《非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理：控制篇》

/《非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理：控制篇》VCD教程內(nèi)容摘要公司分支機(jī)構(gòu)的控制來自亞太管理訓(xùn)練網(wǎng)【課程提綱】第一講公司股權(quán)控制集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)取得和實(shí)施控股權(quán)的方法公司兼并收購方式反收購控制的策略第二講公司增長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)策略高速增長(zhǎng)型公司的財(cái)務(wù)特點(diǎn)關(guān)于增長(zhǎng)的正確觀念如何保持可持續(xù)增長(zhǎng)增長(zhǎng)緩慢公司的財(cái)務(wù)措施第三講公司分支機(jī)構(gòu)的控制分支機(jī)構(gòu)及其特點(diǎn)財(cái)務(wù)控制方法審計(jì)控制方法第四講公司有效內(nèi)部控制的建立透視內(nèi)部控制有效內(nèi)部控制的建立的方法【本講重點(diǎn)】分支機(jī)構(gòu)特點(diǎn)財(cái)務(wù)控制方法一、分支機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)嚴(yán)格的意義上講，只要是以集團(tuán)公司下屬的機(jī)構(gòu)，都包括在分支機(jī)構(gòu)的范圍以內(nèi)。我們這里講的分支機(jī)構(gòu)包括：分公司、分店、分廠、配送中心、維修中心、銷售中心、研究開展中心、倉庫等。而子公司是獨(dú)立法人，具有獨(dú)立管理的權(quán)限，在這里不納入分支機(jī)構(gòu)的范圍之內(nèi)。分支機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)：遠(yuǎn)離集團(tuán)本部。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的開展，開拓市場(chǎng)的需要，分支機(jī)構(gòu)在地理位置上都遠(yuǎn)離集團(tuán)本部。機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，人員少?？刂坪捅O(jiān)督薄弱。少數(shù)分支機(jī)構(gòu)的管理者為了管理上的方便，一人獨(dú)攬控制和監(jiān)督的權(quán)力，導(dǎo)致缺乏有效的監(jiān)控，權(quán)力失控。文化多元的沖突。分支機(jī)構(gòu)一般從當(dāng)?shù)卣衅腹ぷ魅藛T，從總部派遣管理人員。來自不同地域的人員，因?yàn)槲幕?、?xí)俗上的差異導(dǎo)致管理上的困難。二、財(cái)務(wù)控制方法1、分支機(jī)構(gòu)的類別案例分析：鄭百文1998年取得配股資金后在全國各地迅速鋪點(diǎn)，短時(shí)間內(nèi)在全國設(shè)立了40多家分公司。公司規(guī)定：分公司完成銷售一億元者，負(fù)責(zé)人享受總公司副總經(jīng)理待遇，分公司可自行購置小汽車一輛。這種考核方法會(huì)造成什么結(jié)果？分析：考核內(nèi)容單一，負(fù)責(zé)人會(huì)為實(shí)現(xiàn)銷售而無視利潤(rùn)，導(dǎo)致其分公司采取高價(jià)進(jìn)貨低價(jià)銷售的策略，使公司蒙受損失。結(jié)論：對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制，應(yīng)該采用正確的考核方法和指標(biāo)。結(jié)合分支的類別，運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)考核方法和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有效控制。從財(cái)務(wù)屬性來講，分支機(jī)構(gòu)的類別有：A、本錢中心本錢中心，只對(duì)它的本錢和費(fèi)用承當(dāng)責(zé)任。不對(duì)其他的財(cái)務(wù)指標(biāo)承當(dāng)責(zé)任。比方一個(gè)生產(chǎn)線，一個(gè)獨(dú)立的制造廠，就只對(duì)制造產(chǎn)品的本錢負(fù)責(zé)，至于產(chǎn)品的銷售價(jià)格是多少，最后創(chuàng)造多少利潤(rùn)，和它沒有多大的關(guān)系。考核指標(biāo)（以一個(gè)制造廠為例）：責(zé)任本錢，制造車間自己能夠控制的生產(chǎn)本錢。標(biāo)準(zhǔn)本錢，制造一個(gè)產(chǎn)品的本錢的標(biāo)準(zhǔn)。而實(shí)際制造產(chǎn)品的本錢與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，就是它所負(fù)責(zé)的責(zé)任。生產(chǎn)的均衡程度，是否按照生產(chǎn)方案均衡的生產(chǎn)。產(chǎn)品的質(zhì)量。在財(cái)務(wù)方面對(duì)本錢中心最重要的監(jiān)督控制，就是責(zé)任本錢。那些本錢是它自己能夠控制和決定的，這些本錢就是它要承當(dāng)責(zé)任的本錢。如果其他方面要求承當(dāng)過多的責(zé)任，會(huì)在管理上帶來負(fù)面結(jié)果。另以一個(gè)維修效勞中心為例，需要考核的方面有這個(gè)維修效勞中心的工作質(zhì)量、效勞水平和費(fèi)用預(yù)算。考核的重點(diǎn)在于在一定的費(fèi)用的預(yù)算下到達(dá)的工作質(zhì)量和效勞水平。B、收入中心只對(duì)銷售的收入承當(dāng)責(zé)任，不對(duì)其他方面承當(dāng)責(zé)任。比方產(chǎn)一個(gè)銷售分公司，它只對(duì)銷售的額度負(fù)責(zé)?？己酥笜?biāo)（以銷售公司為例）：銷售額度。對(duì)于銷售公司來講，考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，就是看其銷售額度完成多少，做出多少銷售業(yè)績(jī)。資金回收。銷售款項(xiàng)的及時(shí)回收，資金的回籠，也是一個(gè)重要的考核標(biāo)準(zhǔn)。銷售的業(yè)績(jī)?nèi)绻嵌逊e在大量的賒銷、資金回籠困難的基礎(chǔ)上，那么利潤(rùn)也只是停留在賬面上，難以轉(zhuǎn)化為實(shí)際的效益。與此有關(guān)的一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，就是壞賬的控制。呆、壞賬的比率、額度應(yīng)該嚴(yán)格控制在一個(gè)平安的范圍之內(nèi)。銷售費(fèi)用。C、利潤(rùn)中心既需要對(duì)收入承當(dāng)責(zé)任，還要對(duì)自己的本錢和費(fèi)用承當(dāng)責(zé)任。考核指標(biāo)：利潤(rùn)額。平均資金利潤(rùn)率，簡(jiǎn)而言之，即每100塊錢帶來多少的利潤(rùn)。剩余利潤(rùn)，即利潤(rùn)總額減去資金本錢。D、投資中心有投資的