房地產(chǎn)項目管理期末復(fù)習(xí)

Chpl項目管理理論項目定義：項目是在一定時間、資源、環(huán)境等約束條件下，為達(dá)到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)或努力。特征：（1）項目任務(wù)和成果具有一次性；（2）項目組織的臨時性；（3）項目對象具有確定性；（4）項目目標(biāo)具有明確性；（5）項目系統(tǒng)具有整體性；（6）項目具有資源約束性；（7）項目環(huán)境具有開放性房地產(chǎn)項目定義：在一定的時間、費(fèi)用和質(zhì)量等資源要求下，為形成一定生產(chǎn)能力（或使用功能）的固定資產(chǎn)投資，而按特定的程序完成的一次性任務(wù)。特征：（1）項目時間目標(biāo)的限定性較強(qiáng)；（2）房地產(chǎn)項目質(zhì)量目標(biāo)要求較高;（3）房地產(chǎn)項目的費(fèi)用目標(biāo)較強(qiáng)；（4）房地產(chǎn)項目具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性；（5）房地產(chǎn)項目具有特定的程序性；（6）房地產(chǎn)項目組織的特殊性；（7）政策法律條文的多樣性；房地產(chǎn)項目管理定義：為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，房地產(chǎn)項目的管理者在一定約束條件下，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用全過程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的綜合管理活動。房地產(chǎn)項目根據(jù)管理者的不同可分為：將建設(shè)項目管理（業(yè)主單位）、設(shè)計項目管理（設(shè)計單位）、工程咨詢項目管理（咨詢監(jiān)理單位）、施工項目管理（施工單位）和后期物業(yè)管理（物業(yè)公司）。

房地產(chǎn)項目管理的職能:工程項目管理的職能控制職能

協(xié)調(diào)職能

組織職能控制職能

協(xié)調(diào)職能

組織職能房地產(chǎn)項目管理的類型:建設(shè)單位的項目管理——包括項目的決策階段和實(shí)施階段的各個環(huán)節(jié)。在實(shí)施階段的主要目標(biāo)是投資、質(zhì)量、進(jìn)度，主要工作“三控兩管一協(xié)調(diào)”，即組織協(xié)調(diào)、合同管理、投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、信息管理。咨詢單位（監(jiān)理公司）的項目管理一一監(jiān)理合同設(shè)計單位進(jìn)的項目管理一一設(shè)計合同施工單位的項目管理——施工合同，施工項目管理的周期包括施工投標(biāo)、簽訂施工合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗(yàn)收和保修等施工全過程。具體的目標(biāo)是施工質(zhì)量、成本、進(jìn)度、施工安全和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化。房地產(chǎn)項目管理的內(nèi)容:（1）按系統(tǒng)工程理論，項目管理系統(tǒng)：“預(yù)測一一決策一一計劃一一控制一一反饋……修正決策一一計劃”等職能的結(jié)合體。（2）按照項目管理的工作任務(wù)4）現(xiàn)場管理5）組織和信息管理2）項目的系統(tǒng)分析5）項目的信息管理4）現(xiàn)場管理5）組織和信息管理2）項目的系統(tǒng)分析5）項目的信息管理8）項目的后期管理6）合同管理7）風(fēng)險管理（3）按項目實(shí)施過程項目管理系統(tǒng)可劃分為以下幾個階段：1）項目的定義、目標(biāo)設(shè)計和可行性研究3）項目的計劃管理4）項目的組織管理6）項目的實(shí)施控制7）項目的營銷管理房地產(chǎn)項目管理方法：（1）按管理目標(biāo)劃分進(jìn)度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法、安全管理方法和現(xiàn)場管理方法。（2） 按管理方法的量化程度劃分定性方法、定量方法和綜合管理方法（3） 按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分行政管理方法、經(jīng)濟(jì)管理方法、法律管理方法另外，管理技術(shù)方法：網(wǎng)絡(luò)計劃方法、價值工程方法、數(shù)理統(tǒng)計方法、信息管理方法、線性規(guī)劃方法、ABC分類方法、目標(biāo)管理方法等。項目管理方法的應(yīng)用原則：1）適用性原則2）靈活性原則3）堅定性原則4）開拓性原則Chp2組織系統(tǒng)項目組織與項目管理組織：共同點(diǎn)：都是在項目壽命期內(nèi)臨時組建的，是暫時性的，只是為了實(shí)現(xiàn)項目特定目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)或組織行為。