人力資源管理期末考試簡(jiǎn)答題集

目錄簡(jiǎn)述人力資源管理目。 2簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃目。 2試論人力資源在社會(huì)財(cái)富發(fā)明過(guò)程中作用。 2人力資源管理與老式人事管理有什么區(qū)別？ 2簡(jiǎn)述編制人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)。 2怎樣理解人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略間關(guān)系？ 3簡(jiǎn)述人力資源管理活動(dòng)所包括重要內(nèi)容。 3簡(jiǎn)述加強(qiáng)人力資源成本管理意義。 3簡(jiǎn)述人力資源需求預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)。 3論述人力資源需求預(yù)測(cè)措施。 3在工作分析準(zhǔn)備階段重要處理什么問(wèn)題？ 4試述工作分析意義。 4簡(jiǎn)述工作分析對(duì)企業(yè)人力資源管理作用。 4什么是工作分析？在狀況下需要進(jìn)行工作分析？ 4簡(jiǎn)述工作分析程序和各階段重要工作內(nèi)容。 4簡(jiǎn)述職業(yè)生涯規(guī)劃環(huán)節(jié)。 4試述構(gòu)造化工作分析措施。 5試述組織參與職業(yè)規(guī)劃意義和作用。 5主持績(jī)效面談管理人員應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？ 5試述績(jī)效考核中也許存在問(wèn)題。 5請(qǐng)分析，績(jī)效考核應(yīng)遵照什么原則？ 6試分析，做好績(jī)效考核工作需要有哪些配套措施？ 6考核鼓勵(lì)有何作用？ 6為保證績(jī)效考核公正性、精確性、客觀性，在考核中應(yīng)采用哪些限制措施？ 7簡(jiǎn)述一種良好績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容。 7簡(jiǎn)述績(jī)效信息搜集措施。 7簡(jiǎn)述楷模對(duì)個(gè)體產(chǎn)生影響過(guò)程。 7簡(jiǎn)述培訓(xùn)課設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)。 7怎樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？ 7試述針對(duì)不一樣職位員工培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性。 8請(qǐng)分析培訓(xùn)對(duì)企業(yè)有何重要意義？ 8簡(jiǎn)述培訓(xùn)流程。 8簡(jiǎn)述營(yíng)建企業(yè)文化應(yīng)遵照原則。 8試述在組織發(fā)展不一樣步期所對(duì)應(yīng)薪酬體系。 9簡(jiǎn)述薪酬體系設(shè)計(jì)詳細(xì)內(nèi)容。 9簡(jiǎn)要論述薪酬成本控制基本途徑。 9簡(jiǎn)述技能工資制優(yōu)缺陷。 9簡(jiǎn)述績(jī)效工資制存在問(wèn)題 9試述組合工資制。 9簡(jiǎn)述員工福利作用。 10怎樣進(jìn)行員工福利管理？ 10簡(jiǎn)述員工福利計(jì)劃實(shí)行。 10試述彈性福利計(jì)劃優(yōu)缺陷。 10為使組織人力資源規(guī)劃能充足體現(xiàn)彈性，應(yīng)重點(diǎn)做好哪些工作？ 11試述怎樣使組織人力資源供求平衡。 11簡(jiǎn)述問(wèn)卷法優(yōu)缺陷。 11怎樣做好面試工作？ 11內(nèi)部招聘和外部招聘各有什么優(yōu)缺陷？ 12試述崗位分類(lèi)一般環(huán)節(jié)和措施。 12試述勞動(dòng)協(xié)議必須具有內(nèi)容。 12試述社會(huì)保險(xiǎn)內(nèi)容。 12案例分析題 12簡(jiǎn)述人力資源管理目。答、第一，建立科學(xué)人力資源管理系統(tǒng)，到達(dá)有效管理員工目。第二，通過(guò)人與人、事與事、人與事關(guān)系管理，在是實(shí)現(xiàn)人員管理同步，到達(dá)組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展目。第三，通過(guò)人力資源管理，提高組織生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目。簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃目。答、1）、獲取并保持一定數(shù)量具有特定技能、知識(shí)構(gòu)造和能力人員2）、充足運(yùn)用既有人力資源，為人力資源管理其他各項(xiàng)工作——如招牌、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等3）、可以預(yù)測(cè)組織中潛在人員過(guò)剩或人力局限性，并且在供求失衡發(fā)生之前，調(diào)整組織人力資源需求，從而減少人類(lèi)資源管理方面支出。4）、與組織中業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)絡(luò)，保持人力資源合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持。5）、建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運(yùn)作靈活勞動(dòng)力隊(duì)伍6）、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)境對(duì)外部招聘依賴(lài)性，喚起組織中各層人員對(duì)人力資源管理重要性。試論人力資源在社會(huì)財(cái)富發(fā)明過(guò)程中作用。答案要點(diǎn)：人力資源和自然資源同樣不僅是社會(huì)財(cái)富源泉，并且人力資源在社會(huì)財(cái)富發(fā)明過(guò)程中，起著決定性作用。（1）人力資源是自然資源轉(zhuǎn)換為社會(huì)財(cái)富決定原因。社會(huì)財(cái)富是由對(duì)人類(lèi)物質(zhì)和文化生活具有使用價(jià)值產(chǎn)品構(gòu)成。自然資源并不具有這種有用性，人們只有通過(guò)勞動(dòng)即人力資源消耗來(lái)引起、調(diào)整和控制人與自然之間物質(zhì)變換過(guò)程，使自然資源變成為財(cái)富。（2）人力資源是社會(huì)財(cái)富多寡決定性原因。人力資源量等于勞動(dòng)者人數(shù)和它能力水平乘積。當(dāng)勞動(dòng)者勞動(dòng)能力一定期，投入社會(huì)財(cái)富發(fā)明過(guò)程人數(shù)多，則“變換”出來(lái)財(cái)富就多，反之，就少；當(dāng)勞動(dòng)者人數(shù)一定期，勞動(dòng)者勞動(dòng)能力提高，則“變換”出財(cái)富就多，反之，就少。（3）人力資源是社會(huì)財(cái)富多樣化決定性原因。人們豐富多彩生活，需要豐富多彩使用價(jià)值即有用物來(lái)保證。而多種多樣有用物是靠擁有多種多樣勞動(dòng)能力勞動(dòng)者在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)明出來(lái)。（4）人力資源是社會(huì)財(cái)富增值決定性原因。一旦財(cái)富轉(zhuǎn)化為商品，財(cái)富就不僅體現(xiàn)為有用物，并且體現(xiàn)為價(jià)值，即無(wú)差異人類(lèi)社會(huì)勞動(dòng)凝結(jié)。復(fù)雜勞動(dòng)是倍加簡(jiǎn)樸勞動(dòng)。提高勞動(dòng)者勞動(dòng)技能，從而提高勞動(dòng)復(fù)雜程度，是增長(zhǎng)商品價(jià)值決定性原因。人力資源管理與老式人事管理有什么區(qū)別？答：人力資源管理與老式人事管理區(qū)別重要體目前：（1）老式人事管理特點(diǎn)是以“事”為中心，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理主線出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”。（2）老式人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，重視是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，重視產(chǎn)出和開(kāi)發(fā)。（3）老式人事管理是某一職能部門(mén)單獨(dú)使用工具，似乎與其他職能部門(mén)關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不一樣。實(shí)行人力資源管理職能各組織中人事部門(mén)逐漸成為決策部門(mén)重要伙伴，從而提高了人事部門(mén)在決策中地位。簡(jiǎn)述編制人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié)。答：（1）

