人力資源管理期末考試簡答題集

目錄簡述人力資源管理目。 2簡述人力資源規(guī)劃目。 2試論人力資源在社會財富發(fā)明過程中作用。 2人力資源管理與老式人事管理有什么區(qū)別？ 2簡述編制人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)。 2怎樣理解人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略間關(guān)系？ 3簡述人力資源管理活動所包括重要內(nèi)容。 3簡述加強(qiáng)人力資源成本管理意義。 3簡述人力資源需求預(yù)測環(huán)節(jié)。 3論述人力資源需求預(yù)測措施。 3在工作分析準(zhǔn)備階段重要處理什么問題？ 4試述工作分析意義。 4簡述工作分析對企業(yè)人力資源管理作用。 4什么是工作分析？在狀況下需要進(jìn)行工作分析？ 4簡述工作分析程序和各階段重要工作內(nèi)容。 4簡述職業(yè)生涯規(guī)劃環(huán)節(jié)。 4試述構(gòu)造化工作分析措施。 5試述組織參與職業(yè)規(guī)劃意義和作用。 5主持績效面談管理人員應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？ 5試述績效考核中也許存在問題。 5請分析，績效考核應(yīng)遵照什么原則？ 6試分析，做好績效考核工作需要有哪些配套措施？ 6考核鼓勵有何作用？ 6為保證績效考核公正性、精確性、客觀性，在考核中應(yīng)采用哪些限制措施？ 7簡述一種良好績效計劃內(nèi)容。 7簡述績效信息搜集措施。 7簡述楷模對個體產(chǎn)生影響過程。 7簡述培訓(xùn)課設(shè)計注意事項(xiàng)。 7怎樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？ 7試述針對不一樣職位員工培訓(xùn)內(nèi)容針對性。 8請分析培訓(xùn)對企業(yè)有何重要意義？ 8簡述培訓(xùn)流程。 8簡述營建企業(yè)文化應(yīng)遵照原則。 8試述在組織發(fā)展不一樣步期所對應(yīng)薪酬體系。 9簡述薪酬體系設(shè)計詳細(xì)內(nèi)容。 9簡要論述薪酬成本控制基本途徑。 9簡述技能工資制優(yōu)缺陷。 9簡述績效工資制存在問題 9試述組合工資制。 9簡述員工福利作用。 10怎樣進(jìn)行員工福利管理？ 10簡述員工福利計劃實(shí)行。 10試述彈性福利計劃優(yōu)缺陷。 10為使組織人力資源規(guī)劃能充足體現(xiàn)彈性，應(yīng)重點(diǎn)做好哪些工作？ 11試述怎樣使組織人力資源供求平衡。 11簡述問卷法優(yōu)缺陷。 11怎樣做好面試工作？ 11內(nèi)部招聘和外部招聘各有什么優(yōu)缺陷？ 12試述崗位分類一般環(huán)節(jié)和措施。 12試述勞動協(xié)議必須具有內(nèi)容。 12試述社會保險內(nèi)容。 12案例分析題 12簡述人力資源管理目。答、第一，建立科學(xué)人力資源管理系統(tǒng)，到達(dá)有效管理員工目。第二，通過人與人、事與事、人與事關(guān)系管理，在是實(shí)現(xiàn)人員管理同步，到達(dá)組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展目。第三，通過人力資源管理，提高組織生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目。簡述人力資源規(guī)劃目。答、1）、獲取并保持一定數(shù)量具有特定技能、知識構(gòu)造和能力人員2）、充足運(yùn)用既有人力資源，為人力資源管理其他各項(xiàng)工作——如招牌、培訓(xùn)和開發(fā)等3）、可以預(yù)測組織中潛在人員過剩或人力局限性，并且在供求失衡發(fā)生之前，調(diào)整組織人力資源需求，從而減少人類資源管理方面支出。4）、與組織中業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)絡(luò)，保持人力資源合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持。5）、建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運(yùn)作靈活勞動力隊(duì)伍6）、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)境對外部招聘依賴性，喚起組織中各層人員對人力資源管理重要性。試論人力資源在社會財富發(fā)明過程中作用。答案要點(diǎn)：人力資源和自然資源同樣不僅是社會財富源泉，并且人力資源在社會財富發(fā)明過程中，起著決定性作用。（1）人力資源是自然資源轉(zhuǎn)換為社會財富決定原因。社會財富是由對人類物質(zhì)和文化生活具有使用價值產(chǎn)品構(gòu)成。自然資源并不具有這種有用性，人們只有通過勞動即人力資源消耗來引起、調(diào)整和控制人與自然之間物質(zhì)變換過程，使自然資源變成為財富。（2）人力資源是社會財富多寡決定性原因。人力資源量等于勞動者人數(shù)和它能力水平乘積。當(dāng)勞動者勞動能力一定期，投入社會財富發(fā)明過程人數(shù)多，則“變換”出來財富就多，反之，就少；當(dāng)勞動者人數(shù)一定期，勞動者勞動能力提高，則“變換”出財富就多，反之，就少。（3）人力資源是社會財富多樣化決定性原因。人們豐富多彩生活，需要豐富多彩使用價值即有用物來保證。而多種多樣有用物是靠擁有多種多樣勞動能力勞動者在生產(chǎn)過程中發(fā)明出來。（4）人力資源是社會財富增值決定性原因。一旦財富轉(zhuǎn)化為商品，財富就不僅體現(xiàn)為有用物，并且體現(xiàn)為價值，即無差異人類社會勞動凝結(jié)。復(fù)雜勞動是倍加簡樸勞動。提高勞動者勞動技能，從而提高勞動復(fù)雜程度，是增長商品價值決定性原因。人力資源管理與老式人事管理有什么區(qū)別？答：人力資源管理與老式人事管理區(qū)別重要體目前：（1）老式人事管理特點(diǎn)是以“事”為中心，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理主線出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”。（2）老式人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，重視是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，重視產(chǎn)出和開發(fā)。（3）老式人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用工具，似乎與其他職能部門關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不一樣。實(shí)行人力資源管理職能各組織中人事部門逐漸成為決策部門重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中地位。簡述編制人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)。答：（1）

