《采購人員技能培訓(xùn)》課件 386p

采購人員技能培訓(xùn)Purchasingstafftraining

Suitableforcompanypromotion,productintroduction,developmentplan,businessfinancing提升技能提高績效1-采購人員技能培訓(xùn)pptx2-采購基礎(chǔ)識(shí)培訓(xùn).pptx3-采購管理倉儲(chǔ)管理培訓(xùn).pptx4-采購管理培訓(xùn).pptx5-采購管理培訓(xùn).pptx6-采購合同管理培訓(xùn).pptx7-采購降價(jià)談判技巧培訓(xùn)ppt8-企業(yè)采購戰(zhàn)略培訓(xùn).pptx9-企業(yè)公司采購管理培訓(xùn).pptx10-企業(yè)員工商務(wù)采購培訓(xùn)管理.pptx11-政府采購招投標(biāo)培訓(xùn).pptx12-園林工程材料采購管理培訓(xùn)pptx13-采購招投標(biāo)培訓(xùn).pptx14-公司采購管理培訓(xùn).pptx目錄CONTANTS目錄按時(shí)交貨的重要性Theimportanceofon-timedelivery01影響交期的因素Factorsaffectingdelivery02日常工作技巧和方法Dailyworkskillsandmethods04確保交期的要點(diǎn)03Keypointstoensuredelivery按時(shí)交貨的重要性Theimportanceofon-timedelivery01采購員的核心工作是：及時(shí)的將合格的物料采購回來。采購員基本要求交期管理是采購員的首要重點(diǎn)工作，采購員需確保自己負(fù)責(zé)的貨物在必要的時(shí)間里回貨，以保障生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行，生產(chǎn)成本能合理控制。按時(shí)交貨的重要性按時(shí)交貨的重要性Theimportanceofon-timedelivery按時(shí)交貨的重要性Theimportanceofon-timedelivery1、導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響生產(chǎn)效率。2、斷料頻繁，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門人員士氣受挫，計(jì)劃頻繁變更，容易造成生產(chǎn)組織混亂。3、由于效率受影響，需要增加工作時(shí)間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。4、由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。5、交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消訂單，從而導(dǎo)致采購物料之囤積，甚至可能造成客戶索賠。6、由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。7、由于物料交期延誤，導(dǎo)致采購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)之成本增加。交期延遲造成的不良影響按時(shí)交貨的重要性Theimportanceofon-timedelivery1、物料過早回貨，導(dǎo)致庫存量大，管理成本增加。2、物料過多過早回貨，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率下降。3、允許交期提前，供應(yīng)商優(yōu)先生產(chǎn)高單價(jià)物料而忽略低單價(jià)物料，優(yōu)先生產(chǎn)批量大物料而忽略批量小物料。4、由于交期經(jīng)常提前，導(dǎo)致庫存囤積、空間不足。5、交期提前頻繁，使供應(yīng)商對(duì)交期的管理松懈，導(dǎo)致下次的延誤。交期提前過多造成的不良影響影響交期的因素Factorsaffectingdelivery影響交期的因素Factorsaffectingdelivery接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。供應(yīng)商對(duì)時(shí)間估計(jì)錯(cuò)誤。供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當(dāng)，沒有進(jìn)行適量庫存準(zhǔn)備。供應(yīng)商的生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。供應(yīng)商責(zé)任供應(yīng)商品質(zhì)管理不當(dāng)。供應(yīng)商經(jīng)營者的顧客服務(wù)理念不佳。供應(yīng)商欠缺交期管理能力。運(yùn)輸條件及能力不足。影響交期的因素Factorsaffectingdelivery供應(yīng)商選定錯(cuò)誤。業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。進(jìn)度掌握與督促不力。采購責(zé)任下單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。臨時(shí)更換供應(yīng)商所致。缺乏交期管理意識(shí)。影響交期的因素Factorsaffectingdelivery采購周期不足。技術(shù)資料不齊備。緊急訂貨。生產(chǎn)計(jì)劃變更。設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。其他部門責(zé)任訂貨數(shù)量太少。付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時(shí)付款。點(diǎn)收、檢驗(yàn)等工作延誤。請(qǐng)購物料錯(cuò)誤。影響交期的因素Factorsaffectingdelivery未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。指示、聯(lián)絡(luò)不確實(shí)。技術(shù)資料交接不充分。品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。單方面確定交期，缺少溝通。溝通不良所致首次合作出現(xiàn)偏差。缺乏合理的溝通窗口。未達(dá)成交期、單價(jià)、付款等問題的共識(shí)。交期理解偏差。確保交期的要點(diǎn)Keypointstoensuredelivery03確保交期的要點(diǎn)Keypointstoensuredelivery采購部門針對(duì)每類物料，梳理計(jì)算出采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)貨檢驗(yàn)等作業(yè)所需的時(shí)間，事先做好規(guī)劃確定，作為各需求部門的參考依據(jù)。制訂合理的采購周期可以合理分配訂單，保證數(shù)量、交期、品質(zhì)的一致性。

