【S公司HRBP模式應(yīng)用問題診斷探析案例（論文）11000字】

12S公司HRBP模式應(yīng)用問題診斷分析案例目錄TOC\o"1-2"\h\u4692S公司HRBP模式應(yīng)用問題診斷分析案例 112441.1公司概況 1248731.2公司HRBP模式的應(yīng)用現(xiàn)狀分析 12500（1）公司組織結(jié)構(gòu) 13038（2）S公司人力資源部門人員現(xiàn)狀 213444（3）S公司三支柱概況 31442（1）使用HRBP進(jìn)行公司人力資源共享服務(wù)中心的建立 526951（2）利用HRBP引進(jìn)人才 620683（3）利用HRBP對(duì)各部門的設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化 6237021.3公司應(yīng)用HRBP模式后人力資源管理的問題診斷 7176943.1.1診斷工具 7120313.1.2問題分析 13前文對(duì)研究背景、研究意義、相關(guān)文獻(xiàn)研究和理論基礎(chǔ)進(jìn)行了梳理，接下來在前文分析的基礎(chǔ)上對(duì)S公司HRBP模式應(yīng)用的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并通過現(xiàn)狀的分析對(duì)問題進(jìn)行深入剖析。1.1公司概況S公司成立于2006年，該公司擁有的員工數(shù)量有8600多名，擁有100多家子公司，旗下A科技的上市時(shí)間是2011年。該公司在2018年的時(shí)候，在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)和全球新能源500強(qiáng)中的排名分別是476和57名，在全國(guó)重點(diǎn)省市都建立了直屬機(jī)構(gòu)，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布十分廣泛，在多個(gè)國(guó)家和第五進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)的設(shè)置，總共獲得三百多項(xiàng)技術(shù)專利。新能源和新農(nóng)業(yè)是兩個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，前者涵蓋四個(gè)主要板塊，一是能源工程；二是智慧能源；三是系統(tǒng)集成；四是配建制造。后者涵蓋的是農(nóng)業(yè)板塊。S公司三支柱建設(shè)在借鑒、參考華為、騰訊成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)于2015年成功建設(shè)了三支柱。S公司的經(jīng)營(yíng)情況：2020年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入和支出分別實(shí)現(xiàn)103.04億元和14.64億元，其中，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本是8.79億元，占比達(dá)到了六成。2020年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額88.4億元。1.2公司HRBP模式的應(yīng)用現(xiàn)狀分析（1）公司組織結(jié)構(gòu)該公司的組織結(jié)構(gòu)主要從人力資源部、運(yùn)營(yíng)分公司和其他子公司三個(gè)方面進(jìn)行分析，其中運(yùn)營(yíng)分公司主要分為人事管理室和教育培訓(xùn)室。圖3-1為該公司的組織結(jié)構(gòu)圖：圖3-1組織結(jié)構(gòu)圖Figure3-1OrganizationChart（2）S公司人力資源部門人員現(xiàn)狀目前來說S公司所有的HR人員數(shù)量共計(jì)擁有50名，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析可知，如圖3-2和圖3-3，S公司HR人員中女性人數(shù)是男性人數(shù)的二倍之多，人事部門負(fù)責(zé)人中男女的人數(shù)比例方面并不存在顯著的差異性；基于年齡層面分析，不足30歲、在31歲-40歲期間、不足40歲的工作人員比例分別為66%、23%和11%左右；基于工作年限層面分析，工齡不超過5年以上、在5-8年左右的工作人員分別占到了66%和34%左右的比重。受企業(yè)性質(zhì)特點(diǎn)的影響，S公司近幾年擴(kuò)大了對(duì)員工的招聘范圍，但是由于HR人員增速十分緩慢，數(shù)量失衡現(xiàn)象十分嚴(yán)重。結(jié)合人員工作年限和年齡的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以得知，該公司HR隊(duì)伍總體呈現(xiàn)出來的特點(diǎn)是年輕化，但是人員隊(duì)伍建設(shè)十分的穩(wěn)定并且各位HR工作人員的性格也十分的穩(wěn)定。此外，基于學(xué)歷層面來說，本科占到了該公司HR隊(duì)伍的絕大多數(shù)比重，超過了78%以上的比重；此外本科及以上以及?？萍耙韵碌娜藛T數(shù)量分別占到了13%和9%左右的比重。圖3-2HR人員年齡結(jié)構(gòu)Figure3-2AgestructureofHRpersonnel圖3-3HR人員學(xué)歷分布Figure3-3EducationalbackgrounddistributionofHRpersonnel（3）S公司三支柱概況經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，S公司人力資源部門的工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)了顯著的提升，且工作成果十分的出色。當(dāng)然在這一發(fā)展過程中并不是十分順利的，其也經(jīng)歷過挫折或者失敗，但是都已經(jīng)被克服。