項目管理組織作為一個組織單位，也必然包括在項目組織之中。不同點(diǎn)：任務(wù)不同；層面不同；機(jī)構(gòu)不同房地產(chǎn)項目組織的特點(diǎn)：（1） 組織目標(biāo)明確（2） 組織結(jié)構(gòu)的完整性（3） 組織形式具有一次性、暫時性（4） 項目組織與企業(yè)組織之間具有關(guān)聯(lián)性項目組織依附于企業(yè)組織項目組織又具有一定的獨(dú)立性（5） 項目組織易受到相關(guān)部門不同程度的影響（6） 項目組織有高度的彈性、可變性（7） 項目組織沒有固定的組織文化（8） 項目組織有自身的結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系專業(yè)與行政的關(guān)系合同關(guān)系房地產(chǎn)項目組織的基本原則：（1） 目標(biāo)統(tǒng)一原則（2） 責(zé)權(quán)利平衡原則權(quán)責(zé)對等權(quán)力的制約與保護(hù)責(zé)任到位，獎罰分明（3） 靈活性和適用性相結(jié)合的原則（4） 組織制衡原則（5） 保持項目組成人員及其責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則項目的整體性工作最好由一個單位或部門全面負(fù)責(zé)管理、統(tǒng)籌安排。項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對項目的最終成果負(fù)責(zé)。（6） 合理安排項目組織管理跨度與管理層次原則管理跨度：又稱管理幅度，是指某一組織單元直接管理下一層次組織單元的數(shù)量。管理層次：是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。窄跨度、多層次的組織結(jié)構(gòu)寬跨度、少層次的組織結(jié)構(gòu)（7） 合理授權(quán)原則按所完成的任務(wù)和預(yù)期取得的結(jié)果進(jìn)行合理授權(quán)。采取分權(quán)形式對組織進(jìn)行授權(quán)。應(yīng)謹(jǐn)慎授權(quán)。房地產(chǎn)項目的組織形式及其特征：（1）寄生式項目組織形式：①項目組織的功能和作用很弱項目經(jīng)理對組織成員沒有正式的指令權(quán)、指揮權(quán)和決策權(quán)；僅是一個聯(lián)絡(luò)小組的領(lǐng)導(dǎo)，從事信息收集、處理與傳遞，對目標(biāo)不承擔(dān)責(zé)任；項目組織不需要組織規(guī)則一一成員兼職項目組織成員在項目建設(shè)期間與原部門暫時停止領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系適用范圍：企業(yè)內(nèi)部可以完成的、低成本、低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、規(guī)模小、項目參與者之間界面處理方便、時間和費(fèi)用壓力不大的項目。優(yōu)點(diǎn)：①寄生式項目不需新建組織機(jī)構(gòu)，對企業(yè)原組織影響較小，且管理成本較低。②有利于各種專業(yè)人員結(jié)合在一起，辦事效率高。缺點(diǎn)：①項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法確保項目目標(biāo)。項目經(jīng)理來自某職能部門，容易造成比較狹隘、不全面的決策行為。項目的某些職能工作只是參與項目成員的一項附帶性工作，一定程度上限制了項目成員的發(fā)展。獨(dú)立式項目組織形式：①獨(dú)立式項目組織是企業(yè)內(nèi)部的一個項目組織項目經(jīng)理承擔(dān)項目管理職能，對項目組織擁有完全權(quán)力優(yōu)點(diǎn)：①能將項目參加者的力量集中于項目能對項目加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)施統(tǒng)一管理適應(yīng)范圍較廣泛：企業(yè)進(jìn)行較大的、持續(xù)時間較長的項目；也適用于要求在短期內(nèi)完成的、費(fèi)用壓力大、經(jīng)濟(jì)要求高的項目。缺點(diǎn)：①獨(dú)立式項目組織效率低，成本高項目任務(wù)不均勻，資源的計劃和供應(yīng)困難不利于企業(yè)和人員的發(fā)展項目組織可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)一獨(dú)立組織的建立與結(jié)束，會對原企業(yè)組織產(chǎn)生沖擊。直線式項目組織：通常獨(dú)立項目和中小型房地產(chǎn)項目都采用直線式組織形式。優(yōu)點(diǎn)：①項目組織管理方便。②目標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)比較容易，協(xié)調(diào)費(fèi)用較低。信息流通快，決策迅速，容易控制。缺點(diǎn)：①可能造成企業(yè)的有限資源不能合理利用。