人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)習(xí)通超星期末考試答案章節(jié)答案2024年

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)習(xí)通超星期末考試章節(jié)答案2024年某公司利用收縮型戰(zhàn)略應(yīng)對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境十分不利的情況，企業(yè)通過收縮才能避免更大的損失，它是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。此時(shí)，該企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)為（

）

答案:解雇富余人員;做好剩余員工的管理工作;控制人工成本勞動(dòng)密集型企業(yè)可以采用的人力資源戰(zhàn)略有（

）

答案:外部獲取戰(zhàn)略;低成本戰(zhàn)略;不留人戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)部影響因素主要包括（

）

答案:企業(yè)戰(zhàn)略;企業(yè)發(fā)展階段;企業(yè)文化;工會因素下面哪項(xiàng)不是技術(shù)密集型企業(yè)適合采取的人力資源戰(zhàn)略（

）

答案:混合戰(zhàn)略減少員工數(shù)量、減少員工管理費(fèi)用是（

）戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略

答案:成本領(lǐng)先型盡可能降低組織的人力車鞥本，使組織利益最大化，屬于（

）。

答案:低成本戰(zhàn)略/star3/origin/6d7d0074b178fed36f1f94543009501b.png

答案:某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表如示。請分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問題。1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)？

2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題？3、請為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。對企業(yè)內(nèi)部的人力資源存量分析，有助于企業(yè)了解自己與競爭對手的差距

答案:錯(cuò)企業(yè)人力資源存量分析包括對企業(yè)外部的人力資源狀況和內(nèi)部人力資源狀況的分析

答案:對在人力資源現(xiàn)狀分析中，經(jīng)常使用德爾菲法，德爾菲法屬于哪種分析方法（

）

答案:專家分析法海爾的前身是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上成立的青島電冰箱總廠，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，現(xiàn)已成為國家特大型企業(yè)集團(tuán)。在“名牌戰(zhàn)略”思想的指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使一個(gè)曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，在海外擁有62個(gè)經(jīng)銷商、3萬多個(gè)營銷點(diǎn)。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定地增長著，2002年集團(tuán)工業(yè)銷售收入超過700億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。海爾的發(fā)展和成功對于尚處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)界來說確實(shí)是個(gè)奇跡。從表面上看，這個(gè)奇跡是海爾根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，順利地實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而創(chuàng)造的。但實(shí)質(zhì)上，在海爾成功的背后，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)率的作用。長期以來，海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵(lì)約束機(jī)制。這對于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。下面就從海爾企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的三個(gè)階段，看看人力資源戰(zhàn)略管理是如何與之相契合而起作用的。第一階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年），與之相契合的人力資源戰(zhàn)略是“OEC管理”模式。全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代國際企業(yè)的經(jīng)營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。1985年5月，受命于危難之時(shí)的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、品牌方面都處于絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念；“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細(xì)化”管理辦法，以達(dá)到用戶零抱怨、零投訴的要求。從理念的提出到員工接受、認(rèn)同，最后變成自動(dòng)遵循的原則和習(xí)慣，需要一個(gè)過程。正是由于過去許多員工不能真正理解，更難自覺接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷“砸冰箱”的事件。當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上。他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會議，討論的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同。隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制。在海爾每一條流水線的最終端都有一個(gè)“特殊工人”，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制。這個(gè)特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證，這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺。1989年起，海爾正式實(shí)施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），總結(jié)起來叫“日事日畢，日情日高”；“人人有事管，事事有人管”。即今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都要有提高。舉一個(gè)比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復(fù)利而不是單利，而這個(gè)利率是1%，每天都是昨天的1%的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時(shí)候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就會提高一倍。當(dāng)時(shí)，海爾建立了質(zhì)量價(jià)值券考核制度，員工收入實(shí)行質(zhì)量否決制，要求員工不但要生產(chǎn)出一臺產(chǎn)品，而且要生產(chǎn)好一臺產(chǎn)品；其次考核員工是否遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。第二階段：多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992—1998年），與之相契合的人力資源戰(zhàn)略是“挑戰(zhàn)自我”。通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營理念，海爾成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行的企業(yè)（即所謂“休克魚”），海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，先后兼并了18家，這18家企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上虧損了5.5億元，后來都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個(gè)企業(yè)約派3個(gè)人，一個(gè)全面負(fù)責(zé)，一個(gè)抓質(zhì)量，再一個(gè)抓財(cái)務(wù)；海爾不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機(jī)制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場，都有一個(gè)需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場、他的客戶（下道工序）負(fù)責(zé)。每個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)的資源提供給相關(guān)的員工作為“負(fù)債”。將外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求最好的效益，所以必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源。你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營自我、負(fù)債經(jīng)營”的觀念。通過“負(fù)債經(jīng)營”，做到“人人萬事管，事事有人管”。每個(gè)員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價(jià)值，這樣才能達(dá)到經(jīng)營自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。如此，技術(shù)和管理工作天天堅(jiān)持不懈，就會從量變到質(zhì)變，在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)和個(gè)人得到再發(fā)展。這就是把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機(jī)制。相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？蒲腥藛T實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市員工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。取消月獎(jiǎng)金制，年終獎(jiǎng)金不超過2個(gè)月的工資?？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的，其收入和推銷成果完全掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計(jì)點(diǎn)到位和績效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”（Everyone，Everyday，Everything），勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等九大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則將目標(biāo)分解為年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日情目標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。每個(gè)人的工資都公開透明，只論效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍?。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。第三階段：國際化戰(zhàn)略階段（1998年以后），與之相契合的人力資源戰(zhàn)略管理就是吸引，培養(yǎng)和造就“國際化的人才”。在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國優(yōu)金牌、通過ISO9000H認(rèn)證和