在初期發(fā)展的時(shí)候HR人員轉(zhuǎn)型不徹底，對(duì)業(yè)務(wù)單元不熟悉，這些問題的存在非常不利于HR工作的順利開展。S公司三支柱建設(shè)在借鑒、參考華為、騰訊成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)于2015年成功建設(shè)了三支柱，目前已經(jīng)完成了三個(gè)階段的建設(shè)，如下表3-1所示：表3-1三個(gè)階段建設(shè)情況Table3-1Three-stageconstructionsituation第一階段配合公司業(yè)務(wù)板塊單元成立，解決公司與業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)板塊和子公司之間的人力資源聯(lián)系，初步針對(duì)業(yè)務(wù)板塊以及子公司的人力資源實(shí)施統(tǒng)一管理和控制。第二階段圍繞著公司實(shí)際情況構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心。第三階段完善人力資源共享服務(wù)中心部門。第一階段。圍繞著公司業(yè)務(wù)板塊單元以及輔助業(yè)務(wù)板塊VP也就是副總裁，公司在人力資源層面配置了一名大BP，級(jí)別是總監(jiān)級(jí)，實(shí)施的是雙向匯報(bào)模式，分別向人力資源副總裁和業(yè)務(wù)板塊副總裁匯報(bào)相關(guān)內(nèi)容。對(duì)公司與業(yè)務(wù)板塊以及后者與子公司之間的人力資源銜接問題予以妥善解決，初步針對(duì)業(yè)務(wù)板塊以及子公司的人力資源實(shí)施統(tǒng)一管理和控制。第二階段。圍繞著公司實(shí)際情況構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心。公司總部所處地理位置是江蘇張家港，合并其轄區(qū)管理內(nèi)的所有子公司的人力資源部的工作職能，統(tǒng)一集中相關(guān)工作職能，得到的內(nèi)容是人事檔案管理、員工投訴等，對(duì)這些公司相似的職能進(jìn)行取消?？偛克趨^(qū)域內(nèi)的公司數(shù)量有8家，人力資源部從業(yè)人員數(shù)量是20位，在成立人力資源共享服務(wù)中心之后，從業(yè)人員數(shù)量只有10人，人力成本大幅降低，工作效率顯著提高。各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的規(guī)范化已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，調(diào)整人力資源部，擺脫傳統(tǒng)意義上基于六大模塊的職能模式的約束，進(jìn)行人力資源專家中心的設(shè)置，將與人力資源息息相關(guān)的咨詢服務(wù)提供給各個(gè)業(yè)務(wù)單元。圍繞著公司在發(fā)展中制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，編制科學(xué)合理的人力資源管理政策，涵蓋的工作具有較強(qiáng)的專業(yè)性，最為典型的是薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展等。此外，在招聘和員工關(guān)系、組織發(fā)展以及文化培訓(xùn)等方面進(jìn)行專家組的設(shè)置。因?yàn)榻M建專家團(tuán)隊(duì)對(duì)專家會(huì)提出較高的要求，原有的HR人員不能滿足所有的要求，只能幫助HRBP對(duì)人力資源管理過程中遇到的簡(jiǎn)單問題予以妥善處理。依據(jù)專家團(tuán)隊(duì)制定的各項(xiàng)制度和規(guī)定，人力資源共享中心組織開展相應(yīng)的服務(wù)活動(dòng)。第三階段，研發(fā)設(shè)計(jì)人力資源管理信息化系統(tǒng)，推動(dòng)人力資源共享服務(wù)中心部門的職能不斷趨于完善，實(shí)施統(tǒng)一管理，借助于東軟平臺(tái)開展績(jī)效管理，將績(jī)效管理相關(guān)工作納入到人力資源共享服務(wù)內(nèi)。與此同時(shí)，原有各子公司的人力資源經(jīng)理會(huì)圍繞著企業(yè)體量進(jìn)行中BP或小BP的設(shè)置，分別代表的是經(jīng)理級(jí)和主管級(jí)，向大BP也就是總監(jiān)級(jí)和子公司總經(jīng)理進(jìn)行雙向匯報(bào)。以往肩負(fù)著招聘和培訓(xùn)職責(zé)的HR逐步被調(diào)整為專業(yè)BP，匯報(bào)給子公司HRBP。在積極引入HR專業(yè)高端人才之后，進(jìn)一步改造和調(diào)整原有的人力資源專家中心團(tuán)隊(duì)，這類人才所占比重需要達(dá)到60%，以此來為HRBP提供相應(yīng)的支持。經(jīng)由三階段的規(guī)劃和建設(shè)，該公司已經(jīng)從原有的公司和子公司人力資源部逐步朝著人力資源三支柱結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變。不僅設(shè)置了人力資源共享服務(wù)中心，也搭建起了人力資源專家中心，基本建設(shè)完成了HRBP，可以對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展以及子公司戰(zhàn)略實(shí)施提供強(qiáng)有力的保障。1.2.2人力資源部門結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀總體來看，該公司人力資源部門結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分為三個(gè)階段，詳細(xì)內(nèi)容如圖3-4所示：圖3-4部門結(jié)構(gòu)三階段現(xiàn)狀Figure3-4Statusofthethreestagesofdepartmentalstructure第一階段。