編制職務(wù)計劃。包括組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格等內(nèi)容。（2）

編制人員配置計劃。包括人員數(shù)量、人員職務(wù)變動、職務(wù)空缺數(shù)量補(bǔ)充措施。（3）

編制人員需求計劃。包括職務(wù)名稱、人員數(shù)量、但愿到崗時間等。（4）

編制人員供應(yīng)計劃。包括招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)整計劃等。（5）

編制人員培訓(xùn)計劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。（6）

編制費(fèi)用預(yù)算計劃。包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎勵費(fèi)用以及其他非員工直接待遇但與人力資源開發(fā)運(yùn)用有關(guān)費(fèi)用。（7）

編制人力資源政策調(diào)整計劃。包括招聘政策、員工培訓(xùn)政策、績效考核政策、薪酬福利政策等。怎樣理解人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略間關(guān)系？答：人力資源規(guī)劃是組織為實(shí)行其發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目而制定，因此，人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略重要構(gòu)成部分。（1）組織戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃制定具有導(dǎo)向作用。是為了保證組織戰(zhàn)略目實(shí)現(xiàn)而制定一種輔助性規(guī)劃。（2）組織戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃過程具有制約作用。例如說，組織一般經(jīng)營計劃制約著人力資源戰(zhàn)術(shù)計劃。（3）人力資源規(guī)劃為組織發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)行提供了人力保障。人力資源規(guī)劃平衡組織人力資源供應(yīng)與需求，以保證組織在需要時間和需要崗位上獲取需要人選。（4）人力資源規(guī)劃有助于組織戰(zhàn)略目深入完善。人力資源規(guī)劃有助于組織以發(fā)展視角完善組織戰(zhàn)略目，從而增強(qiáng)組織對環(huán)境適應(yīng)能力，提高組織關(guān)鍵競爭能力。簡述人力資源管理活動所包括重要內(nèi)容。答：（1）

工作分析：是搜集、分析和整頓有關(guān)工作信息一種系統(tǒng)性程序。（2）

人力資源規(guī)劃：制定人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)及發(fā)展計劃等必要政策和措施。（3）

員工招聘：招聘與選拔、錄取與配置等工作。（4）

員工培訓(xùn)：培訓(xùn)和開發(fā)是訓(xùn)練員工過程。（5）

職業(yè)生涯管理：協(xié)助其制定個人發(fā)展計劃，并及時進(jìn)行監(jiān)督和考察。（6）

績效考核：衡量其員工工作績效，并把這些評價傳達(dá)給他們。（7）

薪酬管理：制定對應(yīng)、具有吸引力工資酬勞福利原則和制度。（8）

勞動關(guān)系：勞動者與用人組織在勞動過程和經(jīng)濟(jì)活動中發(fā)生關(guān)系。簡述加強(qiáng)人力資源成本管理意義。答、第一，合理運(yùn)用人力資源，提高企業(yè)效益第二、加強(qiáng)人力資源成本管理有助于提高員工勞動生產(chǎn)率第三，有助于對核算企業(yè)當(dāng)期收益，合理分派利潤第四，有助于國家對全社會人力資源進(jìn)行宏觀調(diào)控。簡述人力資源需求預(yù)測環(huán)節(jié)。答：（1）預(yù)測現(xiàn)實(shí)人力資源需求。包括確定職務(wù)編制和人員配置；記錄缺編、超編；分析現(xiàn)職人員任職資格和條件；審閱和修正記錄成果，從而確定現(xiàn)實(shí)人力資源需求。（2）預(yù)測未來人力資源需求。包括預(yù)測確定各部門工作量；根據(jù)工作量增長狀況，確定各部門需要增長職務(wù)數(shù)和任職人數(shù)，并進(jìn)行記錄匯總，從而得出未來人力資源需求。（3）預(yù)測未來流失人力資源需求。包括對于預(yù)期內(nèi)退休人員進(jìn)行記錄；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對于未來也許發(fā)生離職率進(jìn)行預(yù)測；將記錄和預(yù)測成果進(jìn)行匯總，即得出未來流失人力資源需求。（4）預(yù)測企業(yè)整體人力資源需求。將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求結(jié)論進(jìn)行匯總，即得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。論述人力資源需求預(yù)測措施。答案要點(diǎn)：

目前國內(nèi)外對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測措施和技術(shù)，常用有如下幾種：（1）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法也叫比率分析，即根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，詳細(xì)措施是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃及勞動定額或每個人生產(chǎn)能力、銷售能力、管理能力等進(jìn)行預(yù)測。（2）德爾菲法。德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展見解到達(dá)一致意見構(gòu)造措施。（3）趨勢分析法。趨勢分析法基本思緒是：確定組織中哪一種原因與勞動力數(shù)量和構(gòu)造關(guān)系最大，然后找出這一原因隨雇用人數(shù)變化趨勢，由此推出未來趨勢，從而得到未來人力資源需求。在運(yùn)用這種措施時，可以完全根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估計，也可以運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行回歸分析來作出預(yù)測。在工作分析準(zhǔn)備階段重要處理什么問題？答、1、獲得管理層核準(zhǔn)；2、獲得員工認(rèn)同；3、建立工作分析小組；4、明確工作分析總目和總?cè)蝿?wù)；5、明確工作分析目；6、明確分析對象；7、建立良好工作關(guān)系試述工作分析意義。答、一是為人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)；二是通過對人員能力、個性等條件分析，到達(dá)人盡其才效果；三是通過對工作職責(zé)、工作流程分析，到達(dá)才盡其職效果。四是通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使人與物互相配合，互相協(xié)調(diào)；五是科學(xué)評估員工績效，有效鼓勵員工。簡述工作分析對企業(yè)人力資源管理作用。答：工作分析是人力資源管理工作基礎(chǔ)和起點(diǎn)。（1）增長人力資源規(guī)劃精確性和有效性。人力資源規(guī)劃過程中這一類工作必須通過工作分析來完畢。（2）有助于人員招聘、甄選和任用。工作分析可以明確組織各個工作崗位近期和長期目、闡明工作任務(wù)靜態(tài)和動態(tài)特點(diǎn)并進(jìn)而提出對工作者任職規(guī)定。（3）為員工培訓(xùn)和開發(fā)提供客觀根據(jù)?？梢悦鞔_任職者必備技能、知識和多種心理?xiàng)l件規(guī)定。（4）有助于員工職業(yè)生涯發(fā)展。為員工在組織內(nèi)發(fā)展指明合適職業(yè)發(fā)展途徑。（5）為績效管理提供客觀評價原則?？梢员ＷC績效管理公平、公正、公開。（6）保證薪酬內(nèi)部公平性。工作分析是組織建立合理酬勞制度重要根據(jù)。