編制職務(wù)計(jì)劃。包括組織構(gòu)造、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格等內(nèi)容。（2）

編制人員配置計(jì)劃。包括人員數(shù)量、人員職務(wù)變動(dòng)、職務(wù)空缺數(shù)量補(bǔ)充措施。（3）

編制人員需求計(jì)劃。包括職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、但愿到崗時(shí)間等。（4）

編制人員供應(yīng)計(jì)劃。包括招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃和人員內(nèi)部調(diào)整計(jì)劃等。（5）

編制人員培訓(xùn)計(jì)劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。（6）

編制費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃。包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用以及其他非員工直接待遇但與人力資源開(kāi)發(fā)運(yùn)用有關(guān)費(fèi)用。（7）

編制人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。包括招聘政策、員工培訓(xùn)政策、績(jī)效考核政策、薪酬福利政策等。怎樣理解人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略間關(guān)系？答：人力資源規(guī)劃是組織為實(shí)行其發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目而制定，因此，人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略重要構(gòu)成部分。（1）組織戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃制定具有導(dǎo)向作用。是為了保證組織戰(zhàn)略目實(shí)現(xiàn)而制定一種輔助性規(guī)劃。（2）組織戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃過(guò)程具有制約作用。例如說(shuō)，組織一般經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制約著人力資源戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。（3）人力資源規(guī)劃為組織發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)行提供了人力保障。人力資源規(guī)劃平衡組織人力資源供應(yīng)與需求，以保證組織在需要時(shí)間和需要崗位上獲取需要人選。（4）人力資源規(guī)劃有助于組織戰(zhàn)略目深入完善。人力資源規(guī)劃有助于組織以發(fā)展視角完善組織戰(zhàn)略目，從而增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力，提高組織關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力。簡(jiǎn)述人力資源管理活動(dòng)所包括重要內(nèi)容。答：（1）

工作分析：是搜集、分析和整頓有關(guān)工作信息一種系統(tǒng)性程序。（2）

人力資源規(guī)劃：制定人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃等必要政策和措施。（3）

員工招聘：招聘與選拔、錄取與配置等工作。（4）

員工培訓(xùn)：培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是訓(xùn)練員工過(guò)程。（5）

職業(yè)生涯管理：協(xié)助其制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和考察。（6）

績(jī)效考核：衡量其員工工作績(jī)效，并把這些評(píng)價(jià)傳達(dá)給他們。（7）

薪酬管理：制定對(duì)應(yīng)、具有吸引力工資酬勞福利原則和制度。（8）

勞動(dòng)關(guān)系：勞動(dòng)者與用人組織在勞動(dòng)過(guò)程和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)生關(guān)系。簡(jiǎn)述加強(qiáng)人力資源成本管理意義。答、第一，合理運(yùn)用人力資源，提高企業(yè)效益第二、加強(qiáng)人力資源成本管理有助于提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率第三，有助于對(duì)核算企業(yè)當(dāng)期收益，合理分派利潤(rùn)第四，有助于國(guó)家對(duì)全社會(huì)人力資源進(jìn)行宏觀調(diào)控。簡(jiǎn)述人力資源需求預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)。答：（1）預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)人力資源需求。包括確定職務(wù)編制和人員配置；記錄缺編、超編；分析現(xiàn)職人員任職資格和條件；審閱和修正記錄成果，從而確定現(xiàn)實(shí)人力資源需求。（2）預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源需求。包括預(yù)測(cè)確定各部門(mén)工作量；根據(jù)工作量增長(zhǎng)狀況，確定各部門(mén)需要增長(zhǎng)職務(wù)數(shù)和任職人數(shù)，并進(jìn)行記錄匯總，從而得出未來(lái)人力資源需求。（3）預(yù)測(cè)未來(lái)流失人力資源需求。包括對(duì)于預(yù)期內(nèi)退休人員進(jìn)行記錄；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)于未來(lái)也許發(fā)生離職率進(jìn)行預(yù)測(cè)；將記錄和預(yù)測(cè)成果進(jìn)行匯總，即得出未來(lái)流失人力資源需求。（4）預(yù)測(cè)企業(yè)整體人力資源需求。將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求結(jié)論進(jìn)行匯總，即得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)。論述人力資源需求預(yù)測(cè)措施。答案要點(diǎn)：

目前國(guó)內(nèi)外對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)措施和技術(shù)，常用有如下幾種：（1）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法也叫比率分析，即根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，詳細(xì)措施是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及勞動(dòng)定額或每個(gè)人生產(chǎn)能力、銷(xiāo)售能力、管理能力等進(jìn)行預(yù)測(cè)。（2）德?tīng)柗品?。德?tīng)柗品ㄊ且环N使專(zhuān)家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展見(jiàn)解到達(dá)一致意見(jiàn)構(gòu)造措施。（3）趨勢(shì)分析法。趨勢(shì)分析法基本思緒是：確定組織中哪一種原因與勞動(dòng)力數(shù)量和構(gòu)造關(guān)系最大，然后找出這一原因隨雇用人數(shù)變化趨勢(shì)，由此推出未來(lái)趨勢(shì)，從而得到未來(lái)人力資源需求。在運(yùn)用這種措施時(shí)，可以完全根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估計(jì)，也可以運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行回歸分析來(lái)作出預(yù)測(cè)。在工作分析準(zhǔn)備階段重要處理什么問(wèn)題？答、1、獲得管理層核準(zhǔn)；2、獲得員工認(rèn)同；3、建立工作分析小組；4、明確工作分析總目和總?cè)蝿?wù)；5、明確工作分析目；6、明確分析對(duì)象；7、建立良好工作關(guān)系試述工作分析意義。答、一是為人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)；二是通過(guò)對(duì)人員能力、個(gè)性等條件分析，到達(dá)人盡其才效果；三是通過(guò)對(duì)工作職責(zé)、工作流程分析，到達(dá)才盡其職效果。四是通過(guò)對(duì)工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使人與物互相配合，互相協(xié)調(diào)；五是科學(xué)評(píng)估員工績(jī)效，有效鼓勵(lì)員工。簡(jiǎn)述工作分析對(duì)企業(yè)人力資源管理作用。答：工作分析是人力資源管理工作基礎(chǔ)和起點(diǎn)。（1）增長(zhǎng)人力資源規(guī)劃精確性和有效性。人力資源規(guī)劃過(guò)程中這一類(lèi)工作必須通過(guò)工作分析來(lái)完畢。（2）有助于人員招聘、甄選和任用。工作分析可以明確組織各個(gè)工作崗位近期和長(zhǎng)期目、闡明工作任務(wù)靜態(tài)和動(dòng)態(tài)特點(diǎn)并進(jìn)而提出對(duì)工作者任職規(guī)定。（3）為員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供客觀根據(jù)?？梢悦鞔_任職者必備技能、知識(shí)和多種心理?xiàng)l件規(guī)定。（4）有助于員工職業(yè)生涯發(fā)展。為員工在組織內(nèi)發(fā)展指明合適職業(yè)發(fā)展途徑。（5）為績(jī)效管理提供客觀評(píng)價(jià)原則?？梢员ＷC績(jī)效管理公平、公正、公開(kāi)。（6）保證薪酬內(nèi)部公平性。工作分析是組織建立合理酬勞制度重要根據(jù)。

