績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)匯編之一(精)

績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)匯編之一績(jī)效及績(jī)效管理相關(guān)理論一.績(jī)效及績(jī)效管理績(jī)效，從管理學(xué)的角度看,是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上,但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求,組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是組織戰(zhàn)略的失誤也可能造成由于個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致組織績(jī)效失敗。美國(guó)巴克沃協(xié)會(huì)主席羅伯特·巴克沃定義的績(jī)效管理是：“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過(guò)程，該過(guò)程由員工和直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)。"這個(gè)概念表達(dá)的一個(gè)最重要的核心是:績(jī)效管理意味著是全員尤其是管理者共同的責(zé)任載體，它是經(jīng)理同員工之間的持續(xù)雙向溝通,以此來(lái)防止績(jī)效不佳和達(dá)到共同提高績(jī)效的目的?？?jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促成員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程?？?jī)效管理的過(guò)程通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期被分為四個(gè)步驟。即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、分析評(píng)價(jià)與激勵(lì)改善。二.績(jī)效考核和績(jī)效管理績(jī)效考核和績(jī)效管理是目前企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理過(guò)程中經(jīng)常被混淆的概念。人們被績(jī)效考核所累，將績(jī)效管理簡(jiǎn)化為績(jī)效考核，使得績(jī)效考核得不到相關(guān)部門(mén)支持,也得不到人們真正認(rèn)可,往往流于形式。造成該狀況的關(guān)鍵原因就是企業(yè)混淆了績(jī)效考核與績(jī)效管理,其實(shí)兩者的區(qū)別較大.績(jī)效管理和績(jī)效考核的比較區(qū)別點(diǎn)過(guò)程的完整性側(cè)重點(diǎn)出現(xiàn)階段績(jī)效管理一個(gè)完整的管理過(guò)程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程績(jī)效考核管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)只出現(xiàn)在特定的時(shí)期由此可見(jiàn),績(jī)效考核與績(jī)效管理不是同一概念.績(jī)效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容,而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),但其重要性也不容忽視。三.績(jī)效管理對(duì)組織戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織的所有成員,按照一定的職責(zé)和績(jī)效要求,通過(guò)持續(xù)的努力和發(fā)揮創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段,是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，有著自身的規(guī)律性。一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)，不僅是從上向下分解戰(zhàn)略的過(guò)程,也是自下而上傳遞組織競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。在績(jī)效考核中，組織將核心能力分解成各個(gè)層次的績(jī)效要素,在制定績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中就將企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求體現(xiàn)出來(lái)，使得核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)成為全體員工的共同行動(dòng)。隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)績(jī)效考核計(jì)劃也隨之變動(dòng)，根據(jù)其變化確定績(jī)效系統(tǒng)的發(fā)展和改變,以適應(yīng)環(huán)境的變化，適時(shí)調(diào)整企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。良好的績(jī)效管理系統(tǒng)不僅有定性的指標(biāo)，而且有定量的指標(biāo)，全面反映企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。由于其全面的指標(biāo)體系,企業(yè)很容易識(shí)別其能力所需。績(jī)效管理體系是一個(gè)系統(tǒng)的循環(huán)體系，而且有著持續(xù)的改進(jìn)，企業(yè)可以根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果,運(yùn)用標(biāo)桿比較,找到與業(yè)界最優(yōu)企業(yè)的差距，從而明確自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。四.績(jī)效管理在企業(yè)的主要作用明確的企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標(biāo)，有助于經(jīng)理（主管）們就公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并就本部門(mén)、崗位的工作范圍建立切實(shí)可行的工作目標(biāo)，確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成;切實(shí)可行的管理工具，員工與其主管通過(guò)充分溝通制訂一套詳細(xì)的績(jī)效目標(biāo),建立一種常規(guī)性的溝通機(jī)制，使各部門(mén)經(jīng)理（主管)以明確的條款說(shuō)明員工在某一期限要達(dá)到的工作目標(biāo)以及衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)指明影響績(jī)效的障礙并排除之;促進(jìn)員工素質(zhì)的提高和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,通過(guò)完整的評(píng)價(jià)/反饋體系，有組織定期地對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，并就評(píng)價(jià)結(jié)果向員工反饋，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。持續(xù)的激勵(lì)改善——將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，以物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)部門(mén)、員工做正確的事，全面提升企業(yè)執(zhí)行力。五?？?jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位績(jī)效管理體系在整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置,作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的能力評(píng)價(jià)體系和任職資格體系，則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對(duì)員工的發(fā)展通道和職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)。（一）績(jī)效管理與人力資源管理部門(mén)企業(yè)的人力資源管理部門(mén),和其他職能部門(mén)一樣,是為業(yè)務(wù)部門(mén)提高運(yùn)營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然,績(jī)效管理功能已超出了人力資源管理部門(mén)的職能范圍,其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)管理人員.人力資源管理部門(mén)在績(jī)效管理過(guò)程中的角色，是在具體操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。（二）績(jī)效管理與任職資格體系任職資格體系是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。通過(guò)它確定一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出,據(jù)此制定評(píng)估這個(gè)職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行評(píng)估的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).可以說(shuō)，任職資格體系提供了績(jī)效管理的基本依據(jù)。(三）績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型,即以職位價(jià)值決定薪酬(PayforPosition)、以績(jī)效決定薪酬（PayforPerformance）和以任職者的勝任力決定薪酬(PayforPerson）的有機(jī)結(jié)合。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來(lái)說(shuō),職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分,績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分,如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等.績(jī)效管理體系與激勵(lì)體系良好配合才能充分發(fā)揮作用。企業(yè)可以采取多種多樣的激勵(lì)手段，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任,獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范,公司體制的改革,還可以嘗試股票期權(quán)等現(xiàn)代化的激勵(lì)方式,激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能，促使組織整體績(jī)效的提高。（四）績(jī)效管理與人員招聘選拔在人員招聘或?qū)θ肆Y源進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程中,通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情景模擬技術(shù)等。這些人才測(cè)評(píng)方法主要是針對(duì)人的“潛質(zhì)”部分的,側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征。以此推斷人在未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。而績(jī)效評(píng)估則是對(duì)人的“顯質(zhì)”的評(píng)估,側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人的過(guò)去表現(xiàn)的評(píng)估。盡管兩者有時(shí)會(huì)采用表面上相似的手段，但目的有所不同,因此應(yīng)該區(qū)分開(kāi)來(lái).值得說(shuō)明的是,為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這2種評(píng)估手段可以相輔相成,共同提供