什么是工作分析？在狀況下需要進(jìn)行工作分析？答：工作分析是對組織中某一特定工作或職務(wù)任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、從屬關(guān)系、工作條件等有關(guān)信息進(jìn)行搜集和分析，做出明確規(guī)定，并確認(rèn)完畢工作所需要能力和資質(zhì)過程。有下列幾種狀況最需要進(jìn)行工作分析：（1）創(chuàng)立新組織。對于新成立組織要進(jìn)行工作分析，這樣可認(rèn)為后續(xù)人力資源管理工作打下基礎(chǔ)。（2）組織戰(zhàn)略調(diào)整。一種組織在發(fā)展過程中必然會由于內(nèi)外環(huán)境變化而導(dǎo)致組織戰(zhàn)略調(diào)整。這就需要組織根據(jù)變化狀況對工作進(jìn)行重新分析。（3）組織創(chuàng)新。當(dāng)組織面臨重大創(chuàng)新，例如，技術(shù)革新、流程再造、新管理制度和管理規(guī)范制定等，都需要重新定崗、定員，以便使工作分析適應(yīng)組織變革規(guī)定。簡述工作分析程序和各階段重要工作內(nèi)容。答：工作分析是對組織內(nèi)部各項(xiàng)工作系統(tǒng)分析過程，包括三個階段。（1）前期準(zhǔn)備階段：重要工作包括理解工作職務(wù)基本特性、選擇工作分析人員、制定分析工作詳細(xì)計劃方案。（2）搜集分析階段：工作分析詳細(xì)實(shí)行階段，包括實(shí)際搜集與分析整頓兩個環(huán)節(jié)。（3）成果整合階段：分析成果要整頓成書面文獻(xiàn)，形成工作分析最終止果，即工作闡明書和工作規(guī)劃。簡述職業(yè)生涯規(guī)劃環(huán)節(jié)。答：（1）

確定志向。志向即一種人為之奮斗最終目，是事業(yè)成功基本前提。（2）

自我評估。包括對人生觀、價值觀、受教育水平、愛好、專長、性格、技能、智商、情商、思維方式、思維措施等進(jìn)行分析評價。（3）

內(nèi)外環(huán)境分析。做到在復(fù)雜環(huán)境中趨利避害。（4）

職業(yè)選擇。包括性格與職業(yè)匹配；愛好與職業(yè)匹配；專長與職業(yè)匹配；內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)相適應(yīng)等。（5）

職業(yè)生涯路線選擇。是向?qū)I(yè)技術(shù)方向發(fā)展，還是向行政管理方向發(fā)展。（6）

設(shè)定職業(yè)生涯目。職業(yè)目設(shè)定，是職業(yè)生涯規(guī)劃關(guān)鍵。（7）

制定行動計劃與措施。包括工作、訓(xùn)練、教育、輪崗等。（8）

評估與調(diào)整。擇己所好、擇己所長、擇世所需、擇己所利。試述構(gòu)造化工作分析措施。答：構(gòu)造化工作分析措施包括職位分析問卷法（PAQ）、美國勞工部工作分析程序和功能性工作分析措施。詳細(xì)來講：（1）職位分析問卷法（PAQ）。職位分析問卷是由麥考密克、珍納爾和米查姆設(shè)計。它圍繞任職者進(jìn)行信息搜集，以對任職者從事工作需要進(jìn)行活動進(jìn)行記錄分析為基礎(chǔ)。①職位分析問卷項(xiàng)目。職位分析問卷由194個項(xiàng)目或者職位要素構(gòu)成，這些項(xiàng)目可分為六個方面：信息輸入、心理過程、工作輸出、人際活動、工作情景與職務(wù)關(guān)系以及其他方面。②職位分析問卷評分原則。PAQ給出了6個評分原則：信息使用度、花費(fèi)時間、合用性、對工作重要程度、發(fā)生也許性以及特殊計分。③職位分析問卷優(yōu)缺陷。它真正優(yōu)勢在于，問卷實(shí)行者可以根據(jù)與否負(fù)有決策/溝通/社會方面責(zé)任、與否執(zhí)行純熟技能性活動、與否伴隨有對應(yīng)身體活動、與否操縱汽車/設(shè)備和與否需要對信息進(jìn)行加工這五個基本維度對工作進(jìn)行等級劃分，對于每一項(xiàng)工作可以分派到一種量化分?jǐn)?shù)。職位分析問卷局限性之處在于沒有對職位特定工作活動進(jìn)行描述，且可讀性不強(qiáng)。（2）美國勞工部工作分析程序。它是由美國勞工部所采用工作分析措施，關(guān)鍵是對于每一項(xiàng)工作都按照任職者和信息、人、物三者之間關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。其基本程序?yàn)棰偾謇沓鋈温氄咴谛畔?、人、物這三個維度上有哪些基本活動，并予以歸納總結(jié)；②根據(jù)目職位任職者在理論上需要哪個層次活動，并賦予對應(yīng)分?jǐn)?shù)；③這三項(xiàng)分總和就成為此項(xiàng)工作等級劃分基礎(chǔ)。（3）功能性工作分析措施。功能性工作分析措施不僅僅是根據(jù)信息、人、物三方面來對工作進(jìn)行分類，它還考慮如下四個原因：①在執(zhí)行工作時需要得到多大程度指導(dǎo)；②在執(zhí)行工作時需要運(yùn)用推理和判斷能力應(yīng)到達(dá)什么程度；③完畢工作所需要具有數(shù)字能力有多高；④執(zhí)行工作時所規(guī)定口頭及語言體現(xiàn)怎樣。試述組織參與職業(yè)規(guī)劃意義和作用。答：組織發(fā)展依托個人發(fā)展，組織通過引導(dǎo)、協(xié)助和協(xié)調(diào)員工職業(yè)規(guī)劃，能提高員工工作質(zhì)量，形成積極向上工作態(tài)度并增長他們對企業(yè)忠誠度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。有效組織職業(yè)規(guī)劃可以把組織需要轉(zhuǎn)化為員工個人需要和自己規(guī)定開發(fā)職業(yè)目，既獲得很高個人滿意度，又獲得良好組織績效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻(xiàn)身精神關(guān)鍵原因之一，就是能否與員工確立共同目，到達(dá)一致，使員工感到企業(yè)、部門發(fā)展目與個人發(fā)展目息息有關(guān)，從而激發(fā)他們積極性、成就感和創(chuàng)新意識。主持績效面談管理人員應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？答、1、真誠，建立和維護(hù)信任關(guān)系2、談話要直接而詳細(xì)3、雙向溝通，多問少講4）、提出建設(shè)性意見試述績效考核中也許存在問題。（一）考核自身方面問題1）考核原則不嚴(yán)謹(jǐn)。2）考核內(nèi)容不完整。3）考核措施選擇不妥。4）考核成果反饋方式不妥。（二）考核人員方面問題1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指考核者在對被考核者進(jìn)行評價時，對被考核者某種要素評價較高或較低，將導(dǎo)致對其所有其他要素也評價較高或較低。2）寬容或苛刻傾向。寬容傾向指考核中所做評價過高?？量虄A向指考核中所做評價過低。3）居中傾向。居中傾向也稱平均傾向或調(diào)和傾向，是指大多數(shù)員工考核成果都居于“平均水平”同一檔次，并往往是中等或良好水平。4）近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是指考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)狀況，而對整個考核期間工作體現(xiàn)缺乏理解和記錄，以“近”代“全”，使考核成果不能反應(yīng)整個考核期內(nèi)員工績效體現(xiàn)合理成果。5）對照效應(yīng)。對照效應(yīng)是指由于考核者對某一員工評價受到之前考察對象成果影響，而使該員工績效考核成果有誤差。6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)也稱優(yōu)先效應(yīng)，是指考核者一般會根據(jù)所獲得有關(guān)被考核者最初信息來評價其績效好壞，之后與最初判斷相吻合信息就輕易被接納，而相反信息往往輕易被忽視不計。7）感情效應(yīng)。人與人之間感情有好有壞，在考核過程中，考核人員也輕易受到感情原因影響。8）偏見誤差。偏見誤差是由于考核者對被考核者某種偏見而影響對被考核者對評價而導(dǎo)致誤差。.要盡量防止這些問題，可以注意如下幾點(diǎn)：首先，要弄清晰在績效評價過程中輕易出現(xiàn)問題，故意識地加以防止；另一方面，要根據(jù)需要對地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺陷，可以考慮幾種工具綜合使用；再次，要謹(jǐn)慎挑選考核者并對考核者進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)，例如要挑選正直、公正考核者，同步要對考核者怎樣防止暈輪效應(yīng)、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進(jìn)行培訓(xùn)。最終，要排除某些外部原因?qū)冃гu價影響，例如時間約束強(qiáng)度、員工流動率高下等。請分析，績效考核應(yīng)遵照什么原則？答：（1）