進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊的設(shè)置，隨后設(shè)置1名大BP，也就是總監(jiān)級(jí)，協(xié)助板塊副總裁統(tǒng)一管理板塊內(nèi)的人力資源部。但是在業(yè)務(wù)板塊沒有進(jìn)行人力資源的配置，也沒有設(shè)置人力資源銜接人員，在某個(gè)業(yè)務(wù)板塊之下，如果有較多子公司的時(shí)候，就會(huì)加大協(xié)調(diào)和管理難度。但是公司人力資源部沒有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)來對(duì)人力資源問題予以妥善解決。S公司需要在已經(jīng)設(shè)置完成的業(yè)務(wù)板塊內(nèi)進(jìn)行大BP的設(shè)置，其所擔(dān)負(fù)的職責(zé)就是統(tǒng)一管理板塊內(nèi)子公司人力資源部，切實(shí)做好人力資源銜接工作，向業(yè)務(wù)板塊VP（副總裁）匯報(bào)工作。第二階段，公司設(shè)置了人力資源共享服務(wù)中心，合并區(qū)域內(nèi)人力資源部所涉及到的一些基礎(chǔ)性工作，在各個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)，都會(huì)涉及到與新成立人力資源共享服務(wù)中心進(jìn)行銜接的工作，由于原有相關(guān)職能人員原來隸屬于相應(yīng)子公司的人力資源部，其直接的匯報(bào)對(duì)象是公司總經(jīng)理，在涉及到人員隸屬關(guān)系調(diào)整以及業(yè)務(wù)流程變化的時(shí)候，人力資源共享服務(wù)中心就需要在業(yè)務(wù)板塊HRBP的幫助下組織實(shí)施人員整合以及流程改造等工作。在這一過程中會(huì)涉及到諸多需要調(diào)整的銜接工作，這些都對(duì)HRBP的協(xié)調(diào)應(yīng)變能力提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。除此之外，整合和調(diào)整工作也是在實(shí)踐中不斷發(fā)展和進(jìn)步的，各類問題層出不窮，這些問題的存在會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門工作開展以及正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來諸多不利影響。例如：對(duì)于工資核算事項(xiàng)而言，原本的核算人員是公司薪酬專員，審核人員是人力資源經(jīng)理，交由總經(jīng)理進(jìn)行審批，在此種工作流程報(bào)備之后，將此種事項(xiàng)交由人力資源共享服務(wù)中心進(jìn)行核算，以往各個(gè)子公司不管核算量大小都會(huì)安排專門的人員進(jìn)行核算，在核算量較大的時(shí)候會(huì)安排專門的薪酬專員，將工作量小的交給該中心的2人進(jìn)行核算，但是由于新的核算人員對(duì)這些子公司的薪資核算流程不清楚。在人員調(diào)整的時(shí)候，會(huì)使得一些業(yè)務(wù)單元和人力資源經(jīng)理覺得自己的利益受到了侵犯，會(huì)表示不滿，從而使得工資不能及時(shí)核算，會(huì)出現(xiàn)延遲發(fā)放的情況，此時(shí)HRBP就會(huì)起到十分重要的作用。既可以安撫人力資源經(jīng)理，也可以充分調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的工作積極性，加快工資核算進(jìn)程。如果在第一階段沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊HRBP的設(shè)置，就不能確保人力資源共享服務(wù)中心的作用得以充分發(fā)揮，在日常事務(wù)處理中會(huì)面臨諸多困難。公司圍繞著自身實(shí)際情況進(jìn)行人力資源專家中心的設(shè)置。因?yàn)榻M建專家團(tuán)隊(duì)對(duì)專家會(huì)提出較高的要求，原有的HR人員不能滿足所有的要求，只能幫助HRBP對(duì)人力資源管理過程中遇到的簡(jiǎn)單問題予以妥善處理，無法給出專業(yè)化的方案，所發(fā)揮的作用十分有限。在第一階段實(shí)踐應(yīng)用的時(shí)候會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，原來設(shè)置的業(yè)務(wù)板塊HRBP是向業(yè)務(wù)板塊VP也就是副總裁進(jìn)行單線回報(bào)，此時(shí)和公司HR團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系就比較分散，業(yè)務(wù)板塊和整體利益的矛盾沖突現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。并且在HRBP對(duì)業(yè)務(wù)理解不透徹的時(shí)候，也會(huì)引起利益沖突問題，在利益權(quán)衡和全面考量之后，決定實(shí)施雙線回報(bào)體系，也就是HRBP向業(yè)務(wù)板塊VP和HRVP匯報(bào)。第三階段。公司圍繞著自身實(shí)際情況推動(dòng)人力資源共享服務(wù)中心部門架構(gòu)不斷趨于完善，除卻張家港區(qū)域之外，對(duì)全部子公司的功能進(jìn)行剝離，在人力資源管理系統(tǒng)上線之后，可以實(shí)施統(tǒng)一操作和管理。在這一階段，HRBP已經(jīng)對(duì)第一階段的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行充分吸收，提前做好對(duì)接工作，保證中心工作具有全面集中性。與此同時(shí)，雖然在原有的板塊內(nèi)還會(huì)涉及到一些事務(wù)性工作，在此次整合之后可以對(duì)這些大BP予以徹底釋放。