項目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于項目經(jīng)理?？赡苡捎跈?quán)力爭執(zhí)，使企業(yè)各項目之間不僅缺乏信息交流，協(xié)調(diào)困難。矩陣式項目組織形式：①與職能部門部門數(shù)相同，多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。②項目組織中，永久性的專業(yè)職能部門和臨時性的項目組織同時交互作用。③矩陣式組織原則上是由價值觀相同、任務(wù)不同的兩個管理系統(tǒng)的疊合。④既適用于同時承擔(dān)多個項目的管理，也適合于大型、復(fù)雜項目的管理。優(yōu)點(diǎn)：①具有項目式組織的長處：有專門的人即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目；項目可以分享多個部門的技術(shù)人才儲備②有利公司資源共享,可對多個項目同時進(jìn)行管理；③兼有寄生式和獨(dú)立式項目組織形式的優(yōu)點(diǎn)。④矩陣式組織結(jié)構(gòu)靈活，富有彈性。⑤項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少缺點(diǎn)：①多頭領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)命令發(fā)生沖突時，他們會無所適從。對項目經(jīng)理能力要求高；需要很強(qiáng)的計劃性與控制系統(tǒng)。經(jīng)常會出現(xiàn)項目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)力不統(tǒng)一的形象。項目經(jīng)理只關(guān)心項目成敗易忽略公司整體目標(biāo)；項目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)限不同，可能會影響項目進(jìn)度和職能部門的日常工作。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) (6)混合式組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的作用：領(lǐng)導(dǎo)作用；溝通作用；組織作用；計劃作用；控制作用；協(xié)調(diào)作用。(項目經(jīng)理人的要求及地位見課本P95考選擇)Chp3項目前期策劃房地產(chǎn)項目項目構(gòu)思的特征：地域性；前瞻性；市場性；創(chuàng)新性；可操作性；多樣性房地產(chǎn)市場調(diào)查的類型：探測性調(diào)查；描述性調(diào)查；因果性調(diào)查；預(yù)測性調(diào)查方法：訪問法；觀察法；實(shí)驗(yàn)法可行性研究一概念：指在投資決策前，對與項目有關(guān)的市場、資源、工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會等各方面問題進(jìn)行全面的分析、論證和評價，從而判斷項目在技術(shù)上是否可行、經(jīng)濟(jì)上是否合理，并對多個方案進(jìn)行優(yōu)選的科學(xué)方法。內(nèi)容：項目概況；市場分析和需求預(yù)測；規(guī)劃方案的優(yōu)選；開發(fā)進(jìn)度安排；項目投資估算；資金的籌集方案和籌資成本估算；財務(wù)評價；風(fēng)險分析；國民經(jīng)濟(jì)評價；結(jié)論。不確定性分析：定義步驟感性分析通過測定一個或多個不確定性因素的變化所引起項目經(jīng)濟(jì)效果評價指標(biāo)的變化幅度，計算項目期目標(biāo)受各個不確定性因素變化的影響程度，分析不確定因素對于項目預(yù)期目標(biāo)的敏感程度，并根據(jù)因素的敏感程度大小制定相應(yīng)的對策，使項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。選擇不確定性因素選定分析評價指標(biāo)計算不確定性因素變動引起的評價指標(biāo)的變動情況判定敏感性因素提出控制敏感性因素的建議率分析是運(yùn)用概率理論研究不確定性因素的變動對項目經(jīng)濟(jì)效果指標(biāo)影響的一種定量分析方法。列出各種要考慮的不確定性因素；預(yù)計各種不確定性因素可能發(fā)生的情況，即其可能出現(xiàn)的幾種數(shù)據(jù)值或變動幅度；分別確定每種情況出現(xiàn)的可能性，即概率，各種可能情況出現(xiàn)的概率之和等于1;分另味出各種可能情況下的財務(wù)凈現(xiàn)值、加權(quán)平均值和期望值；計算凈現(xiàn)值大于和等于零的累計概率。泓虧平衡分析盈虧平衡分析，又叫量本利分析，是通過分析項目的產(chǎn)銷量和成本、收入之間的函數(shù)關(guān)系，從而找出產(chǎn)銷量、價格的項目盈虧平衡點(diǎn)的一種分析方法。風(fēng)險管理的內(nèi)容：風(fēng)險識別；風(fēng)險分析；風(fēng)險評估；風(fēng)險應(yīng)對；風(fēng)險監(jiān)控Chp4看課件重中之重（計算）計劃系統(tǒng)項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則：1.