什么是工作分析？在狀況下需要進(jìn)行工作分析？答：工作分析是對(duì)組織中某一特定工作或職務(wù)任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、從屬關(guān)系、工作條件等有關(guān)信息進(jìn)行搜集和分析，做出明確規(guī)定，并確認(rèn)完畢工作所需要能力和資質(zhì)過(guò)程。有下列幾種狀況最需要進(jìn)行工作分析：（1）創(chuàng)立新組織。對(duì)于新成立組織要進(jìn)行工作分析，這樣可認(rèn)為后續(xù)人力資源管理工作打下基礎(chǔ)。（2）組織戰(zhàn)略調(diào)整。一種組織在發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)由于內(nèi)外環(huán)境變化而導(dǎo)致組織戰(zhàn)略調(diào)整。這就需要組織根據(jù)變化狀況對(duì)工作進(jìn)行重新分析。（3）組織創(chuàng)新。當(dāng)組織面臨重大創(chuàng)新，例如，技術(shù)革新、流程再造、新管理制度和管理規(guī)范制定等，都需要重新定崗、定員，以便使工作分析適應(yīng)組織變革規(guī)定。簡(jiǎn)述工作分析程序和各階段重要工作內(nèi)容。答：工作分析是對(duì)組織內(nèi)部各項(xiàng)工作系統(tǒng)分析過(guò)程，包括三個(gè)階段。（1）前期準(zhǔn)備階段：重要工作包括理解工作職務(wù)基本特性、選擇工作分析人員、制定分析工作詳細(xì)計(jì)劃方案。（2）搜集分析階段：工作分析詳細(xì)實(shí)行階段，包括實(shí)際搜集與分析整頓兩個(gè)環(huán)節(jié)。（3）成果整合階段：分析成果要整頓成書(shū)面文獻(xiàn)，形成工作分析最終止果，即工作闡明書(shū)和工作規(guī)劃。簡(jiǎn)述職業(yè)生涯規(guī)劃環(huán)節(jié)。答：（1）

確定志向。志向即一種人為之奮斗最終目，是事業(yè)成功基本前提。（2）

自我評(píng)估。包括對(duì)人生觀、價(jià)值觀、受教育水平、愛(ài)好、專(zhuān)長(zhǎng)、性格、技能、智商、情商、思維方式、思維措施等進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。（3）

內(nèi)外環(huán)境分析。做到在復(fù)雜環(huán)境中趨利避害。（4）

職業(yè)選擇。包括性格與職業(yè)匹配；愛(ài)好與職業(yè)匹配；專(zhuān)長(zhǎng)與職業(yè)匹配；內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)相適應(yīng)等。（5）

職業(yè)生涯路線選擇。是向?qū)I(yè)技術(shù)方向發(fā)展，還是向行政管理方向發(fā)展。（6）

設(shè)定職業(yè)生涯目。職業(yè)目設(shè)定，是職業(yè)生涯規(guī)劃關(guān)鍵。（7）

制定行動(dòng)計(jì)劃與措施。包括工作、訓(xùn)練、教育、輪崗等。（8）

評(píng)估與調(diào)整。擇己所好、擇己所長(zhǎng)、擇世所需、擇己所利。試述構(gòu)造化工作分析措施。答：構(gòu)造化工作分析措施包括職位分析問(wèn)卷法（PAQ）、美國(guó)勞工部工作分析程序和功能性工作分析措施。詳細(xì)來(lái)講：（1）職位分析問(wèn)卷法（PAQ）。職位分析問(wèn)卷是由麥考密克、珍納爾和米查姆設(shè)計(jì)。它圍繞任職者進(jìn)行信息搜集，以對(duì)任職者從事工作需要進(jìn)行活動(dòng)進(jìn)行記錄分析為基礎(chǔ)。①職位分析問(wèn)卷項(xiàng)目。職位分析問(wèn)卷由194個(gè)項(xiàng)目或者職位要素構(gòu)成，這些項(xiàng)目可分為六個(gè)方面：信息輸入、心理過(guò)程、工作輸出、人際活動(dòng)、工作情景與職務(wù)關(guān)系以及其他方面。②職位分析問(wèn)卷評(píng)分原則。PAQ給出了6個(gè)評(píng)分原則：信息使用度、花費(fèi)時(shí)間、合用性、對(duì)工作重要程度、發(fā)生也許性以及特殊計(jì)分。③職位分析問(wèn)卷優(yōu)缺陷。它真正優(yōu)勢(shì)在于，問(wèn)卷實(shí)行者可以根據(jù)與否負(fù)有決策/溝通/社會(huì)方面責(zé)任、與否執(zhí)行純熟技能性活動(dòng)、與否伴隨有對(duì)應(yīng)身體活動(dòng)、與否操縱汽車(chē)/設(shè)備和與否需要對(duì)信息進(jìn)行加工這五個(gè)基本維度對(duì)工作進(jìn)行等級(jí)劃分，對(duì)于每一項(xiàng)工作可以分派到一種量化分?jǐn)?shù)。職位分析問(wèn)卷局限性之處在于沒(méi)有對(duì)職位特定工作活動(dòng)進(jìn)行描述，且可讀性不強(qiáng)。（2）美國(guó)勞工部工作分析程序。它是由美國(guó)勞工部所采用工作分析措施，關(guān)鍵是對(duì)于每一項(xiàng)工作都按照任職者和信息、人、物三者之間關(guān)系來(lái)進(jìn)行等級(jí)劃分。其基本程序?yàn)棰偾謇沓鋈温氄咴谛畔?、人、物這三個(gè)維度上有哪些基本活動(dòng)，并予以歸納總結(jié)；②根據(jù)目職位任職者在理論上需要哪個(gè)層次活動(dòng)，并賦予對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)；③這三項(xiàng)分總和就成為此項(xiàng)工作等級(jí)劃分基礎(chǔ)。（3）功能性工作分析措施。功能性工作分析措施不僅僅是根據(jù)信息、人、物三方面來(lái)對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)，它還考慮如下四個(gè)原因：①在執(zhí)行工作時(shí)需要得到多大程度指導(dǎo)；②在執(zhí)行工作時(shí)需要運(yùn)用推理和判斷能力應(yīng)到達(dá)什么程度；③完畢工作所需要具有數(shù)字能力有多高；④執(zhí)行工作時(shí)所規(guī)定口頭及語(yǔ)言體現(xiàn)怎樣。試述組織參與職業(yè)規(guī)劃意義和作用。答：組織發(fā)展依托個(gè)人發(fā)展，組織通過(guò)引導(dǎo)、協(xié)助和協(xié)調(diào)員工職業(yè)規(guī)劃，能提高員工工作質(zhì)量，形成積極向上工作態(tài)度并增長(zhǎng)他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃組織在吸引人才上更具優(yōu)勢(shì)。有效組織職業(yè)規(guī)劃可以把組織需要轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人需要和自己規(guī)定開(kāi)發(fā)職業(yè)目，既獲得很高個(gè)人滿意度，又獲得良好組織績(jī)效?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻(xiàn)身精神關(guān)鍵原因之一，就是能否與員工確立共同目，到達(dá)一致，使員工感到企業(yè)、部門(mén)發(fā)展目與個(gè)人發(fā)展目息息有關(guān)，從而激發(fā)他們積極性、成就感和創(chuàng)新意識(shí)。主持績(jī)效面談管理人員應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？答、1、真誠(chéng)，建立和維護(hù)信任關(guān)系2、談話要直接而詳細(xì)3、雙向溝通，多問(wèn)少講4）、提出建設(shè)性意見(jiàn)試述績(jī)效考核中也許存在問(wèn)題。（一）考核自身方面問(wèn)題1）考核原則不嚴(yán)謹(jǐn)。2）考核內(nèi)容不完整。3）考核措施選擇不妥。4）考核成果反饋方式不妥。（二）考核人員方面問(wèn)題1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)也稱(chēng)“光環(huán)效應(yīng)”，是指考核者在對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)被考核者某種要素評(píng)價(jià)較高或較低，將導(dǎo)致對(duì)其所有其他要素也評(píng)價(jià)較高或較低。2）寬容或苛刻傾向。寬容傾向指考核中所做評(píng)價(jià)過(guò)高。苛刻傾向指考核中所做評(píng)價(jià)過(guò)低。3）居中傾向。居中傾向也稱(chēng)平均傾向或調(diào)和傾向，是指大多數(shù)員工考核成果都居于“平均水平”同一檔次，并往往是中等或良好水平。4）近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是指考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)狀況，而對(duì)整個(gè)考核期間工作體現(xiàn)缺乏理解和記錄，以“近”代“全”，使考核成果不能反應(yīng)整個(gè)考核期內(nèi)員工績(jī)效體現(xiàn)合理成果。5）對(duì)照效應(yīng)。對(duì)照效應(yīng)是指由于考核者對(duì)某一員工評(píng)價(jià)受到之前考察對(duì)象成果影響，而使該員工績(jī)效考核成果有誤差。6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)也稱(chēng)優(yōu)先效應(yīng)，是指考核者一般會(huì)根據(jù)所獲得有關(guān)被考核者最初信息來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效好壞，之后與最初判斷相吻合信息就輕易被接納，而相反信息往往輕易被忽視不計(jì)。7）感情效應(yīng)。人與人之間感情有好有壞，在考核過(guò)程中，考核人員也輕易受到感情原因影響。8）偏見(jiàn)誤差。偏見(jiàn)誤差是由于考核者對(duì)被考核者某種偏見(jiàn)而影響對(duì)被考核者對(duì)評(píng)價(jià)而導(dǎo)致誤差。.要盡量防止這些問(wèn)題，可以注意如下幾點(diǎn)：首先，要弄清晰在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中輕易出現(xiàn)問(wèn)題，故意識(shí)地加以防止；另一方面，要根據(jù)需要對(duì)地選擇績(jī)效評(píng)價(jià)工具，考慮到各個(gè)工具分別有其優(yōu)缺陷，可以考慮幾種工具綜合使用；再次，要謹(jǐn)慎挑選考核者并對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)，例如要挑選正直、公正考核者，同步要對(duì)考核者怎樣防止暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)以及偏松偏緊傾向進(jìn)行培訓(xùn)。最終，要排除某些外部原因?qū)?jī)效評(píng)價(jià)影響，例如時(shí)間約束強(qiáng)度、員工流動(dòng)率高下等。請(qǐng)分析，績(jī)效考核應(yīng)遵照什么原則？答：（1）