該公司開始在專家中心部門成立之后高度重視高端專業(yè)人才的引進(jìn)，并且淘汰一定比例的人員，圍繞著以人為本的原則，在能力評(píng)估達(dá)到合格水平以及員工本人同意的時(shí)候，將那些不能勝任人力資源專家中心工作的人員調(diào)整到HRBP團(tuán)隊(duì)。這類人員擁有人力資源知識(shí)，對(duì)企業(yè)發(fā)展比較了解，也比較熟悉業(yè)務(wù)流程，工作基礎(chǔ)較為雄厚，在心態(tài)調(diào)整之后會(huì)逐步發(fā)展成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。逐步完善HRBP團(tuán)隊(duì)結(jié)果，對(duì)以往子公司人力資源經(jīng)理或主管進(jìn)行取消，圍繞著企業(yè)體量進(jìn)行中BP或小BP的設(shè)置，實(shí)施雙向匯報(bào)模式，分別是大BP和總經(jīng)理，以往肩負(fù)著招聘和培訓(xùn)職責(zé)的HR逐步調(diào)整為專業(yè)BP，匯報(bào)給子公司HRBP。在上述三個(gè)階段建設(shè)之后，HRBP團(tuán)隊(duì)初具規(guī)模，與業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系和合作不斷加強(qiáng)，融合程度不斷加深，可以對(duì)其提供強(qiáng)有力的支撐。在不斷探索和實(shí)踐的過程中加強(qiáng)了與人力資源專家中心、人力資源共享服務(wù)中心的溝通與配合，盡可能多的獲得人力資源的支撐。HRBP團(tuán)隊(duì)在支撐業(yè)務(wù)單元的時(shí)候，既可以提高績(jī)效和工作效率，也可以為業(yè)務(wù)單元目標(biāo)以及公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保證。1.2.3HRBP模式的應(yīng)用成效對(duì)于WI公司而言，在人力資源管理中實(shí)施HRBP模式之后獲得了長(zhǎng)足成效，集中體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，詳細(xì)介紹如下：（1）使用HRBP進(jìn)行公司人力資源共享服務(wù)中心的建立在現(xiàn)代人力資源管理模式之下，HRBP管理模式所具有的橋梁和紐帶作用得以充分發(fā)揮，在各個(gè)層次的人力資源結(jié)構(gòu)下，圍繞著各個(gè)階層的人員進(jìn)行針對(duì)性政策的制定。在三個(gè)中心模式的助推下其優(yōu)勢(shì)會(huì)更加顯著。第一，人力專家中心充分發(fā)揮自身的專業(yè)特長(zhǎng)。為了對(duì)HRBP管理模式在具體實(shí)踐應(yīng)用中存在的問題予以較好的規(guī)劃和妥善解決，專家可以圍繞著自身的專業(yè)和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行人力資源規(guī)劃，為人力資源工作的開展提供戰(zhàn)略性支撐。在具有針對(duì)性的資源模式之下，企業(yè)可以制定科學(xué)化的了整體性發(fā)展戰(zhàn)略，最為典型的是培訓(xùn)機(jī)制、薪酬制度等，隨后交由HRBP工作人員在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施大范圍推廣和普及。第二，共享服務(wù)中心提供服務(wù)平臺(tái)，對(duì)各類問題進(jìn)行妥善解決。對(duì)于HR公司人員而言，在企業(yè)內(nèi)部體制之下，每天的工作十分繁瑣復(fù)雜，尤其是人事、行政事務(wù)等?；诖?，沒有從宏觀視角全面思考人事資源管理?；诖朔N情況，HRBP管理模式的出現(xiàn)就提供了將共享服務(wù)視為中心的平臺(tái)，幫助企業(yè)對(duì)發(fā)展中遇到的各類復(fù)雜事務(wù)予以妥善解決。在強(qiáng)化企業(yè)部門和行政事務(wù)聯(lián)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行此服務(wù)中心的構(gòu)建。在服務(wù)平臺(tái)職能得以充分發(fā)揮的過程中，企業(yè)就可以在核心業(yè)務(wù)開展上投入較多的人力資源和時(shí)間，在強(qiáng)化部門間合作的基礎(chǔ)上顯著提升部門業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，在日益趨于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下不斷強(qiáng)化自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)健康平穩(wěn)發(fā)展。第三，BP工作人員能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)順利開展提供相應(yīng)的人力資源服務(wù)。在HRBP管理模式設(shè)定之后，工作人員可以著眼于人力資源視角積極參與各個(gè)職能部門的管理工作，在人力資源服務(wù)平臺(tái)以及專家的雙重保障之下，對(duì)人事和業(yè)務(wù)關(guān)系予以協(xié)調(diào)，編制科學(xué)合理的工作計(jì)劃，為業(yè)務(wù)部門經(jīng)理提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，由于工作人員有較高的工作敏感度，所以，可以著眼于合作的業(yè)務(wù)視角，在人力資源理論指導(dǎo)下進(jìn)行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的提供。除此之外，還應(yīng)該努力減輕HRBP人員的工作量和負(fù)擔(dān)，促使其在企業(yè)戰(zhàn)略推廣方面投入更多的時(shí)間和精力，尤其是人力資源優(yōu)化配置等方面。