透明公開原則。包括考核目、原則和措施公開；考核過程公開；考核成果公開。（2）

客觀公正考核原則。堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合措施，建立科學(xué)合用績效考核指標(biāo)體系。（3）

多層次、多渠道、全方位考核原則。應(yīng)多方搜集有關(guān)信息，建立起多層次、多渠道、全方位考核體系。（4）

常?；?、制度化原則。有助于調(diào)動、保持員工工作積極性，有助于激發(fā)員工改善工作、提高質(zhì)量強(qiáng)烈愿望。（5）

與企業(yè)文化與管理理念一致原則?？己藘?nèi)容是企業(yè)文化與管理理念詳細(xì)化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵什么、反對什么，給員工以對引導(dǎo)。試分析，做好績效考核工作需要有哪些配套措施？答：（1）

完善企業(yè)治理構(gòu)造，理順權(quán)責(zé)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)造須清晰、員工職責(zé)須分明。（2）

合理分派獎懲機(jī)制?？冃Э己讼到y(tǒng)有效性要真正地發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就必須要處理好價值分派杠桿作用發(fā)揮問題。（3）

以績效為導(dǎo)向業(yè)務(wù)工作流程。建立原則業(yè)務(wù)流程規(guī)范是十分必要。（4）

預(yù)算管理評估機(jī)制。預(yù)算管理流程、預(yù)算指標(biāo)分解合理性以及預(yù)算控制嚴(yán)格程度等都會影響企業(yè)績效考核原則制定和考核流程。（5）