ISO14001環(huán)保認(rèn)證的第一家，并先后取得了UI、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國際認(rèn)證，1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)企業(yè)之一。目前，海爾的國際化經(jīng)營已駛?cè)肟燔嚨?，成為世界級的供?yīng)商、躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列，在國際市場上贏得了越來越多的美譽(yù)。海爾清醒地認(rèn)識到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國際化的品牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)人力資源管理必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略這一大目標(biāo)的要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工（優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工）并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換（干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時(shí)可能轉(zhuǎn)變?yōu)楹贤と松踔猎囉脝T工）”、“本位淘汰”、“四級動(dòng)態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等完善的人力資源管理體系。海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛開始這么做，海爾集團(tuán)利用信息技術(shù)輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，乃至保持同步。海爾集團(tuán)物流管理在國內(nèi)是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團(tuán)的市場鏈改變了企業(yè)直線職能式的結(jié)構(gòu)。在國內(nèi)無序競爭或適度競爭甚至惡性競爭中，企業(yè)要適應(yīng)市場變化和國際化要求，每個(gè)人都與市場掛在一起就顯得非常重要；否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業(yè)就會對市場變化適應(yīng)不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個(gè)人的上級”的觀念，建立互相絞合的索賠、索酬、跳閘的“SST”，才能采用與國際接軌的供應(yīng)鏈工程，順利實(shí)施國際化戰(zhàn)略。為此，海爾在新時(shí)期力求做到：首先，使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽(yù)度、贏得用戶的心。市場鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次，把工作指標(biāo)合理地分解到每個(gè)人的每一天，真正地落實(shí)下去。指標(biāo)的合理性必須有基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)的真實(shí)性是關(guān)鍵，激勵(lì)的公正性是保證；目標(biāo)是合理的，數(shù)據(jù)也是真實(shí)的，但兩者結(jié)合起來，到底應(yīng)該獎(jiǎng)多少、罰多少，事先應(yīng)該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細(xì)。張瑞敏認(rèn)為，實(shí)行“市場鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵(lì)。要讓員工非常愿意參與這個(gè)活動(dòng)，感到對自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動(dòng)地接受激勵(lì)而是主動(dòng)創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)造體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的氛圍，讓每一個(gè)員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見：目標(biāo)體系、考核體系、激勵(lì)體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性，總的來說是“戰(zhàn)略性”的。如何與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實(shí)施相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略基本指導(dǎo)思想、總目標(biāo)和階段性策略，是在全球化國際競爭下每一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。海爾集團(tuán)能夠在戰(zhàn)略層次上把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實(shí)施，并取得可人的成效，這確實(shí)很難得。1.