（2）利用HRBP引進(jìn)人才在人力資源管理的時(shí)候，最為主要的組成內(nèi)容就是HRBP，其可以引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向，不僅可以強(qiáng)化相關(guān)人員的綜合素質(zhì)，也可以豐富和完善管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)。作為業(yè)務(wù)部門的主要合作伙伴，在管理業(yè)務(wù)部門以及員工關(guān)系協(xié)調(diào)等方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。HRBP的發(fā)展能夠?yàn)槠髽I(yè)人才引進(jìn)和招聘提供諸多支持，具體上看，在人員招聘的時(shí)候可以對(duì)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略以及操作問題予以妥善解決，在綜合考慮多個(gè)因素的構(gòu)建起完善的人才引進(jìn)機(jī)制。也可以圍繞著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合崗位分析結(jié)果和企業(yè)實(shí)際情況，編制科學(xué)合理的人才引進(jìn)計(jì)劃，除此之外，也可以圍繞著業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求貫徹落實(shí)人才引進(jìn)戰(zhàn)略，嚴(yán)格把握和控制人才引進(jìn)和招聘工作開展情況，為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供充足的人才予以支持。應(yīng)用HRBP進(jìn)行人才引進(jìn)涵蓋以下三個(gè)顯著特點(diǎn)，一是引進(jìn)基礎(chǔ)專業(yè)化。眾所周知，企業(yè)開展招聘工作的前提基礎(chǔ)是編制完善的招聘制度、設(shè)置崗位。使用HRBP可以較好的分析企業(yè)職能部門和崗位，明確崗位規(guī)范，明晰人才招聘流程，從而為人才引進(jìn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，推出人才招聘工作朝著更加規(guī)范化的方向穩(wěn)步發(fā)展。二是引進(jìn)過程協(xié)作化。使用HRBP可以對(duì)協(xié)作與分工予以高度重視，目前，人才引進(jìn)不再是人力資源部的職責(zé)，需要提高工作和人員的匹配度，也就是將合適的工作分配給合適的人員，在合理利用人力資源的基礎(chǔ)上減少資源浪費(fèi)現(xiàn)象，不斷提高人力資源價(jià)值。三是人才引進(jìn)結(jié)果精準(zhǔn)化。在借助于HRBP實(shí)施人力資源管理的時(shí)候可以強(qiáng)化人才引進(jìn)機(jī)制和業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，圍繞著業(yè)務(wù)部門實(shí)際需求編制科學(xué)合理的人力引進(jìn)編制。并且也具有較強(qiáng)的信息處理能力，也能夠共享相關(guān)信息，提高人才引進(jìn)效率，對(duì)繁瑣的流程進(jìn)行簡(jiǎn)化。與此同時(shí)，應(yīng)用HRBP利益篩檢用人機(jī)制，提高企業(yè)人才引進(jìn)效率，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。（3）利用HRBP對(duì)各部門的設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化第一，進(jìn)行人力資源專家中心的設(shè)置，從而利用HRBP對(duì)部門之間的管理進(jìn)行優(yōu)化，指明各個(gè)職能部門在戰(zhàn)略部署方面的前進(jìn)方向，為部門編制科學(xué)合理的政策以及實(shí)施創(chuàng)新行為提供強(qiáng)有力的指導(dǎo)意義。該中心的工作人員不僅要擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，還需要具有較多的專業(yè)知識(shí)和較高的職業(yè)素養(yǎng)，也需要有創(chuàng)新意識(shí)和嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的工作態(tài)度，能夠積極配合HRBP工作，也可以為公司管理者提供有實(shí)踐可操作性的參考意見和建議。第二，企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)十分繁瑣復(fù)雜，在管理的時(shí)候需要給予大量的人力和物力資源予以支持。為了削減工作人員的工作量，減輕其繁重的工作負(fù)擔(dān)，成立HR共享服務(wù)中心意義重大，也十分有必要。其所擔(dān)負(fù)的職責(zé)是統(tǒng)一管理公司基礎(chǔ)工作，最為典型的建立新員工檔案、發(fā)放福利、員工離職管理等。圍繞著自身實(shí)際情況搭建統(tǒng)一高效的平臺(tái)，確保子公司可以對(duì)平臺(tái)信息進(jìn)行共享，努力減少人力資源投入，以此來節(jié)約資源，并且也能夠在資源優(yōu)化的基礎(chǔ)上助力企業(yè)統(tǒng)一管理的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。第三，設(shè)置HR共享服務(wù)中心和專家中心，HRBP崗位設(shè)置發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。具體職責(zé)是圍繞著業(yè)務(wù)部門搜集的信息實(shí)施和預(yù)評(píng)價(jià)，結(jié)合公司發(fā)展情況和所處階段，給出科學(xué)合理的指導(dǎo)意見。所設(shè)置的HRBP崗位具有相對(duì)獨(dú)立性，隸屬于總部管理，可以在職責(zé)范圍明確后為公司發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。