其他與績效考核相配套環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部信息平臺建立。考核鼓勵有何作用？ 答案要點(diǎn)：從考核鼓勵心理過程分析，考核具有如下幾方面作用：（1）導(dǎo)向作用?？己司哂心繉?dǎo)向功能。由于考核原則約束力，迫使或誘導(dǎo)人們行為向某一方向發(fā)展。（2）反饋調(diào)整作用?？己斯膭钜环N重要作用，就是促使反饋調(diào)整，讓人們懂得自己行為與否偏離規(guī)定，與否符合規(guī)范，要作什么修正，以及怎樣修正等。（3）強(qiáng)化作用。強(qiáng)化有“正強(qiáng)化”和“負(fù)強(qiáng)化”兩種。通過考核，工作成績得到肯定，人們會看到自己社會價值，增強(qiáng)工作熱情和責(zé)任感，從而激發(fā)深入努力動機(jī)，這就是“正強(qiáng)化”。反之，假如得到較差評價，通過對引導(dǎo)，也會激起改正缺陷錯誤和重新做好工作動機(jī)，這為“負(fù)強(qiáng)化”。為保證績效考核公正性、精確性、客觀性，在考核中應(yīng)采用哪些限制措施？答案要點(diǎn)：所謂績效考核限制措施是指為了使考核做到客觀、公正、精確，而對考核等級或計分進(jìn)行合理限制。其目在于防止濫列優(yōu)等人數(shù)，或防止將被測者某首先成績優(yōu)劣作為考核最重要根據(jù)。常用限制措施有：（1）同分限制法。這種措施規(guī)定同一分?jǐn)?shù)人數(shù)應(yīng)有限制。（2）常態(tài)分派法。有關(guān)能力研究成果證明，我們在分析任何一種個體特性差異時，只要選用樣本足夠大，只要符合隨機(jī)抽樣原則，個體差異分布就會展現(xiàn)常態(tài)分布。組織內(nèi)個體組員工作績效差異也會展現(xiàn)這種狀態(tài)，即：優(yōu)秀者少，良好者多，劣等者少。這樣就可以設(shè)定一種分?jǐn)?shù)為常態(tài)分布中央理想高點(diǎn)，使考核分?jǐn)?shù)在此高點(diǎn)兩邊依序往下排列。根據(jù)這一原理，可以給各單位配賦一定分值，各單位主管在配賦總分?jǐn)?shù)內(nèi)可以對每一員工進(jìn)行不一樣評分，但總分?jǐn)?shù)不能超過配賦分?jǐn)?shù)。這種措施可以防止各單位濫列優(yōu)等人員。（3）群體績效限制法。這種措施規(guī)定在確定某一單位職工績效優(yōu)等人數(shù)或考核分?jǐn)?shù)時，根據(jù)這一單位總體年度績效而定，群體工作績效好，則考核優(yōu)秀人數(shù)或配賦分?jǐn)?shù)也較多。其方式重要有等級和人數(shù)限制法、配賦分?jǐn)?shù)限制法和配賦分?jǐn)?shù)相等法三種。簡述一種良好績效計劃內(nèi)容。答：一般，一種良好績效計劃應(yīng)當(dāng)包括如下內(nèi)容：（1）員工在本次考核期間需要到達(dá)什么樣工作目？（2）到達(dá)目成果是怎樣？期限有何安排？（3）怎樣評價這些成果是好是壞？（4）怎樣搜集員工工作成果信息？簡述績效信息搜集措施。答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息搜集是一項(xiàng)細(xì)致、系統(tǒng)工作，搜集措施包括：（1）觀測法：即管理人員直接觀測員工在工作中體現(xiàn)并形成記錄。（2）工作記錄法：員工在完畢工作時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目完畢狀況。（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中尤其突出或異常失誤狀況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件記錄有助于管理人員對下屬突出業(yè)績進(jìn)行及時鼓勵，對下屬存在問題及時反饋和糾正。（4）有關(guān)人員反饋法：管理人員不也許完全靠自己觀測留心搜集信息，員工在工作過程中相稱多時間是和其他有關(guān)人員接觸，因此要注意讓有關(guān)人員提供信息，例如客戶、項(xiàng)目小組組員、有關(guān)部門主管和員工等。需要注意，所有數(shù)據(jù)記錄和搜集都一定要以績效為關(guān)鍵。簡述楷模對個體產(chǎn)生影響過程?？€體影響包括四個過程：（1）注意過程：只有當(dāng)人們認(rèn)識并注意到楷模重要特點(diǎn)時，才會向楷模學(xué)習(xí)。人們傾向于最受那些有吸引力、反復(fù)出現(xiàn)、人們認(rèn)為重要或者與自己相似楷模影響。（2）保持過程：楷模影響取決于當(dāng)楷模不再真正出現(xiàn)時，個體對楷模活動記憶程度。（3）動力復(fù)制過程：個體通過觀測楷模而看到一種新行為后，觀測必須轉(zhuǎn)化為行為。這一過程表明個體可以執(zhí)行楷?；顒?。（4）強(qiáng)化過程：假如提供了積極誘因和獎勵，將會激發(fā)個體從事楷模行為。人們對被強(qiáng)化行為將會予以更多關(guān)注，習(xí)得更好，體現(xiàn)更頻繁。簡述培訓(xùn)課設(shè)計注意事項(xiàng)。答、一是培訓(xùn)課程效益和回報；二是培訓(xùn)對象特點(diǎn)；三是培訓(xùn)課程崗位有關(guān)性；四最新科學(xué)技術(shù)手段發(fā)揮怎樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？培訓(xùn)需求分析，就是指組織為實(shí)現(xiàn)其目規(guī)定，對組織培訓(xùn)活動所進(jìn)行一種系統(tǒng)分析。從企業(yè)組織層面角度來看，培訓(xùn)需求要從組織、工作崗位以及個人三個層面進(jìn)行分析。（1）組織層面分析組織層面分析指是確定組織范圍內(nèi)培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)計劃符合組織整體目與戰(zhàn)略規(guī)定。企業(yè)組織層面培訓(xùn)需求反應(yīng)是某一種組織員工在整體上與否需要進(jìn)行培訓(xùn)。波及到可以影響培訓(xùn)計劃組織各個構(gòu)成部分，包括對組織目檢查、組織資源評估、對組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析等方面。（2）工作崗位層面分析工作崗位層面分析又稱為作業(yè)層面分析，指是確定各個工作崗位員工到達(dá)理想工作業(yè)績所必須掌握技能和能力。詳細(xì)要分析兩方面內(nèi)容：第一，要分析員工完畢工作與原則差距及其原因；第二，要分析員工技能水平、差距及原因。工作崗位層次分析決定了培訓(xùn)內(nèi)容。（3）個人層面分析個人層面分析是指將員工個人目前實(shí)際工作績效與企業(yè)員工績效原則進(jìn)行比照，分析兩者之間存在什么差距，來確定誰需要和應(yīng)當(dāng)接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容。個人層面分析重點(diǎn)是評價員工實(shí)際工作績效以及工作能力。所要評價內(nèi)容重要包括如下幾項(xiàng)：①員工個人考核績效記錄②員工自我評價③知識技能測驗(yàn)；④員工態(tài)度評價，等等。試述針對不一樣職位員工培訓(xùn)內(nèi)容針對性。答、1、上層管理者職責(zé)是對整個企業(yè)經(jīng)營管理全面負(fù)責(zé)，他們知識、能力、品格、態(tài)度對企業(yè)經(jīng)營成敗關(guān)系極大。2、基層管理人員在企業(yè)中處在橋梁位置，向下傳達(dá)上層管理者意圖，執(zhí)行上層管理者命令，對上又要代表員工了利益，體現(xiàn)他們愿望，并且大多數(shù)基層管理者都是從業(yè)務(wù)崗位走向管理崗位，比較缺乏經(jīng)驗(yàn)，要著重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作措施。3、會計師、工程師、經(jīng)濟(jì)師等各類專業(yè)人員各有自己業(yè)務(wù)活動范圍，他們輕易局限于自己專業(yè)，與其他專業(yè)人員之間缺乏理解和溝通。首先要更新他們知識，提高他們技能；另首先又要培養(yǎng)他們大局觀念，增進(jìn)不一樣專業(yè)人員之間協(xié)調(diào)與合作4、一般員工是企業(yè)主體，是各項(xiàng)工作實(shí)際操作者，應(yīng)根據(jù)工作闡明書和工作規(guī)范規(guī)定，培訓(xùn)他們操作技能，以保證工作任務(wù)順利完畢。請分析培訓(xùn)對企業(yè)有何重要意義？答：（1）

員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)科技迅猛發(fā)展、環(huán)境迅速變化和市場劇烈競爭需要。（2）

