世界500強KPI績效管理操作手冊精裝版

目錄使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績PDCA1：PDCA二、績效管理過程（一）明智的目標（SMART）（二）（行為目標）描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績（三）（四）12（一）關鍵績效指標（二）（三）KPIKPIKPI量的具有代表性的關鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充根據(jù)各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描員工共同參與人力資源部組織進行第二部分關鍵績效指標體系建立KPI（關鍵績效指標KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃——評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。（一）KPI與公司（二）（三）KPIKPI（四）KPIKPIKPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的KPI根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/KPIKPI對于管理者而言，階段性地對部門/KPI輸出進行評價和控制，可引導正“魚骨圖”確定個人/KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依KPIKPI體現(xiàn)了員工對部三、KPIKPI“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，KPI指標的提取流程。2：KPI（一）企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例4（二）2（客戶滿意產(chǎn)品設計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量價格低引進成熟技術（三）3市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術力量評估————產(chǎn)品概念測試————市場測試————技術測試————————（四）KPIKPI指標。4KPI指標提取示例關鍵績效指標（KPI）測量主體測量對象測量結果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）5：KPI職位一職位二發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度KPI在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立KPIKPI的建立過程，各部門、各職位KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，KPIKPIKPI脫（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能（二）績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPIKPI是什么，（三）KPI（四）KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、（五）KPIKPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：KPI制定工作目標計劃，目標應該SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的，KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導。在季度工作總結時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。（六）PDCAPDCA不斷改進、提高工作質(zhì)第三部分工作目標設定二、工作目標的設計（一）（二）（三）5（四）第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；表現(xiàn)出了超過預期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。（五）應從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望分析客戶（內(nèi)，外部）除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程檢查所設定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體（六）（七）第四部分績效計劃（一）（二）集團（總公司）集團（總公司）（一）（二）55%以上。100%.3～5項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。在考核對象內(nèi)容及權重各廠總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/100％A100萬，B400A150萬利B500萬利潤。這樣的情況下，只設A150萬，B600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果造成的不良影響。（二）（三）有效的指導須平衡“問”與告訴”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，問”“問的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方告訴”你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。（四）那你將采用什么方法來處理如果……如果……（一）180天后有一次回顧，（二）中期回顧的準備工作——（三）職）（四）（一）（二）（三）（四）個人績效分值=∑（KPIi績效分值×KPIi權重）×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權（五）（六）工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定7由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調(diào)整?？冃Э己送瓿珊螅冃в媱澋目冃Э己藘?nèi)容（包括關鍵績效指標、工作目標設定企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPIKPI代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量立過高或過低的目標；R(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，KPI。KPI，以便確定評價指標體系。KPI別讓狗急時才能跳墻企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入KPIKPI報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI1233、13、23、34粗分為三部分：5S4、15S4、1、154、24、2、14、2、1、14、2、1、214：00554、2、1、54、2、1、654、2、1、854、2、1、9555555555555555555554、354、3、254、3、310依考核表人事考核評價項目初核分數(shù)，121455、1公司45035030020075個人45035030020075合計9007006004001505、2A、B、C、D、E評級分值部級（元）（90-B80-90900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）（80-C70-80900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）（70-D60-70900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）（60-（0-備注：1、連續(xù)三次為"A"，902、連續(xù)三次為"E"，605、35、3、155、3、2105、3、3125、3、4145、4關鍵績效指標與現(xiàn)在很多企業(yè)都在導入關鍵績效指標（KPIKeyPerform關鍵績效指標anceIndicator）KPIKPIKPIKPI最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRAKeyResultArea）KRA。KPIKPI均衡性，事實上根據(jù)木桶原理KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的礎。KPIKPIKPI（一）KPIKPI（二）確立KPI指標應把握的要點KPI“KPI（三）KPIPDCA目標制定與（ManagementByObjects）能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。二、KPIKPI（關鍵績效指標）體系是得到廣泛應用的一種工具。KPI略的一個重要指標，但具體開拓多少？在哪個細分市場開拓？這些都有待明確。KPI支持性的目標；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者過于關注本部門利益，等KPI三、KPIKPIKPIKPI，……采用相同的方法經(jīng)過層層