戰(zhàn)略正變得越來越流行，化。然而，有許多原因使產品很難全球化。同類相互殘殺戰(zhàn)略—這是一個周期性的戰(zhàn)略議題，特別是對于高科技1MichaelE.McGrath的《高科技公司的產品戰(zhàn)略》(BurrRidgeIll.:IrwinProfessionalPublishing,1995).Reproducedbypermission.2JeanS.BozmanandCraigStedman的《AS/400RS/6000PowerPCComputerworld(December11,3StevenC.WheelwrightWEarlSasserJr.的《新產品開(May-June1989).4JohnSculley,Odyssey(NewYork:Harper&Row,1989),5Upside(October6Fortune(November4,1991):7DanielIchbiah和SusanL.Knepper(Rocklin,Calif.:PrimaPublishing,1991),8(September9,1991):9MichaelE.McGrath8—1所示。開發(fā)人員通常幾乎從產品開發(fā)過程的一開始就能透過一堵8—2所示。8-18-28—3所示。隨著技術開發(fā)項目從A而要實現這些技術指標需要一定的技術。但無論它以什么形式出現，“感覺到的技術”是進行技術開發(fā)的出發(fā)點。每次技術審核都是實施某項技術并根據項目目標對此進行評估的一個階段。

圖 技術評審過（TFP圖8—4說明從“感覺到的技術”到規(guī)定的技術可行點之間的技術開發(fā)所出ABC則是徘徊不定，A、B那樣的項目盡快達到C那樣的項目無期限地耗費寶貴的開發(fā)資源。技術審核過程的最終階段TN主要針對怎樣將技術融入具體的產品平臺和階段的完成意味著產品開發(fā)的啟動，意味著一個負責將該技術引入下的過渡性班子已經形成。 圖 三個項目到技術可行點的速度比（SRC圖 結構技術開發(fā)體（技術開發(fā)的金字塔結構高級技術和企業(yè)管理人員往往容易低估一項新技術向產品開發(fā)轉化所需的8—6描述了技術均衡過程。Y軸代表技術置信度。X軸代表各種技術因（分散考慮（包括確定主要技術點或設計審核點 圖 技術均通常首先由技術開發(fā)組和新近成立的產品開發(fā)核心小組的重要代表組成。必要 項目管理的有效性—核心小組、階段性審核過程、結構化的管理方法—管道管理將產品戰(zhàn)略與項目管理和職能部門聯系起來（9—1所示），2007-09-042007-09-04------------------------------------------- 圖 管道管理框架戰(zhàn)略平衡將產品戰(zhàn)略2與企業(yè)的能力和資源緊緊地聯系起來，它是一個反復40%項目總體進度表管道載量分布圖 與傳統(tǒng)的職能部門預算的形成方式不同。它不X項目進行的階段性審核中，發(fā)現為取得項目成功，在所有必要X項目的問題，因而引起8035匹寶馬”。9—2對兩個公司的管道載量進行了比較，甲公司利用管道載量分析來管

PPPPPP

開發(fā)輸出（R&D生產力硬性任 歷史的（實際發(fā)生的軟性任 計劃發(fā)生圖 兩個公司管道總載量分布協調職能部門之間的交接要考慮到涉及所有開發(fā)相關部門資源需要的執(zhí)行行為，包括產品開發(fā)、技術開發(fā)和常常為人們所低估的產品輔助活動等（市場支持、生產故障排除和持續(xù)的監(jiān)理等）職能部門管理者怎樣平衡產品開發(fā)需求和各職能部門的目標取決于該部門9—3所示。在一端，

圖 專職和公共部門的區(qū)·保證人員的彈性，這就要求部門管理者找出其它有類似人才的部門，以調整部門人員的經驗結構，在必要時可以雇請一些臨工。道載量分析和各職能部門之間的交流。決策輔助工具有助于在高層次上分析數（紐約：JohnWiley&Sons,1996）2邁克爾E（BurrRidge,ILL.:IrwinProfessionalPublishing,1955）,232-2583關于總體項目規(guī)劃的討論，請參看史蒂芬C威爾瓦特和吉姆B克拉科著《革新產凡是真正改進過產品研發(fā)過程的企業(yè)都必然要經歷演變的各個階段。有些公司步子比其它公司快一些，走的彎路也少些。但無論如何，每個具有世界水平的公司必須要經過這些階段，絕無捷徑可走。象新產品開發(fā)這樣復雜的系統(tǒng)或過程需要一個演化的過程。