透明公開(kāi)原則。包括考核目、原則和措施公開(kāi)；考核過(guò)程公開(kāi)；考核成果公開(kāi)。（2）

客觀公正考核原則。堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合措施，建立科學(xué)合用績(jī)效考核指標(biāo)體系。（3）

多層次、多渠道、全方位考核原則。應(yīng)多方搜集有關(guān)信息，建立起多層次、多渠道、全方位考核體系。（4）

常常化、制度化原則。有助于調(diào)動(dòng)、保持員工工作積極性，有助于激發(fā)員工改善工作、提高質(zhì)量強(qiáng)烈愿望。（5）

與企業(yè)文化與管理理念一致原則?？己藘?nèi)容是企業(yè)文化與管理理念詳細(xì)化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵(lì)什么、反對(duì)什么，給員工以對(duì)引導(dǎo)。試分析，做好績(jī)效考核工作需要有哪些配套措施？答：（1）

完善企業(yè)治理構(gòu)造，理順權(quán)責(zé)關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)造須清晰、員工職責(zé)須分明。（2）

合理分派獎(jiǎng)懲機(jī)制?？?jī)效考核系統(tǒng)有效性要真正地發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就必須要處理好價(jià)值分派杠桿作用發(fā)揮問(wèn)題。（3）

以績(jī)效為導(dǎo)向業(yè)務(wù)工作流程。建立原則業(yè)務(wù)流程規(guī)范是十分必要。（4）

預(yù)算管理評(píng)估機(jī)制。預(yù)算管理流程、預(yù)算指標(biāo)分解合理性以及預(yù)算控制嚴(yán)格程度等都會(huì)影響企業(yè)績(jī)效考核原則制定和考核流程。（5）