各個(gè)地區(qū)的HRBP部門還需要強(qiáng)化合作，定期組織會(huì)議，就工作中遇到的問題進(jìn)行積極探討，在不斷提高業(yè)務(wù)技能水平的基礎(chǔ)上推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。雖然S公司應(yīng)用HRBP模式后取得了較好的成效，但是在進(jìn)行實(shí)地調(diào)查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)該公司應(yīng)用HRBP模式后還是存在一些不足，所以設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，對(duì)該公司的問題進(jìn)行分析。1.3公司應(yīng)用HRBP模式后人力資源管理的問題診斷3.1.1診斷工具（1）調(diào)查問卷設(shè)計(jì)在現(xiàn)代化人力資源管理模式不斷發(fā)展的背景下，S公司傳統(tǒng)意義上的人力資源管理模式在具體實(shí)踐中的諸多弊端已經(jīng)被暴露了出來。我們通過設(shè)計(jì)調(diào)查問卷與問卷調(diào)查等的方式進(jìn)一步明確其中存在的問題，以此了解公司整體對(duì)人力資源管理的態(tài)度與評(píng)價(jià)。本文選擇了S公司管理層、HR普通員工以及非HR普通員工為調(diào)查對(duì)象并展開了問卷調(diào)查活動(dòng)。其中通過隨機(jī)選擇的方式選擇了20名管理層人員、30名普通員工以及50名HR非普通員工為調(diào)查對(duì)象，共計(jì)設(shè)計(jì)了100份設(shè)計(jì)問卷。（2）調(diào)查問卷實(shí)施本文通過對(duì)問卷星的形式開展了問卷調(diào)查活動(dòng)，最終的回收率、有效回收率分別為94%、95.74%，分別為94份和90份。其中管理層有效問卷、HR普通員工以及非HR普通員工的有效問卷數(shù)分別為18份、27份和45份。（3）問卷數(shù)據(jù)分析針對(duì)S公司管理層人員發(fā)放問卷1，在調(diào)查的時(shí)候選擇的管理者數(shù)量有20位，總共發(fā)放20份調(diào)查問卷，18份問卷有效。具體問卷如表3-2：表3-2問卷1統(tǒng)計(jì)結(jié)果Table3-2Questionnaire1statisticalresults問卷1非常認(rèn)同認(rèn)同一般不認(rèn)同非常不認(rèn)同綜合評(píng)價(jià)您是否認(rèn)可現(xiàn)行的HR管理模式和公司發(fā)展二者的契合度35631您是否認(rèn)可HR人員要擁有較強(qiáng)的專業(yè)水平26622您是否認(rèn)可HR人員要有較高的敬業(yè)度54531您是否認(rèn)可HR人員需要儲(chǔ)備大量的業(yè)務(wù)知識(shí)35541您是否認(rèn)可HR工作質(zhì)量會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來直接影響46332各類管理您是否認(rèn)為HR人員的人力資源規(guī)劃工作十分到位13374您是否認(rèn)為HR人員在招聘合適人才方面做得很好122103您是否認(rèn)為HR人員在薪酬管理方面做得很好27522您是否認(rèn)為HR人員在員工關(guān)懷和企業(yè)文化方面做得很好34632您是否認(rèn)為HR人員在績(jī)效管理方面做得很好23373您是否認(rèn)可HR人員設(shè)置會(huì)起到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的作用12492您是否認(rèn)可HR人員有較高的人事日常事務(wù)處理效率12384基于問卷人數(shù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果得到的百分比統(tǒng)計(jì)結(jié)果詳見表3-3所示：表3-3問卷1百分比統(tǒng)計(jì)結(jié)果Table3-3Percentagestatisticsofquestionnaire1問卷1非常認(rèn)同認(rèn)同一般不認(rèn)同非常不認(rèn)同綜合評(píng)價(jià)HR管理模式16.67%27.78%31.33%16.67%5.56%HR專業(yè)程度11.11%31.33%31.33%11.11%11.11%HR人員敬業(yè)度27.78%22.22%27.78%16.67%5.56%HR業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備16.67%27.78%27.78%22.22%5.56%HR的企業(yè)戰(zhàn)略意義22.22%31.33%16.67%16.67%11.11%各類管理HR人力資源規(guī)劃5.56%16.67%16.67%38.89%22.22%HR人才招聘管理5.56%11.11%11.11%55.56%16.67%HR薪酬管理11.11%38.89%27.78%11.11%11.11%HR員工關(guān)懷及企業(yè)文化建設(shè)16.67%22.22%31.33%16.67%11.11%HR績(jī)效管理11.11%16.67%16.67%38.89%16.67%HR業(yè)務(wù)培訓(xùn)管理5.56%11.11%22.22%50.00%11.11%HR人事日常事務(wù)管理5.56%11.11%16.67%44.44%22.22%圍繞著人力資源工作人員的問卷2，選擇的調(diào)查對(duì)象是30位HR人員，總共發(fā)放和回收的有效問卷分別是30和27份。