一個系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。將這些要素匯在一起就成了某個階段中構成整個過程的代表性要素。從某種意義上說，新產品的開發(fā)有時與其最薄弱的環(huán)節(jié)一樣很不可靠。將下個階段的某一要素過早地引入到現階段是毫無意義的，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。每一階段都有不同的業(yè)績標準。這是我們對產品開發(fā)中采用的最佳手段和取得的最佳業(yè)績作基準研究后得到的一個最重要的發(fā)現。企業(yè)在階段轉變過程中，業(yè)績明顯提高，而且常常是以躍進式的方式進行。開發(fā)周期對開發(fā)階段很敏感。無效開發(fā)或研究開發(fā)效率等也是如此。結果的可預測性也隨之加強。每個階段中的做法一旦形成規(guī)律，成為企業(yè)正常運作的一部分，則各階段仍有不斷改善、提高的可能。在這一章里，我們將對每一階段進行論述，包括對各典型要素和業(yè)績標準的論述。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應進行哪方面的改善。它使企業(yè)能較早地認識到改善機會，并對下一步改善所需付出的努力有較現實的估測。新產品開發(fā)過程的演變可分為四個階段（10-1所示·零階段—產品開發(fā)過程所需的要素根本不存在或極其薄弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產品開發(fā)的失敗對企業(yè)的生存構成威脅?！さ谝浑A段—這是一個典型的階段。項目管理的職責在這一階段被分配到各個職能部門，協調工作艱難而費時?！さ诙A段—這一階段的特點是項目管理在多層面上（從核心小組到產品審批委員會）進行跨部門的整合，其結果是縮短了周期，最大程度地減少了無效開發(fā)。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部門項目管理結構和技巧?！さ谌A段─在第二階段成功實施計劃的基礎上，在整個企業(yè)或跨項目的層面上進行整體計劃。產品戰(zhàn)略和技術策劃與項目管理聯系起來。對整個產品開發(fā)管道進行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的收益。該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實現跨項目管理。CE0圖10－1向PACE由于組織變化的速度有限，企業(yè)只能按步就班，一步步完成演化過程。在某一特定時間內，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來說，要少于進行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新產品開發(fā)過程演化牽涉到要適當落實各階段的主要要素，這需要一定的時間。要使它成為企業(yè)正常運作的一部分也同樣需要時間。（憑已往的經驗，徹底完成一個階段需要一至兩年時間。）此，關鍵是要認識和了解對發(fā)展至關重要的下一批要素，只有這樣，才能將工作重點放在這些要素上而將其它有效的做法推遲一些。負荷運作的？管理層推崇同時實施多個項目（MalcolmBaldrige、ISO-9000、所有的公司都應認識到這一點：它們只能在幾方面有真正突出的表現。有的公司職能部門表現出色，也有的是在關鍵的經營過程中表現不凡。要取得佳績并保持佳績非得要堅持不懈和全力以赴不可。一個公司在某些方面的優(yōu)勢植根于企業(yè)的文化、結構和運作中。當初正基于這些優(yōu)勢公司才得以建立，因此這些優(yōu)勢也往往受到普遍的好評。只有努力發(fā)揮幾個關鍵的方面的優(yōu)勢，才有可能堅持不懈。在某一領域表現杰出的公司，往往擔心它們能否保持這種優(yōu)勢。舉例來說，3M公司之所以名聲在外，不光是因為其發(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因為其花費巨大精力和時間進行自我評定和對發(fā)明記錄進行跟蹤調查。3M公司的大型資料庫來幫助了解哪些要素能預測項目的成功。象杜邦、摩托羅拉和IBM等公司都定期評定自己的發(fā)展階段：摩托羅拉每年都要進行質量審計；杜文化的慣性很大，這就意味著從一個階段到另一個階段的轉變是非常困難的。