海爾集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有什么特點(diǎn)？（20分）2.你如何理解海爾集團(tuán)的“OEC管理法”模式。（15分）

答案:1.在海爾成功的背后，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)率的作用。長期以來，海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵(lì)約束機(jī)制。這對于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。(一）"國際化的企業(yè)，國際化的人"--海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)（二）"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發(fā)原則（三）“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”--海爾人力資源開發(fā)的市場機(jī)制。;所謂OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），總結(jié)起來叫“日事日畢，日情日高”；“人人有事管，事事有人管”。即今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都要有提高。我認(rèn)為，OEC管理法分為三個(gè)體系：目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)體系。其中，目標(biāo)體系是基礎(chǔ)。所以，海爾的成功，是管理和執(zhí)行力的成功——海爾全面實(shí)施的OEC執(zhí)行模式，鑄造了企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力。近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃：首先，由4名人力資源部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財(cái)務(wù)部、人力資源部4個(gè)職能部管理人員需求情況以及勞動(dòng)力市場的供給情況；其次，預(yù)測各職能部門可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這4個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過程的復(fù)雜性給人力資源部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的4名人力資源管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定了詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了5O％，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50％，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到了改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會同人力資源咨詢專家共同對上述4名人力資源管理人員的工作進(jìn)行檢查評價(jià)。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這4名人力資源管理人員均要在以下14個(gè)方面做出書面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員、人員狀況、主要職位空缺及候選人、其他職位空缺及候選人、多余人員的數(shù)量、自然減員、人員調(diào)入、人員調(diào)出、內(nèi)部變動(dòng)率、招聘人數(shù)、勞動(dòng)力其他來源、工作中的問題與難點(diǎn)、組織問題及其他方面（如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時(shí)，他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在此輪檢查結(jié)束后，這4名人力資源管理人員開始對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人力資源管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人力資源管理人員意見發(fā)生分歧時(shí)，往往可通過協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級主管審批。1.蘇澳公司人力資源規(guī)劃的成功之處是什么？2.如果你是蘇澳公司負(fù)責(zé)人，會如何實(shí)施人力資源規(guī)劃？

答案:1.蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進(jìn)行分析預(yù)測，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。這充分說明了人力資源需求預(yù)測的重要性。同時(shí)要求公司管理人員在十四個(gè)方面對人員管理情況作出科學(xué)、詳盡的預(yù)測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎(chǔ);學(xué)生圍繞人力資源需求預(yù)測的相關(guān)知識點(diǎn)展開論述，言之有理即可。影響企業(yè)人力資源需求的微觀因素有（

）需求

答案:員工工資水平;企業(yè)戰(zhàn)略;企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)采用德爾菲法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，發(fā)放-回收調(diào)查表后，對調(diào)查表進(jìn)行綜合處理，編制新的調(diào)查表，新的調(diào)查表內(nèi)容為前一次專家回答問題的（

）

答案:中間值和上下四分點(diǎn)值以下哪種方法不屬于定量預(yù)測方法（

）

答案:專家預(yù)測法人力資源規(guī)劃需要企業(yè)內(nèi)部所有員工相互配合與協(xié)助，才能有效地實(shí)施人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)了人力資源規(guī)劃實(shí)施的（

）原則

答案:多方協(xié)作某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知:下一季度的企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量為10000件產(chǎn)品企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是15件/人月預(yù)測由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5%工人經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高2%由于勞動(dòng)者及某種因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)為1%請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少?

答案:210某公司目前的人力資源是500人，企業(yè)計(jì)劃以平均每年15%的速度發(fā)展，計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是10%，則三年后需要多少人力資源?

答案:579趨勢外推法屬于定性預(yù)測。

答案:錯(cuò)當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)通常采?。?/p>

）措施以保證人力資源供需平衡

答案:外部招聘;內(nèi)部晉升;技能培訓(xùn);提高技術(shù)含量對企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)車間技術(shù)工人的總量、專業(yè)的結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)與技能結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)等進(jìn)行事前估計(jì)，這項(xiàng)工作是（

）

答案:人力資源需求預(yù)測（

）是由基層逐級上報(bào)人力資源需求，最后由人力資源部門匯報(bào)并經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行的方法。

答案:經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法人力資源供過于求的調(diào)整方法有（

）

答案:增加無薪假期;減少人員補(bǔ)充;裁員;提前退休人力資源失衡的內(nèi)部調(diào)整方法有（

）

答案:內(nèi)部招聘;聘用臨時(shí)工;延長工作時(shí)間;管理人員接替計(jì)劃當(dāng)企業(yè)人力資源供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)常用的調(diào)整方法包括（

）

答案:聘用臨時(shí)工;延長勞動(dòng)時(shí)間;擴(kuò)大工作范