請(qǐng)供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃，以便跟催。

盡早了解供應(yīng)商的生產(chǎn)瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對(duì)策。了解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率預(yù)先向供應(yīng)商明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨方式進(jìn)行。確定交貨日期及數(shù)量采購人員應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。準(zhǔn)備替代來源01020304事前規(guī)劃確保交期的要點(diǎn)Keypointstoensuredelivery1、提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供應(yīng)商2、適時(shí)了解供應(yīng)商之瓶頸，協(xié)助處理。3、了解供應(yīng)商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況。4、必要時(shí)，向供應(yīng)商施加壓力，以獲取更多之關(guān)照，適時(shí)考慮向替代供應(yīng)商下單的必要性。5、交期及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知供應(yīng)商。6、確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。事中執(zhí)行確保交期的要點(diǎn)Keypointstoensuredelivery7、盡量避免規(guī)格變更如果出現(xiàn)技術(shù)變更，應(yīng)立即聯(lián)系供應(yīng)商停止原規(guī)格生產(chǎn)，并妥善處理遺留問題。8、加強(qiáng)交貨前的跟催工作，提醒供應(yīng)商及時(shí)交貨。9、必要的廠商輔導(dǎo)及時(shí)安排技術(shù)、品管人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時(shí)可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗(yàn)貨，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生之情形。事中執(zhí)行確保交期的要點(diǎn)Keypointstoensuredelivery依供應(yīng)商評(píng)鑒辦法進(jìn)行考核，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高準(zhǔn)時(shí)交貨率。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒必要時(shí)加重違約的懲罰力度。執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。檢討是否需要更換供應(yīng)商對(duì)交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對(duì)策，確保重復(fù)問題不再發(fā)生。事后考核01040203日常工作技巧和方法Dailyworkskillsandmethods04日常工作技巧和方法Dailyworkskillsandmethods1、盡量收集多一點(diǎn)產(chǎn)品信息：我不熟悉這個(gè)產(chǎn)品，但是我會(huì)盡我最大的努力尋找懂得這個(gè)產(chǎn)品信息的人，從別人那去學(xué)到自己本來不知道的東西，那怕是一絲絲信息都算是學(xué)習(xí)和進(jìn)步。采購技巧2、做事情要有條理：我基本上會(huì)每天記錄下來，我所做過的工作，處理的事，對(duì)沒有處理好的事，要求次日，或緊接處理，盡量做到問題不推遲，盡最快解決。3、工作有計(jì)劃：在每一天結(jié)束前我會(huì)在頭腦里打旋，我還有什么事沒完成，明天的主要事情是什么，做個(gè)簡單的計(jì)劃。想到重要的事情，在很忙時(shí)，我會(huì)記錄下來，稍后有時(shí)間再逐個(gè)去處理。4、學(xué)會(huì)主動(dòng)與人溝通：經(jīng)常與車間，倉庫，打樣車間、品質(zhì)的相關(guān)人員接觸，這樣便于自己了解產(chǎn)品，跟蹤需要，減少工作失誤，提高工作效率。日常工作技巧和方法Dailyworkskillsandmethods5、對(duì)工作的難點(diǎn)重點(diǎn)要有總結(jié)：對(duì)工作中的難點(diǎn)，事后盡量做個(gè)簡短的書面總結(jié)，便于自己以后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。要求廠家處服務(wù)處理的事要交書面說明。采購技巧6、盡量做好工作總結(jié)：對(duì)所做的工作，每個(gè)月至少做個(gè)簡短的總結(jié)。從工作量、工作內(nèi)容、完成事項(xiàng)，要事處理，問題解決，工作失誤，工作計(jì)劃等方面做個(gè)簡短的總結(jié)，只有不斷總結(jié)改善才能進(jìn)步。7、做好供應(yīng)商的管理：盡量用條款有效的文件去約束牽制他們，讓他們能主動(dòng)爭取配合我們工作，及時(shí)解決問題，讓其感受有壓力又有動(dòng)力。日常工作技巧和方法Dailyworkskillsandmethods采購技巧8、要持續(xù)對(duì)訂單的跟蹤：工作要有責(zé)任心，要嚴(yán)謹(jǐn)，要主動(dòng)出擊，不要寄希望于供應(yīng)商肯定沒有問題，要及時(shí)做好跟催工作，要分析供應(yīng)商的每一次看似合理的理由，是否隱藏著絲絲供貨風(fēng)險(xiǎn)或其它東西。要做好記錄，便于查詢和統(tǒng)計(jì)，及配合相關(guān)部門做好工作。9、問題處理：反應(yīng)要快，匯報(bào)要及時(shí)、處理問題要敏捷果斷，要有自己較好的處理建議提供，并能與供應(yīng)商做個(gè)合適的談判結(jié)論。10、職業(yè)習(xí)慣：要讓自己有一個(gè)好的職業(yè)習(xí)慣，有成本概念，有利潤思維，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、有統(tǒng)籌能力、有溝通交流的好習(xí)慣。這些都有助于自己向一個(gè)更優(yōu)秀的采購靠近，做一名真正優(yōu)秀的采購員。1、了解產(chǎn)品。2、了解供應(yīng)商。3、了解訂單的急的程度。4、了解供應(yīng)商的各種聯(lián)系方式。5、隨時(shí)要知道自己催貨的訂單內(nèi)容。6、說話時(shí)講究技巧，不要一張口我的貨呢？在你與他們不熟悉前，先聊聊天套個(gè)近乎。工作方法日常工作技巧和方法Dailyworkskillsandmethods8、發(fā)脾氣不好，催不到貨時(shí)更要把住，鎮(zhèn)靜才是你想要的。9、你拿供應(yīng)商沒有辦法時(shí)，你交給上級(jí)，同時(shí)聆聽你上級(jí)是怎樣跟供應(yīng)商講的，不要忘記時(shí)時(shí)刻刻去學(xué)習(xí)。10、多多與生產(chǎn)部門和業(yè)務(wù)溝通，有時(shí)候要向他們借力。工作方法7、先軟后硬，做事不要怕，后面還有主管和領(lǐng)導(dǎo)呢。搞不定一定要及時(shí)上報(bào)，千萬不要做老好人，自己悶著自己承擔(dān)。日常工作技巧和方法Dailyworkskillsandmethods采購基礎(chǔ)知識(shí)BASICKNOWLEDGEOFPURCHASINGTheusercandemonstrateonaprojectororcomputer,orprintthepresentationandmakeitintoafilmtobeusedinawiderfield.Theusercandemonstrate.DESIGNEDBYYEFENGCHUICHUI在全球范圍內(nèi)，工業(yè)企業(yè)的采購成本占銷售成本的50%——70%。采購創(chuàng)造企業(yè)利潤！1%采購成本的降低，給企業(yè)平均增加10-20%的利潤！美國通用公司前總裁韋爾奇說：“在我們公司只有銷售和采購是賺錢的，其他部門發(fā)生的都是費(fèi)用”。采購是一個(gè)“賺錢”的部門！01采購的定義采購指的是從最合適的來源、獲得滿足質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)格要求的合適的產(chǎn)品和服務(wù)的全過程。確定采購需求選擇/認(rèn)證供應(yīng)商發(fā)出采購訂單物料入庫驗(yàn)收結(jié)算采購是價(jià)值交換的過程，對(duì)公司的財(cái)務(wù)有著重大影響。采購是外部導(dǎo)向的，是從外部供應(yīng)市場(chǎng)獲取資源的過程，通過物流手段實(shí)現(xiàn)交易。由于經(jīng)濟(jì)全球化的深化，電子信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，現(xiàn)代采購面向的是全球的供應(yīng)市場(chǎng)，在全球范圍內(nèi)尋求資源的最有利、最高效的配置。01020302采購的職責(zé)與任務(wù)降低公司暴露于供應(yīng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)保持公司主要活動(dòng)的連續(xù)性做出貢獻(xiàn)控制和降低所有與采購相關(guān)的成本對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn)做出貢獻(xiàn)02采購組織設(shè)計(jì)外部設(shè)計(jì)與外部供應(yīng)商和市場(chǎng)建立商業(yè)聯(lián)系中間設(shè)計(jì)與公司內(nèi)部各事業(yè)部、項(xiàng)目部和其他職能部門建立運(yùn)營上的聯(lián)系，保證跨部門之間的協(xié)調(diào)，使公司所有的職能部門能夠步調(diào)一致內(nèi)部設(shè)計(jì)是采購組織中的外部設(shè)計(jì)和中間設(shè)計(jì)的“控制室”，是指揮采購組織運(yùn)營的大腦比價(jià)采購招標(biāo)采購議價(jià)采購方式一：議價(jià)采購所謂議價(jià)采購是指由買賣雙方直接討價(jià)還價(jià)實(shí)現(xiàn)交易的一種采購行為。方式二：比價(jià)采購所謂比價(jià)采購是在買方市場(chǎng)條件下，在選定兩家以上供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，由供應(yīng)商公開報(bào)價(jià)，最后選擇報(bào)價(jià)最低的為企業(yè)供應(yīng)商的一種采購方式方式三：招標(biāo)采購所謂比價(jià)采購是在買方市場(chǎng)條件下，在選定兩家以上供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，由供應(yīng)商公開報(bào)價(jià)，最后選擇報(bào)價(jià)最低的為企業(yè)供應(yīng)商的一種采購方式03采購的方式04采購的流程010203060504070809發(fā)現(xiàn)需求需求說明、制定采購計(jì)劃選擇供應(yīng)商價(jià)格洽談、簽訂采購合同訂單跟蹤采購訂單安排結(jié)算接收和驗(yàn)貨入庫采購檔案管理05采購方式及范圍集中化采購分散化采購混合化采購是指由企業(yè)的采購部門全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)采購工作是指按照需要由各單位自行設(shè)立采購部門負(fù)責(zé)采購工作，以滿足生產(chǎn)需要是指將集中化采購和分散化采購組合成的一種新型采購制度有形物料無形勞務(wù)主要包括原料、輔料、機(jī)械設(shè)備、事務(wù)用品。無形勞務(wù)：技術(shù)、服務(wù)（售前服務(wù)、售后服務(wù)、專業(yè)服務(wù)、勤務(wù)服務(wù)、工程發(fā)包等）年度訂單，分批到貨聯(lián)合采購改良的招標(biāo)法引入競爭者年度用量下單遠(yuǎn)比季度月度批次下單更有規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，分批到貨不占?jí)嘿Y金，不占?jí)簬烊?，?yīng)該是三全其美的方法。只是要注意下單的時(shí)機(jī)，在價(jià)格低谷或波動(dòng)最小的時(shí)候?yàn)楹?，同時(shí)兼顧長期趨勢(shì)預(yù)測(cè)，也可降低價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)主要原材料及包裝物或大宗采購尤可使用此法。無論本行業(yè)競爭有多激烈，目的都是為了企業(yè)利益，而面對(duì)外部復(fù)雜的供應(yīng)環(huán)境，本行業(yè)一致對(duì)外、聯(lián)合采購是大有可能的。關(guān)鍵在于溝通和協(xié)調(diào)，開始可小試，協(xié)作成熟后，可加大單量。對(duì)重要原材料的供應(yīng)商勢(shì)必要多選擇幾家，一來防止供應(yīng)商的變化，有些變化不是人為因素；二來可增加公家的透明度，適當(dāng)引入競爭，在保證老供應(yīng)商的同時(shí)，順便關(guān)注新供應(yīng)商或新的替代品。進(jìn)行資格的審查和必要的檢測(cè)，使供貨質(zhì)量能達(dá)到企業(yè)的要求，其次對(duì)中標(biāo)的供應(yīng)商再次進(jìn)行議標(biāo)，力爭得到更低的價(jià)格，即招標(biāo)加議標(biāo)。06如何提高議價(jià)能力07采購的質(zhì)量把控1、高質(zhì)量的市場(chǎng)采購是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)再生產(chǎn)的重要條件；2、高質(zhì)量的市場(chǎng)采購是搞好物資流通，安排好市場(chǎng)的基礎(chǔ)；3、高質(zhì)量的市場(chǎng)采購是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效果的重要一環(huán)。采購質(zhì)量管理的必要性1、以需定進(jìn)：以需定進(jìn)就是根據(jù)市場(chǎng)需要確定物資的采購目標(biāo)。2、擇優(yōu)選購：擇優(yōu)選購就是指在滿足社會(huì)需要的前提下，從運(yùn)輸方便、服務(wù)周到的企業(yè)采購價(jià)廉物美及用戶歡迎的物資。采購質(zhì)量管理的原則1、要有明確的質(zhì)量目標(biāo)。2、建立健全采購質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和責(zé)任制度。3、建立健全采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化體系。4、加強(qiáng)質(zhì)量教育，強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)。采購質(zhì)量管理保證體系08采購中的“二八”法則普通供應(yīng)商提供的物品對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作影響較小，如辦公用品、維修備件。企業(yè)只需要用20%的精力跟進(jìn)其交貨就可以了。20%采購物80%總采購價(jià)值80%20%采購物總采購價(jià)值20%重點(diǎn)供應(yīng)商重點(diǎn)供應(yīng)商普通供應(yīng)商重點(diǎn)供應(yīng)商提供的物品一般是企業(yè)的戰(zhàn)略物品或需集中采購的物品，比如汽車廠需要的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器，電視廠家需要的彩色顯像管等。采購企業(yè)應(yīng)該用80%的精力與其合作，以保證自身產(chǎn)品的生產(chǎn)。09采購的合同管理采購合同