但是，對一個公司的競爭對手來說，這也不是輕而易舉的事。公司一旦達到了一個新的階段就會取得競爭優(yōu)勢。已取得的成就往往可能保持很久，因為正如創(chuàng)造成就一樣，改變成就也絕非易事。PACE10-1中作了概要的說明，我們表10-開發(fā)流程有一定的結（結構及定義對能否推出新產品的構，并有清楚但簡單的擔憂多于對其它有關是綜合各職能部門的簡項目管理缺乏原則小組成員變化很類似核心小組模式的小“消防隊員”即應急的人員往往比項目經及進行技術開非正式且非常被動跨部門的領導小組（如PAC）依照有效的、以管理層注意到什么項產品開發(fā)事件為依據的目，資源就流向什么階段性審核，確定項目資源的分配與項目的優(yōu)個人有長進，但難構專職的開發(fā)流程總設計定期進行程序評定和更確定進入下一階段的機目標和衡量尺度的定期設立程序目標，對注意力集中在怎樣生程序目標包括周期和質現有業(yè)績難以評步5-15%無具體過程。依以往重心在于個別的產品，和新的產品平有策略不統(tǒng)一的傾產品戰(zhàn)略如果做的話就階段性審核中出現的產是個正式的過品戰(zhàn)略問題傾向于采用續(xù)表技術開發(fā)與產品開發(fā)無通常無正式的技術策劃技術開發(fā)與產品開發(fā)的區(qū)別日益明顯，卻未得術開發(fā)進行管“應急行動”占用很大學會分期分批地展開項獲得人員供給的項目更技能合理組合不當仍然無規(guī)律亦難于預是第一階段上市周期的40%至60%。主要開發(fā)質量好的產品，批量生戰(zhàn)略優(yōu)勢相結縮短上市周期，大大提階段性審核在早期就可取消計劃，避免后期取消產品開發(fā)計劃而帶來的研究和開發(fā)費用的浪新產品的創(chuàng)收有所提乎沒有浪費現集中于產品平處于零階段的企業(yè)既沒有一個結構化開發(fā)過程，又沒有成熟和過硬的職能部門或項目管理技巧以克服無組織性。這是個非正式或隨意性的階段，每個開發(fā)項目都被作為有史以來的第一個項目對待。項目的組織、管理沒有一貫的模式。如果企業(yè)遇到外來壓力，就會隨意成立或改變不同的專門小組。在這種被動的環(huán)境中，資源往往流向管理人員注意到的哪些項目。這些應急措施通常是針對某一問題或客戶的投訴。沒有一個改進和衡量進展的過程，只有個人從中學到一些新東西，而公司的整體財務狀況是衡量開發(fā)過程是否成功的唯一工具。甚至連產品戰(zhàn)略、技術管理、管道管理之類的高級過程都不被看作是過處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產品推向市場。偶然的成功又因缺乏相應的產品促銷手段而無法保持競爭優(yōu)勢。單個項目開發(fā)周期的長短無法預料，但總體開發(fā)時間往往拖得非常長，因此，相當多的項目最終無法完成。管道的測量沒有記錄。如果有記錄，就會顯示很大比例的開發(fā)資源被用于非開發(fā)性活動，如技術服務和生產支援等。多數有生存和發(fā)展能力的公司都會進入第一階段或通過第一階段，但是有處于零階段的企業(yè)所面臨的主要挑戰(zhàn)是如何正視并改進其職能部門的弱第一階段的主題是職能部門的有效管理。零階段的問題在于特定職能部門的失誤和失衡。隨著各部門找到其特長并逐步實行正規(guī)化運作，這些難題便迎刃而解。與零階段的非正式的、隨意性的過程不同，在第一階段中，各職能部門發(fā)展和應用了一系列已歸檔并可以重復的流程。組織結構也是以職能部門為單位的。由于更多地強調職能部門的優(yōu)秀表現，所以，停留在第一階段的公司往往將大量的精力用于各個部門間的溝通上。產品開發(fā)被視為職能部門的責任。在一些公司里，某一職能部門如工程部或研究與開發(fā)部或市場部對產品開發(fā)負全責。在另一些公司里，產品開發(fā)的主要責任在不同時期落在不同的職能部門上。從一個部門轉移到另一部門的責任某些在開發(fā)早期并未得到妥善處理的問題也被一起“投過墻去”?！巴哆^墻企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現狀。有時，它們制定詳細的流程文件以捕捉每項職能部門的責任及跨部門的依托關系，但往往由于過分復雜和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努力似乎花在詳細說明各部門的共同職責，而沒有在尋求簡化部門間相互配合的方法上。