員工培訓(xùn)有助于提高企業(yè)效益。高質(zhì)量培訓(xùn)是一種回報率很高投資。（3）

員工培訓(xùn)有助于減少員工流動率和流失率。有助于強(qiáng)化員工敬業(yè)精神和對企業(yè)忠誠度。（4）

員工培訓(xùn)具有鼓勵員工作用。會愈加積極應(yīng)用和發(fā)揮所學(xué)知識并施展其發(fā)明力，為企業(yè)做出更大奉獻(xiàn)。（5）

員工培訓(xùn)有助于塑造企業(yè)文化。培訓(xùn)總體效果良好，有助于企業(yè)文化建設(shè)和塑造更完美企業(yè)形象。（6）

員工培訓(xùn)有助于企業(yè)在市場競爭中取勝。培訓(xùn)是企業(yè)獲得人才優(yōu)勢手段之一。（7）

員工培訓(xùn)有助于組織型向?qū)W習(xí)型演變。唯一可以持久優(yōu)勢是有能力比你競爭對手學(xué)習(xí)得更快、學(xué)習(xí)得更好。簡述培訓(xùn)流程。答：（1）

培訓(xùn)需求分析。必須在人員、組織和戰(zhàn)略三個層面上進(jìn)行。（2）

設(shè)計培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)需求確定后，就是制定培訓(xùn)計劃。包括確定培訓(xùn)目、確定培訓(xùn)范圍、制定培訓(xùn)方式、確認(rèn)培訓(xùn)時間以及培訓(xùn)計劃調(diào)整方式和組織管理等工作。（3）

開發(fā)培訓(xùn)課程。培訓(xùn)課程設(shè)計重要原則是要符合成人學(xué)習(xí)知識規(guī)律。包括教學(xué)內(nèi)容編排、教學(xué)模式與措施選擇，還是教師配置、教材準(zhǔn)備等，都要遵從這一原則。（4）

實(shí)行培訓(xùn)活動。選擇與受訓(xùn)人員、培訓(xùn)內(nèi)容相匹配措施。（5）

培訓(xùn)評估效果。搜集培訓(xùn)成果或運(yùn)用一定措施或測量原則以檢查培訓(xùn)與否有效過程。簡述營建企業(yè)文化應(yīng)遵照原則。答、一是樹立對價值觀；二是繼承老式精神；三是適應(yīng)時代，開拓創(chuàng)新；四是塑造企業(yè)英雄；五是集體參與；六是明確目；七是保持企業(yè)個性特點(diǎn)試述在組織發(fā)展不一樣步期所對應(yīng)薪酬體系。答、1、創(chuàng)業(yè)時期?；竟べY和福利所占比重要小，績效工資所占比重大，并且為了防止財務(wù)壓力，不得不使用股權(quán)、分紅等方式，因此鼓勵工資部分所占比重也很大；2、迅速成長時期。由于組織迅速成長與擴(kuò)張，需要大量高級管理、技術(shù)和銷售人才加盟以適應(yīng)發(fā)展，這一時期對于薪酬內(nèi)部競爭力均有較高規(guī)定3、成熟時期。組織處在該時期，其經(jīng)營戰(zhàn)略以維持利潤和保護(hù)市場擁有率為目，因此，薪酬方略意在鼓勵新技術(shù)開發(fā)和市場開拓，使基本薪酬處在平均水平，獎金所占比例高，福利處在中等水平。4、衰退時期。組織為了加強(qiáng)成本控制，應(yīng)在較低基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，從而獲利，轉(zhuǎn)移陣地。簡述薪酬體系設(shè)計詳細(xì)內(nèi)容。答：（1）