一份買賣合同主要由首部、正文與尾部三部分組成。首部正文尾部合同的首部主要包括以下內(nèi)容：⒈名稱、⒉編號(hào)、⒊簽訂日期、⒋簽訂地點(diǎn)、⒌買賣雙方的名稱、⒍合同序言合同的正文主要包括以下內(nèi)容：商品名稱、品質(zhì)規(guī)格、數(shù)量、單價(jià)與總價(jià)、包裝、裝運(yùn)、到貨期限、到貨地點(diǎn)、付款方式、保險(xiǎn)、商品檢驗(yàn)、紛爭與仲裁、不可抗力。合同的尾部包括：合同的份數(shù)；使用語言及效力；附件；合同的生效日期；雙方的簽字蓋章。10采購的付款方式02貨中款03貨后款01貨前款常見的形式有預(yù)付款，發(fā)貨款。貨前款特別是預(yù)付款的支付最大的作用是推動(dòng)合同迅速產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，給交易對(duì)手特別是初次的交易對(duì)手以信心進(jìn)度款，進(jìn)度款主要作用就是督促貨物、服務(wù)持續(xù)性的良好的交付。貨中款是一把無形的鞭子，鞭策雙方繼續(xù)沿著既定目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)。對(duì)彼此商業(yè)信用缺乏信心的時(shí)候，邊交付邊付款這就是一種極端情況下的貨中款。常見的有貨到付款，質(zhì)?？畹?。其主要作用首先是保證了資金的安全，賣方墊資，對(duì)于買方來說，墊資的作用顯而易見，能夠幫助買方減輕資金壓力，幫助買方迅速發(fā)展。貨前款保證信心，貨中款控制進(jìn)度，貨后款保障（資金、貨物）安全11采購的付款模式采購付款目的：使采購部與財(cái)務(wù)部對(duì)采購結(jié)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確一致，方便勾通，隨時(shí)掌握應(yīng)付帳款。預(yù)付貨款采購采購入庫后付款雙方互相發(fā)生采銷業(yè)務(wù)結(jié)算付款互抵12無預(yù)付款付款流程打開申請(qǐng)單生成采購付款申請(qǐng)單提取采購入庫單采購主管審核財(cái)務(wù)主管審批采購員審核通過付款申請(qǐng)生效財(cái)務(wù)出納付款確認(rèn)付款財(cái)務(wù)應(yīng)付勾兌員調(diào)取申請(qǐng)單勾兌通過13有預(yù)付款結(jié)算流程打開申請(qǐng)單提取采購入庫單調(diào)取預(yù)付款采購員審核采購主管審核生成結(jié)算申請(qǐng)單財(cái)務(wù)勾兌員提取申請(qǐng)單勾兌結(jié)算14互抵結(jié)算流程打開申請(qǐng)單生成互抵結(jié)算申請(qǐng)單同時(shí)提取采購入庫單與批發(fā)出庫單采購主管審核商調(diào)主管審核采購員審核互抵結(jié)算申請(qǐng)生效財(cái)務(wù)勾兌員提取申請(qǐng)單勾兌15影響采購的因素價(jià)格交期服務(wù)配合度品質(zhì)影響采購價(jià)格的因素包括5個(gè)方面：物料成本、供需關(guān)系、季節(jié)變化、市場(chǎng)環(huán)境、交貨條件采購價(jià)格分析為將來的議價(jià)提供參考，采購時(shí)須明確影響采購價(jià)格的各種因素，制定合理的采購價(jià)格。對(duì)供應(yīng)物料品質(zhì)的控制：包括物料的生產(chǎn)過程、設(shè)備、環(huán)境等內(nèi)容進(jìn)貨檢驗(yàn)：包括物料的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量等內(nèi)容對(duì)采購物流過程中品質(zhì)的控制:包括交貨時(shí)間、地點(diǎn)、方式等內(nèi)容16供應(yīng)市場(chǎng)的要素市場(chǎng)中消費(fèi)者或采購者的數(shù)量供應(yīng)商的數(shù)量信息（信息的完整性與透明度）產(chǎn)品（產(chǎn)品差異程度）技術(shù)革新速度17供應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)完全競爭寡頭壟斷供應(yīng)商數(shù)量多市場(chǎng)信息完整，市場(chǎng)透明度很高價(jià)格由供求關(guān)系決定，而不是以供應(yīng)商和采購方?jīng)Q定不完全競爭（壟斷競爭）供應(yīng)商數(shù)量較多產(chǎn)品差異度較高信息不是完全、充分、透明供應(yīng)商在一定范圍內(nèi)能影響價(jià)格供應(yīng)商數(shù)量少產(chǎn)品差異度小或者沒有差異信息不對(duì)稱市場(chǎng)進(jìn)入障礙供應(yīng)商能夠影響或操作價(jià)格18如何選擇供應(yīng)商采購方對(duì)供應(yīng)商能否滿足自己質(zhì)量、數(shù)量、交付、價(jià)格、服務(wù)目標(biāo)等的觀察將支配決策結(jié)果。供應(yīng)商選擇有四個(gè)基本條件，即技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格、交貨。另外，還要看供應(yīng)商的系統(tǒng)，看供應(yīng)商日常生產(chǎn)中測(cè)量與控制的能力和應(yīng)急狀態(tài)下的恢復(fù)能力。供應(yīng)商選擇是企業(yè)的一個(gè)重要決策，一個(gè)好的供應(yīng)商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生產(chǎn)能力，以及能夠在獲得利潤的同時(shí)提供有競爭力的產(chǎn)品。01020319如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類戰(zhàn)略供應(yīng)商StrategicSuppliers對(duì)公司有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商。例如他們提供技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品，他們可能是唯一供應(yīng)商。他們的存在對(duì)公司的存在至關(guān)重要。更換供應(yīng)商的成本非常高，甚至不可能。對(duì)這類供應(yīng)商應(yīng)該著眼長遠(yuǎn)，培養(yǎng)長期關(guān)系。優(yōu)先供應(yīng)商PreferredSuppliers提供的產(chǎn)品或服務(wù)可在別的供應(yīng)商處得到，但公司傾向于使用優(yōu)先供應(yīng)商。這是與戰(zhàn)略供應(yīng)商的根本區(qū)別。優(yōu)先供應(yīng)商是基于供應(yīng)商的總體績效，例如價(jià)格、質(zhì)量、交貨、技術(shù)、服務(wù)、資產(chǎn)管理、流程管理和人員管理等?？疾旃?yīng)商ProvisionalSuppliers一般是第一次提供產(chǎn)品或服務(wù)給公司，對(duì)其表現(xiàn)一般，給一年的期限來考察?？疾焱瓿?，或升級(jí)為優(yōu)先供應(yīng)商，或降為淘汰供應(yīng)商。對(duì)于優(yōu)先供應(yīng)商，如果其績效在某段時(shí)間下降，也可調(diào)為考察供應(yīng)商，“留校察看”，給他們機(jī)會(huì)提高，要么升級(jí)，要么降級(jí)。消極淘汰ExitPassive消極淘汰供應(yīng)商不應(yīng)該再得到新的產(chǎn)品。但公司也不積極把現(xiàn)有生意移走。隨著主產(chǎn)品完成生命周期，這樣的供應(yīng)商就自然而然淘汰出局。對(duì)這種供應(yīng)商要理智對(duì)待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。積極淘汰ExitActive積極淘汰供應(yīng)商不但得不到新生意，連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應(yīng)商管理中最極端的例子。對(duì)這類供應(yīng)商一定要防止“魚死網(wǎng)破”的情況。因?yàn)橐坏┕?yīng)商知道現(xiàn)有的生意要被移走，可能采取極端措施，要么抬價(jià)，要么中止供貨，要么績效變得很差。身份未定供應(yīng)商Undetermined供應(yīng)商的身份未定。在分析評(píng)價(jià)之后，要么升級(jí)為考察供應(yīng)商，要么定義為消極淘汰或積極淘汰供應(yīng)商。20如何維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系0102030405在與供應(yīng)商的關(guān)系上，企業(yè)應(yīng)該做好以下幾方面工作在生產(chǎn)上幫助供應(yīng)商與供應(yīng)商保持信息的溝通讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)措施建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題采購管理倉儲(chǔ)管理PPT部門：采購部ONTENTC采購控制程序01目的02適用范圍03職責(zé)04物資分類與驗(yàn)收05工作程序與要求06文件模板0101目的規(guī)范供應(yīng)商的選擇、評(píng)審和管理及對(duì)采購過程進(jìn)行控制，確保采購活動(dòng)及所采購的物資符合規(guī)定要求。0202適用范圍適用于對(duì)生產(chǎn)所需的原料、輔料、包裝材料的采購及供方提供服務(wù)的控制及相關(guān)方的選擇、評(píng)價(jià)和控制。0303職責(zé)采購部：負(fù)責(zé)制定產(chǎn)品、包材、的采購計(jì)劃并實(shí)施采購，對(duì)供方的選擇、評(píng)價(jià)和控制，以及歸口管理本程序。0404物資分類與驗(yàn)收采購物資檢驗(yàn):質(zhì)量部根據(jù)物資驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)程對(duì)采購物資進(jìn)行質(zhì)量控制。A.質(zhì)檢部按照各產(chǎn)品檢驗(yàn)規(guī)程進(jìn)行到貨檢驗(yàn)；B.采購部不定期抽查做第三方專業(yè)檢測(cè)重要物資物資分類與驗(yàn)收根據(jù)檢驗(yàn)規(guī)程檢驗(yàn)和/或封樣檢驗(yàn)；一般物資0505工作程序與要求貨比三家，采購?fù)ㄟ^OA提供《供應(yīng)商對(duì)比表》，并附上報(bào)價(jià)單。供應(yīng)商開發(fā)審批流程對(duì)于已經(jīng)或未正常生產(chǎn)銷售的物資，采購部引進(jìn)新供應(yīng)商流程指引再次議價(jià)，簽樣封樣，其中采購部、工廠分別保留一套簽樣。根據(jù)打樣和/或驗(yàn)廠評(píng)估確定準(zhǔn)供應(yīng)商，收集供應(yīng)商資質(zhì)資料，確定準(zhǔn)供應(yīng)商。供應(yīng)商開發(fā)審批流程采購?fù)ㄟ^OA下達(dá)小批量測(cè)試訂單，給到供方《準(zhǔn)供應(yīng)商須知》，處理到貨異常及付款。申請(qǐng)通過后，存檔供應(yīng)商資質(zhì)資料，簽訂年度合同，給到供方《合格供應(yīng)商須知》。通過至少2次小批量訂單測(cè)試后，根據(jù)交貨、驗(yàn)貨情況評(píng)估供應(yīng)商是否合格，通過OA申請(qǐng)加入合格供應(yīng)商名錄。采購、質(zhì)檢、供方三方確定《產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》或采購將《產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》發(fā)給準(zhǔn)供應(yīng)商。供應(yīng)商開發(fā)批審流程圖采購發(fā)起申請(qǐng)議價(jià)封樣下單跟單通知到貨聯(lián)系供應(yīng)商退貨或換貨對(duì)賬付款錄入合格供應(yīng)商名錄結(jié)束采購部門工廠文件資料質(zhì)檢驗(yàn)貨檢驗(yàn)合格倉庫收貨否是供應(yīng)商引進(jìn)對(duì)比表供應(yīng)商驗(yàn)廠報(bào)告打樣合同產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)采購合同準(zhǔn)供應(yīng)商須知錄入合格供應(yīng)商名錄申請(qǐng)表供應(yīng)商年度合同合格供應(yīng)商須知日常采購審批流程對(duì)于已經(jīng)正常生產(chǎn)銷售的物資，采購部下達(dá)采購訂單流程指引PMC通過OA提出補(bǔ)貨需求，審批通過后，系統(tǒng)知會(huì)采購人員。采購人員收到通知后，嚴(yán)格按量補(bǔ)貨，如因?yàn)槠鹩喠繂栴}，需要多補(bǔ)，需待PMC追加補(bǔ)貨需求后，方可執(zhí)行。通過合格供應(yīng)商名錄，按供應(yīng)商等級(jí)分配訂單量。跟進(jìn)貨物到貨，處理到貨異常。對(duì)賬付款日常采購審批流程圖PMC發(fā)起申請(qǐng)審批通過下單跟單通知到貨聯(lián)系供應(yīng)商退貨或換貨對(duì)賬付款錄入合格供應(yīng)商名錄結(jié)束采購部門工廠文件資料質(zhì)檢驗(yàn)貨檢驗(yàn)合格倉庫收貨否是供應(yīng)商績效考核表合格供應(yīng)商名錄新品引進(jìn)流程采購根據(jù)樣板或材質(zhì)等信息，尋找供應(yīng)商，詳見流程5.1。提交設(shè)計(jì)需求，并提供設(shè)計(jì)部必要產(chǎn)品信息，確保設(shè)計(jì)按時(shí)完成。設(shè)計(jì)部、運(yùn)營中心、管理層確定產(chǎn)品名稱后，采購提供給到工廠質(zhì)檢部，質(zhì)檢部提供產(chǎn)品條碼。產(chǎn)品外包裝描述，需要給到工廠質(zhì)檢部審核，確保內(nèi)容無誤后，方可下單生產(chǎn)。與工廠質(zhì)檢部確定備案方，如我司備案，采購需提供產(chǎn)品樣板給到工廠，如供方備案，采購須確保供方資質(zhì)條件，確保產(chǎn)品合法合規(guī)，并存檔相關(guān)資質(zhì)資料。下達(dá)小批量訂單，涉及到產(chǎn)品一品一碼部分的，由物流部提供一品一碼資料，采購復(fù)審后提供給到供應(yīng)商。新品樣板開拓供應(yīng)商設(shè)計(jì)文稿確定產(chǎn)品合格審核下達(dá)訂單結(jié)束新精油供應(yīng)商開發(fā)流程供應(yīng)商需按需求提供精油樣品給到采購采購收到樣品后，送去精油檢測(cè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行GCMS檢測(cè)精油顧問王老師根據(jù)GCMS檢測(cè)結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量分析及采購建議供應(yīng)商報(bào)價(jià)，采購與供應(yīng)商議價(jià)、確認(rèn)交貨期等供應(yīng)商提供資質(zhì)資料、精油原產(chǎn)地證、海關(guān)單、有機(jī)證明、COA、MSDS、色譜圖，采購及精油顧問王老師進(jìn)行資料審核再次議價(jià)，供應(yīng)商提供所需下單精油各3份樣品，其中采購部、工廠、精油顧問處分別保留一份樣品采購?fù)ㄟ^OA提交《供應(yīng)商對(duì)比表》，并附上報(bào)價(jià)單采購、質(zhì)檢、供方三方確定《產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》或采購將《產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》發(fā)給準(zhǔn)供應(yīng)商采購?fù)ㄟ^OA下單供應(yīng)商提供精油樣品精油樣品GCMS檢測(cè)GCMS檢測(cè)報(bào)告分析議價(jià)供應(yīng)商對(duì)比精油資料審核供應(yīng)商提供精油樣品采購下單供應(yīng)商：精油原產(chǎn)地證、海關(guān)單、有機(jī)證明、COA、MSDS、色譜圖采購：供應(yīng)商對(duì)比表、精油檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)精油收貨退貨流程供應(yīng)商發(fā)貨前需將精油原產(chǎn)地證、海關(guān)單、有機(jī)證明、COA、MSDS、色譜圖原件或復(fù)印蓋章件發(fā)給采購，采購進(jìn)行審核供應(yīng)商發(fā)貨前需與采購預(yù)約送貨時(shí)間及數(shù)量供應(yīng)商送貨后，工廠品控部按照精油檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及抽檢標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢測(cè)若精油檢測(cè)不合格，采購需將不合格品評(píng)報(bào)告（IQC）給到供應(yīng)商，通知供應(yīng)商安排退貨或換貨；對(duì)于重新送貨的精油，供應(yīng)商需確保在退貨后10天之內(nèi)重新送貨精油收貨流程圖采購部門工廠文件資料質(zhì)檢驗(yàn)貨檢驗(yàn)合格倉庫收貨供應(yīng)商：精油原產(chǎn)地證、海關(guān)單、有機(jī)證明、COA、MSDS、色譜圖、送貨單采購：不合格品評(píng)報(bào)告（IQC）入庫采購下單供應(yīng)商提供精油資料供應(yīng)商送貨預(yù)約通知到貨聯(lián)系供應(yīng)商退貨或換貨供應(yīng)商重新送貨0606文件模板文件模板1.供應(yīng)商引進(jìn)對(duì)比表2.供應(yīng)商驗(yàn)廠報(bào)告3.打樣合同4.采購合同5.準(zhǔn)供應(yīng)商須知7.供應(yīng)商年度合同8.合格供應(yīng)商須知9.供應(yīng)商績效考核表10.合格供應(yīng)商名錄6.錄入合格供應(yīng)商名錄申請(qǐng)表采購管理培訓(xùn)Procurementmanagementtraining采購采購部門課件LOGO企業(yè)采購公司采購工廠采購目錄采購的定義和原則采購部門的職責(zé)采購部門的組織架構(gòu)、人員要求采購實(shí)施和管理實(shí)務(wù)目前采購部存在的問題和解決措施0102030405采購采購部門課件企業(yè)采購公司采購工廠采購采購的定義和原則PART01從兩句名言談起-----山姆沃爾頓沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人采購人員不是在為公司討價(jià)還價(jià),而是在為顧客討價(jià)還價(jià),我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價(jià)錢。采購必須要圍繞“價(jià)”、“質(zhì)”、“量”、“地”、“時(shí)”等基本要素來展開工作。采購的定義和原則01適時(shí)(Righttime）適質(zhì)(Rightquality)適量(Rightquantity)適價(jià)(Right