其他與績(jī)效考核相配套環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)建立?？己斯膭?lì)有何作用？ 答案要點(diǎn)：從考核鼓勵(lì)心理過(guò)程分析，考核具有如下幾方面作用：（1）導(dǎo)向作用?？己司哂心繉?dǎo)向功能。由于考核原則約束力，迫使或誘導(dǎo)人們行為向某一方向發(fā)展。（2）反饋調(diào)整作用?？己斯膭?lì)一種重要作用，就是促使反饋調(diào)整，讓人們懂得自己行為與否偏離規(guī)定，與否符合規(guī)范，要作什么修正，以及怎樣修正等。（3）強(qiáng)化作用。強(qiáng)化有“正強(qiáng)化”和“負(fù)強(qiáng)化”兩種。通過(guò)考核，工作成績(jī)得到肯定，人們會(huì)看到自己社會(huì)價(jià)值，增強(qiáng)工作熱情和責(zé)任感，從而激發(fā)深入努力動(dòng)機(jī)，這就是“正強(qiáng)化”。反之，假如得到較差評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)引導(dǎo)，也會(huì)激起改正缺陷錯(cuò)誤和重新做好工作動(dòng)機(jī)，這為“負(fù)強(qiáng)化”。為保證績(jī)效考核公正性、精確性、客觀性，在考核中應(yīng)采用哪些限制措施？答案要點(diǎn)：所謂績(jī)效考核限制措施是指為了使考核做到客觀、公正、精確，而對(duì)考核等級(jí)或計(jì)分進(jìn)行合理限制。其目在于防止濫列優(yōu)等人數(shù)，或防止將被測(cè)者某首先成績(jī)優(yōu)劣作為考核最重要根據(jù)。常用限制措施有：（1）同分限制法。這種措施規(guī)定同一分?jǐn)?shù)人數(shù)應(yīng)有限制。（2）常態(tài)分派法。有關(guān)能力研究成果證明，我們?cè)诜治鋈魏我环N個(gè)體特性差異時(shí)，只要選用樣本足夠大，只要符合隨機(jī)抽樣原則，個(gè)體差異分布就會(huì)展現(xiàn)常態(tài)分布。組織內(nèi)個(gè)體組員工作績(jī)效差異也會(huì)展現(xiàn)這種狀態(tài)，即：優(yōu)秀者少，良好者多，劣等者少。這樣就可以設(shè)定一種分?jǐn)?shù)為常態(tài)分布中央理想高點(diǎn)，使考核分?jǐn)?shù)在此高點(diǎn)兩邊依序往下排列。根據(jù)這一原理，可以給各單位配賦一定分值，各單位主管在配賦總分?jǐn)?shù)內(nèi)可以對(duì)每一員工進(jìn)行不一樣評(píng)分，但總分?jǐn)?shù)不能超過(guò)配賦分?jǐn)?shù)。這種措施可以防止各單位濫列優(yōu)等人員。（3）群體績(jī)效限制法。這種措施規(guī)定在確定某一單位職工績(jī)效優(yōu)等人數(shù)或考核分?jǐn)?shù)時(shí)，根據(jù)這一單位總體年度績(jī)效而定，群體工作績(jī)效好，則考核優(yōu)秀人數(shù)或配賦分?jǐn)?shù)也較多。其方式重要有等級(jí)和人數(shù)限制法、配賦分?jǐn)?shù)限制法和配賦分?jǐn)?shù)相等法三種。簡(jiǎn)述一種良好績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容。答：一般，一種良好績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如下內(nèi)容：（1）員工在本次考核期間需要到達(dá)什么樣工作目？（2）到達(dá)目成果是怎樣？期限有何安排？（3）怎樣評(píng)價(jià)這些成果是好是壞？（4）怎樣搜集員工工作成果信息？簡(jiǎn)述績(jī)效信息搜集措施。答：績(jī)效信息在績(jī)效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息搜集是一項(xiàng)細(xì)致、系統(tǒng)工作，搜集措施包括：（1）觀測(cè)法：即管理人員直接觀測(cè)員工在工作中體現(xiàn)并形成記錄。（2）工作記錄法：?jiǎn)T工在完畢工作時(shí)候常常需要按規(guī)定填寫(xiě)原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目完畢狀況。（3）關(guān)鍵事件法：就是對(duì)員工在工作中尤其突出或異常失誤狀況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件記錄有助于管理人員對(duì)下屬突出業(yè)績(jī)進(jìn)行及時(shí)鼓勵(lì)，對(duì)下屬存在問(wèn)題及時(shí)反饋和糾正。（4）有關(guān)人員反饋法：管理人員不也許完全靠自己觀測(cè)留心搜集信息，員工在工作過(guò)程中相稱(chēng)多時(shí)間是和其他有關(guān)人員接觸，因此要注意讓有關(guān)人員提供信息，例如客戶、項(xiàng)目小組組員、有關(guān)部門(mén)主管和員工等。需要注意，所有數(shù)據(jù)記錄和搜集都一定要以績(jī)效為關(guān)鍵。簡(jiǎn)述楷模對(duì)個(gè)體產(chǎn)生影響過(guò)程。楷模對(duì)個(gè)體影響包括四個(gè)過(guò)程：（1）注意過(guò)程：只有當(dāng)人們認(rèn)識(shí)并注意到楷模重要特點(diǎn)時(shí)，才會(huì)向楷模學(xué)習(xí)。人們傾向于最受那些有吸引力、反復(fù)出現(xiàn)、人們認(rèn)為重要或者與自己相似楷模影響。（2）保持過(guò)程：楷模影響取決于當(dāng)楷模不再真正出現(xiàn)時(shí)，個(gè)體對(duì)楷?；顒?dòng)記憶程度。（3）動(dòng)力復(fù)制過(guò)程：個(gè)體通過(guò)觀測(cè)楷模而看到一種新行為后，觀測(cè)必須轉(zhuǎn)化為行為。這一過(guò)程表明個(gè)體可以執(zhí)行楷?；顒?dòng)。（4）強(qiáng)化過(guò)程：假如提供了積極誘因和獎(jiǎng)勵(lì)，將會(huì)激發(fā)個(gè)體從事楷模行為。人們對(duì)被強(qiáng)化行為將會(huì)予以更多關(guān)注，習(xí)得更好，體現(xiàn)更頻繁。簡(jiǎn)述培訓(xùn)課設(shè)計(jì)注意事項(xiàng)。答、一是培訓(xùn)課程效益和回報(bào)；二是培訓(xùn)對(duì)象特點(diǎn)；三是培訓(xùn)課程崗位有關(guān)性；四最新科學(xué)技術(shù)手段發(fā)揮怎樣進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？培訓(xùn)需求分析，就是指組織為實(shí)現(xiàn)其目規(guī)定，對(duì)組織培訓(xùn)活動(dòng)所進(jìn)行一種系統(tǒng)分析。從企業(yè)組織層面角度來(lái)看，培訓(xùn)需求要從組織、工作崗位以及個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行分析。（1）組織層面分析組織層面分析指是確定組織范圍內(nèi)培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織整體目與戰(zhàn)略規(guī)定。企業(yè)組織層面培訓(xùn)需求反應(yīng)是某一種組織員工在整體上與否需要進(jìn)行培訓(xùn)。波及到可以影響培訓(xùn)計(jì)劃組織各個(gè)構(gòu)成部分，包括對(duì)組織目檢查、組織資源評(píng)估、對(duì)組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析等方面。（2）工作崗位層面分析工作崗位層面分析又稱(chēng)為作業(yè)層面分析，指是確定各個(gè)工作崗位員工到達(dá)理想工作業(yè)績(jī)所必須掌握技能和能力。詳細(xì)要分析兩方面內(nèi)容：第一，要分析員工完畢工作與原則差距及其原因；第二，要分析員工技能水平、差距及原因。工作崗位層次分析決定了培訓(xùn)內(nèi)容。（3）個(gè)人層面分析個(gè)人層面分析是指將員工個(gè)人目前實(shí)際工作績(jī)效與企業(yè)員工績(jī)效原則進(jìn)行比照，分析兩者之間存在什么差距，來(lái)確定誰(shuí)需要和應(yīng)當(dāng)接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容。個(gè)人層面分析重點(diǎn)是評(píng)價(jià)員工實(shí)際工作績(jī)效以及工作能力。所要評(píng)價(jià)內(nèi)容重要包括如下幾項(xiàng)：①員工個(gè)人考核績(jī)效記錄②員工自我評(píng)價(jià)③知識(shí)技能測(cè)驗(yàn)；④員工態(tài)度評(píng)價(jià)，等等。試述針對(duì)不一樣職位員工培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性。答、1、上層管理者職責(zé)是對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全面負(fù)責(zé)，他們知識(shí)、能力、品格、態(tài)度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗關(guān)系極大。2、基層管理人員在企業(yè)中處在橋梁位置，向下傳達(dá)上層管理者意圖，執(zhí)行上層管理者命令，對(duì)上又要代表員工了利益，體現(xiàn)他們?cè)竿?，并且大多?shù)基層管理者都是從業(yè)務(wù)崗位走向管理崗位，比較缺乏經(jīng)驗(yàn)，要著重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作措施。3、會(huì)計(jì)師、工程師、經(jīng)濟(jì)師等各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員各有自己業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍，他們輕易局限于自己專(zhuān)業(yè)，與其他專(zhuān)業(yè)人員之間缺乏理解和溝通。首先要更新他們知識(shí)，提高他們技能；另首先又要培養(yǎng)他們大局觀念，增進(jìn)不一樣專(zhuān)業(yè)人員之間協(xié)調(diào)與合作4、一般員工是企業(yè)主體，是各項(xiàng)工作實(shí)際操作者，應(yīng)根據(jù)工作闡明書(shū)和工作規(guī)范規(guī)定，培訓(xùn)他們操作技能，以保證工作任務(wù)順利完畢。請(qǐng)分析培訓(xùn)對(duì)企業(yè)有何重要意義？答：（1）