應(yīng)在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分。一個項目單元Ji只能從屬于某一個上層單元J,不能同時交叉屬于兩個上層單元J和I。由一個上層單元J分解得到的幾個下層項目單元JI、J2…… Jn應(yīng)有相同的性質(zhì)。項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨(dú)立性，單元之間的工作責(zé)任、界面應(yīng)盡可能小而明確。項目分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地擴(kuò)展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結(jié)構(gòu)。項目結(jié)構(gòu)分解的合理性原則符合要求的詳細(xì)程度常見WBS分解思路：①按實(shí)施階段分解；②按照項目要素分解；③按功能區(qū)間的分解；工期計劃的方法（1）橫道圖優(yōu)點(diǎn)：①比較容易編制，簡單、明了、直觀、易懂。②可結(jié)合時間坐標(biāo)，使各項工作的起止時間、作業(yè)持續(xù)時間，工程進(jìn)度、總工期等都能一目了然。③能清楚地反映流水工作的情況，可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結(jié)合。缺點(diǎn)：①不能清楚地表達(dá)項目活動之間的邏輯關(guān)系。②不能表明項目活動的重要性，所能提供有關(guān)項目活動的信息量較少，不能反映項目的關(guān)鍵所在和全貌。③幾乎不能采用計算機(jī)處理。（2）網(wǎng)絡(luò)計劃 優(yōu)點(diǎn)：①能全面明確地反映出各項工作之間的邏輯關(guān)系；②通過網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)的計算，可以反映關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路，便于抓好主要矛盾，確保項目總工期的實(shí)現(xiàn)；③能清楚地顯示各項工作的機(jī)動時間，能方便地進(jìn)行工期和資源的優(yōu)化和調(diào)整，便于管理；④通過對網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)劃和分析，可從中獲取大量的有用信息；⑤可利用計算機(jī)進(jìn)行高效的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和參數(shù)計算，便于修正和調(diào)整。 缺點(diǎn)：①流水作業(yè)的情況在網(wǎng)絡(luò)計劃圖上很難清晰地反映出來，不象橫道圖那么直觀明了；②網(wǎng)絡(luò)圖的制作、分析和使用比較復(fù)雜，往往需要計算機(jī)作為分析工具。了解｛應(yīng)用范圍：1）橫道圖的應(yīng)用范圍可直接應(yīng)用于小型的、簡單的項目。適合于上層管理者使用，進(jìn)行項目總工期計劃?？捎糜陧椖砍跗诘墓て谟媱?。作為網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果。項目初期由于尚沒有作詳細(xì)的項目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間復(fù)雜的邏輯關(guān)系尚未分析出來，一般人們都用橫道圖作總體計劃。2）網(wǎng)絡(luò)計劃的應(yīng)用范圍：網(wǎng)絡(luò)計劃最適合于項目計劃，特別適合于大型、復(fù)雜、協(xié)作廣泛的項目進(jìn)度計劃及其控制。就項目而言，它既適合于項目內(nèi)的單體工程，又適合于群體工程；既適合于土建工程，又適合于安裝工程；既適合于部門計劃，又適合于企業(yè)的年、季、月計劃；既適合于肯定型計劃，又適合于非肯定型計劃，還適用于有時限的計劃；既可進(jìn)行常規(guī)時間參數(shù)的計算，又可進(jìn)行計劃的調(diào)整和優(yōu)化。｝計劃成本的估算方法：（1）前期策劃階段的估算：1）單位指標(biāo)估算法；2）按照國家或部門頒布的概算指標(biāo)估算。3）專家咨詢法。（德爾菲（Delphi）法）；4）其他方法：頭腦風(fēng)暴法、小組討論法等；（2） 設(shè)計與計劃階段的概預(yù)算：1）定額法；2）詢價法；3）類似項目法；4）合同價法；（3） 實(shí)施階段成本計劃的方法：1）落實(shí)已完成或已支付成本計劃，并計算項目實(shí)際完成的進(jìn)度；2）修正原成本計劃；3）安排剩余成本計劃；4）計算實(shí)際成本和結(jié)算價格。資源計戈U方法：（1）勞動力計劃法（2）材料的需求與供應(yīng)計劃（3）設(shè)備的需求與供應(yīng)計劃（4）土地資源計劃主要是單雙代號網(wǎng)絡(luò)圖各個參數(shù)計算以及工期優(yōu)化Chp5房地產(chǎn)項目進(jìn)度控制房地產(chǎn)項目進(jìn)度控制方法：進(jìn)度監(jiān)測1.