price)適地(Rightplace)。5R原則采購就是以合理的價(jià)格從最合適的供應(yīng)商處適時(shí)獲得所需的物品及服務(wù)的有關(guān)活動(dòng),也稱“供應(yīng)管理”誤區(qū)一采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判/技巧;誤區(qū)二采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃白不吃，不拿白不拿;誤區(qū)三采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗;誤區(qū)四采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方.采購的定義01公正、公平、公開原則；貨比三家、同質(zhì)比價(jià)、同價(jià)比質(zhì)、擇優(yōu)選擇原則；定點(diǎn)采購、定點(diǎn)外協(xié)與商情監(jiān)察相結(jié)合原則；盡可能從商品生產(chǎn)源頭單位采購，在質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等相同的情況下，直接生產(chǎn)廠家優(yōu)先，國有企業(yè)優(yōu)先的原則；采購計(jì)劃、采購、審價(jià)審批三權(quán)分離原則；技術(shù)談判、商務(wù)談判分離原則；大宗物資采購采取招（議）標(biāo)的方式審核定價(jià)；重大采購事項(xiàng)集體討論決策原則。物資采購原則采購的原則01采購采購部門課件企業(yè)采購公司采購工廠采購采購部門的職責(zé)PART02影響采購部門在組織中最終地位的因素按重要程度來看有以下幾類：在最終產(chǎn)品的成本中，采購原料所占的份額，采購原料所占的份額越高，采購在企業(yè)中的地位也越高。公司采購的原料，當(dāng)下市場(chǎng)供應(yīng)情況，如果公司所采購的原料，目前供應(yīng)市場(chǎng)處于壟斷、或者是接近壟斷，管理層對(duì)于采購的直接關(guān)注會(huì)比較多。公司的財(cái)務(wù)狀況，在公司財(cái)務(wù)狀況良好的情況下，管理層對(duì)于采購或者物流部門都會(huì)比較寬松。相反，當(dāng)公司的財(cái)務(wù)發(fā)生嚴(yán)重問題時(shí)，管理層會(huì)對(duì)采購業(yè)務(wù)和與采購相關(guān)的成本提出比較高的要求。畢竟從管理層的角度來看，采購部門是個(gè)直接花錢的部門。采購部門在組織中的地位02不“要”是因?yàn)椴少彶勘旧碓蚝凸竟芾韺诱J(rèn)識(shí)水平問題，沒有、也不能把采購職能提升到戰(zhàn)略的高度！所以采購部門沒有成為關(guān)鍵（要害）部門、采購職能沒有提升到戰(zhàn)略的高度、公司管理層沒有提供更多的支持和規(guī)劃！很不幸，目前公司采購部門在公司的地位是：“重”是任務(wù)重、難度大、要求多！采購部門在組織中的地位02比較“重”，但不“要”地位采購部門的職責(zé)負(fù)責(zé)采購物資的交期管理，根據(jù)實(shí)際情況，組織質(zhì)量檢驗(yàn)部門進(jìn)行驗(yàn)收入庫；根據(jù)合同辦理上發(fā)票、付款手續(xù)；負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系的協(xié)調(diào)處理，處理供貨質(zhì)量問題，落實(shí)供應(yīng)商提供的售后服務(wù)；負(fù)責(zé)建立完整規(guī)范的采購合同檔案、供應(yīng)商信息檔案，并對(duì)物資設(shè)備使用情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查；負(fù)責(zé)建立供應(yīng)商考核與評(píng)價(jià)體系，定期對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，不斷優(yōu)化供應(yīng)商資源，提高采購質(zhì)量，降低采購成本；與重點(diǎn)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，培育重點(diǎn)供應(yīng)商；采購部門在組織中的地位02主持采購部全面工作，提出年、月度采購總計(jì)劃，確保各項(xiàng)采購任務(wù)完成調(diào)查研究公司生產(chǎn)經(jīng)營中物資需求及消耗情況，熟悉各種物資的供應(yīng)渠道和市場(chǎng)變化情況，供需心中有數(shù)；指導(dǎo)并監(jiān)督下屬開展業(yè)務(wù)，不斷提高業(yè)務(wù)技能，確保公司物資的正常采購量要熟悉和掌握公司所需各類物資的名稱、型號(hào)、規(guī)格、單價(jià)、用途和產(chǎn)地；檢查購進(jìn)物資是否符合質(zhì)量要求，對(duì)公司的物資采購和質(zhì)量要求負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任基本職責(zé)02基本職責(zé)02實(shí)施對(duì)新供應(yīng)商的開發(fā)和扶植工程制定采購談判的策略和方案并加以實(shí)施同公司內(nèi)部其它各功能部門建立并維持良好的關(guān)系處理供應(yīng)商的問訊，異議及要求運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)性的方法如供應(yīng)商伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈管理等建立良好的供應(yīng)商關(guān)系配合財(cái)務(wù)在整體上用的付款策略。對(duì)公司采購管理的政策和程序進(jìn)行有益的宣傳并提出建設(shè)性的改良建議處理質(zhì)量問題，以及退貨方案的實(shí)施（1）首要任務(wù)是保證本單位所需產(chǎn)品與服務(wù)的正常供應(yīng)，以支持本單位生產(chǎn)及其