員工培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)科技迅猛發(fā)展、環(huán)境迅速變化和市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)需要。（2）

員工培訓(xùn)有助于提高企業(yè)效益。高質(zhì)量培訓(xùn)是一種回報(bào)率很高投資。（3）

員工培訓(xùn)有助于減少員工流動(dòng)率和流失率。有助于強(qiáng)化員工敬業(yè)精神和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度。（4）

員工培訓(xùn)具有鼓勵(lì)員工作用。會(huì)愈加積極應(yīng)用和發(fā)揮所學(xué)知識(shí)并施展其發(fā)明力，為企業(yè)做出更大奉獻(xiàn)。（5）

員工培訓(xùn)有助于塑造企業(yè)文化。培訓(xùn)總體效果良好，有助于企業(yè)文化建設(shè)和塑造更完美企業(yè)形象。（6）

員工培訓(xùn)有助于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。培訓(xùn)是企業(yè)獲得人才優(yōu)勢(shì)手段之一。（7）

員工培訓(xùn)有助于組織型向?qū)W習(xí)型演變。唯一可以持久優(yōu)勢(shì)是有能力比你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快、學(xué)習(xí)得更好。簡(jiǎn)述培訓(xùn)流程。答：（1）

培訓(xùn)需求分析。必須在人員、組織和戰(zhàn)略三個(gè)層面上進(jìn)行。（2）

設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)需求確定后，就是制定培訓(xùn)計(jì)劃。包括確定培訓(xùn)目、確定培訓(xùn)范圍、制定培訓(xùn)方式、確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)間以及培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)整方式和組織管理等工作。（3）

開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)重要原則是要符合成人學(xué)習(xí)知識(shí)規(guī)律。包括教學(xué)內(nèi)容編排、教學(xué)模式與措施選擇，還是教師配置、教材準(zhǔn)備等，都要遵從這一原則。（4）

實(shí)行培訓(xùn)活動(dòng)。選擇與受訓(xùn)人員、培訓(xùn)內(nèi)容相匹配措施。（5）

培訓(xùn)評(píng)估效果。搜集培訓(xùn)成果或運(yùn)用一定措施或測(cè)量原則以檢查培訓(xùn)與否有效過(guò)程。簡(jiǎn)述營(yíng)建企業(yè)文化應(yīng)遵照原則。答、一是樹(shù)立對(duì)價(jià)值觀；二是繼承老式精神；三是適應(yīng)時(shí)代，開(kāi)拓創(chuàng)新；四是塑造企業(yè)英雄；五是集體參與；六是明確目；七是保持企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)試述在組織發(fā)展不一樣步期所對(duì)應(yīng)薪酬體系。答、1、創(chuàng)業(yè)時(shí)期?；竟べY和福利所占比重要小，績(jī)效工資所占比重大，并且為了防止財(cái)務(wù)壓力，不得不使用股權(quán)、分紅等方式，因此鼓勵(lì)工資部分所占比重也很大；2、迅速成長(zhǎng)時(shí)期。由于組織迅速成長(zhǎng)與擴(kuò)張，需要大量高級(jí)管理、技術(shù)和銷(xiāo)售人才加盟以適應(yīng)發(fā)展，這一時(shí)期對(duì)于薪酬內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力均有較高規(guī)定3、成熟時(shí)期。組織處在該時(shí)期，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以維持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)擁有率為目，因此，薪酬方略意在鼓勵(lì)新技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，使基本薪酬處在平均水平，獎(jiǎng)金所占比例高，福利處在中等水平。4、衰退時(shí)期。組織為了加強(qiáng)成本控制，應(yīng)在較低基本工資之上，將獎(jiǎng)金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，從而獲利，轉(zhuǎn)移陣地。簡(jiǎn)述薪酬體系設(shè)計(jì)詳細(xì)內(nèi)容。答：（1）

基本薪酬體系基于職位薪酬體系基于技能薪酬體系（2）

獎(jiǎng)勵(lì)薪酬體系一線員工獎(jiǎng)勵(lì)薪酬銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)勵(lì)薪酬管理人員獎(jiǎng)勵(lì)薪酬（3）

福利體系設(shè)計(jì)國(guó)家法定福利企業(yè)自主福利簡(jiǎn)要論述薪酬成本控制基本途徑。答：（1）

控制員工數(shù)量。當(dāng)員工薪酬水平相似時(shí)，員工人數(shù)越少企業(yè)所需支付薪酬額就越低。（2）

控制基本工資。控制基本工資加薪規(guī)模、加薪時(shí)間和加薪覆蓋面。（3）

控制浮動(dòng)工資。包括津貼、分紅、利潤(rùn)分享、團(tuán)體獎(jiǎng)金等多種多樣名目。（4）

控制福利支出。第一類(lèi)是與基本工資有關(guān)福利；第二類(lèi)是與基本工資無(wú)關(guān)福利；第三類(lèi)是福利管理費(fèi)用。（5）