有時，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地尋求搬開這些墻的方法。例如，有的公司要求生產工程師承擔部分開發(fā)工程師的職責，以保證項目啟動前能完成各項任務。有一家公司的文檔編制組在不知不覺中承擔了產品功能規(guī)格編寫的任務，而這樣的編寫在開發(fā)過程中是很籠統(tǒng)的，所以也從來沒有確定下來。在第一階段，項目的組織結構較零階段好些。但各小組的組成缺乏專一性和連貫性，項目經理也沒有恰當地發(fā)揮作用。從一個項目到另一個項目，攻關小組的構成都不同，而且常常在進入職能部門的迷宮后不斷發(fā)生變化。一旦他們的工作重心稍有轉移，項目管理者們便毫不猶豫地調整各小組的成員。處于第一階段的公司傾向于使用負責相對較弱項目的經理。他們的角色更象是行政管理人員、記錄人員、協調人員，而不是領導人。有時我們將這類管理者稱為“我是克勞狄”式的項目經理，他們會如實記錄羅馬被焚燒的全過程，而不為大火所動，他們只會記錄項目的歷史，卻不會有力地影響其進程。這一階段中的計劃幾乎無一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃失，就一再隱瞞，到萬不得已時才告訴管理者。由于項目的責任人常常變化，計劃進度便常常只包括開發(fā)項目的一部分。制定各職能部門進度表的人似乎與項目一開始時設制的總體進度表沒有什么關系，其結果是總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時的補充或修正。實際計劃進展沒有及時地向管理層匯報，因為沒有人對此負有全責。當我們向處于第一階段企業(yè)的開發(fā)人員詢問其項目進展計劃時，得到的回答通常是：“你想看哪一份呢？”由于職能部門所擁有的權利和責任往往比項目開發(fā)組多，責任的劃分就變得很模糊。當我們分析第一階段項目開發(fā)受阻的企業(yè)時，發(fā)現一條規(guī)律，即責任隨著項目的展開而不斷轉移。一個職能部門作出的決定到了下一個部門便被否決了。每次責任的移交成了重新界定項目的機會。開發(fā)組成員對其所在職能部門的忠誠遠遠超過其對公司或項目的忠心程度，這就導致他們決策的狹隘性。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現這樣的字眼：“市場部認為??”或“工程部的看法是??”，或“生產部覺得??”。處于第一階段的企業(yè)在決策過程采用逐個簽字把關的程序。這是一項費時且頗具政治傾向的活動。一項已簽字通過的決定在任何一個關鍵的部門可能會遇到私下抵觸。此外，整個程序沒有任何時間壓力。一旦出現問題，如對某一產品的看法不一致時，逐個簽字把關就會使開發(fā)活動停下來。在紀律性強的公司里，這種做法會延誤時機。在組織相對松散的公司里，最終解決此公開問題的時間會無限期地向后推。開發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工作，希望會有好的結果。如果出現問題，那些未簽字的人便會站出來否定這一項目。預算是用來分清優(yōu)先次序的機制。年度撥款劃到各個職能部門，再由他們將資源下撥到各個開發(fā)項目。這樣一來，經常會發(fā)生優(yōu)先次序沖突，妨礙整體資源調撥的優(yōu)化，造成延誤。由于沒有關鍵的階段性審核，管理層通常要求開發(fā)小組成員經常匯報開發(fā)進展情況，高層管理人員以這種方式來對項目進行監(jiān)督既費時又往往效果不佳。第一階段工作的不斷完善是在各職能部門這一級單位完成的。由于第一階段的重點是優(yōu)化職能部門，因此對某些職能步驟作詳細的定義和歸檔并不少見，但對另一些同樣重要的職能步驟卻并沒有定義和歸檔也是屢見不鮮。例如，有一家測試公司，是世界一流的，但開發(fā)過程的效率卻極低。雖然它有高水平的測試經驗法則，但在現實環(huán)境里卻是一貫地超預算運作。沒有人能改善部門間的聯系。因為各部門都小心翼翼地守護著自己的職能，沒人會主動承擔改進整個開發(fā)過程的責任，缺乏協同作戰(zhàn)、共同開發(fā)的動力。處于下游的職能部門如生產和服務部等往往到項目的后期才參與進來。由于在開發(fā)項目后期的處于第一階段的公司或許在職能部門內部有較好的衡量尺度，但整個開發(fā)過程往往缺乏準確的衡量尺度。沒有象樣的開發(fā)項目衡量尺度，比如上市時間或無效開發(fā)的衡量等，就很難為開發(fā)過程的完善制定合理的目標，也很難為具體的項目制定精確的目標，所以相對以后的兩個階段而言，其預測的準確性差，便是意料中的事。