他經(jīng)營活動(dòng)的順利運(yùn)作；（2）不斷改進(jìn)采購過程及供應(yīng)商管理過程，以提高貨物質(zhì)量；（3）控制、減少所有與采購相關(guān)的成本，包括直接采購成本和間接采購成本；（4）建立可靠、最優(yōu)的供應(yīng)配套體系；（5）利用供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極參與產(chǎn)品或過程開發(fā)；（6）建立并維護(hù)本企業(yè)、本公司的良好形象；（7）管理、控制好與采購相關(guān)的文件及信息；（8）關(guān)鍵任務(wù)是組織和領(lǐng)導(dǎo)好采購部員工，建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)。核心職責(zé)核心職責(zé)02采購采購部門課件企業(yè)采購公司采購工廠采購采購部門的組織架構(gòu)、人員要求PART03優(yōu)秀的采購人員應(yīng)具備的品德03公正與誠實(shí)臨財(cái)不茍得敬業(yè)精神虛心與耐心與品管部門成本意識(shí)與價(jià)值分析能力預(yù)測(cè)能力表達(dá)能力專業(yè)知識(shí)與營銷部門與生產(chǎn)部門與財(cái)務(wù)部門優(yōu)秀的采購人員應(yīng)具備的才能03采購采購部門課件企業(yè)采購公司采購工廠采購采購實(shí)施和管理實(shí)務(wù)PART04時(shí)間采購管理的進(jìn)展1832年查爾斯先生首先提出了物料管理概念.1915年“采購代理”(后改名“采購”)雜志出現(xiàn),美國成立“國家采購代理協(xié)會(huì)”1929年美國“國家采購代理協(xié)會(huì)”設(shè)立了一系列買賣標(biāo)準(zhǔn)程序.1939年古德伊爾公司在分銷配送管理方面做了改進(jìn),更好地控制成品采購1951年英國斯圖亞特王室將采購定義為“購買的業(yè)務(wù)”,視作關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能.1960年采購被視為利潤中心,批量采購,MRP（物資資源計(jì)劃）問世,采購人員使用:談判技巧,學(xué)習(xí)曲線,成本分析,庫存控制,賣方培訓(xùn),買方評(píng)估等各種采購技巧.1970年石油禁運(yùn),物料短缺等使采購成本劇增,采購也由此引起高度重視,成為組織關(guān)注的焦點(diǎn),采購作為一項(xiàng)專業(yè)職能被提升到組織高層.1980年美國許多企業(yè)采用日本的準(zhǔn)時(shí)制采購方式,采購訂單趨向小批量多批次多品種(“少食多餐，看菜吃飯”）1990年網(wǎng)上采購/互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù),采購的網(wǎng)絡(luò)化,電子化2000年全球采購與采購的規(guī)?；?外包采購與采購的專業(yè)分工從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購04特征一：從關(guān)注單價(jià)到更多地關(guān)注總成本。特征二：供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一。特征三：與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長期合作。特征四：采購部門的角色由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與。從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購，是采購發(fā)展的趨勢(shì)，因此要把握戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵特征。一個(gè)采購組織是否具備戰(zhàn)備采購的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。對(duì)采購發(fā)展的各個(gè)階段特征進(jìn)行對(duì)比歸納，可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購有四個(gè)鮮明的特征：戰(zhàn)略采購的四個(gè)關(guān)鍵特征04項(xiàng)目名稱目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額采購額人工成本固定成本100050050%30030%10010%1000475300100？？？100利潤100125125采購金額下降對(duì)利潤的影響04PCDA策劃根據(jù)顧客的要求和公司方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程實(shí)施實(shí)施過程檢查處置根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求。對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程績效。管理方法：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制采購管理04將采購數(shù)量分散給幾個(gè)供應(yīng)商。適當(dāng)施加壓力迫使賣方降價(jià)。應(yīng)以采購現(xiàn)貨為宜。除了與現(xiàn)有的供應(yīng)商交易外，對(duì)于有意來往的新供應(yīng)商也應(yīng)保持聯(lián)系。要求供應(yīng)商提高送貨次數(shù)，協(xié)助倉儲(chǔ)單位降低存貨。請(qǐng)賣方承擔(dān)物品運(yùn)送或儲(chǔ)存的責(zé)任和費(fèi)用。通常會(huì)采取采購壓制策略采購策略0401.所需數(shù)量需向一家廠商采購02.不主動(dòng)與供應(yīng)商洽談價(jià)格03.設(shè)法與供應(yīng)商簽訂長期合約04.積極尋求新的供應(yīng)商05應(yīng)保有安全存量06.應(yīng)積極尋求替代品07.自行前往供應(yīng)商處提貨當(dāng)賣方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采購何種采購策略？04是成本還是價(jià)格，是服務(wù)還是物流，是庫存還是質(zhì)量或者都重視，如果都重視，我們有沒有平衡的比例，有沒有平衡的能力，有沒有調(diào)整的能力。我希望這些東西能夠是落實(shí)到表格上，這樣與供應(yīng)商談判我們才不會(huì)手足無措。我們最關(guān)注供應(yīng)商什么？我們最關(guān)注供應(yīng)商什么？04尋找供應(yīng)商廣開來源，不管是自行征求或經(jīng)由報(bào)轉(zhuǎn)介紹，必須主動(dòng)積極。尋找供應(yīng)商由下列各種途徑來進(jìn)行：利用現(xiàn)有的資料，從建立合格廠商的檔案或名冊(cè)中甄選。公開招標(biāo)。通過同業(yè)介紹。新聞專業(yè)刊物。參加產(chǎn)品展示會(huì)。采購采購部門課件企業(yè)采購公司采購工廠采購目前采購部存在的問題和解決措施PART05經(jīng)過報(bào)價(jià)分析與審查，將3～7個(gè)廠商的報(bào)價(jià)按高低次序排列(比價(jià))，先找比價(jià)結(jié)果排行第三低者來議價(jià)，探知其降低的限度后，再找第二者來議價(jià)。經(jīng)過這兩次議價(jià)，“底價(jià)”就可能浮現(xiàn)出來。若此底價(jià)比報(bào)價(jià)最低者還低，表示第三、第二低者承做的意愿相當(dāng)高，則可再找當(dāng)初報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)，以前述第三、第二低者降價(jià)后的底價(jià)，要求最低者降至底價(jià)以下來承做，若當(dāng)初報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第三低者按議價(jià)后的最低價(jià)格成交。采購技巧05序號(hào)主要問題具體表現(xiàn)及解決措施備注1部門職能定位問題①采購部短、中、長期職能如何落實(shí)；②采購部如何從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變；③如何提高采購部在公司的戰(zhàn)略地位。2部門職責(zé)分工及管理問題①采購六項(xiàng)工作職能如何落實(shí)；②采購管理組織架構(gòu)如何設(shè)立；③三項(xiàng)計(jì)劃如何編制、實(shí)施、跟蹤、考核。3部門間的溝通配合問題①詳細(xì)列出采購部與市場(chǎng)部、技術(shù)部、經(jīng)營計(jì)劃部、生產(chǎn)部、質(zhì)量安全部、財(cái)務(wù)部、倉庫的工作界面、溝通內(nèi)容以及目前存在的問題；②確定溝通方式和原則。4采購績效統(tǒng)計(jì)及評(píng)價(jià)問題①什么是采購績效；②如何建立采購部的采購績效評(píng)估體系；③如何對(duì)采購員進(jìn)行月、年度采購績效統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)以及運(yùn)用。當(dāng)賣方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采購何種采購策略？05序號(hào)主要問題具體表現(xiàn)備注5采購準(zhǔn)則以及采購標(biāo)準(zhǔn)化問題①采購原則及工作準(zhǔn)則的確定；②采購工作流程的確定；③采購合同模板的確定。6不良庫存問題①不良庫存的定義；②不良庫存的具體數(shù)量、價(jià)值及產(chǎn)生原因；③不良庫存的消化使用方案；④杜絕產(chǎn)生不良庫存的措施方法。7采購合同檔案資料歸集及管理問題①采購過程中產(chǎn)生的合同檔案資料具體有哪些；②識(shí)別合同檔案資料的重要性、歸檔的必要性；③制定《采購合同檔案資料管理辦法》；④按辦法對(duì)已有的采購合同檔案資料進(jìn)行歸集管理。當(dāng)賣方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采購何種采購策略？05采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源；在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著及其重要的作用；因此外購條件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競爭力。采購的價(jià)值地位：采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，一般占到企業(yè)總成本的30%-90%。采購的供應(yīng)地位：從供應(yīng)的角度來說，采購時(shí)整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。采購的質(zhì)量地位：提高企業(yè)自身質(zhì)量水平、消減質(zhì)量成本、增加企業(yè)價(jià)值。如何提高采購在公司的戰(zhàn)略地位05材料須用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)；避免材料儲(chǔ)存過多、積壓資金和占用存儲(chǔ)的空間；預(yù)估配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度；使采購部門事先有所準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購入材料確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管理材料的購入數(shù)量和成本。編制采購計(jì)劃的目的05預(yù)估進(jìn)項(xiàng)發(fā)票數(shù)量，與當(dāng)月公司計(jì)劃開出的銷售發(fā)票平衡，進(jìn)行稅務(wù)籌劃，少交稅；預(yù)估采購支出資金數(shù)量，與當(dāng)月貨款回籠、庫存資金平衡，進(jìn)行資金調(diào)度，確?，F(xiàn)金流平穩(wěn)；隨著采購工作在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位的加強(qiáng)，企業(yè)所進(jìn)行的采購工作不再僅僅是采購部門一個(gè)部門的工作，也不能由采購部門單獨(dú)來完成，采購部門和企業(yè)中其他部門之間的聯(lián)系越來越緊密。只有理解了采購部門與其他部門間的關(guān)系，才能更積極地推動(dòng)采購團(tuán)隊(duì)的組建和各部門之間的信息交互，才能更好地提升采購部門的績效。采購部門與企業(yè)中其他部門的關(guān)系05與技術(shù)部的配合：主要涉及物料的規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、性能等。物料規(guī)格物料標(biāo)準(zhǔn)新品設(shè)計(jì)為了保證采購到合乎設(shè)計(jì)規(guī)范要求的所需物料，涉及部門在涉及前，要向采購部門征詢有關(guān)的意見，斟酌設(shè)計(jì)。在采購前、采購驗(yàn)收時(shí)給采購部門提出合理的技術(shù)指導(dǎo)意見。設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)前多征詢采購與倉儲(chǔ)部門的意見，作為設(shè)計(jì)的參考，應(yīng)盡量減少品種的種類，通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，使采購部門能夠獲取大批量、標(biāo)準(zhǔn)件采購時(shí)的價(jià)格、運(yùn)輸方面的優(yōu)惠。采購部門應(yīng)隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化情況，向設(shè)計(jì)部門提供最新的用料規(guī)格、性能、價(jià)格等資料，以供設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)新品時(shí)參考。與技術(shù)部的配合05010203與生產(chǎn)部的配合：主要涉及物料的品質(zhì)、數(shù)量、供料時(shí)間等。物料的品質(zhì)采購部門應(yīng)以生產(chǎn)部門的需求為第一需要，及時(shí)采購適當(dāng)品質(zhì)的物料，以配合生產(chǎn)之需要。物料的數(shù)量采購的數(shù)量是依據(jù)生產(chǎn)部門的需要，而生產(chǎn)部門是依據(jù)用料預(yù)算與生產(chǎn)計(jì)劃提出請(qǐng)購量，因此采購部門和生產(chǎn)部門，必須密切配合才能保證準(zhǔn)確、必須的采購數(shù)量。供料時(shí)間生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)計(jì)劃，事先提出物料請(qǐng)購，要給采購部門充分的準(zhǔn)備時(shí)間，以便采購部門能依照生產(chǎn)部門的要求適時(shí)供料。與生產(chǎn)部的配合05與市場(chǎng)部的配合：主要涉及采購計(jì)劃、信息、詢價(jià)、模擬采購等。采購部門的采購計(jì)劃雖然來源與生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃，但最終還要落實(shí)到銷售部門的銷售預(yù)測(cè)、銷售合同上采購部門在采購市場(chǎng)上獲取的信息也可以為銷售部門所用采購部門要為市場(chǎng)部提供銷售合同詢價(jià)支持采購與銷售是相對(duì)的兩個(gè)部門，彼此之間都有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，兩者之間的合作交流有助于提升雙方的經(jīng)營業(yè)績。例如，采購部門在準(zhǔn)備一項(xiàng)重大的采購活動(dòng)時(shí)，可以和銷售部門開展模擬采購活動(dòng)等，這樣采購活動(dòng)就會(huì)更有效率。與市場(chǎng)部的配合05與質(zhì)量安全部的配合：主要涉及品管知識(shí)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、物料驗(yàn)收等。與質(zhì)量安全部的配合05物料驗(yàn)收品管部門對(duì)于廠商交來的物料不符合要求而拒收時(shí)，應(yīng)及時(shí)通知采購部門以便采取必要的措施。品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)為了采購到一定品質(zhì)與規(guī)格的物料，采購部門應(yīng)與品管部門加強(qiáng)聯(lián)系，以便品管部門提供必須的協(xié)助。品管知識(shí)采購人員學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)的品管知識(shí)，以便在考察、選擇供應(yīng)商時(shí)能了解供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)，才能采購到適當(dāng)品質(zhì)的物料以供應(yīng)生產(chǎn)。采購管理培訓(xùn)Quarterworksummary采購培訓(xùn)/員工培訓(xùn)