運(yùn)用合適薪酬技術(shù)增進(jìn)成本控制。企業(yè)可以運(yùn)用工作評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、薪酬構(gòu)造線、薪酬線、薪酬比較比率等薪酬技術(shù)增進(jìn)或改善薪酬成本控制，節(jié)省薪酬成本支出。簡(jiǎn)述技能工資制優(yōu)缺陷。答、長(zhǎng)處：一是員工重視自身資質(zhì)提高，使組織可以適應(yīng)環(huán)境多變，組織靈活性增強(qiáng)；二是不樂(lè)意在行政管理崗位上發(fā)展員工可以在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好待遇，對(duì)組織來(lái)說(shuō)留住了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。缺陷：一是界定和評(píng)價(jià)資質(zhì)不是一件輕易做到事情，管理成本高；二是對(duì)已達(dá)技能頂端人才怎樣深入鼓勵(lì)也是弱點(diǎn)之一。簡(jiǎn)述績(jī)效工資制存在問(wèn)題答、第一，對(duì)于員工而言，績(jī)效工資制存在著風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)收入不穩(wěn)定。第二，績(jī)效與能力和態(tài)度并不完全相等。第三，績(jī)效產(chǎn)生原因是多方面，有時(shí)與個(gè)人關(guān)系并不那么直接，市場(chǎng)、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績(jī)效重要原因第四，諸多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績(jī)效相聯(lián)絡(luò)，因此很難用績(jī)效來(lái)衡量。、第五，導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義和實(shí)用主義，追求短期績(jī)效，不利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。試述組合工資制。組合工資制特點(diǎn)是將薪酬分解成幾種構(gòu)成部分，分別根據(jù)績(jī)效技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等原因確定薪酬額。組合薪酬構(gòu)造使員工在各方面勞動(dòng)付出均有與之對(duì)應(yīng)薪酬，某員工只要在某一種原因上比他人杰出，都能在薪酬上反應(yīng)出來(lái)。崗位技能工資制、薪點(diǎn)工資制、崗位效益工資制、構(gòu)造工資制以及目前我國(guó)公務(wù)員實(shí)行職級(jí)工資制等薪酬構(gòu)造都屬于組合工資制。一、崗位技能工資制是根據(jù)按勞分派原則，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等基本要素崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位和技能工資為主企業(yè)基本薪酬制度。它由崗位工資與技能工資兩個(gè)單元構(gòu)成。長(zhǎng)處：崗位技能工資制體現(xiàn)了按崗位價(jià)值付酬和按能力付酬思想，兼具崗位工資制和技能工資制長(zhǎng)處，即對(duì)崗不對(duì)人、崗變薪變，重視技能提高與團(tuán)體合作等長(zhǎng)處。缺陷：沒(méi)有與員工工作績(jī)效和企業(yè)效益掛鉤，崗位工資與技能工資所占比例難以確定。二、薪點(diǎn)工資制是用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工工資，即員工工資由薪點(diǎn)數(shù)乘以點(diǎn)值確定。企業(yè)工資原則表不是用金額表達(dá)，而是用薪點(diǎn)數(shù)表達(dá)。薪點(diǎn)工資制是一種用量化考核措施確定員工實(shí)際薪酬分派形式。三、構(gòu)造工資制又稱(chēng)為多元化工資、組合工資、分解工資，它將構(gòu)成工資原則諸原因按其作用差異劃分為幾種部分，并分別規(guī)定工資數(shù)額，構(gòu)成勞動(dòng)者所有薪酬。長(zhǎng)處：①很好體現(xiàn)工資幾種不一樣功能②有助于實(shí)現(xiàn)工資分級(jí)管理，從而克服“一刀切”弊病，有助于克服平均主義③可以適應(yīng)各企業(yè)特點(diǎn)簡(jiǎn)述員工福利作用。答、1、增長(zhǎng)企業(yè)招募優(yōu)勢(shì)，吸引企業(yè)外部?jī)?yōu)秀人才2、減輕員工賦稅承擔(dān)，增長(zhǎng)員工實(shí)際收入3、加強(qiáng)關(guān)鍵員工留任意愿4、樹(shù)立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價(jià)值觀怎樣進(jìn)行員工福利管理？答案要點(diǎn)：?jiǎn)T工福利管理波及如下幾種方面：福利目、福利成本核算、福利溝通、福利調(diào)查和福利實(shí)行。（1）福利目。每個(gè)組織福利目各不相似，不過(guò)有些內(nèi)容是相似，這重要包括：必須符合組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目；滿足員工規(guī)定；符合組織酬勞政策；要考慮到員工眼前需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要；能鼓勵(lì)大部分員工；組織能承擔(dān)得起；符合政府法規(guī)政策等。（2）福利成本核算。重要波及：通過(guò)銷(xiāo)量或利潤(rùn)計(jì)算出企業(yè)最高也許支出福利總費(fèi)用；與外部福利原則進(jìn)行比較；作出重要福利項(xiàng)目預(yù)算；確定每一種員工福利項(xiàng)目成本；制定對(duì)應(yīng)福利項(xiàng)目成本計(jì)劃；盡量在滿足福利目前提下減少成本等。（3）福利溝通?？刹捎弥匾胧┯校河脝?wèn)卷法理解員工對(duì)福利需求；用錄像帶簡(jiǎn)介有關(guān)福利項(xiàng)目；找經(jīng)典員工面談；公布某些福利項(xiàng)目讓員工挑選；搜集員工對(duì)多種福利項(xiàng)目反饋等。（4）福利調(diào)查。這重要波及到三種調(diào)查：制定福利項(xiàng)目前調(diào)查、員工年度調(diào)查和福利反饋調(diào)查。（5）福利實(shí)行。在福利實(shí)行中應(yīng)注意：根據(jù)目去實(shí)行；預(yù)算要貫徹；按照各個(gè)福利項(xiàng)目計(jì)劃有環(huán)節(jié)地實(shí)行；有一定靈活性；防止漏洞產(chǎn)生；定期檢查實(shí)行狀況。簡(jiǎn)述員工福利計(jì)劃實(shí)行。答：?jiǎn)T工福利計(jì)劃實(shí)行，重要需要做好三方面工作：（1）員工福利計(jì)劃宣傳及溝通：在向職工簡(jiǎn)介和宣傳福利政策和內(nèi)容時(shí)，可以通過(guò)印發(fā)福利手冊(cè)方式，詳細(xì)講述本企業(yè)福利基本內(nèi)容、享有福利待遇條件和費(fèi)用承擔(dān)等問(wèn)題。應(yīng)有專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)（可以是常設(shè)，也可以是臨時(shí)）定期開(kāi)展討論會(huì)，搜集員工中對(duì)福利管理不解之處，并及時(shí)予以解答，防止由于溝通不暢而出現(xiàn)矛盾。同步，要注意搜集同行業(yè)其他企業(yè)福利制度，完善本企業(yè)福利計(jì)劃，結(jié)合其他企業(yè)現(xiàn)實(shí)向員工簡(jiǎn)介本企業(yè)福利制度，擴(kuò)大有關(guān)企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力討論范圍。要充足運(yùn)用企業(yè)可用資源，如企業(yè)網(wǎng)等及時(shí)掌握員工見(jiàn)解、意見(jiàn)，并予以合理答復(fù)，協(xié)助員工理解福利安排和選擇細(xì)節(jié)等問(wèn)題。（2）審查和協(xié)助員工獲得福利待遇：?jiǎn)T工申請(qǐng)享有規(guī)定福利待遇時(shí)，福利管理者應(yīng)當(dāng)按照既定福利政策和計(jì)劃，審查員工資格，向不符合條件申請(qǐng)者做出解釋?zhuān)粚?duì)審查合格申請(qǐng)者，應(yīng)為其或協(xié)助其辦理有關(guān)手續(xù)，協(xié)助員工獲得自己應(yīng)享有福利待遇。（3）節(jié)省開(kāi)支，減少福利成本。為了提高福利服務(wù)效率，減少揮霍，許多企業(yè)進(jìn)行了改革。采用手段重要有：①由員工自己承擔(dān)一種規(guī)定數(shù)額費(fèi)用，只有員工支出超過(guò)這個(gè)規(guī)定數(shù)額時(shí)才開(kāi)始享有福利。②由員工承擔(dān)部分購(gòu)置福利費(fèi)用。③規(guī)定員工個(gè)人享用福利上限。④對(duì)不一樣員工區(qū)別看待。⑤認(rèn)真審查員工申請(qǐng)享有福利條件，嚴(yán)格控制福利享用條件。⑥實(shí)行員工福利成本控制政策。