基本薪酬體系基于職位薪酬體系基于技能薪酬體系（2）

獎勵薪酬體系一線員工獎勵薪酬銷售人員獎勵薪酬管理人員獎勵薪酬（3）

福利體系設(shè)計國家法定福利企業(yè)自主福利簡要論述薪酬成本控制基本途徑。答：（1）

控制員工數(shù)量。當(dāng)員工薪酬水平相似時，員工人數(shù)越少企業(yè)所需支付薪酬額就越低。（2）

控制基本工資?？刂苹竟べY加薪規(guī)模、加薪時間和加薪覆蓋面。（3）

控制浮動工資。包括津貼、分紅、利潤分享、團(tuán)體獎金等多種多樣名目。（4）

控制福利支出。第一類是與基本工資有關(guān)福利；第二類是與基本工資無關(guān)福利；第三類是福利管理費(fèi)用。（5）

運(yùn)用合適薪酬技術(shù)增進(jìn)成本控制。企業(yè)可以運(yùn)用工作評價、薪酬調(diào)查、薪酬構(gòu)造線、薪酬線、薪酬比較比率等薪酬技術(shù)增進(jìn)或改善薪酬成本控制，節(jié)省薪酬成本支出。簡述技能工資制優(yōu)缺陷。答、長處：一是員工重視自身資質(zhì)提高，使組織可以適應(yīng)環(huán)境多變，組織靈活性增強(qiáng)；二是不樂意在行政管理崗位上發(fā)展員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好待遇，對組織來說留住了專業(yè)技術(shù)人才。缺陷：一是界定和評價資質(zhì)不是一件輕易做到事情，管理成本高；二是對已達(dá)技能頂端人才怎樣深入鼓勵也是弱點(diǎn)之一。簡述績效工資制存在問題答、第一，對于員工而言，績效工資制存在著風(fēng)險，帶來收入不穩(wěn)定。第二，績效與能力和態(tài)度并不完全相等。第三，績效產(chǎn)生原因是多方面，有時與個人關(guān)系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績效重要原因第四，諸多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績效相聯(lián)絡(luò)，因此很難用績效來衡量。、第五，導(dǎo)致機(jī)會主義和實(shí)用主義，追求短期績效，不利于組織長遠(yuǎn)發(fā)展。試述組合工資制。組合工資制特點(diǎn)是將薪酬分解成幾種構(gòu)成部分，分別根據(jù)績效技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等原因確定薪酬額。組合薪酬構(gòu)造使員工在各方面勞動付出均有與之對應(yīng)薪酬，某員工只要在某一種原因上比他人杰出，都能在薪酬上反應(yīng)出來。崗位技能工資制、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資制、構(gòu)造工資制以及目前我國公務(wù)員實(shí)行職級工資制等薪酬構(gòu)造都屬于組合工資制。一、崗位技能工資制是根據(jù)按勞分派原則，以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等基本要素崗位評價為基礎(chǔ)，以崗位和技能工資為主企業(yè)基本薪酬制度。它由崗位工資與技能工資兩個單元構(gòu)成。長處：崗位技能工資制體現(xiàn)了按崗位價值付酬和按能力付酬思想，兼具崗位工資制和技能工資制長處，即對崗不對人、崗變薪變，重視技能提高與團(tuán)體合作等長處。缺陷：沒有與員工工作績效和企業(yè)效益掛鉤，崗位工資與技能工資所占比例難以確定。二、薪點(diǎn)工資制是用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工工資，即員工工資由薪點(diǎn)數(shù)乘以點(diǎn)值確定。企業(yè)工資原則表不是用金額表達(dá)，而是用薪點(diǎn)數(shù)表達(dá)。薪點(diǎn)工資制是一種用量化考核措施確定員工實(shí)際薪酬分派形式。三、構(gòu)造工資制又稱為多元化工資、組合工資、分解工資，它將構(gòu)成工資原則諸原因按其作用差異劃分為幾種部分，并分別規(guī)定工資數(shù)額，構(gòu)成勞動者所有薪酬。長處：①很好體現(xiàn)工資幾種不一樣功能②有助于實(shí)現(xiàn)工資分級管理，從而克服“一刀切”弊病，有助于克服平均主義③可以適應(yīng)各企業(yè)特點(diǎn)簡述員工福利作用。答、1、增長企業(yè)招募優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才2、減輕員工賦稅承擔(dān)，增長員工實(shí)際收入3、加強(qiáng)關(guān)鍵員工留任意愿4、樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀怎樣進(jìn)行員工福利管理？答案要點(diǎn)：員工福利管理波及如下幾種方面：福利目、福利成本核算、福利溝通、福利調(diào)查和福利實(shí)行。（1）福利目。每個組織福利目各不相似，不過有些內(nèi)容是相似，這重要包括：必須符合組織長遠(yuǎn)目；滿足員工規(guī)定；符合組織酬勞政策；要考慮到員工眼前需要和長遠(yuǎn)需要；能鼓勵大部分員工；組織能承擔(dān)得起；符合政府法規(guī)政策等。（2）福利成本核算。重要波及：通過銷量或利潤計算出企業(yè)最高也許支出福利總費(fèi)用；與外部福利原則進(jìn)行比較；作出重要福利項(xiàng)目預(yù)算；確定每一種員工福利項(xiàng)目成本；制定對應(yīng)福利項(xiàng)目成本計劃；盡量在滿足福利目前提下減少成本等。（3）福利溝通。可采用重要措施有：用問卷法理解員工對福利需求；用錄像帶簡介有關(guān)福利項(xiàng)目；找經(jīng)典員工面談；公布某些福利項(xiàng)目讓員工挑選；搜集員工對多種福利項(xiàng)目反饋等。（4）福利調(diào)查。這重要波及到三種調(diào)查：制定福利項(xiàng)目前調(diào)查、員工年度調(diào)查和福利反饋調(diào)查。（5）福利實(shí)行。在福利實(shí)行中應(yīng)注意：根據(jù)目去實(shí)行；預(yù)算要貫徹；按照各個福利項(xiàng)目計劃有環(huán)節(jié)地實(shí)行；有一定靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定期檢查實(shí)行狀況。簡述員工福利計劃實(shí)行。答：員工福利計劃實(shí)行，重要需要做好三方面工作：（1）員工福利計劃宣傳及溝通：在向職工簡介和宣傳福利政策和內(nèi)容時，可以通過印發(fā)福利手冊方式，詳細(xì)講述本企業(yè)福利基本內(nèi)容、享有福利待遇條件和費(fèi)用承擔(dān)等問題。應(yīng)有專門機(jī)構(gòu)（可以是常設(shè)，也可以是臨時）定期開展討論會，搜集員工中對福利管理不解之處，并及時予以解答，防止由于溝通不暢而出現(xiàn)矛盾。同步，要注意搜集同行業(yè)其他企業(yè)福利制度，完善本企業(yè)福利計劃，結(jié)合其他企業(yè)現(xiàn)實(shí)向員工簡介本企業(yè)福利制度，擴(kuò)大有關(guān)企業(yè)薪酬競爭力討論范圍。要充足運(yùn)用企業(yè)可用資源，如企業(yè)網(wǎng)等及時掌握員工見解、意見，并予以合理答復(fù)，協(xié)助員工理解福利安排和選擇細(xì)節(jié)等問題。（2）審查和協(xié)助員工獲得福利待遇：員工申請享有規(guī)定福利待遇時，福利管理者應(yīng)當(dāng)按照既定福利政策和計劃，審查員工資格，向不符合條件申請者做出解釋；對審查合格申請者，應(yīng)為其或協(xié)助其辦理有關(guān)手續(xù)，協(xié)助員工獲得自己應(yīng)享有福利待遇。（3）節(jié)省開支，減少福利成本。為了提高福利服務(wù)效率，減少揮霍，許多企業(yè)進(jìn)行了改革。采用手段重要有：①由員工自己承擔(dān)一種規(guī)定數(shù)額費(fèi)用，只有員工支出超過這個規(guī)定數(shù)額時才開始享有福利。②由員工承擔(dān)部分購置福利費(fèi)用。③規(guī)定員工個人享用福利上限。④對不一樣員工區(qū)別看待。