/管理培訓(xùn)目錄01020304采購的定義和原則采購部門的職責(zé)采購部門的組織架構(gòu)、人員要求采購實(shí)施和管理實(shí)務(wù)05目前采購部存在的問題和解決措施采購管理培訓(xùn)PART.01Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield采購人員不是在為公司討價(jià)還價(jià),而是在為顧客討價(jià)還價(jià),我們應(yīng)該為顧客爭取最低的價(jià)錢。-----山姆沃爾頓沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人從兩句名言談起采購原則5R原則：適時(shí)(Righttime）適質(zhì)(Rightquality)

適量(Rightquantity)

適價(jià)(Right

price)

適地(Rightplace)。采購必須要圍繞“價(jià)”、“質(zhì)”、“量”、“地”、“時(shí)”等基本要素來展開工作。誤區(qū)二:采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃白不吃，不拿白不拿;采購定義誤區(qū)三:采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗;誤區(qū)四:采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方.誤區(qū)一:采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判/技巧;采購就是以合理的價(jià)格從最合適的供應(yīng)商處適時(shí)獲得所需的物品及服務(wù)的有關(guān)活動(dòng),也稱“供應(yīng)管理”。采購原則第四條物資采購原則（一）公正、公平、公開原則；（二）貨比三家、同質(zhì)比價(jià)、同價(jià)比質(zhì)、擇優(yōu)選擇原則；（三）定點(diǎn)采購、定點(diǎn)外協(xié)與商情監(jiān)察相結(jié)合原則；（四）盡可能從商品生產(chǎn)源頭單位采購，在質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等相同的情況下，直接生產(chǎn)廠家優(yōu)先，國有企業(yè)優(yōu)先的原則；（五）采購計(jì)劃、采購、審價(jià)審批三權(quán)分離原則；（六）技術(shù)談判、商務(wù)談判分離原則；（七）大宗物資采購采取招（議）標(biāo)的方式審核定價(jià)；（八）重大采購事項(xiàng)集體討論決策原則。采購部門的職責(zé)PART.02Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield采購部門在組織中的地位影響采購部門在組織中最終地位的因素按重要程度來看有以下幾類：（1）在最終產(chǎn)品的成本中，采購原料所占的份額。采購原料所占的份額越高，采購在企業(yè)中的地位也越高。2）公司采購的原料，當(dāng)下市場(chǎng)供應(yīng)情況。如果公司所采購的原料，目前供應(yīng)市場(chǎng)處于壟斷、或者是接近壟斷，管理層對(duì)于采購的直接關(guān)注會(huì)比較多。（3）公司的財(cái)務(wù)狀況。在公司財(cái)務(wù)狀況良好的情況下，管理層對(duì)于采購或者物流部門都會(huì)比較寬松。相反，當(dāng)公司的財(cái)務(wù)發(fā)生嚴(yán)重問題時(shí)，管理層會(huì)對(duì)采購業(yè)務(wù)和與采購相關(guān)的成本提出比較高的要求。畢竟從管理層的角度來看，采購部門是個(gè)直接花錢的部門。采購部門在組織中的地位很不幸，目前公司采購部門在公司的地位是：比較“重”，但不“要”?！爸亍笔侨蝿?wù)重、難度大、要求多！不“要”是因?yàn)椴少彶勘旧碓蚝凸竟芾韺诱J(rèn)識(shí)水平問題，沒有、也不能把采購職能提升到戰(zhàn)略的高度！所以采購部門沒有成為關(guān)鍵（要害）部門、采購職能沒有提升到戰(zhàn)略的高度、公司管理層沒有提供更多的支持和規(guī)劃！（7）負(fù)責(zé)采購物資的交期管理，根據(jù)實(shí)際情況，組織質(zhì)量檢驗(yàn)部門進(jìn)行驗(yàn)收入庫；

（8）根據(jù)合同辦理上發(fā)票、付款手續(xù)；

（9）負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系的協(xié)調(diào)處理，處理供貨質(zhì)量問題，落實(shí)供應(yīng)商提供的售后服務(wù)；(10)負(fù)責(zé)建立完整規(guī)范的采購合同檔案、供應(yīng)商信息檔案，并對(duì)物資設(shè)備使用情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查；