在后面的兩個階段中，周期指導方針是設立具體目標的良好基礎。由于沒有客觀的運作目標，高級管理層便常常隨心所欲。他們或是認定原進度計劃太虛而要求速度放慢一倍，或是因窺視到市場的機會而將某一完成日期強加給開發(fā)人員。開發(fā)人員往往會對這類強加給他們的目標置之不理，或者因此而士氣大跌。有的開發(fā)人員甚至備有兩份進度表，一份是給管理層看的，另一份則是用于指導項目活動的實際進度表。上述的一切致使原計劃目標與實際運作脫節(jié)。在第一階段，產品戰(zhàn)略通常無原則性。既使制定了長期產品規(guī)劃，也是存放在市場部，可能與實際上馬的項目沒什么關系。這一階段的通病是想做的事情太多或是滿足所有客戶的所有要求。由于開發(fā)周期比內部認同的要長，產品規(guī)劃就不會長遠。注意力總是集中在下一個產品，而不是把產品看作產品系列的一部分，或是把產品系列看作產品平臺的一部分。這樣，項目篩選過程就不免帶有盲目性和隨機性。基礎技術開發(fā)也面臨類似的問題。職能部門各自為政導致管理層決定投資的項目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標有任何關聯。研發(fā)部的管理者不相信市場部的人會有長遠的眼光，因而希望獨立選擇應該支持哪些項目。其結果是，在努力取得較好的項目和資源平衡的同時展開的項目往往過多，對項目采取周期性的刪減（往往是無效的）也過于頻繁。處于第一階段的企業(yè)肯定有新產品上市，但其周期相當長，大約是處于第二階段公司的兩倍。制定管理決策時效率不高，使得有些項目遲遲未能取消，無效開發(fā)比例卻在上升，遠遠超過了第二階段。在條件不成熟的情況下，迫于時間壓力，草率地將產品推向市場，往往會增加后期的成本，甚至當產品上市之后，公司仍要為此付出昂貴的代價。處于第一階段水平的運作在某些行業(yè)中仍具有稍許的競爭力，原因是這些行業(yè)產品開發(fā)管理的展開較遲，但這種狀況不會持續(xù)太久。對時間極為緊迫的行業(yè)如電子業(yè)來說，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生存。處于第一階段的公司所面臨的主要挑戰(zhàn)是怎樣在項目層次上綜合各部門的力量進行產品開發(fā)，并獲得這一步改進帶來的所有好處。在第二階段，企業(yè)取得巨大的進步。通過協調實施產品開發(fā)項目的各職能部門的力量，這些公司奇跡般地縮短了開發(fā)周期，提高了開發(fā)效率。一個簡單的總體流程聯合了所有的職能部門。這一流程的界定清晰、結構簡單。它吸收了第一階段中形成的職能部門運作的精華部分，精簡并納入各部門共有的最佳方面。在較成熟的、處于第二階段的公司里，這一流程幾乎涉及所有的方方面面：百分之百的合理項目都使用這一流程。第二階段中，一個共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門小組，如核心小組。成員組成有一定的標準，因項目的復雜程度和大小而容許有一定的差別。在實施所有項目的相關事宜中，這些小組有效地履行了它們的功能或職責。作為一個整體，它們對整個項目負責，從而減少了第一階段中常見的部門間相互扯皮的現象。它們由項目經理帶領，有效地通過跨部門運作來達到項目的目標。第二階段中，管理決策的制定過程上了正軌。建立了有決策能力的跨部門管理機構，如產品審批委員會（C）。在一些關鍵的決策點上，委員會通過有效的、針對研發(fā)事件的階段性評審過程將各開發(fā)小組的表現清楚地展現在管理層的面前。第一階段中頻繁的情況匯報因費時和不得要領而不再使用。每個階段性審核后都要進行決策。這樣就排除了因決策拖延而造成的占總數百分之四十的無效開發(fā)。這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以不大可能制定背道而馳的決策。決定實施某個項目就要同時決定提供項目所需資源。這種從高級管理層到核心小組層面的跨部門溝通使企業(yè)的決策始終保持第一階段中的項目進度計劃伴有很大的隨意性，而第二階段因為有了周期指導方針情況就截然不同了。這些指導方針是針對開發(fā)過程的每個步驟而制定的，它們依項目的特點不同而有所不同，這些特點包括項目的復雜程度和對新技術的依賴程度。隨著過程的深入，周期指導方針會得到定期的修正。所謂周期指導方針實際上就是時間的標準開支。