在問卷中涵蓋的綜合評(píng)價(jià)和各類管理評(píng)價(jià)的題項(xiàng)數(shù)量分別有5和7個(gè)，具體問卷調(diào)查結(jié)果詳見表3-4所示：表3-4問卷2統(tǒng)計(jì)結(jié)果Table3-4StatisticalResultsofQuestionnaire2基于問卷人數(shù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果得到的百分比統(tǒng)計(jì)結(jié)果詳見表3-5所示：表3-5問卷2百分比統(tǒng)計(jì)結(jié)果Table3-5Percentagestatisticsofquestionnaire2問卷2非常認(rèn)同認(rèn)同一般不認(rèn)同非常不認(rèn)同綜合評(píng)價(jià)HR工作飽和度29.63%48.15%18.52%3.70%0.00%HR專業(yè)程度22.22%25.93%25.93%14.81%11.11%HR人員敬業(yè)度29.63%40.74%18.52%7.41%3.70%HR業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備18.52%37.04%22.22%22.22%0.00%HR管理模式14.81%31.33%18.52%18.52%14.81%各類管理HR人才招聘管理11.11%37.04%25.93%18.52%7.41%HR薪酬管理14.81%40.74%22.22%18.52%3.70%HR員工關(guān)懷和企業(yè)文化建設(shè)25.93%44.44%14.81%11.11%3.70%HR績(jī)效管理29.63%40.74%14.81%7.41%7.41%HR業(yè)務(wù)培訓(xùn)管理22.22%37.04%18.52%14.81%7.41%HR人事日常事務(wù)管理18.52%48.15%22.22%7.41%3.70%HR人力資源規(guī)劃14.81%31.33%25.93%14.81%11.11%圍繞著該公司普通員工的C類問卷，選擇的調(diào)查對(duì)象是50位員工，總共發(fā)放和回收的有效問卷分別是50和45份。在問卷中涵蓋的綜合評(píng)價(jià)和各類管理評(píng)價(jià)的題項(xiàng)數(shù)量分別有5和7個(gè)，具體問卷調(diào)查結(jié)果詳見表3-6所示：表3-6問卷3統(tǒng)計(jì)結(jié)果Table3-6Questionnaire3statisticalresults問卷3非常認(rèn)同認(rèn)同一般不認(rèn)同非常不認(rèn)同綜合評(píng)價(jià)您是否覺得HR人員工作比較忙碌923742您是否覺得HR人員有較強(qiáng)的專業(yè)程度4181463您是否認(rèn)可HR人員要有較高的敬業(yè)度1029411您是否認(rèn)可HR人員需要儲(chǔ)備大量的業(yè)務(wù)知識(shí)51910101各類管理您是否認(rèn)為HR人員在招聘合適人才方面做得很好41711103您是否認(rèn)為HR人員在薪酬管理方面做得很好1125441您是否認(rèn)為HR人員在員工關(guān)懷和企業(yè)文化方面做得很好626742您是否認(rèn)為HR人員在績(jī)效管理方面做得很好622692您是否認(rèn)可HR人員設(shè)置會(huì)起到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的作用3175155您是否認(rèn)可HR人員有較高的人事日常事務(wù)處理效率626382基于問卷人數(shù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果得到的百分比統(tǒng)計(jì)結(jié)果詳見表3-7所示：表3-7問卷3百分比統(tǒng)計(jì)結(jié)果Table3-7Percentagestatisticsofquestionnaire3問卷3非常認(rèn)同認(rèn)同一般不認(rèn)同非常不認(rèn)同綜合評(píng)價(jià)HR工作飽和度20.00%51.11%15.56%8.89%4.44%HR專業(yè)程度8.89%40.00%31.11%11.33%6.67%HR人員敬業(yè)度22.22%64.44%8.89%2.22%2.22%HR業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備11.11%42.22%22.22%22.22%2.22%各類管理HR人才招聘管理8.89%37.78%24.44%22.22%6.67%HR薪酬管理24.44%55.56%8.89%8.89%2.22%HR員工關(guān)懷和企業(yè)文化建設(shè)11.33%57.78%15.56%8.89%4.44%HR績(jī)效管理11.33%48.89%11.33%20.00%4.44%HR業(yè)務(wù)培訓(xùn)管理6.67%37.78%11.11%31.33%11.11%HR人事日常事務(wù)管理11.33%57.78%6.67%17.78%4.44%在匯總問卷調(diào)查結(jié)果之后圍繞著這些問卷數(shù)據(jù)實(shí)施融合處理，設(shè)置以下兩個(gè)指標(biāo)，一是整體肯定率，計(jì)算公式是認(rèn)同和非常認(rèn)同的人數(shù)與總?cè)藬?shù)的比值；二是否定率，計(jì)算公式是不認(rèn)同和非常不認(rèn)同的人數(shù)與總?cè)藬?shù)的比值。