（11）負(fù)責(zé)建立供應(yīng)商考核與評(píng)價(jià)體系，定期對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，不斷優(yōu)化供應(yīng)商資源，提高采購質(zhì)量，降低采購成本；（12）與重點(diǎn)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，培育重點(diǎn)供應(yīng)商；采購部門的職責(zé)采購部門的職責(zé)（1）主持采購部全面工作，提出年、月度采購總計(jì)劃，確保各項(xiàng)采購任務(wù)完成；（2）調(diào)查研究公司生產(chǎn)經(jīng)營中物資需求及消耗情況，熟悉各種物資的供應(yīng)渠道和市場(chǎng)變化情況，供需心中有數(shù)；指導(dǎo)并監(jiān)督下屬開展業(yè)務(wù)，不斷提高業(yè)務(wù)技能，確保公司物資的正常采購量；（3）要熟悉和掌握公司所需各類物資的名稱、型號(hào)、規(guī)格、單價(jià)、用途和產(chǎn)地；檢查購進(jìn)物資是否符合質(zhì)量要求，對(duì)公司的物資采購和質(zhì)量要求負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；123基本職責(zé)(4)制定采購談判的策略和方案并加以實(shí)施；(5)處理質(zhì)量問題，以及退貨方案的實(shí)施；(6)同公司內(nèi)部其它各功能部門建立并維持良好的關(guān)系；(7)對(duì)公司采購管理的政策和程序進(jìn)行有益的宣傳并提出建設(shè)性的改良建議；(8)運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)性的方法如供應(yīng)商伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈管理等建立良好的供應(yīng)商關(guān)系；(9)處理供應(yīng)商的問訊，異議及要求；(10)實(shí)施對(duì)新供應(yīng)商的開發(fā)和扶植工程；(11)配合財(cái)務(wù)在整體上用的付款策略。核心職責(zé)（1）首要任務(wù)是保證本單位所需產(chǎn)品與服務(wù)的正常供應(yīng)，以支持本單位生產(chǎn)及其他經(jīng)營活動(dòng)的順利運(yùn)作；（2）不斷改進(jìn)采購過程及供應(yīng)商管理過程，以提高貨物質(zhì)量；（3）控制、減少所有與采購相關(guān)的成本，包括直接采購成本和間接采購成本；（4）建立可靠、最優(yōu)的供應(yīng)配套體系；（5）利用供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極參與產(chǎn)品或過程開發(fā)；（6）建立并維護(hù)本企業(yè)、本公司的良好形象；（7）管理、控制好與采購相關(guān)的文件及信息；（8）關(guān)鍵任務(wù)是組織和領(lǐng)導(dǎo)好采購部員工，建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)。采購部門的組織架構(gòu)、人員要求PART.03Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield1)公正與誠實(shí)2)臨財(cái)不茍得；3)敬業(yè)精神4)虛心與耐心優(yōu)秀的采購人員應(yīng)具備的品德優(yōu)秀的采購人員應(yīng)具備的才能與品管部門成本意識(shí)與價(jià)值分析能力；預(yù)測(cè)能力；表達(dá)能力；專業(yè)知識(shí)；與營銷部門與生產(chǎn)部門與財(cái)務(wù)部門采購實(shí)施和管理實(shí)務(wù)PART.04Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購時(shí)間采購管理的進(jìn)展1832年查爾斯先生首先提出了物料管理概念.1915年“采購代理”(后改名“采購”)雜志出現(xiàn),美國成立“國家采購代理協(xié)會(huì)”1929年美國“國家采購代理協(xié)會(huì)”設(shè)立了一系列買賣標(biāo)準(zhǔn)程序.1939年古德伊爾公司在分銷配送管理方面做了改進(jìn),更好地控制成品采購1951年英國斯圖亞特王室將采購定義為“購買的業(yè)務(wù)”,視作關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能.1960年采購被視為利潤中心,批量采購,MRP（物資資源計(jì)劃）問世,采購人員使用:談判技巧,學(xué)習(xí)曲線,成本分析,庫存控制,賣方培訓(xùn),買方評(píng)估等各種采購技巧.1970年石油禁運(yùn),物料短缺等使采購成本劇增,采購也由此引起高度重視,成為組織關(guān)注的焦點(diǎn),采購作為一項(xiàng)專業(yè)職能被提升到組織高層.1980年美國許多企業(yè)采用日本的準(zhǔn)時(shí)制采購方式,采購訂單趨向小批量多批次多品種(“少食多餐，看菜吃飯”）1990年網(wǎng)上采購/互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù),采購的網(wǎng)絡(luò)化,電子化2000年全球采購與采購的規(guī)?；?外包采購與采購的專業(yè)分工戰(zhàn)略采購的四個(gè)關(guān)鍵特征從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購，是采購發(fā)展的趨勢(shì)，因此要把握戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵特征。一個(gè)采購組織是否具備戰(zhàn)備采購的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。對(duì)采購發(fā)展的各個(gè)階段特征進(jìn)行對(duì)比歸納，可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購有四個(gè)鮮明的特征：特征三：與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長期合作。特征一：從關(guān)注單價(jià)到更多地關(guān)注總成本。特征四：采購部門的角色由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與。特征二：供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一。采購金額下降對(duì)利潤的影響項(xiàng)目名稱目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額采購額人工成本固定成本100050050%30030%10010%1000475300100？？？100利潤100125125采購管理P---策劃：根據(jù)顧客的要求和公司方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程；

D---實(shí)施：實(shí)施過程；

C---檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求。對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果；

A---處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程績效。管理方法：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制采購管理一四二五三六將采購數(shù)量分散給幾個(gè)供應(yīng)商。適當(dāng)施加壓力迫使賣方降價(jià)。應(yīng)以采購現(xiàn)貨為宜。除了與現(xiàn)有的供應(yīng)商交易外，對(duì)于有意來往的新供應(yīng)商也應(yīng)保持聯(lián)系。要求供應(yīng)商提高送貨次數(shù)，協(xié)助倉儲(chǔ)單位降低存貨。請(qǐng)賣方承擔(dān)物品運(yùn)送或儲(chǔ)存的責(zé)任和費(fèi)用采購策略當(dāng)賣方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采購何種采購策略？通常會(huì)采取采購靈活多變策略。1)所需數(shù)量需向一家廠商采購。2)不主動(dòng)與供應(yīng)商洽談價(jià)格。3)設(shè)法與供應(yīng)商簽訂長期合約。4)積極尋求新的供應(yīng)商。5)應(yīng)保有安全存量。6)應(yīng)積極尋求替代品。7)自行前往供應(yīng)商處提貨。我們最關(guān)注供應(yīng)商什么？是成本還是價(jià)格，是服務(wù)還是物流，是庫存還是質(zhì)量或者都重視，如果都重視，我們有沒有平衡的比例，有沒有平衡的能力，有沒有調(diào)整的能力。我希望這些東西能夠是落實(shí)到表格上，這樣與供應(yīng)商談判我們才不會(huì)手足無措。尋找供應(yīng)商廣開來源，不管是自行征求或經(jīng)由報(bào)轉(zhuǎn)介紹，必須主動(dòng)積極。尋找供應(yīng)商由下列各種途徑來進(jìn)行：