進(jìn)度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查；2.實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)的加工處理；3.實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比分析（橫道圖比較法；前鋒線比較法：時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)及橫道圖；S形曲線比較法；香蕉形曲線比較法；列表比較法）｛課本：關(guān)鍵線路法；計劃評審技術(shù)；管理技術(shù)方法｝房地產(chǎn)項目進(jìn)度控制的措施：組織措施；技術(shù)措施；合同措施；經(jīng)濟(jì)措施;信息管理措施；贏得值（掙值）原理（見課件）房地產(chǎn)項目質(zhì)量：由項目范圍內(nèi)的所有單項工程質(zhì)量及其他工程質(zhì)量所構(gòu)成，包括設(shè)計質(zhì)量、建筑工程質(zhì)量、安裝工程質(zhì)量、材料質(zhì)量及生產(chǎn)設(shè)備本身的質(zhì)量，這些單項質(zhì)量構(gòu)成了項目質(zhì)量系統(tǒng)。特點(diǎn)：影響因素多；質(zhì)量的波動大；質(zhì)量變異大；質(zhì)量隱蔽性；終檢局限大項目質(zhì)量管理工具：直方圖；排列圖（柏拉圖）；因果圖；關(guān)聯(lián)圖；調(diào)查表；分層法；KJ法；網(wǎng)絡(luò)圖法；合同總類索賠分為工期和費(fèi)用索賠安全及環(huán)境保護(hù)控制了解課件及課本Chp6組織協(xié)調(diào)與信息管理系統(tǒng)用系統(tǒng)方法分析項目協(xié)調(diào)的一般原理有三大類：人員/人員界面；系統(tǒng)/系統(tǒng)界面；系統(tǒng)/環(huán)境界面。組織內(nèi)部沖突：組織沖突的類別：目標(biāo)沖突；專業(yè)沖突；權(quán)利沖突；素質(zhì)沖突；處理組織沖突的方法：冷處理法；協(xié)調(diào)法；互助法；裁決法；房地產(chǎn)開發(fā)項目組織協(xié)調(diào)的方法：經(jīng)常性事項的程序化組織協(xié)調(diào)；利用責(zé)權(quán)體系的指令性組織協(xié)調(diào)；設(shè)立專門機(jī)構(gòu)或?qū)Ｈ诉M(jìn)行組織協(xié)調(diào)；利用會議進(jìn)行組織協(xié)調(diào)：常規(guī)的協(xié)調(diào)會議和非常規(guī)的協(xié)調(diào)會議；房地產(chǎn)項目信息的基本內(nèi)容：組織外部信息；組織內(nèi)部信息：由上而下的信息；由下而上的信息；橫向信息；與顧問部門之間的信息交流；數(shù)據(jù)處理過程：事務(wù)處理(直接與項目實(shí)施、運(yùn)行相聯(lián)系的信息處理)：輸入數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)檢驗(yàn)；數(shù)據(jù)存儲；數(shù)據(jù)調(diào)用：信息使用：表明項目或組織的狀況；與目標(biāo)進(jìn)行比較，以便控制；決策支持。Chp7營銷管理4P理論(市場營銷組合理論)產(chǎn)品(product)；價格(price)；渠道(place)；促銷(promotion)4C理論(整合營銷理論)；消費(fèi)者(consumer)；便利性(convenience)；購買成本(cost)；溝通(communication)由“消費(fèi)者請注意”轉(zhuǎn)為“請注意消費(fèi)者”房地產(chǎn)營銷新觀念：品牌營銷；綠色營銷；知識營銷；關(guān)系營銷；網(wǎng)絡(luò)營銷房地產(chǎn)市場細(xì)分：指從消費(fèi)者需求出發(fā)，從顧客及其需求的差異當(dāng)中，尋找和發(fā)掘某些共同或相關(guān)的因素，以此將房地產(chǎn)市場劃分為若干子市場，使各個部分的異質(zhì)性減少，同質(zhì)性增多的一種市場營銷行為。細(xì)分的原貝U：相關(guān)性原則；差異性原則；規(guī)模適度性原則；大因素原則。細(xì)分的因素分析：地理因素；人口因素；行為因素；心理因素細(xì)分的方法：單指標(biāo)細(xì)分法；交叉細(xì)分法；立體細(xì)分法目標(biāo)市場的選擇模式：①單一市場集中化；②產(chǎn)品專門化；③市場專門化；選擇性專業(yè)化；⑤全面進(jìn)入?，F(xiàn)代目標(biāo)市場定位：市場定位；功能定位；身份定位。目標(biāo)市場的拓展思路（即4P）：（1）利用項目特點(diǎn)進(jìn)行市場拓展；（2）利用價格進(jìn)行市場拓展；（3）利用渠道策略進(jìn)行市場拓展；（4）利用促銷策略進(jìn)行市場拓展。房地產(chǎn)項目營銷計劃的制定程序：1）分析現(xiàn)狀；2）確定目標(biāo)；3）發(fā)掘可行方案；4）評估各種可行方案；5）選定正式的計劃方案；6）擬定政策