⑤認(rèn)真審查員工申請享有福利條件，嚴(yán)格控制福利享用條件。⑥實(shí)行員工福利成本控制政策。⑦與福利提供者進(jìn)行認(rèn)真談判和協(xié)調(diào)，減少購置福利成本，審查醫(yī)院或其他服務(wù)單位收費(fèi)合理性，或?qū)⒂媱潓?shí)行方案進(jìn)行競爭性投標(biāo)。試述彈性福利計劃優(yōu)缺陷。答、長處：它變化了老式福利體制，從一種固定福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄙY金投入方案。這一變化對企業(yè)來說，意味著他們將不再被福利套牢，并且企業(yè)可以根據(jù)自身狀況控制福利成本支出狀況，同步，企業(yè)可以將節(jié)省下來一部分錢作為獎勵，回報員工。彈性福利計劃富有靈活性和自由選擇性，使員工擁有了權(quán)利和有價值感覺。重視員工參與也鼓勵了員工愛好。缺陷：1、管理起來比較復(fù)雜。2、員工缺乏某種專業(yè)知識，作為消費(fèi)者其選擇也許有時不盡合理，以致選擇了不實(shí)用福利項(xiàng)目，影響了員工長期利益。3、存在逆選擇問題。4、很難形成規(guī)模效益。為使組織人力資源規(guī)劃能充足體現(xiàn)彈性，應(yīng)重點(diǎn)做好哪些工作？答、第一，評估。彈性人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)工作對組織既有人力資源進(jìn)行整體性評估，以清晰地懂得既有人力資源質(zhì)與量。第二，關(guān)鍵人力資源，彈性人力資源重點(diǎn)是明確組織關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，這需要找到保持競爭能力關(guān)鍵人力資源。第三，預(yù)備性支援人員。制定預(yù)備性支援人員計劃，并做出相映培訓(xùn)計劃，目是提高組織應(yīng)變能力。第四，臨時人員儲備計劃。建立臨時人力資源庫，以保證在產(chǎn)品需求或業(yè)務(wù)量忽然大幅度增長狀況下，能保證基層人力資源需求滿足。試述怎樣使組織人力資源供求平衡。 人力資源供求預(yù)測結(jié)束后，往往會出現(xiàn)三種供求不平衡成果：人力資源供應(yīng)不小于需求；人力資源供應(yīng)不不小于需求；人力資源供求總量平衡，構(gòu)造不平衡。（1）人力資源供應(yīng)不小于需求：人力資源供應(yīng)不小于需求，出現(xiàn)員工過剩，一般應(yīng)采用如下措施來處理：1）通過開拓新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)來吸取過剩人力資源。2）加強(qiáng)員工培訓(xùn)。3）減少工作時間。4）裁員。5）制定某些優(yōu)惠措施鼓勵提前退休。6）合并或關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)，減少人力資源供應(yīng)，并提高人力資源使用效率。（2）人力資源供應(yīng)不不小于需求：人力資源供應(yīng)不不小于需求，出現(xiàn)員工供應(yīng)短缺，一般可采用如下政策和措施處理：1）把內(nèi)部處在相對富余人員（通過培訓(xùn)后）安排到人員短缺崗位上去。2）進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，增添新設(shè)備，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源數(shù)量需求。3）在符合《勞動法》等有關(guān)法律、法規(guī)、政策前提下，增長員工工作時間和工作量，并予以對應(yīng)酬勞，以應(yīng)付員工短期局限性。4）根據(jù)組織詳細(xì)狀況，面向社會招聘所需人員，可以錄取某些正式員工、兼職工工和臨時員工。5）對組織既有員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高勞動效率，使其不僅能適應(yīng)目前工作，還能適應(yīng)更高層次工作，并為職務(wù)升遷作好準(zhǔn)備。6）外包。（3）人力資源供求總量平衡，構(gòu)造不平衡：1）通過組織內(nèi)部人員合理流動（如晉升、調(diào)任）來滿足空缺崗位對人力資源需求。2）對過剩員工進(jìn)行有針對性培訓(xùn)，提高他們工作技能，將他們補(bǔ)充到空缺崗位上。3）進(jìn)行組織內(nèi)外人力資源流動，以平衡人員供需。總之，組織人力資源供需平衡，不僅僅是保持員工需求和供應(yīng)總量上平衡，更重要是實(shí)現(xiàn)員工在質(zhì)量、層次、類別等供需構(gòu)造上平衡。簡述問卷法優(yōu)缺陷。答、長處：可以面面俱到，在短時間內(nèi)搜集盡量多工作信息；比較規(guī)范化、數(shù)量化，適合于用計算機(jī)對成果進(jìn)行記錄分析；可以搜集到精確規(guī)范、含義清晰工作信息；成本低，工作人員比較輕易接受，可以素食安排調(diào)查。缺陷：問題事先已經(jīng)設(shè)定，調(diào)查難以深入；設(shè)計質(zhì)量難以保證，工作信息采集受問卷設(shè)計水平影響大；對任職人員知識水平規(guī)定較高；不能對面地交流信息，從而理解不到被調(diào)查對象態(tài)度和動機(jī)等較深層次信息；不易喚起被調(diào)查對象愛好；除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細(xì)信息。怎樣做好面試工作？答、1、閱讀工作規(guī)范和職位闡明書2、評價求職申請表3、設(shè)計面試提綱4、確定面試評價表5）、面試過程控制6）、面試成果處理內(nèi)部招聘和外部招聘各有什么優(yōu)缺陷？內(nèi)部來源選聘有許多長處：1）選任時間較為富余，理解全面，能做到用其所長，避其所短。2）他們對組織狀況較為熟悉，理解與適應(yīng)工作過程會大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。3）內(nèi)部提高給每個人帶來但愿，有助于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工積極性，激發(fā)他們上進(jìn)心。內(nèi)源選任也有其缺陷。體現(xiàn)為：1）輕易導(dǎo)致“近親繁殖”。老員工有老思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展動力。2）輕易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)管理帶來困難。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。外部招聘有諸多長處：1）來源廣泛，選擇空間大2）可以防止“近親繁殖”，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有助于組織創(chuàng)新和管理革新。3）可以規(guī)定應(yīng)聘者有一定學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所花費(fèi)時間和費(fèi)用。外部招聘缺陷是：1）難以精確判斷他們實(shí)際工作能力。2）輕易導(dǎo)致對內(nèi)部員工打擊。3）費(fèi)用高。試述崗位分類一般環(huán)節(jié)和措施。答案要點(diǎn)：崗位分類一般按下列環(huán)節(jié)和措施進(jìn)行：（1）崗位調(diào)查。進(jìn)行崗位分類首先應(yīng)理解崗位內(nèi)容，調(diào)查搜集有關(guān)崗位多種資料，以作為分類根據(jù)。調(diào)查常采用措施有書面調(diào)查法、直接面談法、實(shí)地觀測法、綜合并使用辦法。（2）崗位橫向分類。崗位調(diào)查完畢后，就要進(jìn)行崗位分析。崗位橫向分類就是在崗位分析基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作性質(zhì)相似程度，將崗位辨別為崗類、崗群、崗系等類別過程，其措施有歸納法和演澤法。（3）崗位縱向分類。這是在崗位評價基礎(chǔ)上，根據(jù)工作量相似程度，將崗位劃分為崗級、崗等過程。崗位評價中最重要兩