1)利用現(xiàn)有的資料，從建立合格廠商的檔案或名冊(cè)中甄選。2)公開招標(biāo)。3)通過同業(yè)介紹。4)新聞專業(yè)刊物。5)參加產(chǎn)品展示會(huì)。目前采購部存在的問題和解決措施PART.05Theusercandemonstrateonaprojectororcomputerorprinttheitintoafilmtobeusedinawiderfield采購技巧采購技巧經(jīng)過報(bào)價(jià)分析與審查，將3～7個(gè)廠商的報(bào)價(jià)按高低次序排列(比價(jià))，先找比價(jià)結(jié)果排行第三低者來議價(jià)，探知其降低的限度后，再找第二者來議價(jià)。經(jīng)過這兩次議價(jià)，“底價(jià)”就可能浮現(xiàn)出來。若此底價(jià)比報(bào)價(jià)最低者還低，表示第三、第二低者承做的意愿相當(dāng)高，則可再找當(dāng)初報(bào)價(jià)最低者來議價(jià)，以前述第三、第二低者降價(jià)后的底價(jià)，要求最低者降至底價(jià)以下來承做，若當(dāng)初報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第三低者按議價(jià)后的最低價(jià)格成交。當(dāng)賣方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采購何種采購策略？序號(hào)主要問題具體表現(xiàn)及解決措施備注1部門職能定位問題①采購部短、中、長期職能如何落實(shí)；②采購部如何從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變；③如何提高采購部在公司的戰(zhàn)略地位。2部門職責(zé)分工及管理問題①采購六項(xiàng)工作職能如何落實(shí)；②采購管理組織架構(gòu)如何設(shè)立；③三項(xiàng)計(jì)劃如何編制、實(shí)施、跟蹤、考核。3部門間的溝通配合問題①詳細(xì)列出采購部與市場(chǎng)部、技術(shù)部、經(jīng)營計(jì)劃部、生產(chǎn)部、質(zhì)量安全部、財(cái)務(wù)部、倉庫的工作界面、溝通內(nèi)容以及目前存在的問題；②確定溝通方式和原則。4采購績效統(tǒng)計(jì)及評(píng)價(jià)問題①什么是采購績效；②如何建立采購部的采購績效評(píng)估體系；③如何對(duì)采購員進(jìn)行月、年度采購績效統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)以及運(yùn)用。當(dāng)賣方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采購何種采購策略？序號(hào)主要問題具體表現(xiàn)備注5采購準(zhǔn)則以及采購標(biāo)準(zhǔn)化問題①采購原則及工作準(zhǔn)則的確定；②采購工作流程的確定；③采購合同模板的確定。6不良庫存問題①不良庫存的定義；②不良庫存的具體數(shù)量、價(jià)值及產(chǎn)生原因；③不良庫存的消化使用方案；④杜絕產(chǎn)生不良庫存的措施方法。7采購合同檔案資料歸集及管理問題①采購過程中產(chǎn)生的合同檔案資料具體有哪些；②識(shí)別合同檔案資料的重要性、歸檔的必要性；③制定《采購合同檔案資料管理辦法》；④按辦法對(duì)已有的采購合同檔案資料進(jìn)行歸集管理。部門職能定位問題從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購，是采購發(fā)展的趨勢(shì)，因此要把握戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵特征。一個(gè)采購組織是否具備戰(zhàn)備采購的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。對(duì)采購發(fā)展的各個(gè)階段特征進(jìn)行對(duì)比歸納，可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略采購區(qū)別于傳統(tǒng)采購有四個(gè)鮮明的特征：特征三：與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長期合作。特征一：從關(guān)注單價(jià)到更多地關(guān)注總成本。特征四：采購部門的角色由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與。特征二：供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至到單一。如何提高采購在公司的戰(zhàn)略地位采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源；在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著及其重要的作用；因此外購條件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業(yè)的競爭力。采購的價(jià)值地位：采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，一般占到企業(yè)總成本的30%-90%。采購的供應(yīng)地位：從供應(yīng)的角度來說，采購時(shí)整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。采購的質(zhì)量地位：提高企業(yè)自身質(zhì)量水平、消減質(zhì)量成本、增加企業(yè)價(jià)值。編制采購計(jì)劃的目的預(yù)估材料須用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)；避免材料儲(chǔ)存過多、積壓資金和占用存儲(chǔ)的空間；配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度；使采購部門事先有所準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購入材料；確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管理材料的購入數(shù)量和成本。123預(yù)估進(jìn)項(xiàng)發(fā)票數(shù)量，與當(dāng)月公司計(jì)劃開出的銷售發(fā)票平衡，進(jìn)行稅務(wù)籌劃，少交稅；預(yù)估采購支出資金數(shù)量，與當(dāng)月貨款回籠、庫存資金平衡，進(jìn)行資金調(diào)度，確?，F(xiàn)金流平穩(wěn)；采購部門與企業(yè)中其他部門的關(guān)系隨著采購工作在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位的加強(qiáng)，企業(yè)所進(jìn)行的采購工作不再僅僅是采購部門一個(gè)部門的工作，也不能由采購部門單獨(dú)來完成，采購部門和企業(yè)中其他部門之間的聯(lián)系越來越緊密。只有理解了采購部門與其他部門間的關(guān)系，才能更積極地推動(dòng)采購團(tuán)隊(duì)的組建和各部門之間的信息交互，才能更好地提升采購部門的績效。與技術(shù)部的配合為了保證采購到合乎設(shè)計(jì)規(guī)范要求的所需物料，涉及部門在涉及前，要向采購部門征詢有關(guān)的意見，斟酌設(shè)計(jì)。在采購前、采購驗(yàn)收時(shí)給采購部門提出合理的技術(shù)指導(dǎo)意見。物料規(guī)格1設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)前多征詢采購與倉儲(chǔ)部門的意見，作為設(shè)計(jì)的參考，應(yīng)盡量減少品種的種類，通過標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，使采購部門能夠獲取大批量、標(biāo)準(zhǔn)件采購時(shí)的價(jià)格、運(yùn)輸方面的優(yōu)惠。物料標(biāo)準(zhǔn)2采購部門應(yīng)隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化情況，向設(shè)計(jì)部門提供最新的用料規(guī)格、性能、價(jià)格等資料，以供設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)新品時(shí)參考。新品設(shè)計(jì)3與技術(shù)部的配合：主要涉及物料的規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、性能等。與生產(chǎn)部的配合采購部門應(yīng)以生產(chǎn)部門的需求為第一需要，及時(shí)采購適當(dāng)品質(zhì)的物料，以配合生產(chǎn)之需要。物料的品質(zhì)1采購的數(shù)量是依據(jù)生產(chǎn)部門的需要，而生產(chǎn)部門是依據(jù)用料預(yù)算與生產(chǎn)計(jì)劃提出請(qǐng)購量，因此采購部門和生產(chǎn)部門，必須密切配合才能保證準(zhǔn)確、必須的采購數(shù)量。物料的數(shù)量2生產(chǎn)部門按照生產(chǎn)計(jì)劃，事先提出物料請(qǐng)購，要給采購部門充分的準(zhǔn)備時(shí)間，以便采購部門能依照生產(chǎn)部門的要求適時(shí)供料。供料時(shí)間3與生產(chǎn)部的配合：主要涉及物料的品質(zhì)、數(shù)量、供料時(shí)間等。與市場(chǎng)部的配合采購部門的采購計(jì)劃雖然來源與生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃，但最終還要落實(shí)到銷售部門的銷售預(yù)測(cè)、銷售合同上；1采購部門在采購市場(chǎng)上獲取的信息也可以為銷售部門所用；2采購部門要為市場(chǎng)部提供銷售合同詢價(jià)支持；3與市場(chǎng)部的配合：主要涉及采購計(jì)劃、信息、詢價(jià)、模擬采購等。采購與銷售是相對(duì)的兩個(gè)部門，彼此之間都有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，兩者之間的合作交流有助于提升雙方的經(jīng)營業(yè)績。例如，采購部門在準(zhǔn)備一項(xiàng)重大的采購活動(dòng)時(shí)，可以和銷售部門開展模擬采購活動(dòng)等，這樣采購活動(dòng)就會(huì)更有效率。4與質(zhì)量安全部的配合采購人員學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)的品管知識(shí)，以便在考察、選擇供應(yīng)商時(shí)能了解供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)，才能采購到適當(dāng)品質(zhì)的物料以供應(yīng)生產(chǎn)。品管知識(shí)1為了采購到一定品質(zhì)與規(guī)格的物料，采購部門應(yīng)與品管部門加強(qiáng)聯(lián)系，以便品管部門提供必須的協(xié)助。品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)2品管部門對(duì)于廠商交來的物料不符合要求而拒收時(shí)，應(yīng)及時(shí)通知采購部門以便采取必要的措施。物料驗(yàn)收3與質(zhì)量安全部的配合：主要涉及品管知識(shí)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、物料驗(yàn)收等。采購合同管理采購合同定義采購合同管理procurementcontractmanagementprocurementcontractmanagementprocurementcontractPURCHASECONTRACT目錄01合同的定義02合同的類型03管理的定義04管理的特點(diǎn)05管理必要性06管理的內(nèi)容07考核與獎(jiǎng)懲合同的定義第一部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformancePURCHASECONTRACT合同指平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議合同訂立基本原則：平等、自愿、公平、誠實(shí)信用、守法合同訂立是合同履行的前提合同的類型第二部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformancePURCHASECONTRACT轉(zhuǎn)移標(biāo)的物所有權(quán)的合同(買賣合同、供用電水氣熱力合同、贈(zèng)與合同)；轉(zhuǎn)移標(biāo)的物用益權(quán)的合同(租賃合同、融資租賃合同)

；完成工作的合同（承攬合同、建設(shè)工程合同)；給予信用的合同(借款合同)；提供服務(wù)的合同(運(yùn)輸合同、保管合同、倉儲(chǔ)合同、委托合同、行紀(jì)合同、居間合同)；轉(zhuǎn)移智慧成果的合同(技術(shù)合同)。管理的定義第三部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformancePURCHASECONTRACT企業(yè)合同管理是指企業(yè)對(duì)以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。管理內(nèi)容管理手段訂立履行變更解除轉(zhuǎn)讓終止審查監(jiān)督控制管理的特點(diǎn)第四部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformancePURCHASECONTRACT合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動(dòng)態(tài)性的。合同管理全過程就是由洽談、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的合同管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要一起來管理。動(dòng)態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對(duì)自己不利的變化，及時(shí)對(duì)合同進(jìn)行修改、變更、補(bǔ)充或終止。合同管理工作的智能化、網(wǎng)絡(luò)化。管理必要性第五部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformancePURCHASECONTRACT合同數(shù)量大不同系列產(chǎn)品的不同配件、輔材、工具、工裝、勞保用品等，種類繁復(fù)，并且日積月累。合同周期長從合同洽談、訂立至生效，再至失效（質(zhì)保期結(jié)束），時(shí)間長。合同專業(yè)性強(qiáng)產(chǎn)品配件的采購專業(yè)性強(qiáng)，有大量有關(guān)采購對(duì)象的技術(shù)文件，因此需要有一定專業(yè)素質(zhì)的人員對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行管理。管理的內(nèi)容第六部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformancePURCHASECONTRACT對(duì)內(nèi)征得內(nèi)部意見一致涉及到技術(shù)、質(zhì)保、財(cái)務(wù)、法律等相關(guān)各部門對(duì)外說服供應(yīng)商要求其提供符合我方要求的標(biāo)的物有利于我方的履約時(shí)間、地點(diǎn)、方式盡可能的轉(zhuǎn)移履約過程中的合同風(fēng)險(xiǎn)最有利于我方的付款方式合同擬訂的兩大原則除即時(shí)清結(jié)的合同外，均應(yīng)當(dāng)以書面方式訂立對(duì)合同的各個(gè)條款要做到明確、詳細(xì)，無歧義盡量爭取合同的起草權(quán)使用標(biāo)準(zhǔn)合同主導(dǎo)合同的內(nèi)容充分考慮己方的利益防范法律風(fēng)險(xiǎn)在常年合同（或框架采購合同）履行過程中，經(jīng)辦人員應(yīng)定期對(duì)帳，確認(rèn)雙方債權(quán)債務(wù)。在對(duì)方當(dāng)事人發(fā)生兼（合）并、分立、改制或其他重大事項(xiàng)以及本公司或?qū)Ψ疆?dāng)事人的合同經(jīng)辦人員發(fā)生變動(dòng)時(shí)應(yīng)及時(shí)對(duì)帳，確認(rèn)合同效力及雙方債權(quán)債務(wù)有合同并不當(dāng)然代表合同已履行。如果只有合同去法院若我方有付款義務(wù)，對(duì)方收款單位與合同當(dāng)事人不一致的，應(yīng)讓合同當(dāng)事人提供付款指示說明。當(dāng)心第三方解散和吊銷后的情況，一定要有對(duì)方書面的付款指示。合同履行中注意留存證據(jù)。在交易過程中不注意妥善保管交易往來文件，當(dāng)糾紛發(fā)生的時(shí)候，文件不全而導(dǎo)致某些交易細(xì)節(jié)缺乏證據(jù)，或者某些文件原件丟失，只保留了復(fù)印件?？己伺c獎(jiǎng)懲第七部分performanceinworkplaceexecutioncomesfromcarefulexecutionworkplaceexecutioncomesfromperformancePURCHASECONTRACT若有合同糾紛發(fā)生，應(yīng)注意收集提供以下證明合同訂立、履行、變更的證據(jù)：書面合同或口頭協(xié)議內(nèi)容及證明人證言；交付標(biāo)的物或提取標(biāo)的物的單證的證據(jù)；交付有關(guān)單證和資料的證據(jù)；

樣品查封及樣品質(zhì)量的證據(jù)；合同變更、解除的證據(jù)；違約情況的證據(jù)；發(fā)票審核（采購業(yè)務(wù)人員）發(fā)票類型、開票信息、品名、型號(hào)、數(shù)量、單價(jià)、總價(jià)、用印發(fā)票背面會(huì)簽合同號(hào)、ERP入庫單號(hào)、經(jīng)辦人、部門領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)保人員、庫管人員、公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部長發(fā)票報(bào)銷、一定要注意時(shí)間上的控制