把注意力放在在開發(fā)活動的內容上，而不是在評價制表人的動機如何，就可改進計劃進度表的制定。計劃進度表準確性的提高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項目和分配資源，減少了項目經費不足的情況。處于第二階段的企業(yè)采用了共同開發(fā)的方法。因為各主要職能部門自始至終都是項目開發(fā)的一部分，所以從一開始各方面的人員都希望把事情辦好。生產部門在項目開發(fā)初期就加入，開發(fā)人員也不會在要加大項目開發(fā)力度時放棄該項目。運用專門開發(fā)小組和進行結構化開發(fā)就能在開發(fā)活動中取得高度的一致性和協調性。在第二階段，職能部門依舊扮演著至關重要的角色，但它與開發(fā)單項產品時所負的責任還是有顯著的區(qū)別。現在職能部門的主要任務是保持和提高技能水平，并為單個項目提供必要的資源（這在管道管理中開始使用綜合技能，這一過程在第三階段中將得到進一步的完善）。與以前的各階段不同，第二階段的企業(yè)可以樹立有實際意義的新產品開發(fā)過程運作目標。在第一階段，因為對運作表現沒有歷史記錄，所以預測將來的運作時相當不準確或過分地小心翼翼。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程中的責權也很分明。專職的流程管理者，有時亦稱作E工程師或E管理者，已到位，定期地更新流程并確立新的流程目標。流程管理者最關鍵的職責之一就是要準確把握進入下一階段的時機。從上市時間和產品質量角度來看，最好的百分之二十的公司都處在第二階段。第二階段公司的上市時間通常只是第一階段公司的40%-60%。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。要保持競爭力，企業(yè)就必須走這一步。達不到第二階段運作標準的公司便只能由已到達這一階段標準的公司任意擺布了。各階段性審核自然會提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無成熟辦法解決的問題。這都是些跨項目間的問題：如產品戰(zhàn)略、技術管理和管道管理。在某種程度上，第二階段公司也處理了一些相關問題，但是它們缺乏特定的機制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題。針對每個問題制定處理過程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。一旦公司實現了以項目為單位的跨部門協調，那么它們就為下一次飛躍奠—整個企業(yè)范圍內產品開發(fā)的協調。在這一階段，企業(yè)在E管理中加入跨部門的要素，這些要素使產品開發(fā)與其長遠的戰(zhàn)略目標保持一致，并優(yōu)化了開發(fā)組合。在這一階段中，引入了幾個新的流程與第二階段的流程有機地結合在一二階段起便有了，現在需要細化。最后，第二階段建立的PACE項目管理要素，在第三階段得以進一步改進和理順。第二階段的作法得到廣泛理解和認在第三個階段，企業(yè)對專一跨部門小組如核心小組的依賴關系已完全建立起來。這些開發(fā)小組通常有很豐富的經驗。在第三階段的企業(yè)里同一小組負責連續(xù)好幾代產品的開發(fā)并不罕見。這種長期的專職開發(fā)有很大的好處：小組成員的技術不斷地長進，溝通也相對容易多了。世界一流的公司只會與其它世界一流公司進行比較，把它們作為設立目標時的參考點。所謂目標常常是其它公司認為無法達到的目標之延伸。過早地設立這些目標往往是不切實際的而且還會起反作用。有一種假設說的是新產品的開發(fā)會持續(xù)得到改善，而人們總是在努力追求完善。很多情況下，處于第三階段的公司提供的衡量尺度，也成為其競爭對手衡量自己的標準。進入第三階段的重要標志是對產品開發(fā)過程的信心大大提高，企業(yè)戰(zhàn)略也公開以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢。有時候把許多新產品迅速推向市場可以擊敗競爭對手。還有的時候，精心策劃的上市時間，等到貿易博覽會或其它采處于第三階段的公司將新產品開發(fā)過程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這樣的態(tài)度促使企業(yè)投入更多的時間和精力以維持在這方面的領導地位。這些公司在同行中開發(fā)周