⑦與福利提供者進(jìn)行認(rèn)真談判和協(xié)調(diào)，減少購(gòu)置福利成本，審查醫(yī)院或其他服務(wù)單位收費(fèi)合理性，或?qū)⒂?jì)劃實(shí)行方案進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)。試述彈性福利計(jì)劃優(yōu)缺陷。答、長(zhǎng)處：它變化了老式福利體制，從一種固定福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄙY金投入方案。這一變化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著他們將不再被福利套牢，并且企業(yè)可以根據(jù)自身狀況控制福利成本支出狀況，同步，企業(yè)可以將節(jié)省下來(lái)一部分錢(qián)作為獎(jiǎng)勵(lì)，回報(bào)員工。彈性福利計(jì)劃富有靈活性和自由選擇性，使員工擁有了權(quán)利和有價(jià)值感覺(jué)。重視員工參與也鼓勵(lì)了員工愛(ài)好。缺陷：1、管理起來(lái)比較復(fù)雜。2、員工缺乏某種專(zhuān)業(yè)知識(shí)，作為消費(fèi)者其選擇也許有時(shí)不盡合理，以致選擇了不實(shí)用福利項(xiàng)目，影響了員工長(zhǎng)期利益。3、存在逆選擇問(wèn)題。4、很難形成規(guī)模效益。為使組織人力資源規(guī)劃能充足體現(xiàn)彈性，應(yīng)重點(diǎn)做好哪些工作？答、第一，評(píng)估。彈性人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)工作對(duì)組織既有人力資源進(jìn)行整體性評(píng)估，以清晰地懂得既有人力資源質(zhì)與量。第二，關(guān)鍵人力資源，彈性人力資源重點(diǎn)是明確組織關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這需要找到保持競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)鍵人力資源。第三，預(yù)備性支援人員。制定預(yù)備性支援人員計(jì)劃，并做出相映培訓(xùn)計(jì)劃，目是提高組織應(yīng)變能力。第四，臨時(shí)人員儲(chǔ)備計(jì)劃。建立臨時(shí)人力資源庫(kù)，以保證在產(chǎn)品需求或業(yè)務(wù)量忽然大幅度增長(zhǎng)狀況下，能保證基層人力資源需求滿足。試述怎樣使組織人力資源供求平衡。 人力資源供求預(yù)測(cè)結(jié)束后，往往會(huì)出現(xiàn)三種供求不平衡成果：人力資源供應(yīng)不小于需求；人力資源供應(yīng)不不小于需求；人力資源供求總量平衡，構(gòu)造不平衡。（1）人力資源供應(yīng)不小于需求：人力資源供應(yīng)不小于需求，出現(xiàn)員工過(guò)剩，一般應(yīng)采用如下措施來(lái)處理：1）通過(guò)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)吸取過(guò)剩人力資源。2）加強(qiáng)員工培訓(xùn)。3）減少工作時(shí)間。4）裁員。5）制定某些優(yōu)惠措施鼓勵(lì)提前退休。6）合并或關(guān)閉某些臃腫機(jī)構(gòu)，減少人力資源供應(yīng)，并提高人力資源使用效率。（2）人力資源供應(yīng)不不小于需求：人力資源供應(yīng)不不小于需求，出現(xiàn)員工供應(yīng)短缺，一般可采用如下政策和措施處理：1）把內(nèi)部處在相對(duì)富余人員（通過(guò)培訓(xùn)后）安排到人員短缺崗位上去。2）進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，增添新設(shè)備，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源數(shù)量需求。3）在符合《勞動(dòng)法》等有關(guān)法律、法規(guī)、政策前提下，增長(zhǎng)員工工作時(shí)間和工作量，并予以對(duì)應(yīng)酬勞，以應(yīng)付員工短期局限性。4）根據(jù)組織詳細(xì)狀況，面向社會(huì)招聘所需人員，可以錄取某些正式員工、兼職工工和臨時(shí)員工。5）對(duì)組織既有員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高勞動(dòng)效率，使其不僅能適應(yīng)目前工作，還能適應(yīng)更高層次工作，并為職務(wù)升遷作好準(zhǔn)備。6）外包。（3）人力資源供求總量平衡，構(gòu)造不平衡：1）通過(guò)組織內(nèi)部人員合理流動(dòng)（如晉升、調(diào)任）來(lái)滿足空缺崗位對(duì)人力資源需求。2）對(duì)過(guò)剩員工進(jìn)行有針對(duì)性培訓(xùn)，提高他們工作技能，將他們補(bǔ)充到空缺崗位上。3）進(jìn)行組織內(nèi)外人力資源流動(dòng)，以平衡人員供需?？傊M織人力資源供需平衡，不僅僅是保持員工需求和供應(yīng)總量上平衡，更重要是實(shí)現(xiàn)員工在質(zhì)量、層次、類(lèi)別等供需構(gòu)造上平衡。簡(jiǎn)述問(wèn)卷法優(yōu)缺陷。答、長(zhǎng)處：可以面面俱到，在短時(shí)間內(nèi)搜集盡量多工作信息；比較規(guī)范化、數(shù)量化，適合于用計(jì)算機(jī)對(duì)成果進(jìn)行記錄分析；可以搜集到精確規(guī)范、含義清晰工作信息；成本低，工作人員比較輕易接受，可以素食安排調(diào)查。缺陷：?jiǎn)栴}事先已經(jīng)設(shè)定，調(diào)查難以深入；設(shè)計(jì)質(zhì)量難以保證，工作信息采集受問(wèn)卷設(shè)計(jì)水平影響大；對(duì)任職人員知識(shí)水平規(guī)定較高；不能對(duì)面地交流信息，從而理解不到被調(diào)查對(duì)象態(tài)度和動(dòng)機(jī)等較深層次信息；不易喚起被調(diào)查對(duì)象愛(ài)好；除非問(wèn)卷很長(zhǎng)，否則就不能獲得足夠詳細(xì)信息。怎樣做好面試工作？答、1、閱讀工作規(guī)范和職位闡明書(shū)2、評(píng)價(jià)求職申請(qǐng)表3、設(shè)計(jì)面試提綱4、確定面試評(píng)價(jià)表5）、面試過(guò)程控制6）、面試成果處理內(nèi)部招聘和外部招聘各有什么優(yōu)缺陷？?jī)?nèi)部來(lái)源選聘有許多長(zhǎng)處：1）選任時(shí)間較為富余，理解全面，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。2）他們對(duì)組織狀況較為熟悉，理解與適應(yīng)工作過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。3）內(nèi)部提高給每個(gè)人帶來(lái)但愿，有助于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)他們上進(jìn)心。內(nèi)源選任也有其缺陷。體現(xiàn)為：1）輕易導(dǎo)致“近親繁殖”。老員工有老思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展動(dòng)力。2）輕易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)管理帶來(lái)困難。3）內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。外部招聘有諸多長(zhǎng)處：1）來(lái)源廣泛，選擇空間大2）可以防止“近親繁殖”，能給組織帶來(lái)新鮮空氣和活力，有助于組織創(chuàng)新和管理革新。3）可以規(guī)定應(yīng)聘者有一定學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所花費(fèi)時(shí)間和費(fèi)用。外部招聘缺陷是：1）難以精確判斷他們實(shí)際工作能力。2）輕易導(dǎo)致對(duì)內(nèi)部員工打擊。3）費(fèi)用高。試述崗位分類(lèi)一般環(huán)節(jié)和措施。答案要點(diǎn)：崗位分類(lèi)一般按下列環(huán)節(jié)和措施進(jìn)行：（1）崗位調(diào)查。進(jìn)行崗位分類(lèi)首先應(yīng)理解崗位內(nèi)容，調(diào)查搜集有關(guān)崗位多種資料，以作為分類(lèi)根據(jù)。調(diào)查常采用措施有書(shū)面調(diào)查法、直接面談法、實(shí)地觀測(cè)法、綜合并使用辦法。（2）崗位橫向分類(lèi)。崗位調(diào)查完畢后，就要進(jìn)行崗位分析。崗位橫向分類(lèi)就是在崗位分析基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作性質(zhì)相似程度，將崗位辨別為崗類(lèi)、崗群、崗系等類(lèi)別過(guò)程，其措施有歸納法和演澤法。（3）崗位縱向分類(lèi)。這是在崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，根據(jù)工作量相似程度，將崗位劃分為崗級(jí)、崗等過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)中最重要兩