得到的問卷匯總結(jié)果詳見表3-8所示：表3-8問卷結(jié)果分析匯總表Table3-8SummaryTableofQuestionnaireResultsAnalysis問卷1問卷2問卷3合計(jì)肯定率否定率肯定率否定率肯定率否定率肯定率否定率綜合評(píng)價(jià)管理模式44.44%22.22%48.15%31.33%46.30%27.78%HR專業(yè)程度44.44%22.22%48.15%25.93%48.89%20.00%47.16%22.72%HR人員敬業(yè)度50.00%22.22%70.37%11.11%86.67%4.44%69.01%12.59%HR工作飽和度77.78%3.70%71.11%11.33%74.44%8.52%HR知識(shí)儲(chǔ)備44.44%27.78%55.56%22.22%51.33%24.44%51.11%24.81%HR的企業(yè)戰(zhàn)略意義55.56%27.78%55.56%27.78%各類管理人力資源規(guī)劃22.22%61.11%48.15%25.93%35.19%43.52%人才招聘管理16.67%72.22%48.15%25.93%46.67%28.89%37.16%42.35%薪酬管理50.00%22.22%55.56%22.22%80.00%11.11%61.85%18.52%員工關(guān)懷及企業(yè)文化建設(shè)38.89%27.78%70.37%14.81%71.11%11.33%60.12%18.64%績(jī)效管理27.78%55.56%70.37%14.81%62.22%24.44%53.46%31.60%業(yè)務(wù)培訓(xùn)管理16.67%61.11%59.26%22.22%44.44%44.44%40.12%42.59%日常事務(wù)管理16.67%66.67%66.67%11.11%71.11%22.22%51.48%31.33%根據(jù)問卷統(tǒng)計(jì)和分析結(jié)果可以得知，該公司HR以及大多數(shù)員工都覺得HR人員工作十分繁忙，并且這一占比已經(jīng)超過了七成以上的比重，同時(shí)也均肯定了HR人員的敬業(yè)度。但是認(rèn)為HR人員忙碌敬業(yè)但是專業(yè)度缺乏的人員占到了一半左右的比重。對(duì)這一數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行探究與分析后可以發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象主要原因在于S公司HR人才隊(duì)伍建設(shè)中多數(shù)是年輕的工作人員，而且工作年限超過5年以上的HR人員占到了絕大多數(shù)的比重；二是因?yàn)槟壳皝碚fS公司HR人才隊(duì)伍建設(shè)中有很多HR沒有獲得人力資源等級(jí)證書，還有的從業(yè)人員所學(xué)專業(yè)并不是人力資源，這均是影響HR人員專業(yè)度的主要因素?？偟膩碚f，雖然S公司在人力資源工作中花費(fèi)了大量的時(shí)間，但是從實(shí)際效果上來說和預(yù)期仍然存在較大的差異性。結(jié)合管理問題統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果可以得知，整體上看，S公司對(duì)人力資源部門的薪酬管理以及員工關(guān)懷這兩個(gè)指標(biāo)有較高的滿意度，滿意度所占比重分別是72.41%和62.07%。但是所有日常事務(wù)管理的滿意度不高，尤其是招聘和培訓(xùn)工作的滿意度只有40%。對(duì)上述相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分析后可以發(fā)現(xiàn)，HR人員對(duì)業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)工作不了解、不熟悉，導(dǎo)致在企業(yè)人才招聘與培訓(xùn)的過程中不能與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求和人才需求相吻合，導(dǎo)致事倍功半。另外對(duì)相關(guān)結(jié)果進(jìn)行了進(jìn)一步的探究與分析后還可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于人力資源頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃方面，公司管理層表現(xiàn)出了不滿意的態(tài)度，究其原因，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要因素在于雖然S公司近幾年在人員薪酬體系、工作流程以及績(jī)效考核等各方面進(jìn)行了不斷的優(yōu)化與改進(jìn)，但是從具體的效果上來說卻是并不顯著的，沒有顯著提高人力資源管理和服務(wù)水平。從人力資源日常事務(wù)管理這個(gè)層面上看，雖然相關(guān)調(diào)查結(jié)果表明在對(duì)日常事務(wù)進(jìn)行處理效率的調(diào)查中大多數(shù)的員工均表示出了認(rèn)同，但是認(rèn)為HR在這方面工作還有待提升的工作人員占到了1/4左右的比重。究其原因，現(xiàn)階段，公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中設(shè)置的人力資源信息化管理平臺(tái)的作用沒有得以充分發(fā)揮，只開展的是比較簡(jiǎn)單的是查詢和員工檔案管理等工作。在分擔(dān)HR人員日常事務(wù)方面所能夠發(fā)揮的作用仍然有限，導(dǎo)致HR人員忽視了提高人力資源服務(wù)質(zhì)量以及從戰(zhàn)略高度思考人力資源管理戰(zhàn)略化，很多時(shí)候都局限于日常工作。在HR管理模式上，表示不認(rèn)可、保留意見、肯定的調(diào)查對(duì)象分別占到了1/4、1/4和1/2左右的比重。從上述調(diào)查結(jié)果上來看，公司現(xiàn)階段所實(shí)施的人力資源管理模式有待進(jìn)一步的優(yōu)化與完善，公司必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展現(xiàn)狀優(yōu)化現(xiàn)有人力資源管理模式。3.1.2問題分析在分析問卷調(diào)查結(jié)果和員工交談結(jié)果之后歸納得到，S公司應(yīng)用HRBP模式后取得了較好的成效，但是在進(jìn)行問卷調(diào)查后，結(jié)合搜集到的數(shù)據(jù)分析結(jié)果可以得知，該公司應(yīng)用HRBP模式后在人力資源方面還存在諸多問題，集中體現(xiàn)在以下三個(gè)方面，詳細(xì)論述如下：（1）HR總體服務(wù)水平低下，專業(yè)組織和指導(dǎo)比較缺乏結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果可以得知，雖然